2018

ADMINISTRACION PÚBLICA Y
LA INNOVACION TECNOLOGICA

Marcos Meléndrez, Luis

Jiménez Ocaña, Christy
09/06/18
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“Año de la Reconciliación Nacional”

UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN

FACULTAD: INGENIERÍA QUÍMICA Y METALURGICA

ESCUELA: INGENIERÍA QUÍMICA

ASIGNATURA: TRANSFERENCIA E INNOVACION TECNOLOGICA

TEMA: TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA

DOCENTE: ING. OBISPO GAVINO, Jhon Herbert

CICLO: IX

ALUMNOS:

 MARCOS MELENDREZ, LUIS ENRIQUE

 JIMENES OCAÑA, CHRISTY ESTHEYSY

HUACHO - PERU

2018
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DEDICATORIA

El trabajo monográfico está

dedicado a nuestros compañeros

de clases para que puedan

comprender la importancia de la

Transferencia Tecnológica.
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INTRODUCCIÓN

La Transferencia tecnológica es el proceso por el cual se lleva a cabo la transmisión del saber

hacer (know-how), de conocimientos científicos y/o tecnológicos y de tecnología de una

organización a otra. Se trata por tanto de un proceso de transmisión de conocimientos

científicos y tecnológicos para desarrollar nuevas aplicaciones, por lo que es un factor crítico

para el proceso de innovación y la competitividad.

Las fuentes de transferencia u orígenes de la tecnología transferida son de muy diverso tipo

tales como universidades, centros de investigación, laboratorios, centros tecnológicos, otras

empresas. Hay que tener en cuenta que transferir tecnología implica adquirir, ceder,

compartir, licenciar, acceder o posicionar conocimiento innovador en el mercado.

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CONTENIDO

DEDICATORIA .................................................................................................................. 2

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 3

¿QUE ES LA TRANSFERENCIA TECNOLOGICA? . Error! Bookmark not defined.

1. OBJETIVOS DE LA TRANSFERENCIA TECNOLOGICA ....Error! Bookmark

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2. MODELOS DE TRANSFERENCIA TECNOLOGICA ...... Error! Bookmark not

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3. ¿TRANSFERENCIA TECNOLOGICA O CONOCIMIENTO? Error! Bookmark

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4. FASES DEL PROCESO DE TRANSFERENCIA TECNOLOGICA ........... Error!

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5. ESTRUCTURA EN LOS SIGUIENTES PUNTOS ............. Error! Bookmark not

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6. MECANISMOS BASICOS DE TRANSFERENCIA TECNOLOGICA ....... Error!

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7. PRINCIPALES ACTORES INVOLUCRADOS .................................................. 30

8. CONDICIONES PARA GESTION DE TRANSFERENCIA TECNOLOGICA . 30

CONCLUSIONES ............................................................................................................. 30

REFERENCIAS ................................................................................................................ 31
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Innovar en la Administración Pública

Parece que la Innovación está de moda. Podríamos jugar, como hacen los escolares, a marcar

una raya en un papel cada vez que oímos la palabra “Innovar” en la televisión o encontramos

una referencia a la “Innovación” en un diario. Llenaríamos hojas enteras. Los modernos

buscadores de Internet nos ahorran esta tarea: Una búsqueda simple del término Innovación

nos reportará más de 9 millones de resultados.

Sin embargo, la realidad que percibimos es otra. Más allá del uso extendido del término

“Innovación”, lo cierto es que aún son pocas las organizaciones que han dado los pasos

necesarios para crear una cultura de la Innovación entre sus empleados y abordar de forma

sistemática su implantación en el seno de sus organizaciones.

Si en un principio fueron las organizaciones empresariales, más sensibles a los avatares de los

mercados, las primeras en abordar procesos de innovación, lo cierto es que ya hay

experiencias notables dentro de la Administración Pública.

¿Qué es la Innovación?

La Innovación se confunde a veces con la creatividad. La diferencia principal es que la

creatividad está relacionada con la generación de nuevas ideas, mientras que la Innovación

requiere además la aplicación de dichas ideas para la consecución de un resultado deseado.

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La OCDE trabaja desde hace años en entender y definir de forma precisa el significado de la

innovación. Esta Institución internacional ha recogido este concepto en las sucesivas

ediciones de su Manual de Oslo, que es una guía destinada a las autoridades estadísticas de

los países miembros de esta Organización para llevar a cabo las encuestas en caminadas a

conocer la situación de la innovación.

De acuerdo a la OCDE, la Innovación puede definirse como “un proceso complejo que

aplica nuevas ideas basadas en el conocimiento para generar valor a la organización”.

El punto importante de toda innovación es, por lo tanto, obtener resultados, generar valor.

Por qué Innovar en el Sector Público

La Administración Pública Española, al igual que los Gobiernos y Administraciones de buena

parte del mundo, se enfrenta a desafíos sin precedentes. Vivimos la crisis económica más

intensa y demoledora desde la Grande presión. La caída de ingresos y la necesidad de un

mayor gasto para atenderlas necesidades sociales conforman la tormenta perfecta.

En estas circunstancias, podemos tener la tentación de dejar pasar el tiempo hasta que acabe la

crisis. Sería un error. Lo más importante para afrontar una circunstancia adversa es un buen

diagnostico, y hay que reconocer que es muy posible que los tiempos no vuelvan a ser ya los
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que fueron. La aparición de nuevas fuerzas en escena y la necesidad de abordar problemas

complejos y globales harán más probable que sea necesario formular una respuesta

innovadora junto a otras más tradicionales.

Para afrontar estos tiempos turbulentos es necesario anticiparse a las circunstancias, crear un

ambiente sistemático de generación y análisis de ideas que permita una mejora daptabilidad a

los cambios imprevistos.

La Innovación debe ser una obligación para cualquier organización que aspire a

sobrevivir, y la Administración Pública no es una excepción.

Diferentes formas de Innovar

No todas las Innovaciones son iguales. Unas tienen que ver con modificar lo que hacemos,

otras con hacerlo de forma diferente. También es posible innovar organizando nuestro trabajo

de manera distinta o simplemente con un cambio en la forma de entender la realidad.

Normalmente, se distinguen 3 tipos de Innovación en razón al ámbito de actuación:

Innovación en nuevos productos o servicios, Innovación en procesos e Innovación en Gestión.

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Sin embargo, la realidad puede ser mucho más rica y no debemos limitarla. El mismo hecho

de dejar de hacer actividades desfasadas por inercia o eliminar una función no necesaria

puede ser una decisión innovadora, en el sentido de aportar valor para la organización.

¿Cómo surge la Innovación?

La buena noticia es que seguramente todos ya innovamos de una forma u otra. No hay nada

mágico en ello.

Sin embargo, las organizaciones, por su naturaleza, están diseñadas para promover el orden y

la rutina. Son por defecto entornos inhóspitos para la innovación en los que tradicionalmente

han primado la eficacia operacional, la seguridad en sus actuaciones y el consenso en la toma

de decisiones. En este ambiente, es difícil que cualquier esfuerzo voluntarista de Innovar sea

efectivo.

Como apunta Drucker, la verdadera Innovación aquella que puede llegar a ser

productiva, requiere de un trabajo duro sistemático, organizado y dirigido.

Por este motivo, es necesario organizar la innovación en torno a un proceso de

innovación formal y medible que permita reconocer los resultados obtenidos.

El proceso tipo se muestra en la siguiente figura:

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Este es un proceso conceptualmente sencillo basado 5 etapas: Generar ideas, evaluarlas

sistemáticamente, desarrollar prototipos de las ideas para comprobar su viabilidad para,

finalmente, implementar las ideas más prometedoras y evaluar los resultados conseguidos.

En todo ello, no debemos olvidar la comunicación y promoción de los proyectos y resultados

aspecto clave para conseguir el éxito perseguido.

Innovar con los empleados públicos

Todo este proceso de Innovación tiene más que ver con la Gestión del Talento que con

cualquier otra cosa. Debemos partir de la convicción de que el mayor activo que tenemos en

las organizaciones son las personas, máxime en una sociedad en la que los trabajos tienen

cada vez más que ver con el conocimiento.

La paradoja de todas las organizaciones es que las mejores ideas provienen normalmente

del personal que está más cerca de las actividades operacionales, porque es donde surgen
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los problemas y las necesidades. Normalmente, estos trabajadores no tienen capacidad para

influir en su adopción, así que estas valiosas ideas se pierden.

Es necesario romper el gap entre la Dirección (con capacidad ejecutiva) y el personal (con

conocimiento del día a día y oportunidad para detectar necesidades y proponer ideas).

Los medios sociales en el ámbito de la propia organización pueden conformarse como un

perfecto catalizador de la innovación al ayudar a romper estas barreras. Por su naturaleza, una

red social interna permite que los empleados aporten sus ideas y necesidades y, de forma

colaborativa se refinen y promocionen aquellas propuestas más interesantes.

Innovación y Tecnología

Las últimas décadas han presenciado una explosión de las Tecnologías la Información y de las

Comunicaciones (TIC). Tal ha sido el grado de innovación en este sector, que es común

confundir Innovación con Tecnología.

La Innovación tecnológica es una forma de Innovación en la que utilizamos el gran potencial

de las Tecnologías de la Información como palanca de impulso y de transformación de las

organizaciones.

El gran peligro de las TIC es precisamente quedarse varado en ellas, como barco que encalla

en la arena. El valor de las Tecnologías de la Información es tal en tanto que soportan

procesos y habilitan nuevos servicios para las unidades de gestión y para los ciudadanos. Es

innegable que es necesario conocer y gestionar las especifidades técnicas de los sistemas de

información, pero manteniendo la visión global de las unidades de gestión a las que se presta

servicio.

En este sentido, los profesionales de las TIC somos un colectivo privilegiado dentro de las

Administraciones Públicas ya que, gracias a las funciones que desempeñamos de provisión

de los sistemas de información que soportan los procesos de gestión, estamos en disposición

de conocer las necesidades organizativas y utilizar las TIC para aportar soluciones.
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Esla conjunción perfecta para Innovar.

Innovar con los ciudadanos

Si el objetivo de cualquier organización pública es proveerlos mejores servicios para los

ciudadanos, empresas, agentes sociales, etc ¿Qué mejor manera de hacerlo que colaborar con

éstos en el diseño de los propios servicios?

Esta es la base de la idea de "Open Innovation" o Innovación abierta, que es una estrategia

de innovación, apuntada por primera vez por el profesor Henry Chesbrough, en la que la

organización combina el conocimiento interno (empleados) con el conocimiento externo

(Ciudadanos) para impulsar sus actividades de innovación y encontrar solución esa sus

necesidades y problemas.

Esta fórmula ha sido probada con gran éxito en empresas como Procter & Gamble durante

más de 10 años. Actualmente reciben más de 4.000 ideas contribuciones anuales de clientes y

proveedores. Según C. Wynett, vicepresidente de P&G, lo que han hecho respecto a la

Innovación es convertirla en algo ordinario.

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El potencial para la Administración Pública de la puesta en marcha de esta estrategia

innovadora es inmenso.

Innovar en la Administración es posible y necesario.

De todo lo visto, solamente cabe llegar a una conclusión: Innovar en la Administración

Pública es posible y necesario.

Los profesionales de las Tecnologías de la Información debemos aprovechar el profundo

conocimiento de la Administración que nos confiere nuestra profesión para ayudar a que

nuestras organizaciónes puedan seguir desarrollando su actividad a pesar de las condiciones

externas, adaptándose a los cambios y encontrando nuevas formas de conseguir sus objetivos.

El Club de Innovación ha lanzado una iniciativa denominada Club de Innovadores Públicos –

CIP “con la única misión de hacer compatibles los factores “innovación” y “sector público”,

apoyando y divulgando las iniciativas de aquellos que, de alguna manera, emprenden o

promueven fórmulas imaginativas de ahorro y eficacia en el seno de sus responsabilidades en

la administración pública”
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Yo creo que la Innovación es, fundamentalmente, una actitud, una visión, una forma de ver

las cosas y de afrontar los problemas y de enfocar tanto los grandes proyectos como los

pequeños detalles del día a día.

Es más un camino que se recorre que un sitio al que se llega (un poco como la felicidad).

Innovación está asociada con el cambio, pero con el cambio positivo. Innovación supone

anticipación, supone tomar las riendas antes que adoptar una actitud pasiva.

Innovación no siempre supone éxito. A veces innovar supone fracaso, porque requiere

intentar, y cuando se intenta, a veces se consigue y a veces no. Sin embargo, siempre se

aprende. Y el aprendizaje es, en si mismo, un logro, y una vivencia. Y también, evolución.

¿Es necesaria la innovación en las Administraciones Públicas?

Cuando entré en la Administración, descubrí con sorpresa que la Administración cambiaba

internamente mucho más de lo que me había imaginado. Por poner un pequeño y simple

ejemplo, las reorganizaciones internas eran tan frecuentes que, al contrario de lo que se hacía

hasta entonces, propuse que los nombres de todas las unidades orgánicas del Ministerio, así

como su dependencia jerárquica, fuesen variables en el código del software y no constantes

como se hacía hasta entonces.

Pero, además, las Administraciones están llamadas a cambiar mucho más profundamente

porque la sociedad está cambiando cada vez más rápidamente. Y la principal razón de existir

de las Administraciones es precisamente servir a la sociedad. Si la Administración no cambia

no podrá realizar ese cometido. Y el cambio que debe realizar no es tomar otra forma distinta:

es flexibilizarse, estar preparada para una evolución o cambio contínuo.

La innovación debe pasar a ser, pues, parte del genoma de la Administración Pública.

La innovación más simple, más inmediata, es la innovación tecnológica.

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Introducir tecnología nueva es cotidiano, también en la Administración. Pero esa tecnología

no debe servir para tecnificar un procedimiento: debe permitir innovar en el procedimiento, en

el trámite, o si no perderemos la mayor parte de las ventajas que la tecnología nos puede

aportar. El siguiente escalón de innovación, en dificultad, es el organizativo. La innovación

organizativa llevará más tiempo que las anteriores, pero es necesaria para que el impulso

conseguido con la innovación tecnológica y de procedimientos se mantenga y se extienda.

Pero la innovación más difícil, pero la más importante, es la innovación en las personas.

Cuando las personas asumen por si mismas la actitud innovadora, es cuando podemos decir

que la innovación pasa a formar parte del genoma de la Organización.

Puede no ser más que un gesto, pero si crees que alguna de las ideas que componen el

compromiso del innovador público te resulta familiar, o simplemente si te gustaría intentarlo,

te animo a que firmes con los más de cien que ya lo han hecho en el formulario de aceptación

del Club de Innovación

Este es el “COMPROMISO DEL INNOVADOR PÚBLICO“:

“COMPROMISO DEL INNOVADOR PÚBLICO”

Como innovador en la Administración Pública,

Me comprometo:

 A creer que una Administración mejor es posible y no rendirme nunca en la

demanda de mejoras y cambio.

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 A fomentar la transferencia de conocimiento, la cultura de cambio y la innovación

abierta.

 A promover la eficiencia y los principios éticos.

 A mantener una actitud de aprendizaje continuo, beta permanente, dispuesto al

cambio y no cerrarme a nuevas oportunidades, abriendo ventanas dónde me

encuentre puertas cerradas.

 A colaborar e interoperar, a forjar conexiones con todos aprovechando sus

potencialidades y buscar y apoyar a aquellos que compartan estos compromisos.

En el trabajo

Me comprometo:

 A implicarme en las nuevas iniciativas, conseguir objetivos y a aceptar el fracaso.

 A analizar cada situación como si fuera nueva huyendo del “siempre se hizo así”.

 A integrar el capital intelectual disperso alrededor de nuevos proyectos.

 A no condicionarme por políticas o jerarquías y trabajar por aquello en lo que creo.

 A formarme y buscar la excelencia .

Con el equipo

Me comprometo:

 A potenciar la creatividad y estar abierto a nuevas propuestas.

 A fomentar un entorno participativo y la implicación del equipo.

 A escuchar, compartir y delegar, a generar confianza y a confiar.

 A fomentar el gusto por el trabajo bien hecho.

 A formar, informar y motivar.

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Con la Administración

Me comprometo:

 A poner en práctica los valores de lo público: equidad, servicio, transparencia y

colaboración, tanto hacia adentro como hacia afuera.

 A hacerlo de forma simple, rápida y ubicua.

 A trabajar con criterios de legalidad, transparencia, eficiencia en el gasto y

solidaridad.

 A mantenerme formado y a pedir y dar ejemplo de excelencia en el trabajo.

 A prestigiar y humanizar mi Administración, mejorar su valoración por los

ciudadanos y trabajar por sus objetivos.

Con los ciudadanos

Me comprometo:

 A situar al ciudadano en el centro de mi actividad profesional.

 A escucharle fomentando los canales de participación y comunicación.

 A buscar y apoyar las mejores soluciones, facilitando su acceso a los servicios

públicos.

 A hacerles partícipes, coautores y corresponsables del diseño y prestación de los

servicios públicos.

 A tratar a cada persona de manera individual, con ética pública, transparencia y

agilidad.

Si somos honestos debemos reconocer, de mano, que las Administraciones Públicas (AAPP)

en general, y la Administración General del Estado (AGE) en particular, son organizaciones

con unas dinámicas poco favorables a la innovación y al espíritu emprendedor, que se

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muestran muy inerciales y resistentes a los cambios. No hará falta que lo justifique ni que

haga una larga disertación sobre esta afirmación, todos los que conocemos las estructuras y

comportamientos administrativos desde fuera o desde dentro, si somos sinceros, compartimos

esa valoración; es un tópico lamentablemente tan enraizado en la teoría como demostrado en

la realidad. Se trata salvo honrosas excepciones que las hay de organizaciones sólidas , muy

formales, jerarquizadas y, por ende, cerradas, en la que conceptos como la flexibilidad, el

dinamismo o la innovación han tenido, por ahora, poco recorrido. En las organizaciones

públicas se hace permanente honor a la sentencia, de hace más de un siglo, de Antonio

Cánovas cuando decía «en materia de Administración pública todo cambio es sospechoso,

aunque sea para mejor».

Vaya por delante que constatar esta característica en las Administraciones, especialmente en

los servicios centrales de la AGE, no significa sentar un juicio negativo absoluto urbi et orbe,

sino simplemente describir en términos realistas la posición de nuestras organizaciones ante

las propuestas innovadoras. La Administración es como es y se rige por unas exigencias de

procedimiento y legalidad que, por su larga tradición histórica, están hasta consagradas en la

propia Constitución. Sin contradecir lo anterior también habría que reconocer, si somos

coherentes y responsables, que las Administraciones Públicas no nos justificamos sino en

función de nuestro papel social. Las Administraciones son entidades para la prestación de

servicios, y valores tales como la eficacia y la eficiencia en el servicio también vienen

exigidos por el marco constitucional. La cuestión es que quizás, en la percepción de muchos,

el peso de la legalidad y del procedimiento se haya impuesto históricamente sobre la eficacia,

lo que unido a una tradicional valoración negativa de la burocracia y de los funcionarios que

nos guste o no tenemos que admitir consagra un estado de opinión colectiva que nos incluye a

todos, los de fuera y los de dentro. Estas opiniones, que traslucen estados de ánimos muy

generalizados entre nosotros, se refuerzan constatando pese a nuestra voluntad la brecha que
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percibimos entre el mundo de la Administración y las dinámicas avanzadas de las grandes

empresas ante cuyos ejemplos asistimos con sana envidia y nos sentimos, francamente,

impotentes. Todos nos resignamos ante el «mantra» de que la Administración frente a la

empresa es menos dinámica, menos flexible, más resistente e incluso refractaria a los cambios

y, en definitiva, menos innovadora.

Sólo gracias a las inversiones en nuevas tecnologías con seguimos innovar con resultados

brillantes en muchas Administraciones, como en el caso de nuestro Ministerio de Industria,

Energía y Turismo. Pero todos asumimos que la mejora de nuestras organizaciones debería

ser algo más que la sustitución de determinadas exigencias y requisitos de procedimiento

(especialmente en el ámbito de las comunicaciones con los ciudadanos) gracias a la

Administración electrónica. Innovación tecnológica es también innovación pública sin

ninguna duda pero esta innovación que es la más fácil si se dispone de financiación no es la

única posible ni la más necesaria y más deseable, a corto y medio plazo. Nuestra asignatura

pendiente no es, a mi juicio, del orden procedimental sino del ámbito organizativo y el

principal reto innovador en las Administraciones públicas es el de afrontar cambios

significativos en las reglas y modos de organizarnos, motivarnos e incentivarnos, y en esos

espacios el campo para la innovación es tan apasionante como amplio. En esas coordenadas

se inscribe la convocatoria INNOVA Minetur 2014 un ensayo, no exento de riesgo, de

fomento del espíritu emprendedor y el cambio desde dentro de nuestras propias estructuras,

cuya filosofía pretendo resumir en estas líneas. En la situación actual debemos constatar -nos

guste o no- que, en contraste con la falta de dinamismo interno de nuestras organizaciones, el

entorno social e institucional de las Administraciones públicas se mueve y lo hace a gran

velocidad presionado por la crisis económica sistémica en la que estamos sumidos desde hace

varios años. La crisis ha supuesto, entre otros cambios, una fuerte contracción del gasto

público con la consiguiente reducción de re cursos presupuestarios, una congelación de

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efectivos con ajuste de las plantillas y un significativo retroceso retributivo para los

empleados públicos. Por otra parte, el papel de las instituciones públicas, entre otras las

Administraciones, por razón de esta crisis, está más cuestionado que nunca, el estatus quo

puesto en entredicho y la legitimidad social por los suelos . En ese escenario cuya vigencia

temporal desconocemos muchos empleados públicos pueden pensar que su contribución a la

crisis se va a saldar con ajuste fiscal, con el paso atrás retributivo y, de rebote, con el recorte –

cara a la galería en permisos y vacaciones, pero que en lo demás, quedarán prácticamente

igual. Si eran ineficientes o poco productivos antes de la crisis seguirán igual cuando las ma

cro magnitudes financieras se recuperen. Sufrirán algunas reformas de las estructuras y

algunas podas del organigrama, mas vistosas que reales, pero de fondo las cosas seguirán

igual, las retribuciones más pronto que tarde se descongelarán y las confortables condiciones

de juego profesional se mantendrán en el futuro como en el pasado. Esa puede ser una

reflexión conformista muy extendida que, sin embargo, pasa por alto los factores de fondo

que subyacen en la crisis y las alteraciones profundas que se están produciendo en nuestra

sociedad como consecuencia del grave cambio de «era económica» al que asistimos.

Alteraciones que afectan a todos los agentes sociales y de las que no cabe pensar que estén

exentas las Administraciones ni los empleados públicos. ¿Por qué las organizaciones públicas

van a quedar al margen de las mejoras estructurales en productividad y eficiencia de nuestro

mercado? ¿Los agentes públicos no tienen que contribuir al dinamismo económico y social

que requiere superar la situación? ¿Por qué se tendrían que mantener unos servicios públicos

desajustados, en cantidad y calidad, a las expectativas y demandas ciudadanas? ¿Cuánto

tiempo más pueden sobrevivir determinadas unidades administrativas de espaldas a la

sociedad? En pocos años, dada la persistencia de esta crisis, los condicionantes de las

organizaciones públicas cambiarán de modo drástico y de lo que se trata, a mi juicio, es de

generar estímulos para dar oportunidad a que, entre otros factores, sean las organizaciones
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administrativas por su iniciativa y los propios empleados los que contribuyan de alguna

medida a esa adaptación. Para ello hay que comenzar a sembrar en todos los niveles el espíritu

de innovación, la mirada crítica a nuestro entorno profesional y la semilla de la participación

activa en la mejora de nuestras propias instituciones. Además de más delgada nuestra

Administración tendría que salir más fibrosa y musculada de la crisis, por ello, aparte de

ajustes fiscales, ciertas inercias de las organizaciones públicas deben cambiar y en parte

deberían hacerlo, a mi entender, por impulso interno. Este es a mi juicio el reto difícil y no sé

si hasta ilusori del liderazgo público en la hora presente, y en ese reto se inscribe –con

modestia no exenta de osadía la convocatoria INNOVA Minetur 2018 que promueve la

Subsecretaría. ¿Es posible innovar en la Administración? ¿Es creíble acometerlo desde dentro,

a impulso de las propias unidades y empleados públicos? ¿Existen factores y estímulos para

hacerlo? ¿Hay un espacio para eso que alguien ha llamado «intraemprendizaje» en el seno de

la AGE? La contestación a estas primeras preguntas es el «nudo gordiano» de la cuestión y

admito que por tratarse de un tema tan primerizo y polémico las opiniones se encuentren

razonablemente divididas. Quizás sea una cuestión de «fe y esperanza» en el sentido de Santo

Tomás de Aquino de que «la fe se refiere a cosas que no se ven, y la esperanza, a cosas que no

están al alcance de la mano». Pero, de entrada, manifiesto mi fe en la innovación como

herramienta para moldear el futuro y pongo mi esperanza en las mismas reflexiones que un

reciente informe de Le Figaro sobre el empleado publico del 2050, comentado por Gerardo

Burgo, que recoge diez «profecías» de futuro una de las cuales se sintetiza en la expresión

«funcionarios innovadores y fin del siempre se ha hecho así» ¿El desarrollo del espíritu

innovador en los servicios centrales de la AGE no será fruto de una moda importada, como

tantas, del sector privado, una ola de entusiasmo pasajero que en poco tiempo será digerida y

aplastada por la rutina? Honestamente creo que no; tenemos argumentos en el Ministerio de

Industria, Energía y Turismo para sostener la lógica, la conveniencia y la necesidad de

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proyectar nuestra fuerza innovadora interna y disponemos de elementos para su éxito, que

confío que el proyecto INNOVA 2014 ponga de manifiesto. Además comparto hace años la

máxima de que «el futuro no se predice, se inventa» y, como he dicho, el espíritu innovador

es el troquel para esa invención. Para alimentar mi fe y esperanza parto de dos convicciones:

de carácter colectivo, los signos de vida de nuestra organización mas allá de los factores de

rutina y desmotivación generales en la función pública y de carácter individual, la constancia

de que existen un número de personas comprometidas suficientes para embarcarnos en una

convocatoria de éxito. No desconozco el carácter y ambiente de los grandes ministerios, como

es el nuestro, con un elevado número de empleados y con estructuras muy consolidadas en el

tiempo. No ignoro un cierto factor «zombi», de impersonalidad y falta de espíritu en el

comportamiento individual y colectivo, pero en tres años de experiencia como Subsecretario

de Industria, Energía y Turismo he tenido indicios significativos de la calidad, el talento y la

vitalidad del personal de esta casa. El Ministerio cuenta, a mi juicio, con una organización

esencialmente sana y permeable a los cambios. Evidentemente no corresponde a nuestro

Ministerio marcar las líneas de la reforma estructural de la Administración ni establecer, por

nuestra cuenta, pautas para la función pública. Nuestra posición es mucho menos ambiciosa,

sólo pretendemos abrir cauces internos para expresar la iniciativa reformista y la veta

innovadora que anida en muchos empleados del departamento, jóvenes o mayores, de alto,

bajo o medio nivel, técnicos o administrativos. Está mal repetirlo suena a slogan de

propaganda barata pero el Ministerio de Industria cuenta con una plantilla muy consolidada,

de alta cualificación, con alta sensibilidad a la motivación y al compromiso colectivo. Si por

organización innovadora se entienden aquellas cuyos procesos o servicios, tal como se

prestan, no tienen mas de tres años de antigüedad, me atrevo a decir que el Ministerio de

Industria, Energía y Turismo estaría en condiciones de ser calificado como entidad

innovadora a medio plazo. Es justo reconocer el carácter avanzado de nuestro Ministerio en

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innovación tecnológica, no en vano desde hace varios años, y con el liderazgo de la

Subdirección de Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones, hemos destacado en

iniciativas y distinciones en el seno de la AGE. Se trata ahora de dar un paso más, un salto

cualitativo y extender más allá de lo tecnológico el impulso innovador, especialmente en el

ámbito organizativo. Cualificación profesional hay sobradamente y, estoy seguro, tampoco

nos faltarán voluntarios, sólo es cuestión de organizar y acertar a liderar un proceso

innovador, que, sin caer en ingenuidad o entusiasmo desmedido, no es fácil, no esta exento de

riesgo -especialmente el de la frustración- y que requiere paciencia y sostenibilidad en el

tiempo, circunstancia esta última que, sinceramente, me es difícil de garantizar. Somos

conscientes, como alguien recordaba, de que innovar es complicarse la vida, y que invitar a

nuestras unidades y empleados a esa aventura es un compromiso para el que, sinceramente, no

disponemos de incentivos tangibles. Pero creemos en el talento individual y colectivo en

nuestra casa y confiamos en poder movilizar valores y sentimientos a su favor. A eso pretende

responder, no sé si con más voluntad que acierto, la convocatoria INNOVA Minetur 2014. Se

trataría, si fuéramos capaces, de promover un conjunto de dinámicas orientadas a crear cultura

innovadora. Esta convocatoria es a la vez ambiciosa y modesta, tiene carácter experimental y

se orienta, en el marco de las recomendaciones de la CORA , a tres objetivos: fomentar la

innovación abierta y la participación, incentivar los cambios y la modernización, y hacer

visibles los esfuerzos de determinadas unidades y grupos profesionales facilitando la

emulación y el ejemplo. El conjunto de acciones INNOVA Minetur 2014, que llevaría

aparejada la puesta en marcha de una Comunidad de Innovadores, culminarán con la

concesión de distinciones a la innovación tanto a las iniciativas consolidadas de las unidades

como, muy especialmente, aquellas propuestas innovadoras que se planteen desde los

empleados, a título individual o colectivo. Pretendemos hacer aflorar las iniciativas tanto

tecnológicas como no tecnológicas, que se consoliden o pongan en marcha en 2014 en el seno

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del departamento, y organismos y entidades públicas, que supongan innovaciones en los

procedimientos, mejoras en la organización o en la prestación de los servicios. No hay una

ruta forzosa sólo un menú amplio de posibilidades abierto eso si a cualquier otra sugerencia e

iniciativa de unidades y empleados. Con INNOVA Minetur 2014 iniciamos un proceso

muchas de cuyas coordenadas desconocemos, por ello la Orden de puesta en marcha de esta

primera edición es muy escueta y confía una parte de su desarrollo a un comité interno que se

crea para pilotar el proceso, a quien corresponderá, con la más amplia participación, fijar los

criterios de delimitación y aplicación práctica de las innovaciones que puedan concurrir,

regular las modalidades de premios y promover las actividades de información, tomas de

contacto y divulgación necesarias para la adecuada difusión de esta iniciativa. El proceso que

se pone en marcha con la convocatoria INNOVA Minetur 2014, como se ha dicho, solo será

posible con la participación de todas las unidades del departamento y necesitará,

ineludiblemente de constante dinamización, para ello se contará con el apoyo técnico,

logístico y administrativo de la Inspección General de Servicios y de las Subdirecciones de

Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones y de Planificación y Gestión de los

Recursos Humanos. Emprender el camino INNOVA Minetur 2014 es, como he dicho, un acto

de fe y de esperanza. Y además una inyección de optimismo que invito a todos los que

trabajan en nuestro Ministerio a compartir. No sé si tendremos un éxito suficiente, confiemos

en conseguirlo en este caso como en otras iniciativas acometidas en esta legislatura. ¿En

cualquier caso por qué no intentarlo aunque no alcancemos todos los objetivos en el corto

plazo? La iniciativa INNOVA Minetur 2014 es un reto de largo alcance, una propuesta en

favor de un progresivo cambio cultural, una apuesta por las transformaciones de conductas, de

inercias –como hemos recordado– largamente enraizadas. Enfrentémonos con energía y con

pasión a este nuevo reto de nuestro Ministerio sin dejar de ser consciente de las resistencias y

de nuestras limitaciones, y haciendo eso si un permanente ejercicio de realismo. Quizás, como

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vacuna ante este ambicioso proyecto, tendríamos que suscribir, con el mejor de los ánimos, la

máxima de Winston Churchill cuando decía que «el requisito para el éxito es no perder nunca

el entusiasmo pese a los fracasos».

Administración pública en el Perú

La administración pública en el Perú es llevada a cabo por las entidades que conforman el

poder ejecutivo tales como: los ministerios, los gobiernos regionales y locales , como también

los Organismos Públicos Descentralizados, el Poder Legislativo , el Poder Judicial, los

Organismos que la Constitución Política del Perú y las leyes confieren autonomía y las

personas jurídicas bajo el régimen privado que prestan servicios públicos o ejercen función

administrativa, en virtud de concesión, delegación o autorización del Estado, conforme a la

normativa de la materia.

Leyes

La administración pública está regida por las siguientes leyes:

 Ley del Procedimiento Administrativo General LEY Nº 27444

 Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado LEY Nº 27658

 Ley No. 26922 Ley Marco de Descentralización

Gestión pública

Existe un grupo con un grado alto de profesionalismo en funciones económicas y reguladoras

del Estado, mientras que existe un sistema de empleo fragmentado y poco profesionalizado

donde no hay aún meritocracia ni carrera pública. El costo fiscal del empleo público equivale

a casi el 40% de los gastos del gobierno, en parte debido a la baja presión tributaria, y

representa casi el 6,6% del PBI, ubicándose sobre el promedio regional. El Estado presenta

una baja eficacia -efectividad- en la prestación de bienes y servicios, siendo crítico la

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provisión de infraestructura y de servicios de carácter social. El estado muestra un buen

desempeño en áreas de conducción macroeconómica y fiscal, y en áreas reguladoras. Las

causas de la baja eficacia son: la baja capacidad del erario fiscal peruano, la excesiva rigidez

presupuestaria. Para solucionar uno de los factores, la baja capacidad del erario fiscal, el

Estado ha comenzado a hacer algunas acciones como mejorar el régimen de excepciones,

mejorar la eficacia de la administración pública e incrementar en índice de la presión

tributaria. El Perú presenta fuertes ineficiencias debido a: una inadecuada participación de los

interesados en la toma de decisiones sobre gasto (instituciones políticas y sociedad civil), la

ausencia de una dirección estratégica, la debilidad de los organismos implementadores del

gasto (especialmente los locales), la inercia presupuestaria e insuficientes incentivos, un bajo

nivel de integración y consistencia de los sistema de información de gestión pública, y la

debilidad del sistema de adquisiciones públicas. EL MEF Ministerio de Economía y Finanzas-

y la PCM -presidencia del consejo de ministros- tienen un liderazgo institucional compartido

en concretar las reformas necesarias para promover una gestión pública más eficiente y eficaz.

En rendición de cuentas, existen factores que perjudican la acción de las instituciones

fiscalizadores como el Poder Judicial, el Congreso y la CGR-Controlaría General de la

República-. Los medios de comunicación destacan en la fiscalización de las acciones del

gobierno: proveen una amplificación de denuncias, opiniones y propuestas de política sobre la

agenda pública del momento y propician el debate político sobre la calidad de las acciones del

Ejecutivo. Sin embargo, el déficit de funcionamiento de las instituciones fiscalizadoras evita

que se procese la agenda y el control que diariamente plantean los medios.

 26

Profesionalismo

Un estudio del BID sobre la calidad de la burocracia en América Latina le dio a Përú una de

las clasificaciones más bajas. Un pequeño funcionariado altamente profesional se encuentra

en las funciones económicas y regulatorias del Estado. El empleo público equivale casi al

40% de los gastos del gobierno. A consecuencia de la poca evolución de la burocracia, la

administración pública se reduce a las tradicionales funciones de administación de personal e

intentos del MEF de control fiscal. La planificación de RR HH es bastante reactiva ante las

demandas de personal de los directivos tanto políticos como de la línea de las entidades. La

meritocracia no es una prioridad y aún persisten prácticas clientelares. El régimen privado

está extendido pero no es una estrategia integral del empleo público, conque se agrava la

insularidad en las entidades bajo este sistema y se fragmenta más el sistema.

La informalidad es la alternativa para asegurar el funcionamiento de la gestión de recursos

humanos. Esto se debe a la rigidez del marco normativo, a la ausencia de información

adecuada así como la fragmentación de los normativos e institucionales. Dado la debilidad de

estos marcos, las prácticas gerenciales tienen tres dinámcias:

 la negociación oportunista entre los actores interesados.

 la implementación de arreglos instituciones específicos que resultan ser precarios.

 una falta de información sobre empleo público para una acción coordinada.

Existen dos sistemas de recursos humanos:

 unos en organizaciones de reciente creación

 otro que agrupa a casi todos los funcionarios de las agencias centrales, que carecen de

sistemas meritocráticos, competencias específicas y un sistema de carrera efectivo.

 27

La ley de Carrera Administrativa o Régimen 276 regula la burocracia y garantiza el derecho a

la estabilidad de la función, si bien este régimen se encuentra congelado. Está compuesto por

un total de 26 categorías y le falta mejores criterios de planificación y dimensionamiento del

empleo en relación con las funciones. El 40% de los trabajadores de los ministerios trabaja

bajo este régimen. El régimen de bienes y servicios no personales o llamado también SNP,

está regulado por CONSUCODE es más flexible para la designación de salarios, la

suspensión de la contratación y los períodos de contratación. Es muy utilizada en ministerios

y llega a representar hasta el 80% de los trabajadores. Es utilizada políticamente. Representa

el 9% de la burocracia total, aunque en los ministerios representan el 44,6% de los costos

salariales. El régimen 728 es similar al régimen del sector privado. Es utilizada en agencias

descentralizadores. Los cargos, formas de pago, las escalas y beneficios (de 12 a 16 sueldos)

son diferentes de los demás regímenes. Tanto el régimen 276 y 728 representan el 91% de la

administración pública.

El bajo desarrollo de perfiles, la debilidad del proceso de selección y los mecanismos de

contratación paralela son una de las razones de la baja eficiencia, escasa capacidad funcional

y coherencia del cuerpo burocrático, así como la extrema rigidez de los mecanismos de

incorporación y remoción del empleo público, y la ausencia de políticas de movilidad. Los

incentivos son ineficaces, no hay mecanismos de adaptación frente a cambios en el entorno.

Las políticas sobre las remuneraciones son confusas, donde prevalecen esfuerzos

racionalizadores, incremento de las remuneraciones y a la vez una política de austeridad

fiscal. Los salarios son variables entre los niveles, e inclusive dentro del mismo nivel; existe

además una multiplicidad de conceptos, de asignación fija, de suplementos y beneficios

ligados al desempeño individual o ministerial. Los sueldos de los cuadros medios y

administrativos son superiores a aquellos del sector privado, pero no son competitivos en los
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sectores gerenciales sector público: $357-$2,797, sector privado: $50-$8,100 A excepción de

los funcionarios que ganan más en el régimen SNP, los profesionales, técnicos y auxiliares

ganan en promedio más en el régimen 728.

Eficacia

Existe un buen desempeño en cuanto a políticas macroeconómicas y fiscales, pero en general

las instituciones se ubican por debajo del promedio de Latinoamérica.

En las funciones del manejo macroeconómico régimen monetario, control de la inflación y del

déficit fiscal junto con las funciones de regulación inversión, competencia, propiedad

intelectual, telecomunicaciones- tienen un desempeño exitoso y una institucionalidad

moderna, son burocracias especializadas y de tamaño reducido y tienen una alta

independencia del poder político. En las otras funciones, relacionadas con bienes y servicios

como educación, salud e infraestructura, es bastante deficiente. Ahí intervienen distintos

niveles de gobierno y hay mayor complejidad en el uso de los recursos.

Macroeconomía

Perú ha logrado la estabilización macroeconómica, la estabilidad de las tasas de interés, la

reducción de la deuda pública, un buen crecimiento económico, la disminución de la inflación

y la estabilización del tipo de cambio. Esto se debe a que BCR es independiente -garantizada

por la constitución un plantel técnico entre los mejores pagados y una fuerte institucionalidad.

Además, para evitar los déficits, se amplió la base de los contribuyentes y se fortaleció la

capacidad de decisión de MEF sobre el gasto público. El Perú hasta 2 006- no ha logrado

bajar las tasas de desempleo del país, aunque la desocupación no es tan elevada como en otros

países de la región. Ha habido avances en las instituciones reguladoras y en la capacidad

institucional de aplicarlas, y se encuentra apenas por encima que el promedio de la región.

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Servicios

El tamaño de la inversión social y de infraestructura es bastante bajo debido a la baja presión

fiscal y a la alta inflexibilidad del presupuesto. Los servicios de salud son deficientes, por

debajo de la región, y la tasa de mortalidad infantil es bastante alta. La inversión en

infraestructura es baja y muchos sectores no han sido regulados. Es clasificado como

deficiente por los empresarios peruanos. Durante el gobierno del Presidente Alberto Fujimori,

el Estado se preocupó por la reforma de aquellas instituciones ligadas al mercado, mientras

que los demás ministerios fueron relegados.

Sistema fiscal

Los ingresos se encuentran concentrados geográficamente y es menos progresiva que el

promedio latinoamericano. El IGV, ISC -el consumo selectivo y las importaciones

representan un 75% de los ingresos, mientras que el impuesto a la renta, alrededor del 23%.

Existen ingresos de carácter extraordinario así como exenciones alrededor del 12% de los

ingresos tributarios.

El origen de la baja presión se debe a un alto índice de informalidad, la estrechez de los

contribuyentes, las exenciones y beneficios sectoriales, la concentración geográfica, la

limitada eficacia recaudatoria y el déficit de la progresividad del sistema tributario.

La estructura de gastos bastante rígida en su composición: gasto corriente es de 62%, servicio

de la deuda es de 25%, gastos de capital es de 12% y otros gastos, 1%. La planilla estatal

representa el 27% de los beneficiarios, el servicio de la deuda el 25%, los bienes y servicios el

15%, el sistema de pensiones 16%, y otros rubros el 6%.

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CONCLUSIONES

 La introducción y/o generalización de resultados científicos - técnicos deberá

procurar incrementar la eficiencia de los productos y servicios que se ofertan.

 La Con una utilización más racional de los consumos materiales y energéticos se

debe trabajar en mantener e incluso incrementar los niveles de productividad y

calidad en nuestros productos y servicios.

 Continuar con la introducción de tecnologías de avanzadas que cumplan con los

requisitos sanitarios y ecológicos exigidos internacionalmente.

 Continuar con los incrementos sustanciales en la gestión de recursos humanos,

obteniendo resultados apreciables en el nivel de competencia laboral.

 Continuar el Programa de Implantación del Perfeccionamiento Empresarial y

desarrollar el Sistema de Gestión de la Innovación en cada una de nuestras

entidades.

 Continuar elevando los niveles teóricos y su vinculación con la práctica de nuestros

dirigentes y técnicos en los nuevos conceptos de la Ciencia y la Innovación

Tecnológica, a través de seminarios, conferencias, talleres y diferentes modalidades

de la enseñanza postgrado.
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REFERENCIAS

 https://portal.concytec.gob.pe/index.php/noticias/828-concytec-presento-programa-

especial-de-transferencia-tecnologica

 https://portal.concytec.gob.pe/images/noticias/Programa_Especial_de_TT_-

_documento_para_consulta_p%C3%BAblica.pdf

 https://oscardavidsanchez.com/2015/06/que-es-la-transferencia-de-tecnologia/

 https://www.ovtt.org/guia_practica

 http://www.camarasaragon.com/innovacion/docs/0502_PropiedadTransferenciaTec

nologia.pdf

 https://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/transferencia-de-tecnologia

 http://www.ucn.cl/investigacion/transferencia-tecnologica/