CAPITOLUL 1.

Aspecte generale privind Managementul resurselor umane

1.1 Conceptul de Management al resurselor umane
Managementul resurselor umane constă în îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților
în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. În acest sens,acțiunile manageriale
trebuie să ia în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă, cu caracteristici
specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui
sistem de evaluare a performanțelor, unui sistem de stimulare și de recompensare a rezultatelor
angajaților.
Resursele umane reprezintă acele valori ale firmei, care îndeplinesc criteriile în virtutea cărora
pot fi considerate sursa principală ce asigură competitivitatea acesteia; resursele umane sunt
valoroase, rare și relativ de neînlocuit 1. Așadar acestea sunt primele resurse strategice ale
organizației reprezentând una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații ale cărei
rezultate devin tot mai evidente in timp. Investiția în oameni este calea cea mai sigură de a
garanta competivitatea și viitorul organizației. John Naisbitt afirmă: În noua societate
informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar ca resursă strategică.
Capitalul uman este unic în ceea ce privește potențialul de creștere și dezvoltare, capacitatea
oamenilor de a-și cunoaște și invinge propriile limite, pentru a face față noilor promovocări.
Oamenii dețin potențialul necesar pentru a crea bunuri materiale și spirituale capabile să satisfacă
cerințe noi sau să răspundă mai bine unor cerințe vechi.2
Cu alte cuvinte, Managementul resurselor umane încearcă să creeze spațiul organizațional în care
care angajații să își poată atinge maximul de potențial.
Tabelul următor arată diferențele existente între diferite țări și evoluția în timp a preocupărilor
legate de domeniul resurselor umane.3
Tabelul 1.1
Cadrul conceptual al evoluției managementului resurselor umane
ȚARĂ ÎN TRECUT ÎN PREZENT
SUA Management de personal Managementul resurselor umane
Anglia Management de personal Managementul resurselor umane
Conducere de personal
Germania Management de personal
Economie de personal
Conducere de personal
Austria Management de personal
Economie de personal
Conducere de personal
Elveția Management de personal
Economie de personal

1
Ștefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Managementul Resurselor Umane
2
Sabin Șerban Covrig, Managementul resurselor umane, Teză de doctorat, București 2007
3
Ciprian Tripon, Marius Dodu, Managementul resurselor umane, Suport de curs 2010-2011
1
Sursă:cf. Moldovan-Scholtz, 2000, p. 20
Tabelul 1.2
Evoluția importanței activităților Managementului Resurselor Umane
Anii ‘80 Anii ‘85 Anii‘90
 Recompensarea  Recompensarea  Planificarea resurselor
 Asigurarea cu personal  Planificarea resurselor
umane
 Relaţiile de muncă
umane  Recompensarea
 Relaţiile cu angajaţii
 Asigurarea cu personal  Asigurarea avantajelor
 Asigurarea oportunităților
 Dezvoltarea  Managementul forței de
egale de angajare
managementului muncă
 Asigurarea avantajelor
 Asigurarea avantajelor  Dezvoltarea
 Dezvoltarea
 Relațiile cu angajații
managementului
managementului  Managementul forței de
 Asigurarea cu personal
 Planificarea forței de
muncă  Relațiile cu angajații
muncă  Comunicarea  Asigurarea
 Pregătirea personalului  Relațiile de muncă
oportunităților egale de
angajare
 Relațiile de muncă

Sursă: Managementul resurselor umane, Suport de curs, Ileana Gheorghe

1.2 De la Managementul tradițional la Managementul resurselor umane
R. Miles consideră că principala sarcină managerială constă în armonizarea variabilelor
organizaţionale cu variabilele umane în cadrul unui sistem socio-tehnic. El conturează trei
modele manageriale pe baza evoluţiei filozofiei, principalelor orientări şi instrumente de acţiune,
prezentate în tabelul următor4:

Tabelul 1.3
Modelele de evoluție ale Managementului după R. Miles5
Modelul Modelul Modelul
Managementului Managementului Managementului
Tradițional Relațiilor Umane Resurselor Umane
A. Presupuneri
Munca este neplăcută Oamenii doresc să se Munca nu este inerent
pentru majoritatea simtă utili şi importanţi neplăcută. Oamenii
oamenilor doresc să contribuie la

4
Gheorghe Ileana,Managementul Resurselor Umane, suport de curs
5
R. MILES, “Theory of Management Implicationes for Organizational Behaviour and Development“, Mc Craw Hill
Book Company New York , 1975
2
 realizarea obiectivelor la
stabilirea cărora au
participat.
Pentru salariaţi Oamenii doresc aparte- Majoritatea oamenilor
activitatea este mai puţin nenţa la un grup şi pot să desfăşoare munci
importantă decât ce recunoaşterea creative care necesită mai
câştigă pentru ceea ce individualităţi lor. multă autodecizie şi
fac. autocontrol decât cele pe
care le desfăşoară în
prezent.
Puţini salariaţi doresc Pentru oameni aceste
sau pot să execute munci nevoi sunt mai motivante
creative care reclamă decât câştigul material.
autodirijare şi control.
B. Politici
Sarcina principală a Sarcina principala a Sarcina managerului este
managerului este de a managerului este de a de a utiliza integral
supraveghea si controla face subordonaţii să se resursele umane
subordonaţii. simtă folositori şi disponibile
importanţi.
Managerul trebuie să Managerul trebuie să Managerul trebuie să
descompună sarcinile asigure informarea creeze un mediu
subordonaţilor în operaţii completă a organizaţional în care
simple, repetitive, uşor subordonaţilor şi să ţină lucrătorii să fie incitaţi să
de învăţat. seama de opţiunile lor la dea măsura integrală a
planurile sale . potenţialului lor.

Managerul trebuie să Managerul trebuie să Managerul trebuie să

stabilească proceduri
detaliate de lucru pentru săi
subordonaţi pe care să le
aplice ferm şi corect
permită subordonaţilor încurajeze participarea
să exercite plenară a subordonaţilor
autodirijare şi la tratarea problemelor
autocontrol, în anumite importante, să extindă
limite, pentru probleme continuu autodirijarea şi
de rutină. autocontrolul acestora

C. Așteptările managerului

3
 Oamenii acceptă munca Oamenii sunt satisfăcuţi Oamenii îşi îmbunătăţesc
dacă plata este decentă şi în nevoia lor de semnificativ
superiorul corect. apartenenţă şi de a se performanţele dacă
simţi importanţi dacă participarea lor la luarea
sunt bine informaţi şi deciziilor, autodirijarea şi
implicaţi în luarea autocotrolul sunt extinse.
deciziilor de rutină.

Oamenii produc potrivit Oamenii coopereaza de Oamenii îşi îmbunătăţesc

standardelor dacă bună voie şi au rezistentă satisfacţia în muncă dacă
sarcinile sunt simple şi redusă la autoritatea li se oferă oportunităţti
controlul este riguros. formală dacă nevoile de să-şi utilizeze integral
mai sus le sunt resursele de care dispun .
satisfăcute.

Sursă : R. MILES, “Theory of Management Implicationes for Organizational Behaviour and

Development“, Mc Craw Hill Book Company New York , 1975, pag.35

1.3 Provocările și conținutul Managementului resurselor umane

1.3.1 Provocarile economice ale Managementului resurselor umane
Transformările economice antrenează modificări ale Managementului resurselor umane în ceea
ce privește:
 Strategia socială, care devine componentă majoră a noilor strategii economice.
Transformările economice au inversat ordinea factorilor și anume: trebuie să se producă bunuri
de mai bună calitate pentru a vinde mai mult.Încetinirea creșterii economice a dus la creșterea
concurenței,care a avut ca efect saturarea cererii pentru anumite bunuri aceasta rezulând în
cumpărători sensibili la raporturile calitate-preț și servicii-preț.
 Flexibilitatea. Aceasta apare ca răspuns la incertitudinile economice. Evoluția
fenomenelor economice determină ca cerință și atu importante adaptarea organizației la tot ce
este nou. Acest obiectiv se va atinge prin flexibilitatea mâinii de lucru: mobilitate profesională,
adaptabilitatea calificărilor, variația efectivelor si orarelor de lucru.
1.3.2 Provocările sociale ale Managementului resurselor umane
a. Integrarea factorilor psiho-sociologici. Curentul relaţiilor umane, plecând de la studiul
motivaţiilor, are în vedere, în primul rând, relaţiile dintre indivizii aflaţi în grupuri de muncă
restrânse.
Principalele teme de studiu sunt:

4
• factorii de ambianţă (temperatură, zgomot, lumină etc.) şi relaţiile acestora cu productivitatea şi
climatul social;
• fenomenele de natură psihologică care apar în grupurile mici: "leadership", tensiuni, tipuri de
relaţii;
• comunicarea interpersonală: obstacole, distorsiuni, efecte ale diferitelor reţele de comunicare;
• fenomenele informale, adică acelea care nu sunt prevăzute de organizarea oficială: cauzele
apariţiei, funcţiile pe care le îndeplinesc, legăturile informale, zvonurile etc.;
• conflictele: tipuri, cauze, modalităţi de desfăşurare, moduri de rezolvare.
b. Analizele nevoilor omului la muncă. Școala sistemelor sociale analizează nevoile omului
angajat în procesul muncii pentru a afla:
 motivele proastei funcționări a intrepriderii;
 principii noi în ceea ce privește politica sociala a intreprinderilor.

1.3.3 Conținutul Managementului resurselor umane

În uma unei lungi evoluții, conținutul politicii de personal s-a diversificat așadar finalitatea
funcțiunii de personal este dublă:
 trebuie să realizeze integrarea obiectivelor sociale în obiectivele economice.
 trebuie sa integreze și să coordoneze diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane într-
o polotică socială.
Dimensiunea politicii de personal. Politica de personal setează obiectivele în domeniul gestiunii
personalului, în domeniul raporturilor sociale și domeniul integrării oamenilor în colectivele de
muncă și în intreprindere.
Gestiunea personalului. Procedeele gestiunii personalului au ca obiectiv asigurarea funcționării
normale a intreprinderii, făcând apel la metode care sunt aplicate în mod repetitiv la toate
problemele curente.
Principalele sisteme de gestiune vizează:
 definirea procedeelor de angajare, ceea ce implică analiza posturilor de muncă,
prospectarea și selectarea forței de muncă;
 punerea în aplicare a unui sistem remunerare și de apreciere a personalului;
 elaborarea programelor de pregătire și perfecționare;
 definirea și aplicarea regulilor de securitate;
 gestiunea anumitor activități sociale;
 elaborarea planurilor de carieră;
 reuniunea tuturor informațiilor despre personal, prin constituirea dosarelor individuale și
stabilirea statisticilor reglementate sau utile gestiunii.

5
Relațiile sociale. Managementul resurselor umane trebuie să aibă in vedere negocierea cu
reprezentanții personalului pentru punerea în practică a structurilor de motivare și de participare
anume:
 rezolvarea reclamațiilor aduse de reprezentanții personalului;
 aplanarea conflictelor sociale (greve):
 examinarea revendicărilor personalului (salarii, condiții de muncă, angajări etc.);
 elaborarea regulamentului intern.
Integarea personalului. Integararea personalului constă în întărirea adeziunii dintre aceștia și
intreprinderea în cauză, prin punerea în practică a structurilor de motivare și participare.
Integrarea se realizează atunci când salariații consideră obiectivele intreprinderii ca mijloace de
realizare a propriilor lor scopuri.
Dimensiunile conducerii resurselor umane. În fiecare din cele trei domenii de activitate
(administare, relații sociale și intregrare a personalului), managementul resurselor umane trebuie
să țină cont de patru dimensiuni complementare și anume:
 economică și contabilă;
 juridică;
 psihologică;
 instituțională.
Dimensiunea economică. Această dimensiune consideră munca drept ”factor de producție”, a
cărui utilizare trebuie sa fie optimizată și al cărui cost trebuie sa fie minimizat.
Cadrul juridic. Din punct de vedre juridic, raporturile intreprinderii cu personalul său sunt
evidențiate de:
 contractul de muncă;
 regulamentul interior al intreprinderii;
 convenții colective la nivel de intreprindere sau de ramură;
 reglementările legislației sociale.
Câmpul psihologic. Luarea în considerare a aspectelor economice și juridice este insuficientă,
așadar intreprinderea trebuie să aibă în vedere și:
 ansamblul persoanelor, fiecare având propriile lor motivații și comportament;
 ansamblul grupurilor de muncă;
Obligațiile instituționale. Odată cu mărirea intreprinderii politica de personal ajunge să comporte
și o dimensiune instituțională, astfel aceasta trebuie să includă definirea unei politici de relații cu
reprezentanții personalului și colectivitatea angajaților.6

6
Radu Emilian, Gabriela Tigu, Olimpia State, Claudia Tuclea, Managementul Resurselor Umane, Cursuri în format
electronic
6
1.4 Tendințe în Managementul resurselor umane
Noile tendințe din domeniul resurselor umane țin de transormările majore care au avut loc în
ultimile decenii în toate domeniile vieții sociale.
Impactul cel mai mare asupra structurii resurselor umane l-a avut tehnica, deoarece prin
dezvoltarea continuă a acesteia dinamica multor profesii s-a schimbat, afectând toate celelate
domenii.
În 1997 autorii C. Rusu, R. Mathis și P. Nica au mențional în cartea Managementul resurselor
umane că ,,cele mai rapide ritmuri de creștere a ofertei de muncă au fost înregistrate în ocupații
profesionale precum instalarea și repararea aparaturii de prelucrare a datelor, programare pe
calculator și întreținerea mașinilor de birou”. De atunci și pană în prezent aceste schimbări în
domeniul resursele umane s-au menținut, unele locuri de muncă dispărând fiind înlocuite de
altele care se bazează pe dezvoltarea tehinică continuă.7
Tabelul 1.4
Principalele schimbări în domeniul resurselor umane în ceea ce privește execuția
Caracteristici Prezent Perspectivă

Rol Strict de Execuție și decizie

execuție
Natura Rigide, fixate Posibilitatea
sarcinilor prin norme și participării la stabilirea
reglementări modului de realizare a
sarcinii și la decizii
Calități Conform Conform
psihoprofesiogramei psihoprofesiogramei,
competența
profesională ridicată,
răspundere individuală
sporită
Pregătire Stricta Polivalența
specializare
Perfecționare Conform unui Training, formare și
program stabilit autoperfecționare
de organizație permanentă
Sursă: C. Rusu, R. Mathis, P. Nica,Managementul Resurselor Umane, pag. 424

7
C. Rusu, R. Mathis, P. Nica, Managementul Resurselor Umane, ECONOMICA, 1997
7
Din tabelul de mai sus se observă că tendințele de evoluție sunt cele care țin de creșterea calității
pregătirii oamenilor, de implicarea lor în luarea deciziilor și de creșterea competenței lor
profesionale.
Tabelul 1.5
Schimbările din domeniul exercitării funcțiilor managementului8
Denumirea Conținutul schimbărilor
funcțiilor
Planificare - managerii vor consuma mai mult timp pentru
planificare strategică și mai puțin pentru direcționarea
activității angajaților
- planificarea pe termen lung va avea o mai mare
importanță pentru dezvoltarea afacerilor, mediul devenind
tot mai complex și mai dinamic
- planificarea marilor companii tinde să devină tot mai
dependentă față de o serie de factori de mediu extern,
concomitent cu globalizarea afacerilor
- tehnicile de planificare, în special cele privind
tehnologiile și schimbarile sociale, vor deveni tot mai
sofisticate
Organizare - structurile organizatorice tind sa devină tot mai
descentralizate, formându-se grupuri semiautonome.
Grupurile vor fi elibarate de formalism, vor fi mai
independente și mai flexibile în rezolvarea problemelor.
- Configurația organizatorică va permite stimularea
spiritului antreprenorial, firmele devenind mai creative.
Fiind mai puțin rigide, structurile organizatorice vor putea fi
rapid adaptate în raport cu evoluțiile particulare ale firmelor.
- Posturile vor fi adaptabile în funcție de
caracteristicile fiecărei persoane, iar structura grupurilor de
muncă va constitui o problemă internă a acestora.
- Problemele cu care vor fi confruntate firmele vor
deveni tot mai ample și mai complexe, ceea ce va face ca
firmele să fie conduse de organisme, consilii
- Diminuarea autorității va reduce ierarhia si birocrația,

8
Idem 7
8
 iar transmiterea informațiilor va fi tot mai rapidă.
Antrenare - managerii vor fi mai puțin autoritari, vor promova un
stil mai flexibil, facilitând deciziile de grup
- participarea salariațiilor la deciziile majore va fi mai
mare
- motivarea va fi mai complexă și va fi dominată de un
înalt nivel al necesităților psihologice
- negocierile vor înlocui autoritatea, cooperarea luând
locul dirijării de către manageri
- un rol esențial în prefigurarea carierei individuale îl
vor avea inițiativa și spiritul creator

Control - descentralizarea și personalizarea muncii vor face

controlul mai dificil
- controlul privind comportamentul salariaților va fi
mai redus ți va fi orientat spre aspecte motivaționale ale
condiților de muncă.
- Angajații vor fi mai responsabili, iar evaluarea se va
face printr-o mai precisă evidențiere a rezultatelor
- Indivizii și grupurile își vor elabora și sisteme proprii
de control și de apreciere a performanțelor
- Numeroasele surse de informații vor face mai dificile
restricțiile de comunicare
- Folosirea mijloacelor electronice de urmărire și
recoltare a informațiilor, va limita existența distorsiunilor
informaționale.
Sursă: C. Rusu, R. Mathis, P. Nica, Managementul Resurselor Umane
Latura dominantă a activității managerilor de mâine o va constitui orientarea spre excelență, care
prezintă urmatoarele caracteristici:
- a revoluționa calitatea și a transforma procesul de producție într-un instrument de
marketing
- a fi total dedicat serviciului și îndeplinirii responsabilităților
- a fi total dedicat satisfacerii nevoilor clienților, a asculta clienții, utilizatorii, furnizorii și
comercianții
- a supra-investi în oameni, a pune pe prim plan salariile, serviciile și distribuția

9
- a face din spiritul inovativ o "rațiune a existenței" pentru fiecare angajat
- a masura progresul realizat ca urmare a oricărei perfecționări
- a face din cei mai inventivi salariați campioni ai firmei
- a investi în recrutarea resurselor umane
- a stimula lucrul în echipă
- debarasarea de cei incompetenți sau rezistenți la schimbare
- orientarea cu precizie asupra a "ceea ce trebuie schimbat" și a urgenței acestei schimbări
- a face ca procedurile de control să fie cât mai simple și mai eficiente
- a cere salariaților să fie loiali față de firmă și integri în toate acțiunile pe care le întreprind
pentru și în numele firmei.9

CAPITOLUL 2. Prezentarea R.T.F.C. București Depoul C.F.R. Ploiești

2.1 Generalități privind R.T.F.C. București Depoul C.F.R. Ploiești:
2.1.1 Prezentare a societății și a conducerii acesteia:

9
Software Managementul performanței, Tendințe în Managementul Resurselor Umane
10
Remiză Transport Feroviar Călători, București, Depoul C.F.R. Ploiești reprezintă sucursala
S.N.T.F.C. “C.F.R. Călători “SA (Socitatea Națională de Transport Feroviar de Călători „C.F.R
Călători”- S.A) cu sediul în Ploiești pe adresa str. Depoului nr.15, înființată prin Hotărârea
Guvernului nr. 5844/1998, modificată și completată în mod corespunzător conform
regulamentărilor prevăzute în H.G. nr. 274/22.02.2001 și H.G nr. 1199/2002 este persoană
juridică română, inițial cu capital integral de stat, având forma juridică de societate comercială pe
acțiuni, care își desfășoară activitatea în conformitate cu legislația în vigoare și cu statutul
Societății Naționale de Transport Feroviar de Călători.
Societatea Naținală de Transport de Feroviar de Călători ”CFR Călători” SA este împărțită pe
mai multe sucursale după cum urmează:
 RTFC București – Ploiești;
 RTFC Craiova;
 RTFC Timișoara;
 RTFC Cluj;
 RTFC Brașov;
 RTFC Galați,
 RTFC Iași;
 RTFC Constanța.
CFR Călători, respectiv R.T.F.C este condusă de adunarea generală a acționarilor, care decide
asupra politicii economice a acesteia și asupra activității ei, în conformitate cu mandatul primit
de acționari.
CFR Călători este administrată de consiliul de administrație numiți prin Hotărârea AGA nr. 10
din 20.03.2013.
Conducerea executivă S.N.T.F.C ”C.F.R. Călători” SA este formata din următorii membrii:
 Director General
 Director General Adjunct Economic;
 Director General Adjunct Mentenanță;
 Activitate Sucursale și Filiale;
 Director Comercial;
 Director Exploatare;
 Director Material Rulant;
 Director Depouri;
 Director Revizii;
 Director Financiar Contabil;
 Director Tehnic;
 Director Achiziții;
 Director Resurse umane;
 Revizor General Siguranța Circulației;
 Consilier;
2.1.2 Obiectul de activitate al societății, servicii, concurență:
R.T.F.C. are același obiect de activitate ca S.N.T.F.C. ”CFR Călători” SA, și anume :
11
 Efectuarea transportului feroviar public de lung parcurs în trafic intern și internațional;
 Efectuaarea transportului feroviar în trafic regional și inter-regional;
 Efectuarea transportului în vagoane specializate de tip militar, penitenciare și altele
asemenea;
 Activitatea de metrologie și transport rutier;
 Alte activități conexe.
R.T.F.C. oferă o serie de servicii cum ar fi:
 Bilete C.F.R. online;
 Rezervare telefonică;
 Transportul bicicletelor și schiurilor;
 Trenuri charter;
 Serviciu de transport mesagerie rapidă pentru persoane juridice;
 Servicii pentru persoane cu mobilitate redusă (PMR):
 Asistență în stațiile de plecare, de destinație și în stațiile de schimbare a trenurilor, după
caz, adaptat dizabilităților fiecărui călător;
 Rezervarea locurilor speciale în trenurile în care există locuri dedicate transportului
PMR ;
 Asistență la bordul trenurilor de circulație, etc.
Principalul concurent al transportului feroviar rămâne transportul rutier, care se dezvoltă foarte
rapid in momentul de față, și urcă în topul preferințelor călătorilor cu aceeași rapiditate. Putem
spune că această schimbare în peisajul transportului este influențată de factorul timp, care a
devenit în ziua de azi foarte important ca dovadă ca ne aflăm în epoca vitezei. Acesta afectează
drastic transportul feroviar deoarece trenurile au o problemă majora ce ține de întârzierile ce au
loc la cel putin 2 din 5 trenuri. Ca și companii de transport în comun care fac concurență
transportului feroviar putem enumera:Fany, GSM Trans, Comanto Trans, Sir Trance, etc.
2.1.3 Standarde implementate:
Societatea Națională de Transport Feroviar are implementat standardul calitatii, așadar este
angajată ferm în instrumentarea acțiunilor necesare punerii în practică a politicii în domeniul
calității, cu scopul de a garanta calitatea serviciilor sale și pentru a satisface la cel mai înalt nivel
cerințele exprimate și implicite ale beneficiarilor, precum și reglementările în vigoare.
Realizarea acestei politici se bazează pe menținerea, supravegherea și îmbunătățirea continuă a
sistemului de management al calității elaborat, implementat, certificat și recertificat în
conformitate cu cerințele SR EN ISO 9001/2008.
Conducerea S.N.T.F.C. C.F.R Călători SA se angajează în respectarea și îndeplinirea politicii în
domeniul calității și a obiectivelor stabilite, asigurând în acest scop resursele necesare pentru
implementarea și menținerea sistemului de management al calității, în vederea creșterii
satisfacției clientului prin îndeplinirea cerințelor sale10.

10
Declarație Politica Managementului Calității – febroarie 2013, Valentin Dorobanțu
12
 În scopul garantării siguranței transportului feroviar de călători și ținerea sub control a riscurilor
asociate acestuia, conducerea S.N.T.F.C. C.F.R Călători SA a implementat sistemul de
management al siguranței feroviare. Acesta funcționează și se dezvoltă în comun cu sistemul de
management al calității, intr-o conceptie și structură integrată, asgurându-se o abordare
sistematică, explicită și docmentată atât a standardului de referință SR EN ISO 9001/2008, cât și
a Derectivei de Siguranță 2004/49/CE, a Regulamentului (UE) nr.1158/2010 și a Legii
nr.55/2006 privind siguranța feroviară.
Anual se efectuează o analiză a Sistemului de Management al siguranței feroviare, pentru
stabilirea măsurilor corective/ prventive și a etapelor de urmat, în vederea menținerii și
îmbunătățirii acestuia.11
2.2 Structura resurselor umane la R.T.F.C. București Depoul C.F.R. Ploiești
2.2.1 Aspecte generale:
R.T.F.C. București Depoul Ploiești are în structura sa organizatorică departamente, servicii,
compartimente, precum și alte structuri specifice altor activități necesare realizării obiectului de
activitate.
La elaborarea structurii organizatorice s-au avut în vedere principiile eficienței economice și s-a
ținut cont de situația existentă pe piața de profil din Romania. Astfel s-a dorit existența unui
număr relativ mic de niveluri ierarhice, evitându-se astfel încetinirea transmiterii informațiilor și
dipozițiilor de serviciu între niveluri superioare de conducere și cele inferioare de execuție.
Principalele departamente din cadrul RTFC București Depoul CFR Ploiești sunt în număr de
5, după cum urmează:
 Compartimentul tehnic. În cadrul acestui departament se urmăresc îndeplinirea unor atribuții
cum sunt: urmărirea respectării legislației în domeniul transportului feroviar de călători,
întocmirea programelor de lucru pentru angajații compartimentului, ține evidența programelor de
alimentare al locomotivelor ce aparțin Depului Ploiești, ține sub control activitatea de evaluare
tehnică și protecție a muncii.
 Departamentul resurse umane. Acest departament răspunde de pregătirea și perfecționarea
personalului, motivarea angajaților, delegarea responsabilităților, stabilirea normelor interne de
disciplină, dezvoltarea aptitudinilor angajațiilor.
 Departamentul Programe și prestații. Are în vedere asigurarea controlelor ierarhice zilnice,
 Instruire.
 Contabilitate. Acesta are în principal ca atribuții realizarea evidenței financiar-contabile,
evaluarea plăților de decontare, realizarea evidenței încasării și plăților în numerar, asigurarea
plăților și realizarea documentelor de decontare pentru salariații organizației.
11
Declarație de Politică în domeniul siguranței feroviare – mai 2013, Valentin Dorobanțu
13
2.2.2 Organizare și structură:
Structura organizatorică a R.T.F.C București Depoul Ploești se împarte pe următoarele
departamente :
Nr.crt. Nume departament/funcție Nr. de personal (Perioada2012)
1 Șef Depou 1
2 Șef Depou adj. 1
3 Șef Birou 2
4 Exploatare 96
5 Comandă,îndrumarea 5
personalului
6 Echipare proces tehnologic 4
7 Șef Depou adj. 0
8 Gospodărie depou 0
9 Exploatare parc terți 0
10 Compartimentul Tehnic 2
11 Departament Resurse 3
Umane
12 Șef birou 2
13 Programe Prestații 3
14 Instruire 3
15 Protecția Muncii și Proteția 0
Mediului
16 Laborator determinari fizico 0
– chimice
17 Contabil șef 1
18 Financiar contabilitate 4
19 Costuri, analiza economice 4
20 Șef Birou 0
21 Aprovizionare 6
adminisitrativ
Total - 137
Sursă: Organigramă RTFC București Depoul Ploiești

14
15
Din figura de mai sus se constată ca în activitatea din cadrul Societății R.T.F.C din Ploiești cea
mai mare pondere de 69% o deține personalul de exploatare, urmând ca restul de 31% să fie
reprezentat de celelalte departamente, inclusiv personalul TESA cu o pondere de 3%. Se
apreciază că aceste proporții sunt raționale la numărul total de angajați și normale pentru o
unitate cu un astfel de profil.
2.2.3 Impactul crizei economice asupra managementului reurselor umane din cadrul companiei
Ca efect al crizei economice actuale au loc restructurări de personal atât la nivelul companiei
mamă S.N.T.F.C. „C.F.R. Călători” SA cât și la nivelul tutoror sucursalelor din întreaga țară.

16
Din figura prezentată se constată o scadere a numărului de personal cu 1255 de angajați în anul
2011 față de anul 2010,respectiv cu 1120 în anul 2012 fata de 2011, la Societatea Națională de
Transport Feroviar CFR călători SA.

La fel se întâmplă și la Remiza transport feroviar călători București Depoul CFR Ploiești,
personalul scade in 2012 cu 17 angajați față de 2011, respectiv cu 24 angajați față de 2010.

2.2.4 Analiza indicatorilor economico-financiari

Analiza Cotei de piată.

17
Cota de piață a Societății Naționale de Transport Feroviar ”C.F.R. Călători” SA exprimată prin
evoluția procentuală a pasagerilor transportați pe calea ferată față de numărul total al pasagerilor
transportati de cele 4 sistemele de transport (feroviar,naval,aerian și rutier), a avut o tendința
descendentă, ajungând la 17,8 % ceea ce înseamnă că de la înființare și până în prezent CFR
Cășători a pierdut 21,5% din segmentul de piată deținut (anul 1998 a avut o cotă e piță de 39,3
%).12

Din datele prezentate reiese că în ciuda efortului depus de CFR Călători prin asigurarea unei
oferte de trenuri cadențate pe relațiile de transport principale, în ultimii ani dezvoltarea agresivă
pe piața de transport rutier pe distanțe medii și lungi în relații paralele cu cele feroviare, inclusiv
în trafic internațional a afectat negativ cota de piață a transportului feroviar, datorită avantajelor
oferite de transportul rutier.

12
Raport de activitate CFR Călători 2012
18
Analiza cifrei de afaceri în perioada 2010-201213
Nr. Denumire indicator Anul 2010 Anul 2011 Anul 2012
Crt. (lei) (lei) (lei)
1 Cifră de afaceri 19691886 21897508 16788885

2 Profit net 0 3015225 0

3 Cheltuieli totale 24882457 25755997 26895442

4 Venituri totale 24017850 28771222 23909783

Din datele precizate în tabelul de mai sus se observă că în anul 2010 RTFC Bucuresti Depoul
Ploiești a înregistrat cheltuieli considerabile care au dus la o pierdere în valoare de 864607 lei,
comparativ cu anul 2011 în care societatea a înregistrat un profit de 3015225 lei ca urmare a
implementării și menținerii unui program de reducere a cheltuielior atât în ceea ce privește
serviciile executate de terți prin reducerea tarifelor la unele prestații, cât și a cheltuielilor cu
personalul.
În 2012 se înregistrează o scădere a cifrei de afaceri cu 5108623 lei, ca urmare a scaderii
veniturilor din urma vanzărilor de bilete pentru călătorii. Această scadere este datorată faptului că
pasagerii preferă alte căi de transport,în speciale cel rutier, pentru ca asigură un preț mai bun la
aceeasi durată de călătorie. Un exemplu ar fi,o cursă Ploiești-București care durează îm medie o
oră, prezintă la călătoria cu un tren inter-regio un preț de aproximativ 17,4 lei pe când la
transportul rutier este doar de 14 lei.
O altă cauză importantă a îndreptării preferințelor populației de la transportul feroviar spre
călătoria cu alte tipuri de transport este reperezentată de întârzierile foarte mari pe care le
înregistrează transportul feroviar. Cel mai bun exemplu care scoate în evidență acest punct slab
al tranportului cu trenul îl reprezintă situația din anul 2010 din România comparată cu situația
din Japonia. Potrivit raportului pe 2010 al Central Japan Railway Company întârzierile totale
cumulate pe anul respectiv au fost de 36 secunde, pe când în România în același an s-au
înregistrat 46659 de ore, adică 1944 de zile ceea ce înseamnă 5,3 ani. Aceste întârzieri reprintă
de fapt una dintre cele mai importante cauze a scăreii vănzărilor, deoarece timpul a devenit un
factor important în alegerea tipului de călătorie, urmând ca oamenii sa-și îndrepte atenția către
alte forme de transport, ca exemplu cel aerian,care deși este mai costisitor este considerat mai
avantajos in special de companiile mari.

13
La cererea firmei datele au fost modificate
19