Base del enfoque japonés para la

mejora de la calidad y la productividad

Manual
Estrategia de las

Gestión para la mejora continua

Diseño y diagramación:
Allan Daniel Rugama Aguilera

CONSEJO HONDUREÑO DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN

CON EL APOYO DE LA AGENCIA DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL DEL JAPÓN
2
 Base del enfoque japonés para la
mejora de la calidad y la productividad

Manual
Estrategia de las

Gestión para la mejora continua

José Roberto Rodríguez

Diseño y diagramación:
Allan Daniel Rugama Aguilera

CONSEJO HONDUREÑO DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN

CON EL APOYO DE LA AGENCIA DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL DEL JAPÓN

3
 Manual: Estrategia de las 5S — Gestión para la mejora continua

Autor
José Roberto Rodríguez Cardoza
Asistente Unidad de Calidad y Ambiente y

Coordinador del Centro de Información del Sistema Nacional de la Calidad

Consejo Hondureño de Ciencia, Tecnología e Innovación (COHCIT)
Centro Cívico Gubernamental, Edificio CAD-COHCIT,
Bulevar Fuerzas Armadas de Honduras, apartado postal No. 4458
Tegucigalpa, M.D .C.
Teléfono: + (504) 230-3045, 230-3433
Fax: + (504) 230-1899
Sitio web: www.cohcit.gob.hn
Sitio web: www.hondurascalidad.com

Diseño de la portada y diagramación de interiores:

Rosmery Ruíz Vásquez y Allan Daniel Rugama Aguilera

Auspiciado por:

Agencia de Cooperación Internacional del Japón

JICA — Honduras
Col. Lomas del Mayab, Calle Sant a Rosa, No. 1346
Apartado postal No. 1752
Tegucigalpa M. D. C.
Teléfono: + (504) 232-6727, 232-6737
Fax: + (504) 231-1034
Sitio web: www.jica.go.jp/honduras/espanol/index.html

Impreso en Tegucigalpa, Honduras, C. A.

1ª edición: marzo 2010

© Se permite la reproducción total o parcial de esta publicación, su tratamiento informático,

y la transmisión de cualquier forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por
fotocopia, por registro u otros medios, sin fines de lucro, siempre y cuando se cite la fuente.

iv
 Presentación
E
l presente Manual es un resultado de la iniciativa de la Agencia de Cooperación Internacional del
Japón (JICA), en seguimiento al Programa de Becas como parte de la asistencia técnica y económica
que brinda el Pueblo y Gobierno del Japón en varios países del mundo, en temas diversos como
salud, educación, desarrollo empresarial y seguridad entre otros.
De acuerdo a lo anterior, JICA invitó en primer lugar y luego seleccionó al Consejo Hondureño de
Ciencia, Tecnología e Innovación (COHCIT) para participar con un profesional en el Curso: “Desarrollo de
Industrias Regionales Mediante la Cooperación Pública-Privada (PPP) para Centro América” (J08-0430),
desarrollado del 31 de Agosto al 27 de Septiembre de 2008, en Osaka, Japón; en este sentido, la institución
delegó en este servidor la participación en esa extraordinaria experiencia de capacitación y entrenamiento,
en un país que es pionero en el logro de la competitividad de las Pymes mediante la mejora continua.
El COHCIT, mediante la Unidad de Calidad y Ambiente, desarrolla programas y proyectos en
áreas de alto impacto económico que tienden a mejorar condiciones y calidad de vida de la sociedad hon-
dureña y la competitividad de los sectores productivos de bienes y servicios.
JICA ha perfilado una modalidad de cooperación que permite dar continuidad a las becas otorgadas
por medio de un Programa de Seguimiento, en el cual convoca a los ex-becarios para que presenten una
propuesta de proyecto estrechamente relacionada con la beca, al que le denominan JICA Follow UP PPP.
En este contexto, surge la iniciativa y posterior aprobación en el marco del Programa Follow Up
PPP/JICA del presente
en seguimiento a la becaManual, como
otorgada, parauna estrategia
divulgar de la Unidad
la metodología de Calidad
basada y Ambiente
en el enfoque delde
japonés COHCIT
mejora
continua y presentar las experiencias de empresas hondureñas que han implementado la estrategia de las
5S, abordando logros, dificultades y lecciones aprendidas, junto al compromiso asumido por la Alta Direc-
ción, personal de mandos medios, técnicos y de planta de las empresas/compañías, para la implementación
del modelo.

José Roberto R odríguez

Autor

v
 Contenido
Presentación ................................................................................................................... v
Agradecimientos ............................................................................................................. viii
Introducción .................................................................................................................... ix
Objetivos ......................................................................................................................... x
Capítulo 1 — La estrate gia de las 5S .......................................................................... 1
Antecedentes
Japón
en 2
De
5Slas
finición
de 2
Objetivosdelaestrategiadelas5S 4
Beneficios
de
la
estrategia
delas
5S 5
Seiri — Clasificar 6
Ordenar
—Seiton 7
Limpiar
— Seiso 8
Seiketsu
Estandarizar
— 9
Shitsuke
Disciplina
— 10
Laestrategiadelas5Sysuvinculaciónconotrostemas 11

Capítulo 2 — Mode lo de impl eme nta ció n ................................................................... 13

Modelodeimplementacióndelaestrategiadelas5S 15
Presentación de empresas hondureñas que implementaron la estrategia de las 5S 16

Capítulo 3 — Imple ment ac ión : Fa se 1 — Preliminar ................................................. 21

Etapa 1—CompromisodelaAltaDirección 22
Etapa —
2Organización
del
Comité
5S 26
Etapa 3 — Lanzamiento
5Sode
ficial 31
Etapa 4 — Planificación
de
actividades 40
Etapa 5—Capacitacióndelpersonalen5S 47

Capítulo 4 — Imple ment ac ión : Fa se 2 — Ejecución .................................................. 53

Etapa —
1Implementación
de
seiri 54
Etapa —
2Implementación
de
seiton 65
Etapa —
3Implementación
de
seiso 76
Etapa 4
—Implementacióndeseiketsu 84
Etapa 5
—Implementacióndeshitsuke 96

vi
Capítulo 5 — Imple ment aci ón: Fa se 3 — Segui mient o y mejo ra ............................. 101
Etapa 1—Establecimientodelplandeseguimiento 102
Etapa 2—Realizacióndelasevaluaciones 103
Etapa 3 — Revisión de evaluaciones y difusión de resultados 104
Etapa 4—Establecimientodelplandemejora 105

Apéndices ........................................................................................................................115
Apéndice 1 — 10 recomendaciones acerca de la estrategia de las 5S 116
Apéndice 1 — 5 preguntas más frecuentes acerca del cumplimiento de las 119
actividades de la estrategia de las 5S

Anexos .............................................................................................................................123
Anexo
—
1INFARMA:
Manual
5S 124
Anexo2—PEGAPRINT:Mascota5S 127
Anexo 3 — PEGAPRINT: Planificación 128
Anexo 4 — INFARMA: Plani ficación 130
Anexo 5 — CAMAS DINA: Plani ficación 132
Anexo 6 — INFARMA: Instructivo para la aplicación de seiri 133
Anexo 7 — INFARMA: Lista de objetos enviados a bodega seiri 135
Anexo8—INFARMA:Informedeactividades5S 136
Anexo9—INFARMA:Informesdeavancesobtenidos5S 137
Anexo 10 — INFARMA: Instructivo para la aplicación de seiton 138
Anexo 11 — PEGAPRINT: Agenda del Día de la Gran Limpieza 140
Anexo12 —Formulariode plande actividadesde mejora 141
Anexo 13 — IMNSA: PlanificacióndeAuditoría5S 142
Anexo 14 — IMNSA: Resultados de las auditorías 5S por proceso y por grupo de 143
trabajo
Anexo 15 — IMNSA: Formulario de evaluación de avance de las 5S en las áreas de 144
cafetería
Anexo 16 — MC: Lista de verificaciónparaevaluarelavancede5S 145
Anexo 17 — VANGUARDIA: Resumen de Evaluación Programa 5S 146
Anexo 18 — VANGUARDIA: Indicadores de productividad basados en el Programa 5S 147

Bibliografía ......................................................................................................................149

vii
 Agradecimientos
A
la Agencia de Cooperación Internacional del Japón (JICA), que por medio de su Cooperación Téc-
nica en el marco del Programa de Voluntarios de Edad Madura ha enviando al COHCIT- Unidad de
Calidad y Ambiente, tres (3) especialistas en mejoramiento de la competitividad de Pymes por un

período
son de 4 años,
plasmados con mención
e incluidos especial
en este a todos
manual; ellos por
asimismo transmitir sus conocimientos
el Otorgamiento de la Beca y el yApoyo
experiencias que
Financiero
para la elaboración, publicación y divulgación del presente Manual La estrategia de las 5S, cuya autoría ha
recaído bajo mi responsabilidad.
El desarrollo del presente manual ha tenido el apoyo y contribución de la Dirección y Personal pro-
fesional técnico de la Unidad de Calidad y Ambiente del COHCIT quiénes dedicaron, tiempo y esfuerzo
para llevar a buen término el resultado de este proyecto.
El aporte recibido por concepto de Casos de Empresas hondureñas (cuya designación de aquí en
adelante será como se indica entre paréntesis) al compartir sus experiencias y tiempo valioso con el fin de
contribuir a enriquecer el presente manual, que servirá para que más y más empresas, organizaciones e ins-
tituciones se motiven, guíen y concreticen sus esfuerzos para la implementación del modelo las 5S como
estrategia de mejora continua:
 Inmsa Argo Internacional S. A. de C. V. (INMSA)
 Compañía Farmacéutica M. C. (MC)
 Pegaprint de Honduras S. de R. L. de C. V. (PEGAPRINT)
 Grupo Vanguardia S. de R. L. de C. V. (VANGUARDIA)
 Industria Farmacéutica S. A. de C. V. (INFARMA)
 Fábrica de Camas y Colchones Dina, S. A. de C. V. (CAMAS DINA)
 Asociación de Consultores en Ingeniería (ACI)
 Asociación de Profesionales S. A. de C. V. (ASP)
 Consultores y Planificadores Regionales de Desarrollo, S de R. L. (REGIOPLAN)
La participación de personas muy especiales fuera de este ámbito, que me han apoyado constante-
mente con el fin de que logre las metas establecidas y se han constituido en un soporte valioso para el éxito
de este trabajo.
A todos, mi agradecimiento y reconocimiento por ayudar a mi mejora continua como persona y
como profesional y de esta manera transferir y compartir todo ese conocimiento y experiencia adquirida, a
sectores de la sociedad especialmente a Pymes, con el fin de lograr que Honduras continúe desarrollándose
en el ámbito económico y social.

viii
 Introducción
H
oy en día, las empresas se encuentran frente a una situación en donde es necesario desarrollar
alternativas que permitan aprovechar las fortalezas y oportunidades que las diferencien y posicio-
nen en un nivel superior con respecto a sus competidores. Para alcanzar los objetivos y mejorar la
competitividad, es esencial implementar técnicas y herramientas que logren el fortalecimiento de la gestión
empresarial.
La estrategia de las 5S es una metodología de trabajo totalmente comprobada y difundida alrededor
del mundo, considerada como una herramienta gerencial con enfoque japonés para la mejora de calidad
y productividad, fomentando una cultura de mejoramiento continuo mediante la participación activa del
personal, que ha servido como complemento para adoptar e implementar otras herramientas gerenciales
que se mencionará en este manual.
Esta estrategia fomenta la creación de un ambiente laboral agradable en la empresa, en el cual todos
los niveles estructurales de la organización/ empresa se involucran y se comprometen con las actividades
de mejora, haciéndose énfasis especialmente en el trabajo de equipo, la comunicación y la importancia del
compromiso de la Alta Dirección, a fin de que se genere un entorno altamente motivador y productivo y
por ende se transforme en una ventaja competitividad.
Para conocer específicamente como se realiza el proceso de implementación de esta estrategia y
como se puede adaptar a las actividades diarias en una empresa, el presente trabajo aporta la experiencia
exitosa de seis empresas hondureñas que implementaron esta estrategia, dándose a conocer los beneficios
y las mejoras que han obtenido durante la implementación.
Este trabajo servirá además de consulta, guía y material de apoyo para aquellas empresas que de-
cidirán iniciar con el proceso de cambios, que está dirigido en especial a los niveles de decisión quienes se
convertirán en coordinadores y facilitadores que motivarán continuamente a su personal para garantizar el
éxito de su aplicación.
El capítulo 1 presenta los antecedentes de la estrategia de 5S en Japón, la de fine y se expone la
importancia de implementarla en una empresa/organización. Asimismo de fine secuencialmente las cinco
palabras japonesas, actividades, objetivos y bene ficios. Finalmente, se describe la vinculación de las 5S
con la seguridad, calidad y eficiencia.
En el capítulo 2 se estable el modelo de implementación de la estrategia de las 5S.
Los capítulos 3 a 5 describen las fases y etapas que corresponden a la implementación de la estrate-
gia de las 5S.
Finalmente, se incluyen apéndices y anexos para ampliar e ilustrar algunos puntos.

ix
 Objetivos
 Dar a conocer la aplicación y desarrollo de la metodología para la implementación de la Estrate-
gia de las 5S, a fin de lograr un mejor aprovechamiento del espacio físico, evitar los desperdicios,
eliminar causas de accidentes y generar un entorno agradable para laborar.

 Inculcar en las empresas hondureñas un pensamiento de mejoramiento continuo como principio

básico de la gestión de la calidad y productividad.

 Presentar ejemplos de aplicación sobre casos reales de empresas hondureñas, que muestran los
beneficios y/o ventajas que obtuvieron al implementar y mantener la Estrategia de las 5S.

x
 C A PÍTULO

1
Estrategia de
las 5 S

Sumario
Antecedentes en Japón
Definición de las 5S
Objetivos de la estrategia de las 5S
Beneficios de la estrategia de las 5S
Seiri — Clasificar
Seiton — Ordenar
Seiso — Limpiar
Seiketsu — Estandarizar
Shitsuke — Disciplina
La estrategia de las 5S y su vinculación con otros temas
 Anteceden tes en Japón

L
L a estrategia de las 5S es una metodología de trabajo desarrollada por la industria japonesa después
de la II Guerra Mundial, debido a que existía la necesidad de incorporarse nuevamente al mercado
a
e

internacional después que las industrias en general fueran casi totalmente destruidas, enfrentando en
s
t
r
a
t
e aquel entonces una sensible baja en la economía y en la producción de bienes y servicios. En esa búsqueda
de elevar el nivel de competitividad y reputación, ya que mundialmente se consideraba que los productos
g
ia
d
e fabricados en Japón eran baratos y de baja calidad, por lo que iniciaron la solicitud de apoyo técnico a
la
s otros países. Expertos llegaron a Japón a instruir en distintas conferencias acerca de la aplicación de nue-
5
S vas teorías y métodos de trabajo, por lo que rápidamente asimilaron las enseñanzas. Además se formaron
organizaciones empresariales que impulsaron el desarrollo de las empresas e industrias japonesas, tales
como: Japanese Union of Science and Engineering (JUSE) en 1946, Japanese Industrial Management As-
sociation (JIMA) en 1950, entre otras. Tanto era el espíritu emprendedor de los gerentes que comenzaron
a aplicar lo aprendido, a través de un cambio radical que los llevó en el camino que conduce a la eficiencia
y productividad.
En los años 50 como iniciativa propia de casi todas las empresas japonesas, solía adoptarse un
lema compuesto por frases o palabras sencillas de fácil entendimiento, usadas con frecuencia en los ho-
gares para inculcar un ambiente agradable, por ejemplo seiri, seiton (palabras japonesas que traducida
al español significan “desechar y ordenar” respectivamente). Dichas expresiones fueron adoptadas en las
empresas de acuerdo a las necesidades de cada área de trabajo y giro de la empresa, a fin de aumentar la
eficiencia en las actividades diarias. Como resultado del uso continuo y como si fuera un juego de palabras,
las 5S se habían establecido espontáneamente como una metodología orientada a la productividad.
Siendo este un motivo real de cambio, decidieron desarrollar esta metodología como una cultura
de trabajo y una ventaja competitiva, con miras a ser más e ficientes en todas las actividades productivas
y mejorar constantemente los procesos, distinguiéndose así por crear y desarrollar productos de calidad.
Tal fue el éxito en Japón, que las 5S constituyeron las bases y los primeros cimientos para iniciar una
infraestructura donde descansarían lo que hoy se conoce como los distintos sistemas de trabajo para el
mejoramiento operativo y administrativo, tales como: Kaizen (palabra japonesa que traducida al español
significa “mejoramiento continuo”), Justo a tiempo, Control Total de la Calidad, Mantenimiento Produc-
tivo Total, entre otros.
En el intercambio técnico entre Japón, Estados Unidos y los países europeos conocieron las experi-
encias exitosas que las empresas japonesas habían obtenido, por lo que en las décadas siguientes se dieron
a conocer mundialmente como las precursoras del mejoramiento de la calidad y la productividad; en donde
las 5S se han consolidado indiscutiblemente como una metodología que permite mantener el entorno de
trabajo limpio y ordenado.

De fi nición de las 5S
La estrategia de las 5S es una metodología práctica para el establecimiento y mantenimiento del lugar de
trabajo bien organizado, ordenado y limpio, a fin de mejorar las condiciones de seguridad, calidad en el
trabajo y en la vida diaria. Está integrado por cinco palabras japonesas que inician con la letra “s”, que
resumen tareas simples que facilitan la ejecución e ficiente de las actividades laborales. Las cinco palabras
utilizadas se muestran en la tabla 1.

2
 Tabla 1 — Significado y descripción de las 5S
Palabra Traducción
Descripción
japonesa al español S
5
s
a
l
Separar los elementos necesarios de los innecesarios y eliminar
Seiri Clasificar e
del área de trabajo los innecesarios d
a
i
g
Ordenar, organizar y rotular los elementos necesarios de manera e
t
Seiton Ordenar a
que estén disponibles y fácilmente accesibles r
t
s
e
a
Seiso Limpiar Eliminar el polvo y suciedad. Hacer la limpieza con inspección L

Mantener el área de trabajo higiénica mediante el mejoramiento

Seiketsu Estandarizar de las tres “S” anteriores

Respetar las reglas por propio convencimiento. Cambiar los hábi-

Shitsuke Disciplina
tos de trabajo mediante la contnuidad y la prác tca

Las tres primeras palabras de la tabla 1 indican acciones simples y rutinarias y las dos últimas pa-
labras tienen el propósito de crear las condiciones necesarias para mantener en estado óptimo el desarrollo
de las tres primeras, incorporándolas en las actividades cotidianas de manera natural y hacerlas una cos-
tumbre, para obtener los resultados esperados. La estrategia de las 5S no solo es aplicable a los lugares
de trabajo de la empresa, sino que aplica también en la parte personal y en la vida diaria. Además esta
estrategia tiene que ver con una filosofía motivacional para elevar la moral de las personas o grupos que lo
implementan como lo ilustra la figura 1.

Figura 1 — Las 5S es una filosofía de moralidad

La empresa/ organización puede ser comparada como un organismo vivo que necesita cuidado y
atención. Además habla, escucha, aprende, está en constante movimiento y evolución a través de su per-
sonal quien le inyecta vida.
Según la figura 1, denota algo más que simplemente el enfoque tradicional de productividad
japonesa, sino que también puede ser vista con las virtudes de la personalidad humana, en el sentido de
asumir una actitud positiva, un espíritu progresista, vanguardista y dinámico ante su trabajo.
3
 Al observar a detalle cada palabra japonesa intrínsecamente revela un signi ficado más profundo
que el concepto propiamente definido, y en su conjunto forma una filosofía basado en la moralidad en
a
L
donde seiri y seiton apuntan a levantar el ánimo, y seiso y seiketsu se enfocan en elevar la calidad personal.
s
e
Finalmente, shitsuke es el motor que hace girar a las cuatro primeras “S” como un gran engranaje que da
paso al movimiento para el desarrollo de las virtudes en la personalidad humana, exteriorizando ante todo
t
r
a
la calidad personal y el buen ánimo ante su trabajo.
t
e
g
ia
d
e Por otro lado, en el plano de la productividad la estrategia de las 5S permite incorporar y desarro-
la
s llar pequeñas mejoras en el lugar de trabajo por medio del establecimiento de metas y objetivos, y no debe
5
S considerarse un fin en sí mismo, sino que debe ser considerada como el medio para lograr el fin que se
busca. Conforme sea aplicada la estrategia de las 5S, el personal irá estableciendo y desarrollando por sí
mismo los controles, los que ayudarán a fundamentar la incorporación de nuevas metodologías de mejo-
ramiento continuo.
La característica fundamental de la estrategia de las 5S es su funcionalidad, ya que no requiere un
software sofisticado o algún equipo especializado para desarrollarla, sino que es realizado por el personal
de la empresa, quienes contribuyen a generar ideas para el mejoramiento de los lugares de trabajo, basado
en la participación activa y el trabajo en equipo. Por medio de esta metodología se pretende lograr el cam-
bio cultural necesario desarrollando una mentalidad de mejoramiento continuo.

Objetivos de la estrategia de las 5S

Personal — relacionados con la actitud, cambios de conducta, eliminación de malos hábitos
Fomentar en el personal de la empresa la necesidad de mejorar continuamente, tanto en el ámbito
personal como en el laboral, además de abandonar prácticas erróneas y despertar un espíritu em-
prendedor en el desarrollo de actividades de mejora y eliminar paradigmas que detienen el pro-
greso por malos hábitos.

Según
cambiosla de
experiencia a nivel mundial,
manera constantes, medianteel la
éxito viene por poseer
colaboración, una actitud
entusiasmo, dispuesta
dedicación a producir
y aportación de
ideas para desarrollarlas.
Equipo de trabajo — con base en liderazgo práctico para la solución de problemas
En los equipos de trabajo surgen líderes que impulsan la implementación de actividades de mejora,
quienes estimulan que los demás se involucren ya sea en la generación de ideas para la solución
de problemas como la participación de los miembros del equipo. Por otro lado, tanto la Alta Direc-
ción como los líderes asumen el papel protagónico de involucrarse ellos mismos dando el ejemplo
y animando a los demás a que cooperen con un espíritu de unidad.
Empresarial — enfocado a las mejoras del ambiente de trabajo y logro de objetivos
Es importante fomentar la cooperación, participación e integración entre los equipos de trabajo
en general o equipos que desarrollan proyectos de mejora, lo que facilitará su anuencia en la
creación o mantenimiento de un ambiente laboral bien organizado, y la motivación de lograr me-
jores resultados aplicando la creatividad y el sentido común. Es importante definir acciones que
apoyen a la por
ejecutadas consecución de los
los equipos objetivos
de las planteados
áreas de previamentela(relacionado
trabajo asumiendo con las
responsabilidad de 5S) que sean
cumplir con
lo encomendado, y que la Alta Dirección proporcione los insumos necesarios para que aquellos
desarrollen el proceso de mejoramiento.

4
Bene fi cios de la estrategia de las 5S
 Reduce elementos innecesarios de trabajo
S
 Facilita el acceso y devolución de objetos u elementos de trabajo 5
s
a
 Evita la pérdida de tiempo en la búsqueda de elementos de trabajo en lugares no organizados ni l
e
apropiados d
a
i
g
 Reducción de fuentes que srcinan suciedad e
t
a
 Mantiene las condiciones necesarias para el cuidado de las herramientas, equipo, maquinaria, mo- r
t
s
biliario, instalaciones y otros materiales e
a
L
 Entorno visualmente agradable
 Creación y mantenimiento de condiciones seguras para realizar el trabajo
 Mejora el control visual de elementos de trabajo
 Crea las bases para incorporar nuevas metodologías de mejoramiento continuo
 Es aplicable en cualquier tipo de trabajo: manufactura o de servicio
 Participación en equipo
 Es un medio para lograr las “siete e ficacias” (figura 2)

Figura 2 — Las 7 eficacias

5
 Seiri — Clasi fi car

a
L Actividades de seiri
s
e  Clasificar
t
 Seleccionar
r
a
t
e
 Descartar
g
ia

 Eliminar
d
e
la
s
5
S Consiste en separar los elementos necesarios de los innecesarios y retirar los últimos del lugar
de trabajo, con el objetivo de mantener únicamente aquello que es verdaderamente útil para determinada
labor y a la vez establecer un sistema de control que facilite la identi ficación y el retiro o eliminación de
los elementos que no se utilizan.
En su concepción etimológica la palabra seiri proviene de la unión de dos vocablos del idioma
japonés: “sei” y “ri”, que traducidos al español signi fican “arreglar” y “discernimiento/ razón” respectiva-
mente, denotando una acción de clasificar las cosas de acuerdo a la utilidad y funcionalidad.
“Con poco obtenemos más”. Esta frase quiere decir que al utilizar las cosas necesarias en el lugar
de trabajo, podemos hacer nuestra labor mucho más eficiente que mantener un sinnúmero de objetos que
no brindan utilidad alguna, más bien reduce el espacio, generan mayores confusiones y podría ocasionar
accidentes.
El retiro de los elementos innecesarios puede ser inquietante, ya que es preciso hacer la sepa-
ración de lo útil de lo que no lo es. En nuestro medio, es muy común rodearse de objetos, piezas u otros
elementos, pensando siempre que serán útiles en algún momento, pero que al final no se volverán a utilizar,
produciendo con el tiempo una gran acumulación de objetos, incremento de los inventarios y finalmente
convertir los lugares de trabajo en bodegas.
Objetivos de seiri
 Prevenir accidentes y errores humanos por la presencia de objetos innecesarios

 Hacer uso efectivo del espacio físico dentro las empresas/ organizaciones

 Mejorar y facilitar la visibilidad de los materiales, documentos y otros

 Eliminar la costumbre almacenar objetos innecesarios

Bene fi cios de seiri

 Libera espacios ocupados por cosas innecesarias

 Facilita la visualización a herramientas, materiales, documentos, y otros elementos de trabajo

 Reduce el tiempo en la búsqueda elementos de producción, documentos, herramientas, moldes y

otros
 Reduce el deterioro de materiales, objetos, equipos y otros por estar almacenados prolongada-
mente en sitios mal organizados
 Mejora el control de los inventarios que se van agotando


Convierte lugares de trabajo en sitios más seguros
 Aumenta la visibilidad parcial o total en las áreas de trabajo
 Fomenta hábitos de no continuar almacenando objetos en sitios inapropiados
 Incrementa los movimiento de traslado de un lugar a otro de manera efectiva

6
Seiton — Orden ar
Actividades de seiton S
5
 Ordenar s
a
l
 Acomodar e
d
 Organizar a
i
g
e
 Rotular
t
a
r
t
s
e
Consiste en ordenar y acomodar los elementos necesarios de manera que facilite la búsqueda, iden- a
L
tificación, acceso, retiro y devolución en cualquier momento. Una vez que los elementos innecesarios han
sido eliminados, entonces se procede a organizar el lugar de trabajo. Para realizar el ordenamiento de los
elementos necesarios se requiere definir el sitio más adecuado para colocarlos de acuerdo a la funcionali-
dad.
En su concepción etimológica la palabra seiton proviene de la unión de dos vocablos del idioma
japonés: “sei” y “ ton”, que traducidos al español significan “arreglar” y “ordenar/ poner”, denotando una
acción para disponer de los objetos necesarios fácilmente cuando se requieran.
“El orden aporta a más”. Esta frase indica que no tendrá ningún sentido ordenar todos los elementos
de trabajo si entre ellos existen en mayor cantidad objetos que son innecesarios.
Seiton gestiona las acciones de organización y rotulación de objetos y delimitación de las áreas
de trabajo con el fin de incrementar las posibilidades de conservación de sus elementos en óptimas con-
diciones. Igualmente el propósito tiene que ver con el mejoramiento en la identi ficación de herramientas,
instrumentos y otros, como también los controles críticos de la maquinaria para el buen funcionamiento.
Objetivos de seiton
 Reducir el tiempo de búsqueda y movimiento de objetos

 fi
Mejorar la identi cación de los objetos
 Prevenir pérdidas de materiales y materia prima por deterioro
Bene fi cios de seiton
 Acceso rápido a elementos de trabajo

 La limpieza puede realizarse con mayor facilidad y seguridad

 Mejora la imagen de la planta

 Agudiza el sentido de orden a través de utilización de controles visuales

 Elimina riesgos potenciales al personal mediante la demarcación de las zonas de transito y áreas
peligrosas

7
 Seiso — Lim piar
a
L Actividades de seiso
s
e  Limpiar
t
 Lavar
r
a
t
e
 Inspeccionar
g
ia
d

Consiste en eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de trabajo y de las instalaciones
e
la

de la empresa. Desde el punto de vista del Mantenimiento Productivo Total (TPM, por sus siglas en inglés),
s
5
seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza, identificando los problemas de fugas,
S

averías o fallas.

En su concepción etimológica la palabra seiso proviene de la unión de dos vocablos del idioma
japonés: “sei” y “ so”, que traducidos al español significan “no ensuciar” y “limpiar” respectivamente, de-
notando una acción de mantener limpio el entorno de trabajo, empleando suministros y accesorios para la
limpieza.
Seiso se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para
producir artículos de calidad. Asimismo, éste no implica únicamente mantener los equipos dentro de una
estética agradable permanente, sino hacer una inspección minuciosa. Para ello se requiere un trabajo crea-
tivo de identificación de las fuentes de suciedad y contaminación, para que de esta manera, se tomen ac-
ciones para eliminar la causa, de lo contrario sería imposible mantener limpia y en buen estado el área de
trabajo.
Objetivos de seiso
 Evitar que la suciedad y el polvo se adhieran al producto final y se acumulen en el lugar de trabajo

 Visualizar rápidamente la fuga de aceite o la manchas en las maquinarias

 Revisar la maquinaria y equipo aún si ésta se encuentra en buenas condiciones

 Evitar que cualquier tipo de suciedad afecte el rendimiento de las máquinas

 Hacer del lugar de trabajo un sitio seguro
Bene fi cios de seiso
 Reduce el riesgo potencial de accidentes

 Incrementa la vida útil de los equipos, mobiliario, herramientas y demás objetos de trabajo

 Indica fácilmente cuando existen derrame de líquidos de los equipos o máquinas

 Aumenta la funcionalidad del equipo

 Mejora la calidad del producto y se evitan el deterioro por suciedad y contaminación

8
Seiketsu — Estandariz ar
Actividades de seiketsu S
5
 Estandarizar (hacer las cosas de manera uniforme) s
a
l
 Mantener con esmero las tres primeras “S” e
d
a
i
Se define como crear un estado óptimo de las tres primeras “S”, con el fin de mantener los logros g
e
t
alcanzados, por medio del establecimiento y respeto a las normas que permitan elevar los niveles de e fi- a
r
t
ciencia en el lugar de trabajo. s
e
a
L
En su concepción etimológica la palabra seiketsu proviene de la unión de dos vocablos japonés:
“sei” y “ketsu”, que traducidos al español signi fican “no ensuciar” y “puri ficar” respectivamente, denotando
la accióndede
niveles esmerarse
suciedad por mantener
de cualquier tipo, impecable
es decir, selacrea
limpieza de elementos,
un ambiente agradableáreas
y dede trabajo personal.
bienestar y reducir los

Con aplicación constante de las tres primeras “S”, no será difícil detectar problemas que aparen-
temente son invisibles, el cual ayudará a revelar anomalías a tiempo que ocasiona un lugar desordenado y
sucio. Para ello se deben tomar acciones que den solución a los problemas.
Con la estandarización de las actividades de clasi ficación, orden y limpieza, se trata de mantener la
eficacia de seiketsu que evite a toda costa retroceder a una situación similar a la inicial o aún peor.
Una característica que tiene seiri, seiton, seiso y seiketsu es que todas comienzan con el vocablo
japonés “sei”, pero su significado en las dos primeras palabras es diferente y las dos subsecuentes, es decir,
seiri y seiton tienen el significado enfocado al orden, mientras que seiso y seiketsu denotan un significado
de pulcritud.
Objetivos de seiketsu
 Minimizar las causas que provocan suciedad y ambiente no confortable en el lugar de trabajo


Disminuir el tiempo en la realización de las tres “S” anteriores
 Proteger a los trabajadores de condiciones inseguras
 Estandarizar y visualizar los procedimientos de operación y de mantenimiento diario
Bene fi cios de seiketsu
 Crea un ambiente propicio para desarrollar el trabajo

 Mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en
forma permanente
 Se evitan errores que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios

9
 Shitsuke — Disciplina
a
L Actividades de shitsuke
s
e  Respetar las reglas por convencimiento propio
t
 Cambiar los hábitos de trabajo mediante la continuidad y la práctica
r
a
t
e
 Disciplina
g
ia
d

En su concepción etimológica la palabra shitsuke proviene de la unión de dos vocablos del idioma
e
la

japonés que denotan una actitud positiva, buena disposición, buen comportamiento hacia los demás, y
s
5
obediencia a las normas y reglas.
S

La disciplina debe ser reconocida como la parte más importante a impulsar porque su aplicación
hace que evolucionen las 4S anteriores. Además demostrar un espíritu proactivo que impulse la realiza-
ción de las actividades de mejora, teniendo la certeza que los beneficios serán mayores cuando existe una
consistencia en lo que se hace, tanto en la empresa como en la vida personal de manera que se obtengan
grandes y mejores resultados, es decir, cuando todos los empleados demuestran una disciplina, la empresa
obtendrá increíbles resultados en la calidad y productividad.
Para ello es necesaria arraigarla a la cultura de trabajo, requiriendo de constancia, esfuerzo y perse-
verancia que garantice la plena implementación de las 5S y cumpliendo diariamente con el mejoramiento
continuo.
Con una disciplina facilita el proceso de perfeccionamiento de la cultura de autocontrol, es decir,
una actitud a seguir con lo que se ha decidido hacer, por ejemplo: mejorar el área de trabajo.
Objetivos de shitsuke
 Cambiar hábitos erróneos fomentando nuevas costumbres

 Respetar los procedimientos de acuerdo a las responsabilidades/ deberes


Involucrar al personal de la empresa en evaluación de tareas
 Desarrollar el liderazgo en los equipos de mejoras
 Capacitar al personal en planes de mejoras
Bene fi cios de shitsuke
 Se crea una cultura de respeto y cuidado de los recursos de la empresa

 Se crea una disciplina para cambiar hábitos

 Fomenta el respeto a las normas establecidas y respeto entre las personas

 Mejora el aspecto del sitio de trabajo

 Se crea el convencimiento de lo que significa realizar mejoras en su lugar de trabajo

10
La estrategia de las 5S y su vinculación con otros temas
Seguridad
S
5
La estrategia de las 5S apoya al cumplimiento cuidadoso de todas las actividades tendientes a la s
a
l
higiene y seguridad del personal, ya que un lugar de trabajo limpio y ordenado puede considerarse e
d
apto para desarrollar libremente las labores cotidianas sin ningún peligro. Esto puede realizarse a
i
g
mediante la aplicación adecuada de las 5S, con lo cual podrá observar la disminución en los niveles e
t
de accidentes de cualquier índole, por ejemplo: tropiezos y deslizamiento debido a líquidos derra- a
r
t
s
mados en el suelo. Por lo tanto la seguridad debe ser una prioridad dentro de la empresa. e
a
L
Calidad
La estrategia de las 5S es el principio del camino que conduce a incorporar la calidad en la elabo-
ración de los productos y desarrollo de servicios, ya que el orden y la limpieza rutinaria reduce fac-
tores que puedan causar productos defectuosos y servicios de baja calidad, además evita que cosas
extrañas no deseadas puedan adherírseles, que una persona tenga que esperar por un documento o
que reciba uno manchado, dañado o equivocado.
E fi ciencia
La eficiencia se relacionan estrechamente en unidades de tiempo, por lo que es esencial tener al al-
cance o accesibles los elementos de trabajo (materiales, herramientas, documentos, insumos, equi-
pos u otros), para evitar la pérdida de tiempo en la búsqueda de algo o confundir objetos parecidos
con nombres y codificaciones similares, lo cual hace que la persona se desmotive.
Es importante mejorar el rendimiento y mantener la integridad de los elementos de trabajo y equi-
pos de tal forma que continúen cumpliendo con su función, ya que son muchos los inconvenientes
que se suscitan por la suciedad o por la falta de rotulación clara y legible.

11
12
 C A PÍTULO

2
Modelo de
implementación

Sumario
Modelo de implementación

Presentación de empresas hondureñas

que implementaron la estrategia de las 5S
 D
esde sus inicios, los sistemas de mejoramiento continuo con enfoque japonés se han caracterizado
por utilizar metodologías totalmente comprobadas que influyen en la mejora de la calidad y pro-
ductividad en una empresa/ organización, tales como:
 Círculo de Deming
 Trabajo en equipo (como principio de círculo de calidad)
 Utilización de herramientas de control de la calidad para la solución de problemas

El “Círculo de Deming” de Edward Deming es una herramienta de mejora continua de la calidad

(Kaizen), que se le denomina P-D-C-A, por sus siglas en inglés: Plan, Do, Check, Act; que en adelante se le
llamará P-H-V-A, por la traducción de sus siglas al español: Planificar, Hacer/ejecutar, verificar/comprobar
y Actuar (figura 3).

M
o
d
e
lo
d
e
im
p
el
m
e
n
t
a
c
ió
n

Figura 3 — Círculo de Deming

Cualquier sistema de mejoramiento (5S, Kaizen, ISO 9001 u otro) que utilice el ciclo P-H-V-A en
repetidas ocasiones y de forma permanente, su nivel de evolución irá incrementándose signi ficativamente
a medida que se vaya completando, y si se le compara con un espiral, el movimiento giratorio al contorno
de éste (en forma ascendente), se obtendrá un nivel aún mayor que el ciclo anterior.
Dado que la estrategia de las 5S es una metodología de trabajo con enfoque japonés, puede tener el
comportamiento creciente en forma del espiral si se desarrolla constantemente.
A continuación se presenta un modelo para la implementación de la estrategia de las 5S, basado en
el Círculo de Deming, el cual está dividido en tres fases. (Ver figura 4).

14
 Modelo de implem entación
de la estrategia de las 5S

Fase 1: Prelim inar

Etapa 1 — Compromiso de la Alta Dirección
Etapa 2 — Organización del Comité 5S n
ó i
n
ó c
Etapa 3 — Lanzamiento o ficial de las 5S a
tc
i
a
n
te
Etapa 4 — Planificación de actividades m
n
e
elm
e p
Etapa 5 — Capacitación del personal en 5S l
ipm
me
i
d
e
od
l
e
o
Fase 2: Ejecución ld
e
o
d
M
o
Etapa 1 — Implementación de seiri M

Etapa 2 — Implementación de seiton

Etapa 3 — Implementación de seiso

Etapa 4 — Implementación de seiketsu

Etapa 5 — Implementación de shitsuke

Fase 3: Se guimiento y mejora

Etapa 1 — Establecimiento del plan de seguimiento
Etapa 2 — Realización de las evaluaciones
Etapa 3 — Revisión de evaluaciones y difusión de resultados

Etapa 4 — Establecimiento del plan de mejora

Figura 4 — Modelo de implementación de la estrategia de las 5S

15
 Presentación de empresas hondureñas que implementaron la
estrategia de las 5S
Para facilitar la comprensión del modelo propuesto se presentan en este documento seis casos reales de
empresas hondureñas que dan a conocer su experiencia en la implementación de la estrategia de 5S en cada
una de las etapas.

PERFIL DE LAS EMPRESAS HONDUREÑAS

INMSA ARGO INTERNACIONAL S. A. DE C. V.
Ge rente Ge neral: L ic. Jose Ma rtin Chica s

Direc c ión: 1a . Ave . S.E. Zon a industria l El Ca c a o. Sa n Ped ro Sula,

Honduras
Teléfo no / fa x: 556-8364 / (504) 5566538
M
o
Correo electrónico: jchicas@inmsaargo.com
d
e
lo

e
d Pag ina Web : www.inms aa rgo .com
im
p
l IMSA ARGO INTERNACIONAL es una empresa constructora de obras metálicas y civiles en general. Cuenta
e
m
e
co n dos cer ti fic ac iones internac iona les tales c om o: sistema de ge stión en s eg urida d y salud o c upa c ional
n
t c on b a se en OHSAS 18001:2007 y el siste m a d e g estión d e la c a lid a d b a jo la norm a ISO 9001:2008. Su c ob er-
tura e s nac iona l e Internaciona l, bá sic am ente rea liza proyec tos de c onstruc ción d e e di fic ios, na ves industr i-
a
c
ió
n ales, tan que s sub terrán eo s sob re suelo y e levad os, pue ntes metá lic os y tub erías metá lic as.

Los proc esos d e la em p resa son: Ges tión de la estrate gia, Ad ministrac ión, Merca d eo , Produc c ión, Log ística ,
Ma nten imiento. E l número d e e mp lead os son 104 y tem p orales 150.

COMPAÑIA FARMACEUTICA MC
Ge rente Ge neral: L ic. Rica rdo Ca stillo
Gestor de Ca lida d: Ing. E dg ar Vargas
Direc c ión: Zon a Tiloa rque , Blvd. FFAA , ed ificio Compañía Farmacéutica, Comayagüela M.D.C. Honduras
Ed ific io Sa nta Anita , Ba rrio Los And es 9ª. Ca lle 0 y 11 a ve . N.O., Sa n Ped ro Sula, Hond uras
Teléfo no / fa x: Teg uc iga lpa (504) 225-2212 / 225-5177
Sa n Ped ro Sula (504) 552-6425 / 557-3615
Correo electrónico: info@mcfarmaceuticahn.com
Pag ina Web: www.mc far ma ce utica hn.co m

Comp añía Farmac éuti ca MC e s una em presa de ca pital hondur eño, ded ica da a la producc ión indus trial
de med ic am entos . En la ac tuali da d se p rod uc e un to tal de 63 produc tos en 15 0 difer entes presenta ciones ,
los c uales se expe nde n en el merca do nac iona l a ni vel de fa rma c ias y ventas de med icam entos , así c omo
a nivel i nstituciona l en diferente s hospita les y c entros mé dic os d el pa ís. Esta em p resa fue e sta b lecid a e n
Diciemb re d e 1985 y gracias a la excelente c alida d de sus produc tos, así co mo a prec ios de fác il ac c eso
pa ra la po blac ión, se ha c onsolida do c omo una de las más imp ortantes indus trias farma c éutica s de l país.

Tiene s u sed e en la c iuda d d e Teg uciga lpa (Ca pital de Honduras ), dond e c uenta c on a mp lias y mod ernas
insta lac iones qu e a lberga n en su interi or o fic inas princ ipa les, planta de produc c ión, l ab oratori o d e c ontrol
de c alida d, bod ega d e almac enamiento de ma ter ias prima s, bod ega de p roduc to ter min ad o, depa rta-
mento de ma ntenimi ento. T od o esto c on el cum plimiento d e la norma Bu ena s Prác tic as de Ma nufac tura

16
(BPM) d esde al a ño 200 3 y en es e m ismo añ o inic ia los pa sos pa ra a lca nza r una Ce rti fic a c ión ISO 9001:2000,
así c om o tam bién la a plic ac ión de l Prog ram a 5S. Estrategias que ha n c ontri buido de una ma nera s istem áti-
c a y sostenible el des arrollo d e MC c omo de l país. En la a ct uali da d MC e s una e mp resa ce rti ficada de
c onfo rmid ad c on las N orma s ISO 9001:2000, lo q ue ha repres enta d o un o rgullo p or ser la primera e mp resa d e
producc ión de m edica mentos netame nte hondur eña en logr ar este c erti ficado.

Desde la sed e d e Teg uciga lpa se c oordina la p romo c ión, dis tribución y c ome rc ializac ión d e los produc tos
MC ha c ia e l resto d el país . Adem ás se c uenta c on una o fic ina e n la c ap ital i nd ustrial d el pa ís, San Ped ro
sula, d ond e se c oordina y m onitor ea la distribuc ión de los produc tos MC a la zona Nor-Occ ide ntal d el pa ís.

Com pa ñía Farma c éutica M C c uenta c on má s de 80 pe rsona s.

El eslogan de MC es calidad aplicamos las cinco eses. Programa que ha desarrollado una cultura organiza-
n
cional en MC, ha contribuido ha alcanzar nuestras estrategias en el cumplimiento de las normas estableci- ó i
n
ó c
da s y en un m ejor am iento c ontinuo en el de sem pe ño o pe rativo p ara a lc anzar n iveles que nos po sicionen a
tc
i
co mo p roduc tor es altamente e fic ientes , así c om o el fortalec imiento y la i ma ge n instituc ional, por l o q ue a
n
te
n
ap licar 5S en MC no es una m od a, ni u n program a d el mes si no una forma d e c ond uc ta d e nues tra vi da me
elm
diari a q ue ha ga rantiz ad o a nuestra emp resa una filosofía d e traba jo vin c ulad a c om o una filosofía d e vida e p
l
ipm
pa ra lograr traba jar co n e fic ienc ia y seg uridad . me
i
d
e
od
l
e
old
e
o
d
PEGAPRINT DE HONDURAS S. DE R. L. DE C.V. M
o
M
Ge rente G ene ral: Rósula Eng d e C ruz
Direcc ión fáb ric a: 24 ca lle, 20 a venida S. E. Seg und o a nillo Cir c unva lac ión
frente a ZIP Sa n Jo sé, Sa n Ped ro Sula, Hon d uras
Sucursal: Plaza Milenium, Boulevar Fuerzas Armadas, frente a Metromall
Telé fo no / Fax: Sa n Ped ro Sula : (504) 554-5910/ (504) 554-5911
Teg uc iga lpa : (504) 225 -0798 / (504) 225-0252
Pag ina w eb: ww w.pega printhn. co m/

Pega print d e Honduras S. de R .L. de C .V. fue funda da en el me s de Junio d e 1996 ded ic ad a a la fa bric ac ión
de etiquetas autoadhesivas y no adhesivas.

Inic iativa q ue fue tom ad a p or un gr upo de ciuda da nos hondureños , quienes c on un vis ión a futur o y c on fi-

anza en sí m ismo s, unieron sus mo d estos recurs os ec onó mic os y su c ap a c ida d t éc nica y profe sional.

Aprovechand o q ue hab ía o portun ida d e n el mer ca do y co n ex pec tativ as favorabl es de c rec imient o má s
una op ortuni da d d e c ontri buir c on la s oc ied ad , creand o una fuente d e em pleo y de imp uestos, sin ningún
impa cto da ñino en el med io am biente.

La e mp resa inició op erac iones el 1de julio de 1996 c on un to ta l d e siete em plea do s. A la fe c ha son 35 p erso-
nas emp lea da s, en cons ec uenc ia se b ene fic ian igua l número de fam ilias, goz and o d e estab ilida d lab oral y
un ex ce lente am biente de traba jo.

Pega print cue nta c on un s istem a d e ge stión de c alida d, c erti ficado bajo la norma internacional ISO 9001.

En la e mp resa se tiene un equipo d e a rte a ltam ente c rea tivo y mo de rno, dond e funda menta mo s nuestro
slog an: “ Una etiquet a a trac tiva, es el toque d e p resenta c ión d e su produc to” .

17
 GRUPO VANGUARDIA S. DE R. L.
Ge rente G ene ral: Lic. Juan José Día z
Direc c ión: 200 mt a l sur de l C.T.H.A., Bo. La G ua rdia,
Ap d o. Posta l No.1105 Sa n Ped ro Sula, Hond uras
Telé fo no / fa x: Sa n Ped ro Sula (504) 556-6372 / 556-6858
Pagina Web: www.vanguardiahn.com

Grupo Vang ua rdia S. de R.L. fue c onstitui da lega lmente , seg ún su esc ritura d e c onstituc ión en el año de
1987, iniciand o sus op erac iones en e l mes de E nero d e 1992, ba jo la d irec c ión ini c ial de la seño ra Susy d e
Moya quien es prác ticam ente la pionera de e sta em presa.

El total de pe rsona l que o pe rab a en la p lanta en un ini c io e ra 9 incluyendo pe rsona s de l área a dm inistrati va
y de vigil anc ia. Ac tualmente la em presa c uenta c on má s de 240 emplead os. La p rod ucc ión ini c ial er a d e
15,000 libras po r mes y ac tua lmente sup era e l 1.7 millones de libra p or me s.
M
o
La em presa a c tua lmente t iene un s istem a d e ge stión de la c alida d c on la norma ISO 9001:2000
d
e
lo
d
La e voluc ión de la e mp resa se resume de la siguiente m a nera:
e
im
p
l
A m ed iad os de 1992 se integra d irec tam ente a las ac tividad es de la emp resa el Sr. Edua rdo Moya
e
m

(Q.D .D.G.) quien tení a una a mp lia ex pe rienc ia tanto en la pa rte téc nic a c om o en la pa rte Gerenc ial y de
e
n
t
inmed iato s e p roc ed e a diver si fica r las línea s de produc c ión y venta c on nuevo s produc tos.
a
c
ió
n

En el año de 1994 c on el prop ósito d e a provec har l a ge nerac ión d e d espe rdicios de la emp resa se ve en la
nec esida d de ad quir ir rec ic lad oras de de spe rdicios , proc ed entes de Asia y Europ a.

En el año de 1994 se integra e l proyecto de imp resión en c uatro c olor es y simultánea me nte na c e e l proyec-
to de etiqueta s auto ad hesivas con lo c ual se g eneran ingres os ad ic iona les.

Posterior me nte se i nteg ra el proyec to de Diseño Grá fico y Arte co n el fin de b rinda r al cli ente p rod uct os
imp resos c on un s ervic io c om pleto, ma yor ca lidad y a prec ios c omp etiti vos.

INDUSTRIA FARMACEUTICA S. A. DE C. V.
Rep resenta nte leg al: Rob erto A ndo nie Med ina
Ge rente G ene ral : Luisa Rod rígue z d e Ra uda les
Direcc ión: Ba rrio La G ranja, atrás d e Co rporac ión Flores, Com aya güe la, Hond uras
Barrio la Gua rdia, Aven ida New Orleá ns, Edi fic io Ma nd ofe r, San Ped ro Sula, H ond uras
Teléfo no / fa x: Teg uc iga lpa (504) 225-1272 / (504) 225-0271
Sa n Ped ro Sula (504) 556-8621 / (504) 556-8327
Correo electrónico: info@infarma.hn
Pag ina Web: ww w.infarma.hn

Indu stria Farma c éutic a S.A. de C.V. (I NFARMA) fue fund ad a en 1952 po r el Dr. Miguel And onie F ernánd ez
c om o c onsec uenc ia d e la ad quisición d el lab orato rio HONFAR – LISTER qu e ha bía sido fun da do po r el Dr.
Marco L. Paredes en 1946.

La a d q uisición d e lo s lab ora to rios HONFAR – LISTER p or p a rte d el Dr. Migue l And on ie Ferná nd ez signi ficó tam-
bién l a ad qui sición de maq uinari a y equipo d e p roduc ción as í co mo de co ntrol de c alida d.

18
En sus inic ios, INFARMA func ionó e n insta lac iones ubica da s en Aven ida La Paz de la c iuda d c ap ital. Posteri-
ormente se ub icó temp oralmente en el edi fic io d e la Drog uería Ma ndo fer en do nde func ionó has ta el año
de 1971. En ese año fue t raslad ad a a insta lac iones loc alizad a s en e l Ba rrio Bueno s Aires do nd e func ionó
ha sta e l año d e 1989. Deb ido a l ráp ido c recimiento de sus op erac iones, surgió l a ne c esida d d e c onstruir un
nuevo loca l p ara lab orat orios Infarma , de ta l forma qu e en 198 9 se tras lad a a sus insta lac iones ubic a da s en
el Barrio La Granja d e C om aya güela.

Nuestra misión es de sa rrollar, fa brica r y co me rciali za r prod uc tos farma c éutic os a nivel nac ional e internac -
iona l, ap rovec hand o nues tra fuer te ima ge n de em presa respo nsab le y seria, c on p rod ucto s efec tivos y de
fác il ac c eso, y ma nteniendo una relación d e c erca nía c on nues tros c lientes y proveed ores.

Ind ustria Farma c éutic a (INFARMA) rec ibió r ec ientem ente la c erti fic a c ión ISO 9001:2008 “Siste ma s d e G estión
de la Ca lid ad — Req uisitos” , la c ua l es una n orma tiva d e la ISO (Orga niza c ión Interna c ional de Norma liza-
c ión). Adem ás el Lab oratori o de Control de C alida d c uenta c on do s c erti fica dos de Ac reditac ión, bas ad o
n
en la no rma ISO/ IEC 17025:2005 co n alc an c es en insp ec c ión y ca librac ión, otorga d o p or el Ente C osta r- ó i
n
ó c
ric ense d e Ac reditac ión (ECA) e n c onve nio c on C OHCIT. Dic ha n orma es “ Req uisitos ge nerales pa ra la a
tc
i
c omp etenc ia d e los labo rato rios de e nsayo y de c alibrac ión”. a
n
te
n
me
elm
Infarma cue nta ap roxima da mente co n 250 emp lea do s entre Teg uciga lpa y S an Pedro S ula. e p
l
ipm
me
i
d
La Emp resa c onsta de diferente s proc esos de ntro de los c uales está n: Gerenc ia Ge neral, Adm inistrac ión o
e
d
l
(Teg uc iga lpa y San Ped ro Sula), Ma nufa c tura, Rec ursos Humano s, Calida d , Ope rac iones, Com ercia liza c ión, e
old
e
o
Desarrol lo d e Produc tos, Bod eg a (Teg uc iga lpa y San Ped ro Sula). d
M
o
M

FÁBRICA DE CAMAS Y COLCHONES DINA S. A. DE C. V.

Ge rente G ene ral : Ing. Jous eff M itri
Direcc ión: Km.1 auto pista San Ped ro Sula, hac ia Puerto C ortes , Hond uras
Teléfono/ fax: San Pedro Sula (504)551-7792 / (504) 551-8914
Corr eo electrónico: ve ntas @c am asdina.co m
Pag ina Web: www .cam asdina. co m

Ca ma s y Colchone s Dina fue c rea do en 19 58 y ha tenido po r tradición ma ntener s iempre la mejor ca lida d y
tec nologí a en la elab orac ión d e sus produc tos, ded ic ánd ose e n sus inic ios principa lmente a elabo rar c am as
de meta l, ca ma rotes y ca ma s plega bles. La fá bric a d e c am as Dina fue la p rimera e n 1968 en intr od ucir a
Hond uras el c olch ón y la b ase de resorte (Box S pring).

La e mp resa fue ad qu irida e n el año de 1977 po r el seño r Jorge E lía s Mitri Ya c am an , quien b ajo una nueva
óp tic a y un nuevo e stilo d e a dm inistrac ión en el año de 1980 introdujo l a fab ricac ión d e espo njas de po -
liureta no “ foa m” pa ra ser usad a c om o ma teria p rima en la fab ric ac ión de c olchone s y supli r el mercad o
nacional.

En el a ño d e 1982 se le inc orpo ra la fa brica c ión d e m ueb le y resorte Z ig Zag pa ra m últiples usos y en 19 87 la
emp resa c onstruye sus propias i nstalac iones dis eñad as en a mp lios espa c ios y evide nciand o una c ap ac idad
instalada pa ra una c rec iente dem and a.

Ca ma s Dina e s una e mp resa líde r en el Mer c ad o na c iona l ca rac terizánd onos po r la innovac ión en nuestros
proc esos, ca lida d en nue stros produc tos, tiempo de entrega , servic io pe rsona l y espe c ializad o, p ara lo c ual

19
 se ha c erti fic a do c on la no rma ISO 9001:2008 “ Sistem a d e g estión de c a lid ad – requisitos” q ue p ermite
demostrar la capacidad para suministrar de forma consistente, que todos nuestros productos satisfagan los
req uisitos d e los c lien te s y los req uisitos reg lam ent a rios ap lic a b les, siend o n uestro o b jetivo p rinc ipa l su sa tis-
facción.

La em presa c uenta s c on 72 emp lea do s ap roxima da me nte y es tá c onformad a p or 8 Depa rtam entos :
Ca rpinterí a, Resorte, Co lcho nería, Esp onja, B od eg a d e Prod uc to Terminad o, Bod eg a de Ma teria P rima , Ta ller
Mec ánico y Adm inistración.

M
o
d
e
lo
d
e
im
p
el
m
e
n
t
a
c
ió
n

20
 C A PÍTULO

3
Implementación
Fase 1 — Preliminar

Sumario
Etapa 1 — Compromiso de la Alta Dirección
Etapa 2 — Organización del Comité 5S
Etapa 3 — Lanzamiento oficial de 5S
Etapa 4 — Planificación de actividades
Etapa 5 — Capacitación del personal en 5S
F
Fase 1 — Preliminar
1
-
E
1
:
Etapa Compromiso de la A lta Dirección
C
o
m
p
r
1
o
m
i
s
o
d
e

E
ntiéndase por “Alta Dirección” la Presidencia, Junta Directiva, Gerencia General o Propietario de
l
a
A
lt
a cualquier empresa.
D
“Empresa” en este documento se re fiere a una organización, institución, fábrica, taller, firma,
ir
c
e
c
ió o entidad comercial dedicada a elaborar bienes y/o prestar servicios.
n
La iniciativa de implementar la estrategia de las 5S puede surgir de cualquier nivel jerárquico de
la empresa, siendo lo ideal que su srcen provenga de la Alta Dirección, ya que es quien autoriza directa-
mente los recursos necesarios para iniciar eficazmente el proceso de implementación. Por otra parte, si la
propuesta proviene de algún nivel subordinado será un gran reto el obtener el Visto Bueno y el compro-
miso de la Alta Dirección.
La decisión que tome la Alta Dirección de iniciar un proceso de cambios o mejoras de cualquier
tipo, debe surgir del convencimiento pleno de que las 5S será el medio que ayudará a lograr los objetivos
planteados.
Tomada esa decisión, resultará esencial que la Alta Dirección demuestre ante sus empleados su
compromiso e involucramiento, no sólo al comienzo de la implementación, sino también en las fases
sucesivas del proceso, concentrando todos los esfuerzos necesarios a fin de que las actividades 5S puedan
desarrollarse de manera rápida y efectiva, siendo necesario su motivación hacia los demás para lograr la
cooperación con un espíritu de trabajo en equipo.
El éxito en la implementación de las 5S, radica en gran medida de la determinación enérgica y
afirmativa de parte de la Alta Dirección, ya que sin su apoyo este proceso se interrumpirá y posteriormente
llegar al grado de paralizarlo de forma de finitiva, lo cual sería desfavorable en la empresa.

CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS

¿Qué m otivó a la Alta Dir ec c ión a implem entar 5S?

INMSA
Es una o rga nizac ión enca rga da de fab ric ar estruct uras me táli c as y, deb ido a l rubro al que se d ed ica, el
ma ntener el or de n y la li mp ieza se vuelve un ta nto c om plica da . A inic ios de l año 200 3, en c olabo rac ión c on
CO HCIT, se inic ió el p roc eso de imp lem en ta c ión ISO 9001:2000, finali zand o c on la res pe c tiva c erti fica ción en
ag osto d el 2004.

La Alta Ge renc ia asumió el c om promis o d e imp lem enta r y ap oyar el P rog ram a 5S a pa rtir de las suge renc ias
de los asesores d el Ce ntro d e Forma c ión d e Forma do res (CEFOF) y d el CO HCIT que impuls ab a n la c erti fi-

claacAlta
iónGe
a ntes
rencme
ia ncionad a eq nue
que c reyó laes
o rga nizac ión.
ta herram Desera
ienta deeell inicio hubo pc onvenc
ingrediente rincipa limiento p leno
para lograr co y sas
p ersona l de en
ma yores
ma teria d e g estión.

22
La c rude za y c larida d d e la reali da d e n ma teria d e orde n e higi ene a mb iental que el diagnó stico ini c ial re-
n
flejó, fue un deto nante p ara p rop ic iar la inter venc ión y el com promis o d e la Alta Gerencia, pero ta mb ién un ói
c
ac ic ate p ara que to do e l pe rsona l pa rticipara en el pr og ram a. El área m ás c rític a fue p rod ucc ión, deb ido a c
e
ir
que po r el rubro de la organiz ac ión (cons truc ción) s e d esc uida y siem pre se m uestra po c o a trac tiva. D
a
lt
A
El prog rama 5S ha sido útil ta mb ién pa ra imp lemen ta r otro sistem a d e g estión en la orga niza c ión, com o la al
norma OHSAS 18001:2007 “ Sistem a de ge stión en seguri d ad y sa lud oc up ac ional” , po rque e l Program a 5S e
d
c ontiene p rincipios que esta norma req uiere. o
s
i
m
o
r
p
m
o
MC C
:
Es una industria farmacéutica que por el tipo de sector industrial al que pertenece, requiere estrictamente 1
E
-
de l orde n, rotulac ión, hi giene, i noc uida d y li mp ieza ya que se d ed ic a a la fa brica c ión y c om ercial izac ión d e 1
F
productos farmacéuticos no estériles, líquidos y sólidos.

La ejecuc ión d el Prog ram a 5S en M C se o riginó d urante las ca pa c itac iones r ec ibida s pa ra la imp leme nta-
c ión de l sistem a d e g estión d e c alida d ISO 9001:2000 en e l cua l los instructo res reco me nd ab an la a p lic ac ión
de las 5S c om o p reá mb ulo a l proc eso d e g estión de c alida d. A raí z de ello, el Ges tor de Ca lida d de la
emp resa, quien parti c ipab a en las c ap ac itaciones , prepa ró y pr esentó una d oc umenta ción a la Ger enc ia
Gene ral expli c and o las ge neral ida de s de l Prog ram a 5S, argumenta ndo que c on su implementa c ión se
ob tend ría n resultad os fav orab les e increm enta rían los índ ices d e p rod uc tivid ad , orde n, y limp ieza y p or otra
p arte e xpuso los recurs os reque rid os po r pa rte de la G erenc ia ta nto d el tiem po y de l presupu esto.

A raí z de ello, la Ge renc ia General de cidió la e jecuc ión d e las ac tivida de s de l Prog ram a 5S, pa ralelamente
a la imp leme nta c ión de l sistem a d e g estión de c alida d ISO 9001:2000 y ap robó e l presupu esto p resenta d o,
ya q ue c onside ró a l Prog ram a 5S c omo una p olítica g eneral de la emp resa y la plata forma d ond e d esc an-
sa ría el siste ma d e g estión .

PEGAPRINT
A p rinc ipios de l año 2006 , un rep resenta nte d e Pega p rint solic itó a l COHCI T, informa c ión sob re la implem en-
ta c ión de un Sistem a d e Ge stión de Ca lida d (SGC) c on b ase en la norma ISO 9001:2000, po r lo que pe rsona l
de COHCI T le p resentó ad emá s la Estrategia de las 5S, ma nifestand o q ue ha bía una op ortuni da d pa ra ap o-
yar en s u imp leme nta c ión previo al S GC .

Posteriormente a la presenta c ión y ca pa c itac ión e n el tem a 5S po r parte d el COHCI T al pe rsona l de Peg a-
print ta nto e n Teg uciga lpa c om o e n San Ped ro Sula, hiz o q ue m otivara a la Alta Dir ec c ión de la emp resa
pa ra imp lem enta r ésta Estrate gia s imultáne am ente c on e l SGC. Este últi mo fue impleme ntad o c on e l apo yo
de la c onsultora L ic. Sha ron Reve lo, en r ep resenta c ión de la Asoc iac ión de Ge stores d e Ca lida d d e El Salva -
do r, b ajo la d irec c ión y s upe rvisión d el CO HCIT.

El área c onsiderad a m ás c rítica que justi fic ab a la imp lanta c ión d e las 5S y el SGC, era el Depa rtam ento de
Prod ucc ión, de bido a que Peg ap rint recién s e m uda ba a las nuevas i nstalac iones y vení a d e una planta
que p resentab a d i fic ultad es de espa cio, es de c ir, un edi fic io a rrend ad o d ond e no e ra p osible d iseña r las
líneas de p rod uc c ión en una s ec uenc ia lógica que p ermi tiera m ayor fluide z en la op erac ión, y un c lima y
amb iente laboral que ayuda ra a incrementar l a e ficiencia.

23
F Al tr aslad arse a l nuevo p lante l se o bservaba que el pe rsona l co ntinuab a c on los mismo s háb itos y práct ic as
errónea s que pa rec ían d ifíciles de c am biar. Ac ostumb rad o a ese a ntiguo am biente, fue nec esario c onc ien-
1
-
E
tizarlo p ara a c ep tar el r eto d e reali zar ca mb ios y hac er hinca pié en q ue se está trab ajand o en la nueva
1
:
C
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m em presa Pegap rint ba sad o en un es que ma difer ente.
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VANGUARDIA
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a La inic iativa na c ió de la Ge renc ia Gene ral, el Sr. Edua rdo Go nzalo Mo ya (Q.D.D. G.), co n el involuc ramien-
to d e los ejecutivos , motivad os a c onoc er ac erca de l Prog ram a 5S y sus be ne fic ios, el cua l le d enom inan
A
lt

“ Las 5S c om o un fundam ento pa ra lograr el ce rti fic ad o ISO 9001:20 00” , ya q ue su imp lem enta c ión c rea las
a
D
c ond iciones pa ra g enerar un cam bio de c ultura e n la e mp resa p ermi tiend o a los emp lea do s involucrar se y
ir
c
e
c
ió de sarrollar un nuevo es quem a d e g estión, ba sad o en e l traba jo en e quipo. Co mo dice el lema ante rior la
n
certi fic ac ión ISO 9001:2000 se c om p lemen ta c on la s ac tivida d es 5S.

En la em presa se rea lizó u n d iagn óstico inic ial po r el as esor d e CEFOF d e C osta Rica , pa ra d ete rminar l a
situac ión co n resp ec to a l Program a 5S, pero el r esultad o no fue ta n halag ad or, siendo las área s de Co nver-
sión, In yec ción, Ma ntenimi ento y Bod ega , las que p resenta ron ma yores problema s de orden.

INFARMA
Durante el proyecto en la implementa c ión d el un sistema de ge stión de c alida d (SGC) b asad o en la norma
ISO 9001:2000 y aus p iciad a po r el proyec to regiona l CTCAP-CHINA y e l gob ierno d e Hond uras a travé s de l
COHCI T, se d esarrolló un program a de c ap ac itación y un c om po nente de asesoramiento a vari as empres as.

Como pa rte de este proyecto e l per sonal de a lto ma ndo d e In far ma rec ibió una c ap ac itac ión en la temá ti-
c a d el Prog ram a 5S sob re la importanc ia d e a plic ac ión d entro de la e mp resa. Posteriormente, de c onoc er
los be ne fic ios y lo q ue imp lic a su implem enta c ión, se rea lizaron va rias reuni one s c on la G erenc ia Ge neral,
p ara suge rirle, entre otras c osas, q ue el Program a 5S po d ría c onsiderars e c om o un va lor ag rega d o ta nto
pa ra la emp resa c omo tam bién a l SGC. Finalmente la Gerencia Gene ral auto rizó q ue e l Prog ram a 5S de be
integ rarse a l proc eso p rod uc tivo d e la e mp resa y usarse c om o una herram ienta de trab ajo li ga da al SGC.

Debido a que e l rubro pri nc ipa l de Infarma es la fa bric ac ión d e p rod ucto s farmac éuticos , se d eb e hac er
muc ho é nfa sis en la d isc iplina d el orden e higiene p ersona l c om o indus trial, a fin de evitar l a g enerac ión
de riesgo s que ate nten c ontra la s alud hum ana y po r otr o lad o, es tab lecer una disc iplina sistem ática en la
imp lem en ta c ión d e ISO 9001:2008 y p osteriorme nte ISO/ IEC 17025:2005.

CAMAS DINA
Con la de c isión d e inic iar el p roc eso de Imp lem enta c ión d el sistem a de ge stión de c alida d (SGC) ISO
9001:2000, se c onside ró la impo rtanc ia de ejecuta r una me tod ologí a orienta da a m ante ner el or de n y
limp ieza e n las área s de trab ajo y qu e a su vez fuese una plat afo rma p ara la m ejora c ont inua. Esta iniciativa
surgió c om o rec om end ac ión d e los asesores de l COH CIT así c omo tam bién d el fac ilitado r en el proc eso d e
implem enta c ión d el SGC el Ing. Jos é Raúl Gutiérr ez de CEFOF d e C osta Rica .

24
Al obte ner un mayo r conoc imiento d el Prog ram a 5S se rec onoc ió q ue es ta herram ienta era la Idea l para
n
c ubri r las ex pe c tativas de orden y li mp ieza e n la em presa, p or lo q ue se d ec idió imp leme ntarl o forma ndo un ói
c
Comité pa ralel o y c omp lementa rio a l Comi té d e Ca lida d. c
e
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D
Una d e las de c isiones más difíc il de to ma r fue la s elecc ión d el pers ona l ade c uad o y c om prome tido c on la a
lt
A
implementac ión, ya q ue tod o c am bio genera una resistencia, pero c on la c onvi cc ión y d etermi nac ión q ue al
ma ntuvo e l Comité s elecc ionado se logró e l com promis o p ara a lc anzar l os ob jetivos de sea do s. e
d
o
s
i
Al rea lizar la eva luac ión inicial po r pa rte de los a sesores se d ete rminó que tod a s las á reas de prod uc c ión m
o
era n c rític a s en e l ord en y lim p ieza : Co lcho nería, Esp on ja, Resorte y Carp intería . En tod a s ellas existía muc ho r
p
material innecesario que además obstaculizaba el tránsito de personas y materiales hacia las diferentes m
o
áreas de la em presa. C
:
1
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-
1
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25
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1
Fase 1 — Prelim inar
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Etapa
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:
Organización del Comité 5S
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ió
n

C
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e on base en la estructura organizacional, la Alta Dirección debe conformar un equipo de trabajo, en-
cargándole la tarea de liderar el proceso de implementación de la estrategia de las 5S en la empresa.
l
C

A este equipo se le denomina “Comité 5S”, al que se le brindará la introducción y sensibilización

o
m

con respecto al tema.

ti
é
5
S
La denominación oficial que reciba este Comité puede ser definido por la empresa, por ejemplo:
Comité Central 5S, Comité Gestor 5S, entre otros.

Quiénes integran el Comité 5S

Debe ser integrado por miembros de los distintos departamentos o áreas estratégicas de la empresa, a
quienes se les asignará las tareas de plani ficar, coordinar, ejecutar y monitorear las actividades para la
implementación exitosa de las 5S.
Estas personas pueden ser seleccionadas por su liderazgo, dinamismo, compromiso, colaboración,
comunicación, actitud positiva y ejemplo ante sus compañeros. Este Comité tendrá asignadas las si-
guientes responsabilidades (tabla 2).
Tabla 2 — Responsabilidades del Comité 5S

Responsabilidad Tareas

• Elaborar planes para el desarrollo de las actvidades

Planear • Promocionar las actvidades
• Gestonar los recursos necesarios para su implementación

• Coordinar las actvidades de capacitación en el tema 5S

• Convocar y dirigir las reuniones 5S
Hacer • Fomentar la integración del personal como un solo equipo de trabajo
• Animar al personal a que colaboren con un espíritu de trabajo en equipo
• Partcipar en el desarrollo de las actvidades 5S

• Dar seguimiento a los planes definidos

Verificar
• Realizar inspecciones o auditorías relacionadas con las 5S

• Fomentar la implementación de actvidades de mejora

• Velar por el cumplimiento de las acciones
Actuar
• Documentar las acciones, actvidades, resultados y pasos a seguir
• Presentar propuestas de mejora

El Comité 5S puede apoyar su gestión en varios subcomités a quienes les proporcionará las direc-
trices a seguir para implementar con éxito la estrategia de las 5S en sus respectivas áreas/departamento de
trabajo. Cada subcomité será liderado por un coordinador quien se encargará de dirigir las actividades de
5S en las áreas de trabajo asignadas, conformando a su vez otros equipos de mejora para obtener mejores
mejores resultados y de esta manera involucrar a todo el personal en las actividades programadas (figura 5).

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 S
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o
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:
2
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1-
F

Figura 5 — Ejemplo de una estruct ura Organizativa de las 5S

Cada coordinador facilitará la comunicación entre el Comité 5S y los equipos de mejora, dando
seguimiento al plan trazado y retroalimentando de los avances y retrasos al comité.

Líder o Coordinador del Comité 5S

Esta persona debe ser designada por la Alta Dirección y seleccionada por sus cualidades de liderazgo, tales
como: iniciativa propia, disposición, convencimiento, buena actitud y compromiso con las 5S. Asimismo,
es importante que mantenga una comunicación directa con la Alta Dirección, ya que será un canal efectivo
para compartir, transmitir y dar seguimiento a las observaciones y sugerencias que vayan surgiendo, con
la intención de recabar
implementación. y analizar la debe
Esta comunicación información a fin de
ser en ambos mejorardeyarriba
sentidos, mantener ficazmente la gestión de
haciaeabajo y viceversa.
El papel del coordinador o líder del Comité 5S debe ser persuasivo y motivador, ya que si detecta
que no existe colaboración, motivación o simplemente algún miembro de su equipo demuestra apatía o
desinterés ante sus nuevas responsabilidades, será necesario que tome la decisión de efectuar un cambio,
rotación o renovación de cargos en el Comité, con el propósito de dar un mayor impulso a la gestión que se
ha venido realizando. Asimismo puede solicitar una asesoraría interna o externa en caso de que se amerite.
Estas acciones deben ser efectuadas en conjunto con la Alta Dirección.
Las responsabilidades del líder del Comité 5S son las siguientes:
 Guiar a los demás a alcanzar las metas y objetivos trazados
 Animar a los miembros del Comité a que participen y se involucren en las actividades
 Definir el rol de cada miembro del Comité
 Evaluar los avances y problemática de la implantación en todas las áreas
 Retroalimentar al Comité y a la Alta Dirección de las alteraciones al plan de trabajo
 Coordinar que las actividades se lleven a cabo
 Monitorear el progreso de las 5S y de seguimiento constante
 Estar atento a escuchar las opiniones de los demás

27
 Entre las primeras actividades que el Comité 5S debe reportar a la Alta Dirección están:
F  Diagnóstico. Determinar el nivel de aplicación de las 5S en un área específica. Como evidencias
puede incluirse el registro fotográfico.
1
-
E
2
 Registro fotográfico. Son fotografías tomadas en cada una de las áreas de la empresa, las que serán
:
O

analizadas y comparadas (antes y después) en distintos lapsos de tiempo cuando se implementa

r
g
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alguna “S”.
n
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 Diseñar el plano de división de áreas.Es el plano de todas las áreas de la empresa donde se llevará
c
ió

a cabo la implementación de las 5S.

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Cabe resaltar que el apoyo, respaldo y compromiso que brinde la Alta Dirección al Comité 5S es
C
o

de mucha trascendencia para su liderazgo y colaboración de sus miembros y de cada uno de los niveles
m
ti
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dentro de la empresa,
cuandosiendo necesaria
asuntos su participación
importantes.frecuente en las reuniones que el comité convoca
5
especialmente se traten muy
S

CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS

¿Cómo fue co nforma do el Com ité 5S?

INMSA
“El Comité Gestor del Programa 5S” es la de signa c ión o fic ial que recibe e l Com ité 5 S, nombrad o d irec ta-
mente po r la Alta Gerencia, c oordinad o p or la G erencia d e Rec ursos Huma nos, y com pue sto p or fun c iona -
rios y traba jado res c on e spíritu d e c oop erac ión p ertenec ientes a p roc esos diseminad os en to da la organi-
zación. Por ejemplo, este Comité lo componen representantes de Producción, Contratistas, Administración,
Mantenimiento y Recursos Humanos. Los líderes del equipo gestor del programa 5S son personas voluntarias,
lo q ue impli ca que existe una voluntad e spo ntáne a p ara d ar ma s allá de lo q ue usualmente se le solic ita a
un traba jad or.

Persona l del co mité ge stor del program a 5S tam bién forman p arte d el co mité d e impleme ntac ión d el sis-
tem a d e g estión en seg urida d y salud oc upa c ional (OHS AS 18001:2007).

MC
El nombre o ficial que se d esigna el “ Com ité 5S” o el “ Com ité Program a 5S y Higiene y Seg urida d Indus trial” a l
que le denominan tamb ién “ Com ité Central 5S ” pu esto q ue se d ec idió unir las a c tivid ad es 5S y la seg urida d
en la em presa ba jo una misma ge stión, el cua l ha r ec ibido asesoramiento p or el Ges tor de Ca lidad de la
em presa, quien tiene r elac ión d irec ta c on la Gerenc ia G eneral.

El Comité e stá integ rad o p or co lab orad ores de diversos de pa rtam entos : Planta de Prod uc c ión, Control de
la c alida d, Rec ursos Huma nos, Cont ab ilida d, Vent a s y Visita Mé dic a , quienes fueron s elec c ionad os po r sus
c uali da de s de respo nsab ilidad , co mp rom iso, traba jo en eq uipo , c omp etenc ia, li de razgo y respe to. Se d is-
puso que este pe rsona l fuese d e los distintos niveles jerárqu icos de la em presa, q ue va n d esde Jefes, co ordi-
nad ores de área y op erar ios.

La e structu ra de l Co mité C entral 5S está c om pue sta p or: Coordina do r, Sub C oo rdinad or, Sec retario, T e-
sorero, L og ística y Rec ursos Huma nos, y se ha esta blec ido c inco subc om ités de ap oyo en d ond e e xiste un
repres enta nte q uien mo nitorea e l desarr ollo d e las ac tivida d es 5S. Esta estructura se ilustra a c ont inuac ión.

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pLos
lanroles de l lemen
ComitétaCc ión
entral
de 5S son: p lanea
a 5S, r, p romos us
c ionar, co ordinar
bilida dy es
moestá
nitorear
n: tod as las ac tivida d es de l
1
d e imp l Program y entre resp onsa F

• Presenta r el plan de imp leme ntac ión de l program a

• Imp lem enta r los subc om ités de apo yo (equipos de tr ab ajo)
• Asigna c ión de r espo nsab ilida d a los subc om ités de a po yo (equipos de traba jo)
• Estab lec er una nor ma tiva de eva luac ión de toda s las áreas de la em presa
• Rea lizar las a udito rias en forma pe riód ica pa ra veri fica r el ava nce y gr ad o de impl ementa ción del
programa
• Informa r a los em plea do s logros y ob jetivos prop uestos y alc an zad os
• Desarrollo de la ca pa citac iones
• Evalu ac ión de progr ama 5S
Posteriormente a la selecc ión d el Com ité y su líde r, el Ges tor de Ca lidad se e nca rgó de presenta r en c ad a
uno d e los de pa rtam entos de la e mp resa a los miemb ros de l equipo c on el propó sito d e q ue los rec onoc ie-
ran c om o los c oo rdinad ores de l Program a 5S.

Se d ispuso q ue a nualmente s e renueve el Com ité Ce ntral pa ra q ue tod os tenga n la o po rtuni da d d e d emo s-
trar sus c om pe tenc ias y d esa rrollar su p ote nc ial.

PEGAPRINT
Una v ez q ue e l pe rsona l de la e mp resa c ono c iera e l Program a 5S y se ha b ía iniciad o e l mismo , se p roce d ió
a c onfor ma r el “ Com ité de las 5S” , en e l cua l se selec c ionaron 6 p ersona s, 3 prop ietarios y 3 suplent es, ca da
uno repres enta ndo un área difer ente. E l Comité d e 5S está integ rad o p or miemb ros de sop orte d el co mité
de c alida d d e la empres a:
Nomb re Área Ca rg od entrod elCo mité

Antonio Ra mon Cruz Gestord e Ca lida d Asesord elComité 5S

Ester Sarmien to Proce so de Cal idad Co ordinador del Co mité 5S

Aarón Ca stillo Proc esod e mantenimiento Integra nte

Milton Lópe z Proce so de Impresión Integrante

Sa nd ra Lemus Proc eso d eGra ba d os Integra nte

Karen Va liente Proc eso d e Ad ministra c ión Integrante

29
 La G erencia Ge neral de finió que e l ám bito d e a plica c ión de las 5S sería e n tod os los Dep arta me nto s en la
F
1 em presa, en do nde e l Com ité 5S haría la c oordinac ión y eva luac ión d e la misma .
-
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2
:
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a VANGUARDIA
n
El “ Com ité 5S” fue c onformad o p or Al ta G erencia, Gerencia d e p rod ucc ión, Cali da d, Rec ursos Huma nos y
zi
a
Op erac iones , ad ic iona l se eli gió a un lí de r de c ad a d ep artam ento q uien es respo nsab le d e m otivar al pe r-
c
ió

sona l pa ra q ue d esarrol len la s 5S de ntro d e su á rea res p ec tiva.

n
d
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é INFARMA
5
S
La Ge renc ia Ge neral y la G erencia d e Ca lida d d e Infarma d ec idieron es tab lecer un gr upo d e pe rsona s
enc arga da de ge stionar l as ac tivida de s 5S, el cual l e d enom inan “ Com ité 5S” , que depe nde de la Gerencia
de Ca lidad , (nu meral 6 de l ane xo 1: Manua l 5S), queda ndo a d ec isión d e la em presa la reelecc ión peri ó-
dica d e un nu evo Comité.

El Com ité está integ rad o p or rep resenta ntes de distintos de pa rtam entos tales c om o: Lab oratori o de Control
de Ca lida d , Merca de o y Ad ministrac ión (Teg uc iga lpa y San Pedro S ula) y sus miem bros fueron s elec c iona-
do s po r sus c ua lid ad es ya q ue se req uerían pe rsona s ac tivas y dispu esta s a c olab orar.

Debido a l tama ño d e la em presa, el Comité 5S se d ivide en subc omités de nominad os “ Coordinadores de

Área” , que s on las siete d istintas área s de trab ajo, es ta b leciénd ose a u n rep resenta nte p or co ordinac ión, a
qu ienes se les ha a signan do la respo nsab ilida d d e m onitorea r y da r seg uimiento a las ac tivid ad es 5S de ntro
de su á rea respe c tiva. L os integ rante s de l Comité s on a la vez coo rdinad ores de área que vigilan a un nivel
ge neral y se de semp eñan en el área do nde lab ora diari am ente.

CAMAS DINA
El “ Comité d e 5S” (nombre o fic ial) de C am as Dina, fue c onformad o p or dec isión de s u Gerente Ge neral el
Ing. J ouseff Mitr i, qui en nom bró un gran equipo d e traba jo b asánd ose en la c ap ac ida d y lide razgo d e c ad a
miem bro, pe rtenec ientes a las d istintas área s d e la em presa.

El Com ité d e 5S, fue s elec c ionad o e l 19 de feb rero d el 2003, inte grad o p or las siguientes pers ona s:
No mb re Ca rg o Resp onsa b ilid a deneld ep a rta mentod e:

Asistente Administrativo y
Daniel Sa billon Esponja
Coordinador del Co mité 5S

Mag da Rod rígu ez Sec ret aria d e Ge ren cia Bod eg a de Prod uct o Terminado y O ficinas Administrativas

Car los Samuel Agui lar Técni co en mant enimient o Resortes y Mante nimient o

Heyd iNúñez Sec reta ria d eVenta Colc honería

Isabel Mal don ado Técn ico en man te nimien to Bode ga de M at eria Prima y Car pintería

Com o a sistenc ia al Co mité d e 5S, se ha n c onformad o Grupos de Apoy o en los distintos dep a rtam ento s, los
c ua les se e nc arga n de infor ma r los av anc es, suge rencia s y ob servac iones, así c om o d e b rind ar el seg uimien-
to a las activi da de s asigna da s en su área de trab ajo. Esta informac ión es entrega da al c oordinad or del
de pa rtam ento, q uien presenta rá al Co mité p ara su a náli sis y p osterior ejec ución.

30
 Fase 1 — Prelim inar S
5
s
la
Etapa Lanzam iento oficial de las 5S e
d
3 l
ia
ci
f
o
o
t
n
e
i

E
l lanzamiento oficial de la estrategia de las 5S en la empresa, es el punto de partida que da inicio al m
a
proceso de implementación, en donde la Alta Dirección debe dar a conocer ante sus colaboradores n
z

las decisiones tomadas con respecto a este tema y lo que se espera lograr a través de ello. Su partici- a
L
:
pación a este evento con firmaría su compromiso y generaría un impacto positivo entre los asistente. 3
-E
1
Es importante que la Alta Dirección, en primer lugar, gire el comunicado a todo el personal de la F

empresa para que asista a este evento; y, en segundo, designe al Comité la elaboración de una agenda de
trabajo que contenga los siguientes puntos:
 Declaración del compromiso de la Alta Dirección con las 5S

 Las razones del por qué implementar las 5S

 Exposición de los resultados del diagnóstico

 Los objetivos 5S

 El ámbito de implementación

 Presentación de los miembros del Comité 5S

 Plan de capacitación interna

 Publicación del plan de implementación (opcional, ya que puede desarrollase posteriormente al

lanzamiento)
 fi
El plano de división de áreas ( gura 6)
 Difusión de las herramientas promocionales para anunciar todo lo concerniente a 5S
 Convocatoria y bases al concurso de la mascota y lema 5S

Figura 6 — Ejemplo de plano de división de áreas

31
 F CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS
¿Cómo se llevó a c ab o el lanz am iento o fic ial d e 5S?
1
-
E
3
INMSA
:
L
a
n
z
a La G erenc ia Gen eral r ea lizó e l lan zam iento o fic ial d el Prog ram a 5S
en e l año 200 3, a t ravés de una reuni ón c on to d o e l p ersona l. En la
m
ie

t
n
fotog rafía d e la d erecha , atrás en el ce ntro, se p ued e ob servar al
Gerente G eneral co n su respe c tivo ca sc o a zul.
o
o
f
c i
ia
l
d
Seguida mente se inic ió la c ap ac itac ión g eneral s ob re el tema
e
la
p ara t od os los em plea do s distribuid os en p eq ueño s grup os (10
s
5
S pe rsona
tam bién ss ceomo má
rec og íanximo) de ntro
sugerenc iasd de
e las
m instalac iones
ejor a que fuer, en
on de lond e
ingre-
diente pa ra el pri mer p rog ram a sem estral d e mejoras .

MC
Con el Vi sto Bueno de la Gerenc ia General, el Ges tor de Ca lida d rea lizó un diag nóstic o g eneral en la
em p resa c on el prop ósito de eva luar las nec esida de s y aspe c tos c rítico s qu e imp lic a ran una invers ión o
reestructu rac ión en la m isma , ya sea p orque se req uieren o lo exi ge n las dispo siciones l eg ales, co mo el
reglam ento de Buena s Prác tica s d e Ma nufac tura y as í ga rantiz ar y justi fic ar la impleme ntac ión de l Prog ram a
pa ra ser pres enta do al Gerente General, e ini c iar la p lani ficación.

Para p ersuad ir a la Gerenc ia General s e p resentó el diagnó stico c om o una evidenc ia que re flejaba los ba jos
índice s de produc tivida d y la situac ión d e la e mp resa, a rgum enta ndo que las 5S ayud arían a mejorar és tos
índ ices y disminuir el nivel de d espe rdicios . Adiciona lmente se le co me ntó q ue el pres up uesto p royec ta d o
era rel ativam ente ba jo e n c omp arac ión c on los resultad os que se lograrí an e n términ os de produc tivida d.

La Gerencia Gene ral ap rovec hand o la c onvoc ato ria al pe rsona l para reunión de sensibilizac ión d el Prog ra-
ma 5S, se o fic ializó la de c isión toma da de implementa r 5S en to do s los de pa rtam entos de la emp resa. La
fotog rafía d e la de rec ha se ob serva al Gerente General hac iend o el l anzamiento.

Por su parte el Gestor de Calidad, según la agenda de reunión

presentó las generalidades del tema, propósitos, objetivos, be-
ne ficios y resultados del diagnóstico inicial mediante el registro
fotográ fico; a fin hace r c onc ienc ia de c am biar c iertos háb itos e r-
róneos que las fotografías revelaban, integrar a todo el personal
como un sólo equipo y fomentar la participación en las activi-
da de s de l plan d e trab ajo q ue p osteriormente fue presenta do . Es-
tas acciones se utilizaban para preparar el camino como el me-
dio q ue a po ye a l proce so d e imp lem enta c ión ISO 900 1:2000.

La G erenc ia Gen eral perc ibió que e sta soc ializac ión hi zo q ue su pe rsona l reco noc iera e l esta d o en q ue se
enc uentra s u área de trab ajo, l a a c ep tac ión y l a nec esida d d e implementa r 5S.

Ad emá s la pres enc ia d el Ger ente Ge neral en esta reuni ón ge neró mucho imp ac to ya q ue estab a d em os-
trando su c om promis o e involucr am iento de sde el inic io.

32
PEGAPRINT
S
Para e l día d el la nza miento de l Program a 5S en la em presa se invi tó a una reunión/ almue rzo a tod o el pe r- 5
s
sona l, miem b ros asesores de COHCIT y a l asesor jap oné s quien lab orab a en COHCIT, lo q ue c onstituyó una la
fuerte motivación y compromiso en todos los niveles de la empresa. e
d
l
ia
ci
f
o
VANGUARDIA o
t
n
e
i
El lanzamiento o fic ial de l Prog ram a 5S en la em presa se reali zó una vez c onc luida la fase d e c ap ac itac ión m
a
en 5S. En esta a c tividad fue i nclui do , com o p rimer punto e n la a ge nda , un ac to es pe c ial pa ra c omunica r al z
n
pe rsona l que se r ea liza ría la implem enta c ión de l Program a 5S en Va ngu ardia . El siguiente p unto fue e l inicio a
L
:
de las lab ores de l Día d e Seiri y la li mp ieza ge neral. 3
Esta s ac tivida d es se d esarrol laron un d ía sáb ad o a p artir de las 8:00 a.m. L a G erenc ia Ge neral de c idió -E
1
F
pa ralizar las lab ores rutinari as ad ministrativas y de produc c ión, c onta ndo c on la pa rticipac ión de tod os los
niveles d e la em presa, se o rganiz a ron eq uipos de trab ajo y se no mb raron s us líde res, entreg ánd oseles su
respectivo gafete.

INFARMA
La G erencia Gene ral y la Ge renc ia d e Ca lida d c onvoc aron a una reunión en el año a l pe rsona l de la
emp resa c on el propó sito d e o fic ializar la implementa c ión del p rog ram a 5S en to da s las área de Infarma y
presenta r los bene ficios que éste conlleva. Al finalizar la reunión la Alta Ge renc ia pe rcibió que el persona l
estab a m oti vado , a firmab a su ap oyo y r ec onoc ía la nec esida d d e llevarl o a ca bo.
Al c ab o de algunos año s la Ge renc ia Ge neral y Gerencia de C alida d d ec idieron dar un nuevo em puje al
sistem a d e ge stión de c alida d d e la emp resa, hac iend o o fic ial un nuevo lanz am iento, con el propós ito d e
renova r un esp íritu d e d ispo nibilida d e involuc ramiento pa ra a fronta r c am bios, reto s y de sa fíos q ue se a vec i-
nan.
Es po r esta razón que la Gerenc ia de Ca lida d p resentó a to do s los distintos c om ités que c onfo rman e l
sistem a de gestión de c alida d: 5S, Cali da d, Buenas P rác tic as de M anufa c tura y Seg urida d e Higiene O cup a-
c ional. Dio a c ono c er los nuevo s integran tes de los mismo s, los q ue se ide nti fica ban p or medio de un broche
que les fue c oloca do y solic itó a l pe rsona l de Infarma q ue a po yaran a c ad a c om ité, entre l os c uales estab a
el Co mité 5S.
Para es te d ía la e mp resa e ntreg ó una c am iseta a to do s los emp lead os de la e mp resa y los invitó a bo c a-
dillos y refrescos.

CAMAS DINA
El lanzamiento del Programa 5S se realizó el 28 de Marzo de 2003, regis-
trado c omo un dí a históric o p ara la em presa, ya q ue el Gerente General,
el Ing. Jouseff Mitri, hizo o ficial la implementación del Programa 5S pre-
senta ndo los integ rante s de l Comité d e 5S ante tod o e l persona l, a la vez
que o frec ió su total ap oyo pa ra que es te p royecto se lleve a ca bo co n
fi
el esfuerzo
y teni endo ladec tod
on fios, a de
anza n dequeobserá
servar
un cgran
am bios
éxi toa amledfinal
iano
d ely pri
largo
merp clazo
ic lo
de imp lementa c ión. As imismo, s olic itó a tod os su c oop erac ión pa ra inic iar
con las actividades 5S. Adicionalmente todos los miembros del Comité de
5S, se p rop usieron a c ump lir con la m eta estab lec ida y mejorar el proc eso d e impleme ntac ión d el Prog ram a.

33
 Herramientas de promoción de la estrategia de las 5S
F
Son los medios que permiten divulgar información y fomentar la participación en las actividades relaciona-
1
-
E
das con la implementación de las 5S. Entre estas herramientas se pueden mencionar las siguientes:
3
:
L
a
n  Mascota 5S. Es una representación gráfica preferiblemente alusiva al giro de la empresa cuyo
diseño, elaboración o forma identi fique que la empresa está implementando las 5S, a fin utilizarla
z
a
m
ie
n
como imagen representativa para toda difusión o ficial relacionada con el tema.
 Lema 5S. Es una frase que indica en breves términos una idea que motive a que el personal se
t
o

comprometa a implementar las 5S para alcanzar un fin. Este debe ser de fácil comprensión y que
o
f
c i
ia
l no exprese un párrafo ni concepto.
d
 Boletín/trifolio/a fi che 5S. Comunica al personal la información relacionada a la implemen-
e
la
s
5
S tación de las(sopa
cios, juegos 5S, como ser: actividades,
de letras, fechasLos
etc.), entre otros. especiales, logros,
ejemplares conceptos,
pueden pensamientos,
ser elaborados anun-
regularmente
(quincenal, mensual, etc.) por una o varias personas que participan alternadamente para su edición.
 Plano de división de áreas. Específica el lugar en donde los equipos de trabajo están asignados
para que implementen las 5S. Gráficamente su ámbito laboral puede ser identificado por colores
(figura 6).
 Mural/pizarra informativa 5S. Amplía información
concerniente al proceso de implementación de las 5S que
generalmente no se publica en los boletines/afiche. Este debe
colocarse en sitio(s) estratégico(s) a fin de ser observada por
todos. En ella se publican: gráficos, tablas, fotografías, con-
ceptos, mensajes, pensamientos, actividades, fechas impor-
tantes, entre otros (fotografía 1).
 Manual 5S. Es una guía didáctica que puede ser utilizada Fotografía 1 — Mural informativo 5S (ASP)
como material de apoyo adicional a la etapa de capacitación.

Esta debe que

todología ser breve, preciso y que facilite la comprensión de conceptos y la descripción de la me-
se implanta.
 Video 5S. Utilizado como medio visual y auditivo para ser usado en las capacitaciones que exhi-
ben escenas relevantes acerca de la implementación en la empresa. En ella puede registrarse fechas
importantes como lanzamiento oficial, Día de la Gran Limpieza, filmación del recorrido por los
lugares críticos y/o sobresalientes el cual quedará grabado para la historia.

Tanto la mascota y el lema 5S se utilizan para motivar e involucrar a todo el personal a que par-
ticipen voluntariamente en un concurso que ponga a prueba sus aptitudes y habilidades, de manera que
se identifique con la implementación. Este concurso generalmente es anunciado en el día del lanzamiento
oficial 5S, para darle la formalidad del caso y hacer que el personal se motive a participar. El énfasis es que
el diseño de la mascota 5S transmita alegría, dinamismo, entusiasmo, ánimo y que sea distintivo al giro de
la empresa (similar a la mascota de los equipos deportivos), y que el lema 5S motive a identi ficarse con la
estrategia de las 5S.

Convocatoria al co ncurso de la mascota y lema 5 S

1. Quiénes participan
Participan todos los empleados con excepción del Comité 5S para evitar alguna controversia.
2. Establecimi ento de las bases del concurso
 El enfoque: alusivo a la estrategia de las 5S y al giro de la empresa

34
  Categorías de participación: mascota, lema, o ambos
 Forma de participación: individual o grupal (máximo 5 personas) acompañado de datos personales S
5
s
 Explicación breve de la propuesta la
e
 Requisitos para presentación: tamaño del papel y forma de entrega d
l
ia
ci
3. Fechas de convocatoria, recepción de propuestas, evaluación y premi ación f
o
o
t
4. Evaluación y elección n
e
i
El Comité 5S y la Alta Dirección seleccionarán la propuesta que esté de acuerdo con las bases. Sin m
a
z
embargo, también pueden someterse a un proceso de votación por parte de todo el personal o algún invi- n
a
L
tado externo a la empresa si así lo ameritan. :
3
-E
5. Premiación 1
F

Es muy importante que la Alta Dirección destaque el esfuerzo realizado, ya sea únicamente al ga-
nador, los tres primeros lugares o a todos los participantes.

¿Cómo se realiz ó el c onc urso d el lema y/ o m ascota 5S ?

CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS
¿De q ué m anera se promo c ionan las ac tivida de s de 5S?

INMSA
La promo c ión d el Prog ram a 5S estuvo c om pue sta po r alguna s ac tivida de s tales c omo :

• Estab lec imiento de l lema d el program a. Este fue lanzado e imp ulsad o p or el co mité d e g estión p orque
se reque ría d e un impuls o inic ial qu e fom enta rá el entus iasmo y el trab a jo en eq uipo. El lema c on q ue
co menzó l a p romo c ión de las ac tivida de s fue: “ Program a 5S: Traba jand o limp ios, ordena do s y c on la
disc ipli na de un eq uipo gana dor” .

• Convoc atori a a todo el personal al co ncurs o para l a el ec ción de la ma sco ta

5S. Entre los b oc eto s y dibujos p resenta do s se selec c ionó a bierta me nte p ero
po r vota c ión sec reta , resultand o ga nad or un gallo de c olor blanco.

• Búsqued a del nombre pa ra la ma sco ta. Se c onvoc ó a tod os los traba jado res
a pa rtic ipar y el Com ité G estor selecc ionó 10 nomb res que púb licam ente se
presenta ron a elec c ión po pular sec reta . El nomb re pa ra la ma sc ota g ana do r
fue “Lorenzo” po rque así se llam ab a la pe rsona quien traba jab a e n la
empresa.

• Elab orac ión d e un d isfra z. Esto c on el propó sito d e q ue un traba jado r ap oyara
algunas ac tivida de s de l Prog ram a vestido co mo Lorenz o. La fotog rafía de la
de rech a mue stra a l Gerente Ge neral, L orenz o y a sesores de JICA y CEFOF de
Co sta Rica en una visita a la em p resa .

35
 Los prem ios c om pra do s y oto rgad os po r el Com ité Ges tor a los ga nad ores fueron elec trod om éstico s. Desde
un p rinc ipio se e sta blec ió q ue un Program a de esta na turalez a reque riría recurs os c onsta ntes, nume rosos y
F
1
-
fluido s pa ra m ante nerlo a c tivo. El Comité Ges tor co ordinó al pr inc ipio a c tividad es pa ra la reco lec c ión d e
E
3
fondo s pa ra el Prog ram a, en d ond e la G erencia Ge neral s e sumó pa ra ap oya rlos al enc arga rle q ue a dm inis-
:
L
a
z
n
traran los fond os resultante s de la ven ta de de spe rdicios me tá lic os sob rante s de la p roduc c ión. Estos rec ur-
sos ac eler aron la p osibilida d de imp lementa r mejor as y sugerenc ias en un tiempo ante s de l vencimiento d el
a
m
ie
n plaz o p ara q ue se d esarrollaran, l o q ue p rop ic ió la c red ibilida d, a po yo y c on fianza en el Prog ram a.
t
o
o
c
f
i La fo tog rafía d e la izq uierd a ilustra un e vent o q ue se ha instituci-
onalizado en la empresa “ El bingo d e la solidaridad de l Pro-
ia
l
gram a 5S” que se reali za e n junio d e c ad a a ño a fin de generar
d
e
fondos:
la
s
5
• Los prem ios d el b ingo son do nad os p or los Ge rentes d e Área
S

• Participa n em plea do s y sus fam iliares (c on una suma sim-

bólica)

• Ge ne ra ing reso anu a les ent re L. 6,000.00 y L.12,000.00

El prog rama 5S en sus inic ios fue d e m uc ha e mo c ión, entus iasmo y pa rtic ipa c ión entre los trab a jad ores, pero
pa ra no p erder es e espíritu se c rea ron m ed ios que fa vorez c an el fortal ec imiento de l Prog ram a en e l futur o.
Entre los med ios utilizad os está n: b oletín informat ivo ll am ad o 5S Avanza y tab leros infor ma tivos (al fond o d e
la foto grafía d el Bingo se ob serva una ).

Un ejemp lo d e la e dición d e e ste b oletí n se ilustra a la de rec ha que

detalla lo siguiente: nombre de la empresa, fecha de publicación,
el gallo Lorenzo, anuncios: mejoras físicas del mes, Bingo de la soli-
daridad, cumpleañeros del mes, ganadores del concurso “ideas
pa ra me jorar” , y Lorenzo dice : “Frac asar no es un c rime n. Crime n es
no ap untar al to” . Cad a me s es una ed ic ión difer ente.

En Inmsa se cree que los avances, requerimientos y noticias de in-

terés c olectivo s e trans miten c on fa c ilida d y fortal ec e la c ultura de
la d ifusión d e a sp ec tos posi tivos y b ueno s.

La Cooperativa de Ahorro y Crédito de los empleados de Inmsa

Argo I nternac iona l fue i de a d e una t rab ajad ora de la e mp resa. Fue
constituida en el año 2006 con veinte trabajadores; actualmente
tiene más de setenta y cinco a filia do s. Da da esta situac ión el Co mité
Gestor del Programa 5S gestionó su personería jurídica, auspició la
c ap ac itac ión y fac ilitó el ca pital bas e pa ra su co mienz o formal.
Esta orga nizac ión forma pa rte de l impuls o q ue e l program a 5S ge nera p ara fo rtalec er la d isc iplina, la s olida ri-
da d y el ap oyo mutuo p ara incrementa r la p rod uctivi da d, la c alida d, la seg urida d y la sob revivencia de la
organización.

36
 S
MC 5
s
Com o una he rram ienta pa ra integrar al pe rsona l y promoc ionar al la
e
Program a 5S se e fec tuó e l con c urso p ara e legir la ma sc ota 5S, esta - d
l
blec iend o c omo una d e las ba ses el pres enta r una p rop uesta p or de- ia
ci
f
pa rtame nto, a fin de fome ntar el tr ab ajo en e quipo. E l Comité a l rec ibir o
o
seis propue stas el igió c om o g ana do r a un d ibujo q ue repres enta a una t
n
abeja vestida d e d oc tor, c on su ma lla p rotec tora en los pies y ca be za e
i
m
(indica ndo la a plic ac ión d e las buena s prác ticas de ma nufac tura). La a
z
pe rsona quien dibujó es ta p rop uesta fue a c reed or de un premio en n
a
L
efe c tivo d e L 500.00. :
3
-E
1
Con el objetivo d e e stimul ar y mo tivar la p rác tica de las 5S en la m ente F

de los emp lea do s e incentivar a la mejora c ontinua y buena s ac titude s,

el Com ité Ce ntral 5 S de fine los lem as c ad a a ño, es de c ir, no exi ste c on-
c urso p ara e llo:

• 2004: MC es c alida d — “ a plica mo s las 5S”

• 2005: MC es c alida d — “ a plica mo s las 5S”

• 2006: MC es c alida d — “ a plica mo s las 5S”

• 2007: Com prome tidos c on la ca lidad

• 2008: Hac iend o las c osas hoy mejor que a yer y maña na m ejor que ho y

• 2009: Kaizen e innova c ión

Para d ifundir l as ac tivid ad es del Pr og rama 5S se ha n utili -
zad o b oletines y ta b leros informa tivos, foto grafías , vid eo s d e
la emp resa, m urales e inclus o e n las c ap ac itac iones , co n el
propósito de motivar a que las personas continúen desarro-
llan do las 5S de forma au tóno ma . En la fo tog rafía se m uestra
a miemb ros de l Comité d iseña ndo el mur al.

Adiciona lmente se e lab oran m urales pa ra difundir otros tem as

imp ortantes pa ra la em presa tales c omo : fotog rafías relac io-
na da s c on c harlas d e p rime ros a uxilios y seg urida d o c upa -
cional.

PEGAPRINT
Se selecc ionó c om o ma sco ta d e la emp resa la “Hormiguita Pegaprint” , des pué s de hab er som etido a
concurso la idea. Una vez seleccionada la Hormiguita, se elaboraron 6 diferentes etiquetas con diferentes
direc c iones emb lemática s (anexo 2).

37
 En la em presa n o se tiene un lema espe c ial pa ra el Program a 5S, sin emb argo , el pers ona l esta fam iliarizad o
c on fras es c om o “ Hac er las cos as hoy me jor que ayer y maña na me jor que hoy” y “Se deb e c amb iar para
F
1
-
E
3 mejorar” .
:
L
a
z
n
Las actividades 5S son promocionadas mediante a fic hes, avisos, foto grafías en e l tab lero (c om o se m uestra

en la imag en) y e n las reuni one s que se rea lizan sem a nalme nte. Siemp re se
a
m

transmite e l mens a je de los b ene fic ios q ue imp lic a 5S.

ie
n
t
o
o
f
c i
ia
l
d
e
la
s
5
S

VANGUARDIA
La e mp resa d ec idió r ea lizar el co nc urso d el lem a y m ascot a 5S, a fin de generar
idea s y que el pe rsona l se fa miliarizara c on e l Program a . El diseño d e la m a sc ota
ga nado ra fue un dibuj o de un pulpo que il ustra que e stá imp lementa ndo c ad a “ S”
y el l ema ga nad or fue el s iguiente: “ 5S Nosotros lo imp leme ntam os; tú le da s vida ”
que s e ha c onverti do c om o el eslog an o fic ial de la em presa.

Esto fue el resultad o d e las primeras idea s e involucram iento d e los em plea do s
de ntro d el programa 5S, por l o q ue la Gerenc ia G eneral pr em ió a l gana do r.

INFARMA
Las herra mienta s prom oc ionales utilizad a s pa ra log rar el involuc ramiento y co mp romiso d el pers ona l c on el
Programa 5S han sido: mascota 5S, a fic hes, murales infor ma tivos y anunc ios p or med io de a ltopa rla ntes.

Pa ra e l con c urso d el diseño d e la m ascot a 5S se d e finieron las siguient es b a ses:

• Pued e pa rtic ipar tod o el pe rsona l de la emp resa

• La p rop uesta d e la mas c ota 5S se de be p resenta r indivi dua lmente

• El diseño pued e ser un di bujo h ec ho a ma no alz ad a o en c omp utado ra

• El dib ujo deb e simbo lizar la imp leme nta c ión de las 5S en la emp resa

38
Los eva luad ores de las p ropue sta s p resenta da s de l con c urso fue -
ron la Gerencia General y la Jefatura de Recursos Humanos, re- S
5
sultando como ganador una persona del Laboratorio de Control s
la
de Calidad, con el diseño de una hormiga hec ho a ma no. Se e
d
c reía que el ga nad or pud iese ser del á rea de Arte y Di seño, p ero l
ia
no fue a sí. Rec ibió c om o p remio d inero en efec tivo proporciona - ci
f
do por la Gerencia General y el reconocimiento en público que o
o
t
su diseño se utilizará en toda comunicación o ficial ac erca de las n
e
i
5S. El lema ga nad or fue “ Aplica ndo 5S - ¡Mejor ando tu amb iente m
a
de trabajo!” z
n
Los departamentos de Mercadeo y Arte y Diseño apoyan al a
L
:
Com ité 5 S en la elabo rac ión y publi c ac ión d e a fiches y murales 3
informativos que mantiene enterado al personal de la empresa -E
1
F
de las actividades próximas a efectuarse o mostrar información
que motive a continuar con las 5S, por ejemplo el a fiche de la

derecha se puede ver la hormiga 5S promocionando la realiza-

c ión de l a c tivid ad es de seiton, y l as fec ha s de inic io y finalización.

Ad emá s estos de pa rtam entos pub lic an a la m asc ota en d istintas

rea c c iones, por ej emp lo subiendo po r la p ared, c arga ndo algo e n su lomo , de p ie, etc .

Estos murales son c oloc ad os en s itios estraté gic os pa ra q ue sea n o bserva do s. Asimismo se prom ueve el Pro-
grama med iante los altop arlante s a d eterminada s horas de la jornada lab oral.

CAMAS DINA
El Com ité d e 5S a na lizó y d e finió las ba ses pa ra pa rtic ipa r en e l con c urso
de la ma sc ota y esloga n 5S, entre l as q ue se p ued en m enc ionar: ser
emp lea do ac tivo d e la emp resa y que las pr op uestas sea n ori ginales y no
c op ias. El seño r Julio Ces a r Ca stejón, op erad or del Dep arta me nto d e
Resorte, fue ga nad or del c onc urso d el “ Eslog an y M asc ota de l Prog ram a
de 5S” , co n el esloga n: Cinco razones.. . Un p ropósito ¡ Calida d!

La premiac ión se reali zó c omo un ac to espe c ial po sterior a la imp lement-

ac ión d e seiri.

Se elaboraron cojines, almohadas y obsequios confec-

c iona do s a ba se de reta zos de telas y otros ma teriales
enc ontrad os d urante el seiri. Estos fuer on e ntrega d os
así: 3er. luga r po r el enca rga do de l Depa rtam ento d e
Resortes, el 2do. lugar por Coordinador 5S y el 1er. lugar
po r el Gerente Ge neral .

Las ac tividad es 5S se d ivulga n p or me dio d e p anc artas ,

a fic hes y el piza rrón d e no ticias y event os d ond e se p ub -
lica la información, avances y resultados de las auditorías
reali za da s en tod as la s área s.

39
 1
F Fase 1 — Preliminar
-
E

Etapa
4

Planificación de actividades
:
P
a l
n 4
if
ic
a
c
ió
n

A
ntes de iniciar con el proceso de implementación de la estrategia de las 5S, debe definirse un crono-
d
e

grama o plan de trabajo que describa: actividades, período, lugar y responsables para la ejecución
a
c
t
id
iv
de la misma, de tal manera que su desarrollo sea totalmente efectiva.
a

Especificar claramente las actividades en sus primeras fases, previene que posteriormente se descu-
e d
s
bran tareas que se ejecuten erróneamente. La secuencia lógica de ellas disminuirá las pérdidas de tiempo,
acelerando su desarrollo.
A medida que se vaya ejecutando el plan de trabajo 5S se determinará si las actividades de finidas
en el mismo serán concluidas en la fecha estipulada, de ser así, los resultados se irán observando con el
paso del tiempo lo que al final redundaría en el logro de los objetivos y metas establecidas desde un inicio.
Caso contrario tendrá que modificarse, tratando en la manera posible que no sufra más desviaciones ni
incumplimiento a las fechas programadas.
En otras palabras, periódicamente deben realizarse evaluaciones a la planificación, a fin de identi-
ficar o prever desviaciones o problemas que surjan durante su ejecución y actuar sobre las posibles causas
que los podrían srcinar.
Para que el plan de trabajo 5S se ejecute con toda con fianza y satisfactoriamente dependerá de
ciertos factores, tales como:
 Toma de decisiones rápidas y oportunas

 Participación activa de los empleados (compromiso e involucramiento)

 Gestiones agiles y simples

 Disponibilidad de recursos

 Tiempo para desarrollarlo

Por otro lado el buen desempeño de la estrategia 5S radica en adecuar y ajustar flexiblemente la
metodología de implementación a la forma característica de trabajo que ejecuta la empresa, es decir, de-
sarrollar un estilo propio.
A manera de ejemplo se presentan un cronograma general que detalla las actividades generales para
la implementación de las 5S y su período (tabla 3), asimismo, un plan específico que describe actividades,
fechas y responsables (tabla 4).

40
 Tabla 3 — Cronograma general de actvidades 5S
s
Mes e
d
Actvidad a
E F M A MJ J ASOND id
v
i
t
c
Organización del Comité 5S a
e
d
Anuncio oficial n
ió
c
a
Concurso 5S c
i
if
n
Capacitaciones 5S a l
P
:
Seiri 4
E
1 -
F
Seiton

Seiso

Día de la Gran Limpieza

Auditorías internas

Tabla 4 — Actvidades específicas 5S

Actvidades Responsable Fecha

Realizar el diagnóstco por áreas (incluir fotografas) Jefesección1 15enero

Elaborarelplandeimplementación Jefesección1 25enero

Diseñarelplanodedivisióndeáreas Jefesección2 30enero

Preparar bases para el concurso de la mascota y lema 5S Jefe sección 3 30 enero

Preparar mural de anuncio oficial DesignadoporGerencia 5febrero

Preparar bolen del anuncio oficial DesignadoporGerencia 7febrero

Anuncio oficial Gerente

General 14
febrero

Como parte complementaria a la planificación de la empresa se presenta la siguiente agenda téc-

nica de implementación (tabla 5), diseñada para desarrollarse en seis sesiones mínimas de trabajo (mensual
o bimensual), siendo necesario realizar las actividades de cada sesión para proceder convenientemente con
la siguiente y de esta manera lograr lo esperado.

41
 Tabla 5 — Agenda técnica de implementación de las 5S
F
1
- Sesión Agendtaécnica
E
4
:
P 1. Realización del diagnóstco (recorrido por las áreas de trabajo de la empresa y toma de fo-
a l
n
tografas)
if
ic
2. Reunión inicial con la Alta Dirección
2.1 Presentación de resultados del recorrido
1
a
2.2 Justficación de la implementación (presentación de fotografas).
c
ió

2.3 Establecimiento de objetvos

n
d
e
2.4 Presentación de las etapas de implementación de las 5S
3. Organización del Comité 5S
a
c
t
iv

1. Definición y elaboración de la promoción de las 5S: murales, afiches, etcétera

id
a

2. Anuncio oficial de implementación de las 5S, por la Alta Dirección

e d

2.1 Explicación de los objetvos de las 5S, a todos los colaboradores

s

2.2 Publicación del organigrama 5S y el plano de división de área

2 2.3 Plan de capacitación interna de 5S a todos los niveles
2.4 Anunciar el concurso de la mascota de 5S
3. Exhibición del mural 5S: hallazgos encontrados durante el recorrido
4. Documentación de las reuniones del Comité 5S
5. Preparación del material para la capacitación en el tema

1. Desarrollo de las capacitaciones 5S

1.1 Conformación de equipos de trabajo y definición de responsabilidades
2. Recepción, evaluación y elección de la propuesta para la mascota 5S
3 3. Elaboración del plan de actvidades de seiri
4. Capacitación en la implementación de seiri
5. Realización de seiri
6. Monitoreo de avances en seiri

1. Elaboración del plan de actvidades de seiton y seiso

2. Capacitación en la implementación del seiton y seiso
4 3. Realización de seiton
4. Monitoreo de avances en seiton y seiso
5. Elaboración de segundo registro fotográfico
6. Documentación de las actvidades

1. Organización y realización del Día de la Gran Limpieza.

2. Capacitación en la implementación del seiketsu
3. Preparación de auditores en 5S
5
3.1 Establecimiento de criterios de auditoría
3.2 Definición de formato de auditoría.
4 Desarrollo de auditorías de 5S y evaluaciones periódicas.

1. Presentación de los resultados de auditorías

2. Presentación de las fotografas comparatvas (antes y después)
6 3. Capacitación en shitsuke
4. Documentación e implementación de medidas correctvas y preventvas
5. Desarrollo del nuevo plan de actvidades de 5S.

42
CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS
¿Cómo se ha realiz ad o la p lani ficación?
s
e
d
a
INMSA id
v
i
t
El program a sem estral de me jora s de l Program a 5S es un c om prom iso y un reg istro qu e se e ntrega a la c
a
Ge renc ia c ad a 6 me ses. En este d oc ume nto se registran los eve nto s que se d esa rrollarán e n c ad a p eríod o e
d
e incluye: au ditorí a s, promo c iones, gesti one s, mejoras a l a mb iente d e trab ajo y a l c lima labo ral, reuni one s y n
ió
cua lqui er infor mac ión o ac to rel evante q ue impac te a l programa . c
a
c
i
if
n
El for ma to de l doc umento inc luye una ma triz co n a c tividad es, perí od o d e e jec ución, r espo nsab les y recurs os a l
P
requeridos. :
4
E
1 -
F

MC
Ca be resaltar que a unque los miemb ros de l Comité Central 5 S se eli gen a nualmente, c ad a d ep artam ento
elab ora su plan d e trab ajo 5S, esta blec e sus me ta s y ob jetivos me dibles y alc a nza bles, por ejem plo: entre los
ob jetivos de l Depa rtam ento d e Prod uc ción es tán:

• Lograr una ma yor productivi da d d el pr oc eso de producc ión mejor ando los tiemp os
• Mantener o r educ ir el desperdi cio de ma ter ia p rima y ma ter ial de emp aq ue pa ra ob tener un mayor
rendimi ento del p roduc to.
Debido a lo a ntes expues to e l Gestor de Ca lida d se e nca rga de asesorar , co ordinar y ap oyar al Com ité
Central 5 S año c on a ño en la elabo rac ión de l nueva p lani fic ac ión 5 S, lo q ue ha fac ilitad o e l brinda r el
seguimi ento y c onti nuida d a ca da una d e las ac tivida des de finida s, asegurando q ue c ad a Comité Centr al
(electo anualmente) se apropie del Programa y desarrolle su liderazgo.

Ante s d e inic iar c on el de sa rrollo de las ac tivida de s 5S (ejec uta d o p or el nuevo Co mité), el Ges tor de C ali-
da d en c onjunto con el Comité Central han r ea lizad o el di ag nóstico ini c ial y el pr og ram a d e c ap ac itac ión,
que da ndo a c riterio d el nuevo Com ité reali zar el pr imero nueva mente .

A c ontinuac ión se p resenta el for ma to util izad o d el plan ge neral 5 S, que d ata de l primer año de imp leme n-
ta c ión, el c ual esta blec e las a c tivid ad es a rea liza r, el pe ríod o d e ejec uc ión, el respo nsab le y pres upu esto
(éste último fue omitido).

Plan ge neral de ac tividad es, año 2004

5S Ac tivid a d Fec had einic io Fec had ea ud ito ría Respo nsa b le

Seiri Elimina r,selec c iona r,d esc a rta r 09/10/04 23/10/04 ...

Seiton Ord ena r,a c omod a r,org a niza r 27/10/04 04/11/04 ...

Limpiez a e inspe cc ión 05/ 11/ 04

Seiso 15/11/04 ...
Día de la Gran limpieza 13/ 11/ 04

Seiketsu Ma ntener,mejora r,uniforma r 16/11/04 30/11/04 ...

Shitsuke Ca p a c ita c ión,a utonomíayd isc ip lina 01/ 12/ 04 Perma nente ...

43
 Cab e menc ionar que el ti emp o d e ejecuc ión de l año en menc ión fue muy co rto, porque s e a peg aron a
1
F una Ce rti fic ac ión ISO 9001:2000, pero e n lo suc esivo se le d io un tiemp o p rudenc ial a c a da “ S” , extend ién-
do se d e uno a do s me ses.
-
E
4
:
P
Por otr a pa rte a ño c on año no ha vari ad o la me todo logí a de imp lementac ión, es dec ir: pr imera eta pa ca -
a l
n
pa citac ión, seguidamente la ap lica ción de c ad a “ S” y finalmente la e valu ac ión.
if
ic
a
c
ió
n
d
e
a PEGAPRINT
c
t
id
iv
Pa ra la rea liza c ión de la p lani fic ac ión se e lab oró un Cronogram a de Imp lem enta c ión d e las 5S año 2006,
a donde fue de finido los siguientes punto s: ac tivid ad es, respo nsab les y fec has de inic io y fina lizac ión (ane xo 3).
e d
s
Se p recisa ron las siguientes ac tivida de s: co nforma c ión de l Com ité 5S, anunc io o ficial, cap ac itac ión inter na,
c ad a u na de las S, día d e la g ran limp ieza y a udito ría sema na les 5S.

Una ve z ad quir ido un po co má s de c onoc imiento y ma durez en el tema , en el año 20 07 se elab oró un plan
de trab ajo (ac tivida d, respo nsab les y fec has) enfoc ad o e n las mejoras y c onsolida c ión d e c uatro a spe c tos,
me dia nte la a plica c ión de las 5S, tales c om o: Mejoram iento fí sico, Cli ma Lab oral, Higiene y S eg urida d y Ca -
pa c itac ión. Adiciona lmente se p rogram ó el Día d e la Gran L impieza y Auditorí a s 5S.

Mejoramiento fí sico d el amb iente de trab ajo:

• Reves timi ento d e las pa red es aleda ñas a las má quinas de imp resión con c erámica , para una me jor
higiene, aspec to y a mb iente a gradab le.
• Pintad o del pi so del ár ea d e produc c ión: con pintur a espe c ial para ma ntener el am biente l imp io e
higiénico.
• Cons truc c ión de un cub íc ulo pa ra uso del pr oc eso de d espa cho : pa ra su com od ida d, seg urida d y fu n-
cionalidad.
• Instalac ión de un extr ac tor en el área d e revel ad o: Red ucir em ana c ión de g ases y olores.
Clima labo ral: Se ha blará s ob re ell o e n la fas e 3 eta pa 4 — estab lec imiento d e p lan d e m ejor a.

Higiene y s eg urid ad :
• Se estab lec ió un progr am a d e vac unación con un Centr o d e Salud, pa ra p reveni r enfer med ad es
c om unes c ont ag iosas y no c onta giosa s, tales c om o: Hep at itis B, Sa ramp ión, Rube ola y Téta no; en-
fermed a de s q ue un op erad or pued e a dq uirirla po r una he rid a o v arias razone s. Asimismo , se m an tiene
co ntac to co n di cho Ce ntro pa ra la conti nuida d de l progr am a de va cunac ión.
• En seg urida d se c om pra ron alfom bras antide slizan tes, se d elimita ron las á reas d e tráns ito y se rotularon
las rutas de eva c uac ión.
• Coloc ac ión de exti ntores en puntos estratégic os.
• Elab orac ión del R eg lam ento d e Higiene y S eg urida d a utori zad o p or el Ministerio d e Trab ajo, ubica do en
un luga r visible pa ra to do s en la planta de produc c ión.
Ca pa c itac ión, D ía d e la Gra n Limpieza y Aud itoría s 5S: se ha bla rán en la fa se 1 eta p a 5, fas e 2 eta pa 3 y
fase 3 etap a 2, respe c tivam ente.

El pla n d e t rab a jo 5S d e los año s 2008 y 2009 se d e finió e struc turarlos de la misma ma nera q ue e l plan de l
año 2007.

44
VANGUARDIA s
e
d
a
Con e l prop ósito d e a seg urar el mantenimiento d e un c lima ap rop iad o p ara q ue los emp lea do s de sarrollen id
v
sus lab ores de forma s eg ura y c óm od a se ha imp leme ntad o e l Prog ram a 5S, de finiénd ose las ac tivida de s i
t
c
pa ra q ue sea n de sarrollad a p or los de pa rtam entos de la e mp resa, ta les c om o: a
e
d
n
• Ordena miento de m ate rias prima s, rep uestos y equipo ió
c
a
• Limp ieza gene ral de las áreas c
i
if
n
• Utilizac ión del equipo de s eguri da d pe rsona l a l
P
• Limp ieza de la maq uinari a :
4
E
• Veri fic ac ión d el estad o d e las instalac iones de la planta 1 -
F
• Examina r las c ond iciones en los que los em plea do s lleva n a c ab o sus lab ores
• Rea lizac ión de los proc esos de m ejor a c ontinua

Para ll eva r a c ab o e ste Prog ram a se c uenta c on la p arti cipa c ión d e los Gerentes y Jefes de Área, S upervi -
sores de Área, y tod os los emp lea do s de la emp resa, q uienes l leva n a c ab o las act ivida de s de seiri, seiton,
se iso , seike tsu y shitsuke.

El Program a 5S c om prend e e va luac iones que son lleva da s a c ab o p or Rec ursos Humano s o a lguien de sig-
nad o, efec tuánd ose p or lo m enos u na vez al mes en las difer entes ár ea s de la emp resa, util izand o c om o
herram ienta e l formulario E va luac ión Program a 5S. Con los resultad os ob tenid os se p roce d e a elab orar el
c uad ro de res ultad os, llama d o Resume n d e Eva luac ión Program a 5S, do nd e se re flejan las c ali ficaciones
ob tenida s en ca da una d e las áreas eva luad as que va n de 1 a 4.

Una v ez q ue los resultad os ha n sido o bt enido s, se c om p leta la M inuta R esume n de Eva luac ión Program a

5S, la c ual c ontiene los c om prom isos ad qu iridos por los supe rvisores pa ra ser me jora do s ant es de la p róxima
eva luac ión. Estos resultad os son d isc utido s en u na reuni ón q ue se ll eva a c a bo c on los Supe rvisores a la ve z
que se p lani fica n ac tivida des de mejor a c onti nua.

INFARMA
Cuand o e l persona l de a ltos ma ndo s inda gó ac erca de l Prog ram a 5S, rea lizó un diag nóstico en las áreas de
traba jo d e la e mp resa pa ra c onoc er el es tad o d e las misma s co n respe c to a l Prog ram a 5S, por l o q ue se o b-
servó q ue e xistían zona s c rítica s c om o lo eran los Dep arta me ntos d e Ma ntenimiento y Arte y Di seño , deb ido
al uso d e m últiples her ramienta s y m at eriales.

Por esta razón la G erenc ia Gen eral, Sub G erenc ia y Gerente s de Proce sos elab oraron el plan g ene ral de
trab a jo de l Program a 5S, de finiend o el “Dí a d e la Gr an Limp ieza” c om o la pri mera a c tivida d a e jecuta r.

En el 20 09, la Gerenc ia General de la emp resa de c idió d arle a l Prog ram a 5S un enfoq ue d iferente, co n el

propó
que sito renc
la Ge de renova r ellidad
ia d e Ca espíritu
y elg Com
enerad
ité o5 cS,uand
toma oron
se la
iniicnic
ió la impdlementa
iativa c ión uno
e la Gerencia Ge s año
nerals atrás
c om ,ohac iend o
un nuevo
de safío p a ra reforz ar los aspec tos posi tivos an tes rea lizad os y seg uir la ruta de l mejoram iento c ontinuo.

El mod elo q ue se util iza p ara la imp leme nta c ión de las 5S es ba sad o e n el cír c ulo de Deming :

45
 • Plane ar: elabo rac ión de l Plan d el pr oyec to a plic ac ión 5S (anexo 4) , que c onsistía en c om pletar l a d oc u-
1
F me nta c ión ta les c om o e l man ual 5S (ane xo 1), proc ed imientos , instruct ivos d e seiri y seiton y e labo rar
registros; tod o c on b ase en l a d oc ume nta c ión de un s istem a d e g estión de c alida d ISO 9001:2008
-
E
4
:
P
l • Hac er: Se de finió q ue la duración de implementac ión d e c ad a “ S” es de un mes , donde la primera
sem ana se b rinda tod a la infor ma c ión p ara que se ap licas e p or el pe rsona l en las restante s sema nas
a
n
if
ic
a
c
• Veri fic ar: Eva luar l as ac c iones reali zad as y pres enta r los log ros alc an zad os
ió
n • Ac tua r: reali zar las a c c iones nec esarias en b a se a las eva luac iones 5S, con e l prop ósito de c ump lir c on
las 5S
d
e
a
c
t
iv
id
a
d
CAMAS DINA
e
s
El Program a d e a c tivida d es 5S (ane xo 5) fue d esarrol lad o p or tod os los miem bros de l Co mité c on e l a po yo
del Ing. José Raúl Gutiérrez y la Ing. Gabriela Muñoz de Segura, asesores externos para el sistema de gestión
de c alida d y Prog ram a 5S, qui enes imp arti eron una ca pa c itac ión da ndo a c onoc er los c onc ep tos bá sicos
relac iona do s al tema , a la vez que brinda ron el s eguimiento a las eta pa s de imp leme ntac ión, tod o esto c on
la aprobación del Ing. Jouseff Mitri, Gerente General.

46
 S
Fase 1 — Prelimin ar 5
n
e
l
Etapa Capacitación del personal en 5S a
n
o
5 s
r
e
p
l
e
d
n
ió

E
l objetivo primordial de realizar las capacitaciones internas es transmitir a los empleados los cono- c
a
ti
cimientos, conceptos y metodología para la implementación exitosa de cada una de las actividades c
a
de la estrategia de las 5S, a fin de sensibilizar, y crear una nueva cultura de calidad en el trabajo, p
a
C
donde la limpieza y el orden sean parte inherente en los procesos productivos, haciendo énfasis en el com- :
5
promiso y responsabilidad. Fomentando además el trabajo en equipo, desarrollo de valores, cooperación, E
-
1
respeto, sentido de pertenencia, liderazgo y promover un cambio de actitud encaminado a abandonar há- F

bitos y prácticas erróneas.

Previo al desarrollo del plan de capacitación interna, los miembros del Comité 5S y algún repre-
sentante del Departamento de Recursos Humanos, deben ser formados e instruidos en el tema, por lo que
es recomendable que este Departamento apoye al comité en la coordinación y/o desarrollo del plan, ya que
dentro de sus asignaciones está el gestionar la formación del personal.
La capacitación debe impartirse inicialmente a la Alta Dirección y niveles gerenciales, y posteri-
ormente al resto del personal sin ninguna excepción, recalcando la importancia de mantener el lugar de
trabajo limpio y organizado para la optimización de los espacios y recursos con que se cuentan. Con esta
idea se pretende sentar las bases para la aplicación de futuras herramientas de mejora.
El Comité 5S debe asegurarse que la capacitación haya sido impartida a todo el personal de la
empresa, de lo contrario, debe programar una capacitación especial para los que no la recibieron; ya que
al no hacerlo se crearán prejuicios y fuerte resistencia al cambio, por ejemplo: “Hemos sido excluidos de
este proceso… para qué involucrarme”.

Es muy importante que la capacitación se desarrolle sutilmente, de manera que el personal adopte
con naturalidad y conformidad el comienzo del proceso, concientizando sobre la importancia de su apli-
cación e involucramiento en equipo. La capacitación debe conducir a un cambio de cultura organizacional
ya que la aplicación de las 5S trae consigo seguridad y mejora del ambiente laboral.
Durante esta actividad debe aprovecharse para estimular la opinión creativa de los empleados, mo-
tivándolos a que expresen e intercambien sus ideas y sugerencias, sin preocuparse en lo que piensen los
demás, con el propósito de crear una participación más libre. Adicionalmente es fundamental presentar los
registros fotográficos de las áreas de trabajo (tomadas sin previo aviso) como evidencia real del estado de
las mismas antes del inicio, durante o después de ejecutar las actividades 5S. Es importante señalar que la
rutina de trabajo hace generalmente perder la percepción del orden, pero al observar las fotografías deteni-
damente pueden mostrar lo contrario.
En este plan también puede ser incluirse al personal subcontratado por ejemplo: vigilancia, perso-
nal de aseo entre otros, para que colaboren con la empresa a mantener ordenada y limpia su sitio de trabajo.

Aspectos para el desarr ollo efectivo de las capacitaciones

 Preparación del plan de capacitación: fechas, horarios, lugar(es), responsable. Además puede
definirse por área/departamento de trabajo

47
F
 Elaboración material de capacitación (información, fotografías y otros)
 Identificación del o los instructores (internos que ha sido formados para ello o por personal ex-
1
-
E
terno)
5
:
C
 Logística: listas de asistencia, reproducción de materiales de capacitación, preparación del salón,
a
p
a
c
it ayudas visuales, bocadillos para los asistentes entre otros
a
c
ió  Especificación del número máximo de personas en cada capacitación, que no exceda a 25 personas,
para evitar distracciones y que todos tengan la oportunidad de participar y expresar sus opiniones,
n
d
ideas o experiencias
e
l
p
 La duración no debe extenderse de 4 horas, a no ser que la capacitación sea impartida por personal
e
r
s
externo y que se requiera mayor tiempo
o
n
a
l
e 
No excluir a ninguna persona de la empresa (asegurarse de que haya sido impartido a todos)
n

 El lugar donde se impartan las capacitaciones sea apropiado y cómodo

5
S

Adicionalmente, si se desea que personal externo a la empresa brinde la capacitación en el tema de

las 5S es posible hacerlo, preferiblemente que posea suficiente conocimiento y experiencia.

CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS

¿Cómo se ha realiz ad o la c ap ac itación e n 5S?

INMSA
La capacitación fue impartida a todo el personal y en forma de
ca sca da , es dec ir de arr iba hac ia a ba jo, com enzando por l a Alta
Gerencia, mandos medios y personal administrativo y de produc-
c ión. Se forma ron p eq ueños grupos de 10 traba jad ores c om o m áxi-
mo (imag en de rec ha), l os c uales fuer on a tend ido s pa ulatinam ente
según el programa de inducción que fue impartido por facilitado-
res internos qu e a su ve z hab ían sido c ap ac itad os por los asesores
de la implementación ISO 9001:2000. Las capacitaciones eran de-
sarrol lad a s en d os salone s eq uipa do s pa ra ta l fin, misma que es im-
p artida po r los miem b ros volunta rios de l Com ité Gestor .

INMSA c uenta c on una esc uela p rima ria q ue se le d eno mina “ 5S EDUCATODOS” que es un prog rama d e
educ ac ión d e un c omp onente d el Mi nister io d e Educ ac ión p ara a yudar a p ersonas que no ha n c ulmin ad o
la e duc ac ión p rima ria y se tiene p revisto e xtender a ed uca c ión sec unda ria.

Esta esc uela s e fundó ya q ue a l inic io de la implementa c ión 5S se d etec tó q ue a lgunos emp leado s tení an
d ific ultad pa ra entend er y l eer la vis ión, mis ión y la po lítica de c alida d, p or lo q ue e l Comité Ge stor ges tionó
y el Program a 5S p at roc ina al 10 0 % esta a c tivid ad , lo q ue d e a llí de riva su nom b re.

MC
El program a d e c ap ac itac ión se difunde a to do el pe rsona l de la em presa, espe c i fic and o fec has, hor a, lu-
ga r y el D ep artam ento que la rec ibe , el cua l se d ispuso q ue se reali c en e n horari os que no inter fieran c on l as
lab ores produc tivas, por l o q ue eran p rog ram ad as 30 minutos ante s de la hora hab itual de entrada .

48
Dura nte su des arrol lo se e va lúa a los asistent es en va rios a sp ec tos tales c om o: c om prom iso, p untua lida d,
S
dispo sic ión, pa rticipac ión, c onoc imiento d el tema , entr e o tros. 5
n
e
l
La c ap ac itac ión es divi dida en do s co mp onente s: teorí a (b reve a
n
o
y prec isa) y o bservac ión d e c am po (visita de áreas ), la c ual era s
r
e
impartida por los miembros del Comité en colaboración del p
l
Depa rtam ento de Rec ursos Huma nos y el Ge stor de Ca lidad . e
d
n
ió
Esta actividad es propicia para promover la generación de c
a
ti
idea s d e me jora entre los asistent es, a de má s de transmitir, d is- c
a
cutir y analizar las situaciones de las áreas visitadas; por ejem- p
a
C
plo el Gerente General pa rticipa en una c harla c on el pers ona l :
del Departamento d e Produc ción. 5
E
-
1
F
Un aspe c to impo rtante que c ontri buyó no toriam ente a que el pers ona l de la em presa se identi fica ra co n las
5S, fue la s ensibiliza c ión y difus ión pe rmane nte d el Program a 5S, ya q ue p ermitió hac er co nc ienc ia d e lo qu e
implicaba el compromiso, colaboración y participación.

PEGAPRINT
La p rimer a c ap ac itación recibida p or el pe rsona l de la e mp resa
relac iona da c on la tem ática de las 5S, fue i mp arti da po r el CO-
HCIT, en Teg uc iga lpa y Sa n Ped ro Sula. Poste riorm ent e e l Geren-
te de Rec ursos Huma nos de Peg ap rint rea lizó un as jornad as de
retroali menta c ión y co nc ientizac ión sob re e l tema .

El plan de capacitación del año 2007 se realizó de la siguiente

manera: se aplicó una encuesta laboral para determinar las
necesidades de capacitación del personal. Al analizarse esta
enc uesta se e spe c i fic a ron d iversos tema s, los cua les fueron p ro-
gramados y coordinados por el Gerente de Recursos Humanos,
tales como:
• Prog ram a 5S: se b rindó una retr oa limenta c ión general a i nic ios de l año , con la pa rticipac ión d e la Ger-
enc ia G eneral, lo q ue ayud ó a reforz ar ca da una d e las “ S” . Actua lmente se d esarrollan c ap ac itac iones
pa ra el pe rsona l de nuevo ingres o.
• Com pe tenc ia de pe rsona l pa ra d esarrollo de lab ores: se imp arte ca pa c itac iones sob re tema s espe cí-
fico s o sugeri do s po r los Gerentes de Depa rtam entos para la m ejor a de la e ficiencia y des emp eño del

op erado r. Por ejemplo: ma nejo d e las tintas , metrologí a y c alibrac iones , Buena Prác tic a de Ma nufac -
tura, i mp resión de etique ta s ( flexog rafía ), man ejo d e d esec hos industria les, ate nc ión y servic io al cliente.
• Cultur a g eneral: se c ap ac ita sob re prác ticas de higiene y s alubri da d, relac iones huma nas, mo tivación,
calidad total y seguridad industrial.

El plan d e c ap ac itac ión de los añ os 2008 y 2009, se rea lizó d e la m isma ma nera q ue e l año 2007 , es d ec ir,
Prog ram a 5S, com pe tenc ia lab oral ( de ac uerdo a las nec esidad es) y cultur a g eneral.

49
F
VANGUARDIA
1
-
E
5
:
C La c a pa c itac ión referente a 5S fue p or los a sesores de l sistem a
de gestión de calidad y recibida inicialmente por el Gerente
a
p
a
c
it General y Gerentes de Depa rtam entos .
a
c
ió
n Posteriormente la Gerencia General decidió capacitar a través
de los emp leado s que hab ían sido forma do s previ am ente al res-
d
e
l
p
e to d el pe rsona l, quiene s fueron d ividid os en p eq ueño s grup os de
pe rsona s de tod os los turnos de trab a jo. Se rea lizó fuera de las in-
r
s
o
stalac iones de Va ngua rdia, c on e l objetivo de que los asistentes
n
a
l
e
estuvi eran en de
un manera
am biente d aprovechasen
istinto a su p uesto d e trab ajo (evitar
n
5
S
distracciones) que el tiempo y tuvie-
ran una ma yor r ec eptivi da d.

Ac tualmente s e elab ora un ca lend ario de ca pa c itación i nterna s eme stralmente , com prendido d e Enero a
Junio y d e Julio a Dic iemb re, la s que se rea lizan en una sa la d e reuniones dentro la e mp resa . Por ejemp lo: la
fotog rafía mues tra al Gerente G eneral (Q. D.D.G) y los Gerentes de de pa rtam entos , rec ibiendo una c ap ac i-
tac ión y a la ve z se infor ma n de c óm o va n los ava nce s de l Prog ram a.

En este c alend ario se inco rpora un m ínimo tres sem ana s de c ap ac itac ión en el tema 5S, inc luyendo la
induc c ión al nuevo p ersona l qu e se imp arte los días viernes, siemp re y c ua nd o ha yan ingres ad o d urante e sa
sem an a. El tem ario d e la induc c ión c onsiste en: 5S, Valores , Visión y Mis ión, el Cód igo d e é tica , po lítica de
c alida d y sistema de g estión de c alida d.

INFARMA
Personal de Infarma recibió las primeras capacitaciones en 5S
d e p arte d e C OHCIT y CEFOF de Co sta Rica , dirigida a Ma nd os
Altos y Gerentes, quienes tuvieron la tarea de realizar el efecto
multi plic ad or a lo inter no d e la e mp resa.

Ca be resaltar, que el Com ité 5S ha rec ibido el ap oyo d el Dep ar-

tamento de Recursos Humanos en la plani ficación y desarrollo
d e las c ap a c itac iones inic iales en 5S y sistem a d e g estión de c a-
lida d p ara e l persona l de p rimer i ngres o c om o p arte d el proce so
de inducc ión.

El reciente Co mité 5S elec to, solic itó a la G erenc ia Ge neral l a a utoriza c ión pa ra invi ta r al Instituto d e Forma -
c ión Profesional (IN FOP) pa ra q ue impa rtiese un c urso espe c í fic o d irigido al Com ité m ismo y a los Gerentes
de Proc esos de l sistem a d e g estión c omo un ap oyo p ara o bte ner un mayo r refuerz o e n este te ma .

De lo ante rior el programa de c ap ac itac iones del año 2009, incluye tem as que refuer zan la disc iplina de la
implem enta c ión de las 5S.

50
CAMAS DINA
S
5
n
El día 26 de F eb rero d el 2003, se e fec tuó un a c a pa c itac ión sob re los c onc ep tos b ásic os d el Program a 5S, e
l
dirigida a los miem bros de l c om ité e impa rtida po r la Ing. Ga briel a M uñoz, asesora e xterna. a
n
o
s
r
e
Esta misma c ap ac itac ión fue imp arti da a pe rsona l de a po yo, a quienes se les asignó la tarea de informar l os p
l
av an c es, id ea s y suge renc ias d e los em plea d os, siendo éstos un tot al de 17 d ivid idos de la siguiente m ane ra : e
d
n
• Co lcho nería………… …………... 4 pe rsona s ió
c
a
• Resorte …… …………………….... 3 p erson a s ti
c
a
• Bod eg a Prod ucto Termi nad o….4 pe rsona s p
a
C
:
• Ca rpinterí a …………………….… 3 pe rsona s 5
E
-
• Esp on ja…………… …………........ 3 p erson a s 1
F

Posterior me nte los miem bros d el Com ité se enc arga ron de c a pa c itar al resto d el pers ona l, es d ec ir, un tota l
de 73 em plea do s de las d iferente s á rea s de la em presa, d ividid os en d os grupo s d e 6 pe rsona s, cua tro gru-
po s de 10, dos grupos de 8 y un grupo d e 5, pr og ram ánd ose d e esta m ane ra p ara no a fec tar l os proc esos
produc tivos de la e mp resa.

51
52
 C A PÍTULO

4
Implementación
Fase 2 — Ejecución

Sumario
Etapa 1 — Implementación de seiri
Etapa 2 — Implementación de seiton
Etapa 3 — Implementación de seiso
Etapa 4 — Implementación de seiketsu
Etapa 5 — Implementación de shitsuke
 Fase 2 — Ejecución

Etapa Im plementación de s eiri

1

E
n el pasado, ¿se ha encontrado en una situación donde no puede trabajar con comodidad debido a la
presencia de múltiples objetos que impiden tener una mejor visión y movilización? O bien, ¿conoce
algún lugar donde existan cajas u objetos que obstaculizan el paso o imposibilitan abrir la puerta de
acceso? ¿O necesita almacenar algo y no tiene o sabe donde ubicarlo? Entonces es el momento oportuno
para iniciar con el seiri.

Pasos para implementar

1. Hacer un registro fotográfico
2. Definir el ámbito de aplicación
F
2
-
3. Establecer criterios de clasificación y evaluación de elementos
4. Elaborar notificaciones de desecho o tarjetas rojas
E
1
:
I
5. Identificar los elementos innecesarios
m
p
le
m
e 6. Aplicar tarjetas de notificación de desecho
n
7. Elaborar el informe de notificación de desecho
t
a
c
ió
n
d
8. Trasladar los elementos innecesarios a un sitio temporal
e

9. Evaluar las acciones sugeridas de las notificaciones de desecho

s
e
ir
i
10. Eliminar los elementos innecesarios
11. Realizar el informe de avance de las acciones planificadas
12. Finalizar las actividades del plan establecido

1. Hacer un registro fotográ fi co

Es considerado como una de las actividades iniciales de la estrategia de las 5S, en donde el escenario com-
pleto de la situación real de las áreas de trabajo es registrado a través de una o varias fotografías. A su vez
estas son utilizadas como argumento para evidenciar la problemática con respecto al orden y la limpieza.
El análisis de este registro debe conducir a buscar solución a la situación encontrada a fin de
conocer qué elementos innecesarios ocupan un porcentaje de espacio y limitan la disponibilidad del área
de trabajo.
2. De fi nir el ám bito de aplicación
La Alta Dirección debe especificar los sitios donde se implementará la estrategia de las 5S de acuerdo a la
situación que refleje el diagnóstico inicial con el cual se elaborará el plan de seiri. Esta implementación
puede ser parcial o total, es decir, un área especí fica, algunos departamentos o toda la empresa.

54
3. Establecer criterios de clasi fi cación y evaluación de elementos

En la vida diaria, rodearse de cualquier tipo de objeto es una tendencia muy generalizada, justi ficando en
todo momento que será siempre útil y necesario, pero al final no se utilizan más; de igual forma sucede en
el ambiente laboral, ya que por la actividad de la empresa se acumulan una serie de elementos de trabajo
que después de cierto tiempo se convierten en obsoletos o pierden su valor. Si no se concientiza sobre
este problema (seguir almacenando) y lo que ocasiona, seguramente el lugar de trabajo se transformará en
otra bodega más, generando así baja productividad y riesgo laboral debido a la reducción del espacio y la
visibilidad.
Ante esta circunstancia se deben definir claramente los criterios para clasi ficar y evaluar los ele-
mentos, tales como:
 Mantener realmente lo necesario

 Situación en la que se encuentran

 Relevancia y conveniencia

 Periodicidad de uso

 Cantidad

La figura 7 describe algunos criterios generales que se utilizan para clasificar y evaluar los elemen-
i
tos con sus respectivas disposiciones finales (tratamiento que recibirán), mientras que en la tabla 6 presenta ir
e
s
ejemplos el criterio para selección. e
d
n
ió
c
a
t
n
e
m
le
p
m
I
:
1
E
-
2
F

Figura 7 — Disposiciones finales según el estado de los elementos

55
 Tabla 6 — Significado y descripción de las 5S

Departamento/
Objetos/elementosdetrabajo Criterios
Área

Inventarios Frecuenciadeusoycan tdad

Máquinas/equipos Frecuenciadeuso

Producción Herramientas e instrumentos Frecuencia de uso

Materiales Utlidad y cantdad

Estantes, cajas y mesas de trabajo U tlidad y cantdad

Arculos
varios U tlidad y cantdad

Bodegas Documentos, archivos, moldes Relevancia y u tlidad

Máquinas Utlidad

Archivos, documentos Relevancia y frecuencia de uso

Oficinas
F
Mesas,sillas,equipos Únicamentenecesarios
2
-
E
4. Elaborar noti fi caciones de desecho o tarjetas rojas
1
:
I
m
p
le Es una herramienta utilizada para descartar lo clasi ficado como innecesario, para lo cual se diseña una tar-
m
e
jeta denominada “noti ficación de desecho o tarjeta roja”, de manera que llame la atención y a la vez sugiera
n
t
a
una acción a tomar. El color rojo es para facilitar la identi ficación.
c
Esta tarjeta puede ser completada por el operario o supervisor del área, describiendo lo siguiente:
ió
n
d
e nombre del elemento, cantidad, motivo de retiro, área, fecha, evaluador y la disposición final sugerida
(figura 8).
s
e
ir
i

Figura 8 — Ejemplo de tarjeta de notificación de desecho

56
5. Identi fi car los element os innecesarios
Esta acción será efectiva si se han definido claramente los criterios antes descritos, lo que ayudará al per-
sonal a determinar si un elemento es necesario o no. Es importante que la persona que está evaluándolo
renuncie a toda consideración, por ejemplo: “... yo sé que no sirve…no quiero eliminarlo...siempre ha
estado allí y no me molesta…”

En caso de existir una incertidumbre sobre la funcionalidad de algún elemento, es recomendable

reportarlo cuanto antes al responsable de área o técnicos quienes pueden evaluar y dar una opinión técnica
para conocer de esta manera si realmente es necesario o no.
6. Aplicar tarjetas de noti fi cación de desecho
Consiste en colocar la notificación de desecho/ tarjeta roja
sobre todos los elementos identificados como innecesarios,
completar la información requerida, adherirlo en un lugar
visi-ble y evitar que se desprenda fácilmente. Es preferible
que la aplicación de las tarjetas se realice lo más rápido posi-
ble, por ejemplo: tres días como máximo a partir de la di-
vulgación de los criterios de seiri. Se coloca una tarjeta por
artículo o por grupo que sean iguales (fotografía 2).
i
ir
Podrán existir elementos que no ameritaran la apli- e
s
cación de la tarjeta roja, pero eso no signi fica que no se elimi- d
e

naran o retirarán del lugar de trabajo, por ejemplo: papelería, Fotografía 2 — Aplicación de la tarjeta roja n
ió
cajas vacías, objetos personales, entre otros. c
a
t
n
e
7. Elaborar el inform e de noti fi cación de desecho m
le
Todo lo que se ha realizado debe documentarse, es decir, cada departamento/ área de trabajo elabora p
m
I
y registra el listado de los elementos innecesarios, especificando: área, responsable, fecha, nombre del :
1
E
elemento, cantidad, estado, ubicación, motivo del retiro y acción sugerida, de acuerdo a la tabla 7. Sin -
2
embargo, la última columna “Decisión final” será completada por la Alta Dirección o el nivel de decisión F
respectivo (por ejemplo el Comité 5S).
Este informe puede ser completado por el operario, encargado o supervisor (quienes conocen de-
talladamente los elementos que están a su cargo), el que será presentado al Comité 5S y posteriormente
notificar a la Alta Dirección.
Tabla 7— Informe de notficación de desecho
Área/ Departamento
Fecha
Responsable

Motvo Acción Decisión

Nombre d el e lemento Can tdad Estado Ubicación
del retro sugerida final

57
 8. Trasladar los elemen tos innecesarios a un s itio temporal
Una vez realizada la actividad previamente descrita, los elementos innecesarios deberán ser trasladados
temporalmente a un espacio asignado, denominado la “Bodega de seiri”, cuyo fin no es crear una nueva
bodega, sino retenerlos mientras no se lleve a cabo la decisión final de la Alta Dirección (fotografía 3).
Esta bodega tiene otros propósitos, como conocer qué
elementos se almacenan y cerciorarse de que no se elimine al-
guno que realmente sea útil. Puede suceder que el responsable
de área haya enviado algún elemento argumentando que no le
correspondía y afectaba el hecho que estuviese allí.
Ante esta situación, un jefe o responsable de área puede
solicitar algún artículo en especial debidamente justificada, por
ejemplo: realmente se necesita, existe una requisición de com-
pra, se había extraviado y quiere recuperarse, entre otros. Anali-
zada y autorizada la solicitud por el nivel de decisión respectivo
Fotografía 3 — Bodega de seiri (ACI)
se procederá al retiro del elemento.
Puede ser que algunos elementos, equipo, maquinaria u otros no se trasladen a la bodega de seiri,
F
debido a varios factores como: tamaño, peso o sea muy costoso movilizarlos; por lo que es permitido
2
- mantenerlo en su mismo lugar hasta nuevo aviso. Esta decisión dependerá del Comité 5S o del nivel de
decisión respectivo.
E
1
:
I
9. Evaluar las acciones sugeridas de las noti fi caciones de desecho
m
p
le

La Alta Dirección o el personal designado debe evaluar las acciones sugeridas en el informe antes descrito,
m
e
y tomará la decisión final, basado a la información que proporcione el encargado de área/ departamento.
n
t
a
Entre las decisiones o disposiciones finales a tomar se encuentran: vender, donar, transferir a otro sitio,
c
ió

reubicar, reutiliza, reparar o eliminar (según figura 7).

n
d
e

10. Eliminar los elementos innecesa rios

s
e
ir
i
De acuerdo a la decisión final tomada con respecto a los elementos innecesarios, el Comité 5S debe pre-
parar el plan determinando qué, cuándo y quienes participarán en la eliminación de lo almacenado en la
bodega de seiri o en las áreas de trabajo. Este plan incluye la coordinación de la logística para el retiro y
movilización de los elementos innecesarios hacia su destino final.
11. Realizar el inform e de avance de las acciones plani fi cadas

Al finalizar las actividades de seiri, es necesario que el responsable de cada departamento informe las
actividades realizadas, avance, obstáculos y logros alcanzados, al Comité 5S, quien posteriormente hará el
informe final a la Alta Dirección y publicará los resultados al personal.
12. Finalizar las actividades del plan establecido
Para la efectividad de las actividades de seiri es importante cumplir en las fechas programadas, a no ser
por aquellos elementos que no se retiraron en el momento determinado por algún motivo, tales como: di-
ficultad para removerlo, búsqueda de los posibles compradores, se requiere de un tratamiento especial o

descargarlo del inventario.

58
CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS
¿Cómo se efec tuaron l as ac tivi da de s de seiri ?

INMSA
La eta pa de seiri dur ó va rios me ses de bido a la enorme c antida d de sob rante s y de spe rdicios que se ha bían
ac umulado en la o rga nizac ión p or muc hos año s. En c ad a de pa rtam ento se solic itó q ue eli gier an y retir aran
lo que era innece sario e n su á rea de trab ajo y a de má s que se rotular a si fuer a po sible, pa ra de termi nar l a
decisión final q ue se t om a ría, e s d ec ir, reutil izar, vend er o de sec ha r. El resultad o de la d ispo sición fina l fue la
siguiente:
• Se d esec haron ap roxima da me nte 10 tonelad as de de spe rdicios ,
ba sura, eq uipos en d esuso y sob rantes no reutil izab les (foto grafía
de la de rech a ilustra la eli minac ión de é stos).
• Los sob rantes y ma terial r eutili zab le se d ep ositaron en e l Alma c én
de Ma teriales en un es pa c io d elimitad o.
• Venta de L 50,000.00 en e qu ipos, ma teriales y mo biliario reutil izab le
que hab ía sido de sec had o d urante el seiri.
• Disp osición y venta de L 200,000.00 en c hat arra de ac ero.
i
ir
Los fondo s ge nerado s de la venta han sido d estinad os c omo inversión dentro d e la e mp resa pa ra me jora e
s
d e las insta lac iones y el med io am bient e lab oral. As imismo ha ser vido p a ra difund ir y ma nten er el Program a e
d
a c tivo, l a pu blicida d loc al, c eleb rac iones, murales y c onc ursos y el sostenimiento d e la esc uela 5S-EDUCATO- n
ió
DOS. c
a
t
n
e
La c ulminac ión de l seiri fue el pri me r día de la g ran limp ieza e l 14 de ab ril del año 2003, cua nd o se d esa lojó m
le
lo innec esa rio. Al final de e sta últi ma ac tividad se recup eró alr ed ed or de 60 0 m² de áreas de trab ajo ba jo p
m
tec ho y o tros 800 m² de espa c io e n los pa tios de la em presa. I
:
1
E
-
Se d eb e c onside rar que el seiri es pe rma nente y p or lo ta nto e l com ité ges tor r ec og e p eriód icam ente las 2
F
co sas que s e d esec han en ca da dep artamento p ara d isponer de ellas de la ma nera más conveni ente.

MC
Se inic ió c on la fas e d e c ap ac itac ión y su imp lementa c ión se llevó a c ab o d urante un lap so d e tiemp o d e 2
me ses ap roxima da mente .

A med ida q ue se ejecuta ba las ac tivida de s de seiri c ad a jefe de d e-

pa rtam ento y sus c olabo rad ores c lasi fica ban, eval uaban y ap lica ban
las ta rjeta s d e ide nti fic ac ión ( c olor verde) o de e stad o (co lor roja) a los
ob jetos innec esarios que se e nc ont raba n en sus á reas d e trab ajo. L as pri-
me ra s se a p lic an a ob jetos en b uen e sta d o p ero sin p ersp ec tivas de uso
y la seg und a se re fiere a a quell os que se d esec haran. Act ualmente no
se ap lic a la hoja de d esec ho po r lo que s e hac e a través de un m emo -
rando dond e se noti fica y se le enví a a l Jefe de Co ntab ilida d o a quien
co mpe te p ara que lo d esca rgue d el inventar io.

Esta s ta rjeta s han sid o d iseña da s pa ra que se d istinga n c on fa c ilida d ,

59
 que indep end iente d el co lor el co ntenid o e s similar, pero s u ac c ionar es distinto. Su c onte nido e s el siguiente:
nomb re de l de pa rtam ento, des c ripción del objeto, fecha , respo nde r ante s de , c antida d, des c ripc ión
ge neral y firmas.
Posteriormente, ca da área d e traba jo entr eg a a l Com ité
5Ssu informe d e los ob jeto s innec esa rios q ue son t raslad a -
dos a una s ec ción de la emp resa denom inada “Bodega
de Seiri” (fotog rafía de la de rec ha). El Com ité Centr al 5S
y el Gestor de Calidad analizan los informes y proponen
a la G erenc ia Gen eral l as d ispo siciones finales de los mis-
mo s c om o lo siguiente: do na r, vend er y el iminar.
Ca be resaltar que la G erencia Ge neral autori zó q ue c ier-
tos objetos sean donados a los empleados que partici-
pa ba n ac tivame nte (por ej emp lo: Computa doras obso-
letas pero buenas, sillas, escritorios, basureros, etcétera);
mientras que aq uellos ob jetos i nservibles fueran elimina-
dos y lo restante se vendiera para reciclaje (papel, cartón y plástico). Asimismo decidió que el dinero result-
an te d e la ve nta se reinvi rtiera e n las siguien-tes a c tivid ad es prevista s de l Program a 5S, po r ejem plo: b oc ad illos
pa ra los emp leado s en las c ap ac itaciones .
F
2 Previo a la fina lizac ión el Com ité Ce ntral 5S y el Ge stor d e
ca lidad eval úan a c ada depa rtamento de la em presa a
-
E
1
fin de dete rmin ar el n ivel de ap lica ción y ava nce de las
:
I
m
p
le
ac tivida de s. En ca so en que algún de pa rtam ento requi-
m era d e m ayor tiemp o p ara te rminar s u ta rea , se les pe r-
mite extend er el plaz o, sin emb argo, s eg ún el p lan ge n-
e
n
t
eral el avance de los demás departamentos, no puede
a
c
ió
n de tene r ni retras ar.
d
e

yAlentregó
término el
deinforme
la eva luac ión de seiri, el Com ité 5S elab oró
s
final a la Gerenc ia General de sc ri-
e
ir

biend o to da s las ac tivida de s reali zad as y el lista d o d e los

i

objetos eliminados (ver fotografía). Se calculó que entre

las c osas do na da s, vend ida s y eliminad as se rec a uda ron má s de L 100,000.00 entre imp resoras, teléfo nos, ba s-
ureros, c aja s, ga lones, ta mb os, me sa s, sillas, mo nitores de c om put ad oras, eq uipos y otros .
La Gerenc ia G eneral tuvo la ini c iativa d e e stab lec er un fondo anua l para e l desarrollo d e las ac tivida de s de l
Prog ram a o torgand o un p resupues to d e L. 50,000.00. En MC fue impo rtante c onside rar en c ad a de pa rta-
me nto un p resup uesto y si no lo ha bía, ento nc es se g estiona ba .

PEGAPRINT
Para la realización del seiri se han de finido tres p a sos a seg uir:
• Identi fic a r tod os los artí c ulos innec esarios
• Eliminar todo a quell o que d e finitivamente no se utiliza
• Enco ntrar un luga r de a lma c ena miento difer ente p ara las c osas de us o po c o frec uente

En p rime r luga r se leva ntó un inventa rio d e m at eriales y equipo s inservibles u o bsoleto s p ara func ionar d e

60
ac uerdo a la nue va infr ae struc tura d e la em presa.
Las herramientas que se utilizan para implementar seiri son:
• TARJETA ROJA: util izad a pa ra m a rca r que en el sitio d e t raba jo existe algo innec esario, exi ste a lguna
contaminación.
• Lista d e Eleme nto s Innec esa rios: permite regis trar el elem ento innec esario, su ubic ac ión, ca ntida d e n-
c ontrada , po sible c ausa y ac c ión sugeri da pa ra su eli minac ión. Esta de be ser llena da po r el operari o o
enca rga do del área durante l a c amp aña de seiri.
Una v ez marc ad os los elem ento s se p roce d e a registrar ca da ta rjeta roja e n la Lista de Eleme ntos Innec esa-
rios, la c ual p ermite rea lizar un seguimiento sob re los eleme nto s ident i ficados.
Posteriormente el Com ité se reúne p ara to ma r una de c isión sob re c ad a elemento
identi fic ad o, ta les c om o: gua rda r en su sitio, eli mina r si es de b ajo c osto o mo verlo a
la “ Bod eg uita o esquina d e Seiri ” mientras s e de c ide su d estino final.
El enca rga do de Control de C alida d es quien ap lic a la Tarjeta Roja a l hace r el
rec orrido pe riódico po r las áreas de Bod eg a, Imprenta y Ma ntenimi ento. S i encue n-
tra áreas con oportunidades de mejora colocará la tarjeta e informa al comité de
las 5S.
La ta rjeta tiene un m áximo d e respue sta d e d os d ías y co ntiene la s iguiente informa-
i
ción: nomb re d el el eme nto, ca ntida d, ¿Por qué es innec esario?, área d e p roc ed en- ir
e
cia, p osibles c ausas de su p ermanenc ia en el sitio y p lan de ac ción s ugeri do pa ra s
e
su eliminac ión. d
n
ió
Ade má s se c onstruyó un de pó sito espe c í fic o pa ra los des ec hos ind ustriales los c
a
t
c uales son eliminad os pe riód ica me nte, ya q ue no p ued en ser reutili za do s. n
e
m
Como anéc dota en l a reali zac ión de seiri pod emos co mentar que vari os le
p
emp leado s de cidier on p rac ticarl o en s us c asas, habiendo ma nifestad o q ue m
I
sentían que su casa era más espaciosa, puesto que anteriormente el desorden :
y a c umulac ión de ob jetos innec esarios el luga r se veía red ucido . 1
E
-
2
F

VANGUARDIA
A continuación se enuncian las siguientes actividades que se realizaron para esta etapa:
• Clasi fic ac ión de ob jetos y ma teriales innec esarios: se ide nti fic aron a que llos q ue e ran inútil es y los que
podrían dársele otro uso o reutilizables.
• BODEGA DE SEIRI: Se d estinó u n á rea espe c ífic a p a ra que se tras lad en to do s los ma teriales , pa rtes y
rep uestos de ma quinari a que po drían ser reutil izad os, des c ubri énd ose q ue se c onta ba c on una gran
c an tida d d e é stos que e sta ba n d isp ersos en va rias áreas ; po r ejem plo e n el área de Rep uestos ex istía
muc ho ma terial i nnec esario los c ua les sirvieron de pa rtes y repue stos.
• DÍA DE SEIRI: co n la c oordinac ión d e la Ge renc ia General y l a Gerencia d el Departam ento Prod uc c ión
y Rec ursos Huma nos, se d ec idió p ara liza r la em p resa po r un día p ara retirar ob jetos innec esa rios y una
limp ieza g ene ral en las área s de trab ajo. En el primer s eiri se e liminó a proxi ma do d e 5 ton elad as de

61
 c ha ta rra alma c ena d os en d istintas pa rtes. Esto h izo q ue se g ana ra espa c ios físico s; po r ejem p lo el Ár ea
de M ante nimiento s e hab ía c onverti do en un gr an d ep ósito de c hata rra.
Durante esta jornada los empleados se involucraron de manera voluntaria, inclusive en tiempo extra, organi-
zánd ose en p eq ueños eq uipo s de trab ajo, co loc ánd ose un nom bre dis tintiv o p ara identi fic a rse e ntre los
de má s, por ejemp lo: Gana do res, Som po po s, entre otros ; los qu e se en c arga ba n d e rea liza r seiri en un área
especí fica de la emp resa.
En un s itio de las afuera d e la planta se e liminaron ap roxima da mente 2 tonelad as de de spe rdicios lográn-
do se de spe jar este lugar para c oloc ar un conte ned or de d esec hos.
Com o resultad o d e esta eta pa se m enc iona lo s iguiente:
• Ga nanc ia d e espa c ios físic os.

• Red uc c ión de c om pras y reutili zac ión de p ieza s, pa rtes y rep uestos.
A c ont inuac ión se p resenta n c asos q ue d esc ribe el “a ntes y de spu és” d e seiri:
• Almac én d e Prod uc to e n Proc eso: el ordenar l os rollos se c onvertí a en una ac tivida d muy labo riosa y
cua ndo se traba jaba una o rde n de produc c ión (en el proc eso d e reco nversión) exi stía un d esorden en
el almac ena miento d e e stos rollos, lo q ue d i fic ultab a a l em plead o enc ontrar fác ilmente e l nec esario. Al
inco rporar l as mejoras se ha lograd o d istrib uir y orden ar el alma c ena miento de los rollos, evitand o p ér-
F
dida de l tiem po en la bús qued a y c ontri buir a a umenta r los niveles de produc tivida d.
2
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• Depa rtam ento d e Ma ntenimi ento: era tí pico enc ontrar her ram ienta s y ma quinari a d ispe rsa e n el suelo,
sin emba rgo , por el i nvolucramiento d e d os emp leado s solic itaron a la Gerenc ia pintar s u de pa rtam ento
y mejorar el aspe c to fí sico, l o c ual fue co nce dido.
• Surgió la i niciativa d e d emo ler una p ila p ara el l ava do de co sas, lo c ual fue auto rizad a p or la G erencia
a fin de u tilizarse c om o el luga r de a lmac ena miento de los extintores mó viles.

62
INFARMA
La imp lementa ción de seiri inició c on una ca mp aña infor ma tiva dond e se d ab a a co noce r la infor ma ción
pertinente mediante avisos e instructivo de aplicación de seiri (anexo 6). Para crear involucramiento del
pe rsona l el Comité 5 S entrega ba a c ad a p ersona una c inta d e tela c om o seña l de ide nti fica ción y comp ro-
miso c on las a c tivid ad es previ sta s.
Durante su aplicación se clasi fic aron los ob jetos tanto nec esarios
c om o los innec esarios, de a c uerdo a la ta bla d e c riterios que de -
fine el ins truc tivo m enc iona do . Los ob jetos c ata logad os c om o in-

nec esarios son d ejad os dent ro d e sus misma s área s c on su respe c -

tiva Tarjeta de Desec ho (po r ejemp lo figur a d e la derecha) porque
el coo rdinad or de Á rea d eb e c omp letar la lista d e ob jetos (anexo
7), que serán trans po rtad os a una área d enom inad a “Bodega de
Seir” , destinada pa ra a lma c ena rlos.
Estos eran recibidos s iem pre y c uand o c uente c on la t arjeta de bi-
damente autorizada por el responsable del área y por el Comité
5S. Al ser ubic a do s en este sitio son eva luad os por Ge rencia Ge n-
eral (dependiendo del tipo de objeto) quien decide si se venden
o se eliminan . i
ir
e
s
Al finalizar esta etapa cada coordinador de área entrega su in- e
d
forme de actividades (RO-GC-014, anexo 8) al Comité 5S quien n
rec op ila y revi sa tod a la infor ma c ión d e to do s los c oordinado res pa ra p rep arar el i nforme d e a vanc es (RO- ió
c
a
GC -013, a nexo 9) y rem itirlo al Gerente d e Ca lida d. t
n
e
De a c uerdo a la de c isión toma da po r el Gerente Ge neral, se reti rab an los ob jetos de ésta bo de ga . El din ero m
le
surgido d e la ve nta de los ob jetos ingresa a los fond os de la em presa , y la G erenc ia Gen eral l o utili za p ara p
m
las ac tivid ad es de me jora q ue se requieren. L os ob jetos eli minad os han sido: m ueb les, sillas, c a nastas , p ailas, I
:
ba lanzas , doc umenta c ión (c ab e d estac ar que e ste es triturad o y d ona do a instituciones o p ersona s que 1
E
-
puedan bene ficiarse) entre otros. 2
F

A p esar que han s urgido ob jetos que no se e liminan fá c il o rápida me nte, s e b usc a la ma nera d e retir arlos
pa ulatinam ente, por ej emp lo: el Depa rtam ento d e Ca lida d a plic a un tr ata miento es pe c ial uti lizand o un pro-
c ed imiento d e d esec ho d e residuo s o d e sustanc ias peli grosas y el Depa rtam ento de Conta bilidad em plea
un proce dimiento pa ra el des ca rgo d e inventa rio.

CAMAS DINA
De ac uerdo a l plan de traba jo en d onde s e de fine e l inic io d e seiri el
29 d e m a rzo d e 2003, se rea lizaron a c tivid ad es d e selec c ión y eli mi-
nac ión d e o bjetos innec esarios, da ndo c omo resultad o e l hal lazgo de
una g ran c antida d d e d esec hos, rep uestos (en buen y ma l estad o) y
ma teria p rima alma c ena da en b uenas c ond iciones y sin uso, oc ulta
entr e e l pr oduc to.

La foto
des grafí adur
ec hado d eante
la deesrec
ta ahactivi
m uestra
da d. pa rte d el mate rial que fue

63
 Para d ec idir que ac c iones tom ar co n respe c to a los elemento s innec esarios, se a plica n nota s de de sec ho,
lla ma d a s “ NOTAS DE DISPOSICIÓN” en las cua les se c om p leta la
siguiente inf ormac ión: fecha de l hallazgo, área, ob jeto y e l pro-
c ed imiento a seg uir (ver fotog rafía d e la de rec ha).

El Comité d e 5S se e nca rga de tom ar la de c isión de de termi nar

si un el eme nto (c on una Nota de Dispo sición) s e p ued e ve nde r o
reutilizar. Estas propuestas son presentadas a la Gerencia, quien
au toriza la resoluc ión d e finitiva.

En el luga r do nde hoy op era el tall er de s oldad ura se enc ontra-

ron ma teria les c om o c ana letas, hierro y tuberí a, el cua l fue util iza do pa ra co nstruir la estructura d el Área de
Rec reac ión, que a su vez funci ona c omo área d e c omida y estac ionam iento tec had o p ara bicicl etas . Con
estos ma teriales ta mb ién se fa brica ron la m ayo ría d e los esta ntes d e los d ep arta me nto s de la em presa.

Ade má s se d ec idió q ue el in greso en c onc ep to d e la venta de c hata rra y c osas innec esarias sirva pa ra
reco nstruir y resta urar es ta ntes, y rep arar m oto res p ara que pue d an ser usad os en las diferente s área s. Los
fondo s de rivad os de esta a c tivida d son ma nejada s po r la g erencia.

F
2 Ca be resaltar que los mo tores en b uen es tad o ha n servido de rep uestos o ha n sido ve ndidos , gene rand o
un ingr eso ad ic iona l pa ra la emp resa, p or ejemp lo, en el Depa rtam ento de Espo nja se util izó un mo tor pa ra
-
E
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hac er fu nc iona r un moli no.
:
I
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le
m Una a néc d ota interes a nte fue ob servar a l Presidente de la e mp resa, a l Sr. Jorge Elía s Mitri, hac iendo seiri en
su o fic ina, sorprendiéndos e de la g ran c antida d d e do c umento s ac umulado s sin imp ortanc ia q ue le quita-
e
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c ba n espa c io en sus arc hivos.
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d
e Las siguientes fotog rafías presenta n un c aso de l “a ntes y d espué s” en e l área de produc c ión.
s
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64
 Fase 2 — Ejecución

Etapa Im plementación de seiton

2

F
inalizada la etapa de seiri, permitirá que se realice un trabajo más e ficiente y productivo, debido a
una mayor disponibilidad de espacio físico, facilitando de esta manera el inicio de las actividades de
la etapa de seiton.

Si se analizan las siguientes interrogantes todo apunta a que es necesario implementar seiton:
 ¿Conoce el sitio correcto para colocar las cosas?
 ¿Existe alguna rotulación? ¿Está correcta y legible?
 ¿Están los elementos necesarios cercanos a su puesto de trabajo?
 ¿Pierde tiempo buscando algún elemento?

n
o
Pasos para implementar ti
e
s
1. Analizar y definir el sitio de colocación e
d
n
2. Decidir la forma de colocación ió
c
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t
3. Rotular el sitio de localización n
e
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1. Analiz ar y de fi nir el sitio de colocación le
p
m
Una vez se han eliminado los elementos innecesarios debe realizarse el análisis para maximizar el espacio I
:
2
liberado, es decir, estas zonas disponibles se destinaran para acomodar y/o reubicar de manera adecuada y E
-
efectiva los elementos realmente útiles, considerando lo siguiente: 2
F
 Disponibilidad de espacio

 Facilidad de obtención y retorno a su lugar correspondiente

 Periodicidad de uso, utilidad, relevancia y cantidad

 Un mismo sitio para aquellos elementos destinados para tareas específicas o consecutivas

2. Decidir la forma de colocación

Colocar algún elemento en el lugar que no le corresponde genera posteriormente errores involuntarios que
incidirán negativamente en la realización del trabajo, por ejemplo: utilizar cosas parecidas (tamaño, forma
o color) pero con contenido o aplicaciones distintas.
Para decidir la forma de colocación se describe lo siguiente:
 Especificar la forma práctica y funcional (fotografía 4)

Describir
los códigoscon
y ficlaridad
guras. el nombre, teniendo cuidado con aquellos que sean similares, además con
 Hacer uso del método de inventario que más convenga
 Colocar los elementos según criterios de seguridad y eficiencia (fotografía 5)
 Ubicar los elementos según su utilidad, ya sea en actividades similares o específicos (fotografía 6)
65
 Fotografía 4 — Facilidad de acceso y retiro (PEGAPRINT) Fotografía 5 — Rotulación visible y colocación según
criterios de seguridad y e ficiencia (REGIOPLAN)

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Fotografía 6 — Almacenamiento de herramientas
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según tareas específicas (ASP)

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3. Rotu lar el sitio de localización

La rotulación es una herramienta visual que facilita la identificación del lugar donde se colocan los distin-
s
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o
n tos elementos y se localizan las áreas de trabajo, lo que ayuda a disminuir el tiempo en la búsqueda de los
mismos en cualquier momento, ésta debe diseñarse para que sea entendible y visible.
A continuación se describen formas para identificar el elemento y su localización:
 Rótulos de ubicación. Indican el sitio donde se colocan las herramientas, insumos, documentación
u otros (figura 9 y fotografía 7), según los criterios del inciso anterior.

Figura 9 — Rótulos de ubicación Fotografía 7 — Rótulos de ubicación de la materia prima (MC)

66
 Rótulos que indican el nombre del elemento y su posición (figura 10 y fotografía 8).

Figura 10 — Rótulos que indican el nombre Fotografía 8 — El nombre y su posición se encuentra

al lado derecho del archivador (ACI)

 Señales cuantitativas. Indican el nivel máximo permitido y el nivel mínimo requerido para el al- n
o
ti
macenamiento de los elementos que se quiere controlar, ya sean insumos, materia prima u otros e
s
(figura 11). e
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Figura 11 — Indicadores de nivel máximo y mínimo 2
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 Identificación por medio de colores.Esta estrategia visual ayuda a identi ficar con mucha rapidez lo
que se desea encontrar (fotografía 9).

Fotografía 9 — Sistema de identi ficación y almacenamiento de la

documentación por color (PEGAPRINT)

67
 Demarcación
1. División de áreas de trabajo mediante líneas demarcado ras
 Demarcar los pasillos (considerando el ancho adecuado) de manera que la movilización de elemen-
tos sean totalmente fácil y segura.
 Dibujar la trayectoria de tránsito para circular en los pasillos.

 Demarcar el límite del despliegue de puertas de acceso a las áreas.

 Diseñarse el plano de distribución de áreas (fotografía 10).

 Demarcar “líneas diagonales” (amarillo/negro) para indicar zonas de peligro o de entrada a un área
(fotografía 11).
 Delimitar el estacionamiento de carros transportadores, y ubicación de la materia prima, armarios
y otros (fotografía 11).

F
2
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:
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n
t Fotografía 10 — Plano de división de áreas que,
Fotografía 11 — Señalización del área de esta-
a
además de ser utilizado para los equipos de trabajo,
c
cionamiento y visualización de líneas diagonales
ió
n ubica a los visitantes indicándoles su posición medi-
(PEGAPRINT)
d
e ante la frase: “Usted está aquí” (REGIOPLAN)
s
e
ti
2. Trazar perím etro
o
n

Dibujar el perímetro de las herramientas sobre una super ficie plana, señala el sitio y la forma exacta para
su colocación (fotografía 12). Este esquema facilita de una mirada si alguna herramienta está disponible.

Fotografía 12 — El perímetro de las herramientas (CAMAS DINA)

En caso que la misma no ha sida devuelta a su lugar correspondiente después de cierto tiempo,
debe determinarse si alguien la sigue usando o se ha extraviado. Para evitar este tipo de problemas se de-
berá tomar medidas para el control de uso de las herramientas.

68
 Cuando se tiene claro dónde deben estar los elementos de trabajo, se puede determinar visualmente
cuándo alguna no ha sido colocada adecuadamente.

Ilustración por fotografí a

Para mantener correctamente la colocación de elementos de trabajo, puede utilizarse la fotografía, misma
que ilustra la forma exacta en que éstos deben ser almacenados. Esta herramienta visual debe ser ubicada
cercana al lugar de almacenamiento, con el propósito de facilitar la labor a cualquier persona al ordenar
éstos elementos (fotografías 13 y 14).

n
o
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Fotografías 13 y 14 — Ilustran correctamente el orden de una mesa de trabajo (IFUKUSEIMITSU LTD, Japón) e
d
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CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS
¿Cómo se efec tuaron l as ac tivi da de s de seiton ? e
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INMSA I
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:
Las etapas de la implementación del Programa se desarrollaron simultáneamente, es decir, después del 2
E
-
d esalojo d e las c osas inservibles d e un á rea se p roce d ía a orde na r lo que era útil, se rotulab a, p intab a o se 2
F
reco nstruía. En ese sentido las eta pa s d el Program a 5S no se realiz an c om o una c asca da orde na da en c ierto
sentido, s ino en e tap as lóg ic as, una c om o c onsec uenc ia de la o tra.

En Inmsa an tes de implem enta r el Program a 5S existía rotulac ión; pe ro era insu ficien te, i nadec uada y poco
visible. D espué s de un minuc ioso a ná lisis se d ete rminó el ti p o, núme ro y tam año d e rotulac ión req uerid a e n
la em presa.

A ma nera de e jemp lo, se rea co ndicionó tres vec es una pue rta d e salida de una sec ción hac ia ot ra d e
Ad ministrac ión, pe ro los usua rios no q ued ab an sat isfec hos. Finalmente se rem ovió la p uerta, d ejand o libre e l
tránsito y h asta la fec ha a nad ie le ha hec ho falta.

Otro ca so era q ue la cha tarr a q ue se ac umulaba en tod os los espa cios de la p lanta, po r lo q ue se c on-
struyer on d ep ósitos insta lánd ose en sitios estraté gic os en c ad a Sec c ión, de m a nera q ue los trab aja do res
c oloca ran los de spe rdicios y sob rante s me táli c os en un lugar c erca no p ara c hata rra. Ahora la p lanta es un
sitio más ordenado.

El sigui ente ejemp lo mues tra el “ ante s y d espués ” de la a plic ac ión d e seiton, en d ond e se o bserva a la de re-
c ha las me jora s reali zad a s en e l esc ritorio de l Coord inad or de l Com ité Ge stor de l Program a 5S,

69
 Él se d ed ic ó a rec ortar el dur ac el ( durapack ) a la m edida de las ga vetas , dibuj ando previ am ente el con-
torno de los elemento s que utiliza c on frecue ncia, y los c olocó en su respe ct iva forma (a gujer o), c omo son:
tijera, pe rforad ora, sellos, engrap ad ora, c inta a dh esiva entre ot ros. Esta m ejora le pe rmite aho rrar tiemp o ya
que no ne c esita or de narl os c uand o ab ra c ualquir ga veta p orque no s e mo verán.

MC

F
Finalizando se iri c onsec utivam ente s e c om ienza las ac tivida de s de seiton y c on ell a las fases de c ap ac i-
-
2
tac ión e imp lem enta c ión, me diante bo letines, murales y rótul os que a nuncian su inic io.
E
2
:
m
I
Una a c tivida d q ue ha ge nerado bueno s resultad os ha sido la e lab orac ión y coloc ac ión d e rótul os en d is-
tintos sitios estratégicos de distintos tipos y visibles tales como: comunicación de mensajes positivos avisos
p
le
de prec auc ión y señali zac ión de zona s de pe ligro, r otulac ión d e á rea s y rec ordato rios de uso d e eq uipo de
m
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protec c ión p ersona l.
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Para el d esarrol lo d e seiton c ad a d ep artam ento s e enc argó d e orga nizar, ordena r tod os sus elemento s de
e
trab ajo y d iseña r la rotulac ión que sea co nveniente. P osteriormente se vio la ne c esida d de que algún tipo
s
de la rotulac ión fues e e labo rad a c on m ate rial más r esistente c omo en las bod eg as, ya que al ini c io se utiliza-
e
ti
ba rótulos de pa pe l que fá c ilmente s e d aña ba n. Asimismo , se d etec tó q ue en dicha s bo de ga s las línea s de
o
n

de ma rc ac ión se b orrab an d eb ido a la c onstante movil izac ión d entro de éstas ár ea s, por l o q ue se a nali zó
que e ra m ás ec onóm ic o c omp rar una c inta a dhe siva e spe c ial pa ra e ste tipo d e seña lizac ión en lugar de la
pintura trad iciona l (foto grafía inferi or izqu ierda ).

70
El personal solicitó al Comité Central 5S la compra de pintura para dedicarse a pintar paredes, barandales,
esta c ionam iento, y otros po r sí mismo . La fo tog rafía inferi or de la d erec ha m uestra el i nvoluc ramiento d e la
Adm inistrad ora de L ab oratori o y miembro de l Com ité de Ca lida d d e la emp resa p intand o el pas am ano d el
área de bo de ga . Esto e s re flejo de l com promis o q ue la Ge renc ia G eneral ti ene c on el P rog ram a 5S.

La g estión de a dq uisic ión requier e d el proce so d e a proba ción d e la Ad mini stración d e MC , que s e c om pra
de l fondo de stinad o a las ac tivida de s de l Prog ram a 5S.

Al final de las ac tivida d es de l seiton, el Com ité Cent ral 5S eva lúa los av an c es ta nto d e seiri y seiton c on una
po nd erac ión de l 20% c a da una , los resultad os son m ostrad os a los em p lead os c on e l prop ósito de estimular-
los a c ontinuar con la s iguiente eta pa .

La s siguientes foto grafías ilustran e l “a ntes y des pué s” d e la a plica c ión de seiton, iz quierda y de recha respe c -
tivam ente en la B od eg a d e Ma teria Prima .

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PEGAPRINT I
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Duran te la imp lemen ta c ión de seiton, s e hizo m uc ho é nfasis en los trab a jos de c lasi fic ac ión de ma teriales e E
-
2
insumo s, de ta l ma nera q ue fa c ilitara s u ide nti fic a c ión, med iante e l sistem a d e c ontrol vi sua l. Co n su ap li- F

c ac ión se ha me jorado notori am ente la forma de dispo sic ión de los do c umento s, her ram ienta s y ma teriales.
De igua l ma nera se m ejoró l a rotulac ión de las área s de trab ajo, ga veta s, archiveros , ca jas y de pó sitos en
general ; todo es to c on el pr opó sito de co noce r co n clar ida d e l sitio exac to d e c olocac ión de ca da objeto y
a sí ma ntene r el orden. E sto g ene ra imp ac tos po sitivos c om o m inimizar el ti em p o d e espe ra o entreg a.

Al inic io, la infor ma c ión, herr am ienta s y ma teriales estab an ma l orga nizad os, da ndo luga r a q ue c uand o se
solic itab an ge neral me nte no s e enc ontraba n fác ilmente po rque es tab an oc ultos (deb ajo de c ajas u ob-
jetos ) o e n luga res no es tratégico s de bido a una inco rrec ta rota c ión.

La fo tog rafía q ue sigue a la izqu ierd a m uestra la forma e n que un esta nte e s rotulad o en e l sitio d e c olo-
c ac ión d e los insumos en la B od eg a de Ma teria Prima , y a la de rec ha se o bserva el orden de las her ram i-
entas las cuales en su mayoría están en sus estuches srcinales, y el contorno de los martillos y segueta esta
dibujad o p ara c onoc er su luga r c orrespo ndiente.

71
 Asimismo , los d os siguientes ej em plos ilustran e l “a ntes” d e la a plica c ión d e seiton (lad o izquierdo ), y el
“ después ” (lad o d erec ho):
• En el pri mer c aso e ra hab itual ob servar her ram ienta s y c ab les en e l suelo o c oloca do s en c ualquier
lugar. D espu és de las me joras, las misma s son ub ica da s orde nad am ente de ntro de las ga veta s; tam bién
es po sible ver una alfomb ra ergonó mica antides lizante p ara la co mod ida d d el técnico a l trab ajar de
pie.

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• El seg und o c aso era c om ún ob servar que los c entros de c a rtón es tuvies en e n c aja s sin rotula rse, po r lo
que s e a dq uirieron c ajones de ma de ra hec hos a la me dida que fa c ilitara la c lasi fica ción y or dena mi-
ento d e los c entros , de m ane ra q ue se m aximice el espa c io y mi nimice e l tiempo de búsque da .

72
VANGUARDIA
Se d esc rib e una serie d e a c tivid ad es enc am inad as a la imp lemen ta c ión de sei ton y sus resultad os:
• Bod eg a G eneral: se llevó a c ab o un es tudio a fin de en-
c ontrar el diseño d e p lanta má s co nveniente que fa c ilitara
la ubica ción, almac enamiento y des pa cho d el producto o
ma ter ia termi nada de forma ráp ida .
• Imp renta: los eng ra na jes fueron c lasi ficados y ordenados
seg ún su uso, se hic ieron rótulos q ue e vitaran la p érdida de
tiempo que existía en la búsqueda de éstos. De igual forma
se ordenaron báscula, tintas y máquinas.
• Delimita c ión de á reas y pa sillos: se realiz ó c on d ob le función,
primero c omo me dida de seg urida d y seg undo d elimitar l as
áreas de trabajo para establecer las responsabilidades di-
rec tas para la imp leme ntac ión d e las 5S.
• Despa c ho: el ordena miento y clas i ficación del despacho
permitió que disminuyera el tiempo de despacho, ya que
existía problema s de tarda nza en la a c tivida d. n
o
ti
• Ordena miento d e los tall eres de ma ntenimi ento, área s de e
s
o ficina y áreas de producto en p roc eso. e
d
n
• Bode ga de Seiri: clas i ficación de piezas según su uso y ió
c
ma quinari a d isminuy end o el ti emp o de búsque da . a
t
n
e
m
Se d esea resalta r que la elab orac ión de los rótulos en las área s de trab ajo fueron e lab orad os a iniciativa d e le
p
los em plea do s, quienes se e nc arga n d e b usc a r la forma de ha c erlos e imp rimirlos. Dentro de l Program a 5S m
I
y co n el ti emp o la emp resa ha ido mod i fica ndo y mejor ando la rotul ac ión, sin emb argo ha dec idido m an- :
2
tener alguno de ellos, por el es fuer zo a l mom ento de su elab orac ión. E
-
2
F
Ad em á s existen rótulos a b ase de p intura y ot ros lamina do s, por ejemp lo pa ra c oloc ar un exti nto r se ha p in-
tad o e l luga r que indica su ubica do (tal co mo se m iró un c aso e n seiri).

Un em plead o t uvo la ini ciativa d e solic itar a la Gerencia pintur a pa ra de ma rca r línea s de pa sillo en s u á rea ,
la cua l fue auto rizad a ráp ida mente . En muc has ac tivida de s vari os emp lea do s han p arti c ipa do de ma nera
voluntar ia y en tiemp o extra.

El sigui ente e jemp lo m uestra el “a ntes” de l área de alma c ena miento d e c entros de c artón, pero a l rea lizar
seiton la forma de alma c ena r fue mejorada , es de c ir, se c lasi fic ó y se ro tuló su sitio.

73
 INFARMA
El Co mité 5S fac ilitó al pers ona l de la em presa la informa c ión pe rtinente pa ra c ontinua r c on la siguiente
eta pa , por ej emp lo el Instruc tivo d e Ap lic ac ión d e Seiton (anexo 1 0), c om o un med io d e a yuda pa ra la
organiz ac ión de herram ienta s, elementos de t rab ajo, do c umento s, entr e o tros, y se p ong a en p rác tic a. El
mismo p ersona l de c ad a á rea se enc arga d e elabo rar y diseña r la rotul ac ión que o c upa .
Al finali zar esta e tap a c ad a c oordinad or de á rea entrega su infor me de ac tivida de s (RO-GC-0 14, anexo 8)
al Com ité 5S quien reco pila y revi sa tod a la informac ión d e to do s los c oordinad ores pa ra prepa rar el i nforme
de a va nc es (RO-GC -013, an exo 9) y rem itirlo al Gerente d e Ca lida d .
La fo tog rafía de la izquier da mues tra el or de n y fac ilida d de ide nti fica ción y ac ce so q ue se ma ntiene en las
bod ega s de producto ter min ad o. La foto grafí a d e la de rec ha il ustra e l área de almac enamiento de reac -
tivos y sustancias químicas debidamente rotuladas para evitar confusión y condiciones controladas para su
preservación.

F
2
-
E
2
:
I
m
p
le
m
e
n
t
a
c
ió
n
d
e
s
CAM AS DINAS
e
ti
o
Una ve z que se c onc luyó seiri, se inic ió la ta rea de asigna r un luga r adec uad o p ara c ad a o bjeto, en c onfor-
n

mida d a las rutinas de trab ajo, a fin de fac ilitar l a ide nti fic ac ión visual de l mismo y aseg urarse d e q ue c ad a
artíc ulo esté siem p re listo pa ra usarse. Pa ra a lca nzar estos propó sitos se p rogram a ron ac tivida de s ta les
como:
• Identi fica r neces ida des de reubicac ión
• Determi nar nec esidad es de seña lizac ión
• Insta lar rótu los respe c tivos
Ante s d e la a p lic ac ión de seiton no existía n inguna rotu lac ión, ni seña liza c ión en las área s de la em presa, p or
lo q ue se d i fic ultó la rea lizac ión de esta eta pa , ya q ue se o rga nizaron, r otularon y ordena ron los elemento s
de trab ajo p ara fa c ilitar su ac c eso. En vista de ello, se vio la nec esidad de ge nerar u na c ultura d e o rde n y
limp ieza en los emp lead os, co n el propó sito de hac er co nc ienc ia d e la o bservancia a las ár ea s seña lizad as,
asimismo q ue c a da artíc ulo reg rese a su luga r seg ún la rotulac ión as igna da .
Ca be resaltar, c omo ejemp lo, que e n el Área de Ca rpinter ía la rotul ac ión d el pr imer año d e implementa c ión
fue elab orad a a ba se d e p ap el, di spo niénd ose d e e sta ma nera p or mientr as se reali zab a el aná lisis pa ra la
ubicac ión co nveni ente y corr ec ta d el pr oduc to.
Una vez que s e d eterminó el sitio más ad ec uad o p ara la ubica c ión d el pr od uct o, se c onc luyó que s e d eb ían
sustitui r los rótulos de pa pe l po r otros elab orad os a b ase de p intura . Ca be resa ltar que p revio a tom ar esta

74
 d ec isión se e fec tuó un a nálisis de la rel ac ión co sto – ben e fic io
en c aso de que se utili zaran rótulos elab orad os c on p intur a, sin
em ba rgo , los resultad os indica ron que inic ialmente ge neraba
un co sto p ara la emp resa p ero que a med iano plaz o se
ob tend ría un a horro y m ejor es be ne fic ios ya q ue ésta rotu-
lac ión p osee una ma yor r esistenc ia y no se mueve o de teriora
c on fac ilida d, a la vez que fa c ilita e l orden. La foto grafí a d e la
izquier da mues tra este e jemp lo e n d ond e se p ued e o bservar el
núme ro y sitio d e c oloc ac ión de l extintor, las seña les d e
prohibi c ión y e l nombre d el Ár ea c orrespo ndiente.

Otro ejem plo p articular s e p ued e ilustrar en el Área d e Produc -

to Termi nad o, en do nde se p intaron s eña lizac iones en el s uelo pa ra la ub ic ac ión a de c uad a d el produc to,
seg ún sus d imens iones o c arac terística s, así mismo se o bserva las indica c iones pa ra la c oloc ac ión y ac c eso
a los extinto res.

La seña lizac ión el ab orada a b ase d e p intura c ontri buyó a mejorar

los tiempo s en produc c ión, ya que el emp leado no pierde tiempo
busca ndo una med ida e spec í fica del producto en proces o, ya
n
que e sta e s indica da c laram ente en la rotul ac ión. o
ti
e
s
En las siguientes fotog rafía s se p ued en o b servar el “ an tes” d e la e
d
ap lic ac ión d e seiton (i zquier da ) y pued en ser com pa rad as c on n
ió
el “después” (derecha) una vez realizados los trabajos de orden, c
a
t
clasi fic ac ión y rotul ac ión e n las áreas de Ca rpinterí a (c orte) y en n
e
la Bod eg a d e Ma teria Prima respe c tivamente . m
le
p
m
En c onc lusión, es ta eta pa fac ilita la ub ic ac ión d e he rram ienta s y eq uipo s en las áreas de la emp resa (fo- I
:
tog rafía 12), y contri buye a m ante ner el or de n y limp ieza de l luga r de trab ajo, a fin de c onseg uir un grad o 2
E
-
de seg uridad ac ep tab le, evitando ac c ide ntes y lesiones po r ag lom erac ión d e m ate riales y objetos inne- 2
F
cesarios.

75
 Fase 2 — Ejecución

Etapa Im plementación de se iso

3

E
n el presente, ¿se encuentra en la situación donde el piso de las áreas de trabajo permanece con
residuos, desperdicios o suciedad debido al proceso natural de transformación del producto? ¿O
el suelo se humedece por el derrame de algún líquido? ¿O el polvo, grasa o suciedad se adhiere
frecuentemente en productos terminados, herramientas, maquinaria y otros? Si a éstas situaciones nadie
le presta ninguna atención, no se debe considerar a estos lugares de trabajo completamente seguros y efec-
tivos para laborar.
Por estas razones es que la limpieza debe convertirse en parte esencial en las actividades diarias en
el trabajo, procurando mediante ella alcanzar un mayor grado de seguridad.

F Pasos para implementarlo

2
-
E
3
1. Determinar el ámbito de aplicación
:
I
m 2. Planificar las actividades de limpieza
p
le
m 3. Realizar la limpieza
e
n
t
a
1. Determinar el ámbito d e aplicac ión
c
Un área/departamento en donde el mobiliario y demás elementos de trabajo permanecen sucios, rotos o
ió
n
d
e deteriorados, desaniman a los trabajadores y generan una mala percepción ante los visitantes. De esta ma-
nera, seiso busca mejorar el aspecto físico al mismo tiempo que se evitan pérdidas y accidentes de trabajo
s
e
causados por la suciedad. El ámbito de aplicación para la limpieza debe realizarse en lo siguiente:
si
o

 Áreas físicas: pisos, paredes, ventanas, áreas verdes, alrededores y otros.

 Elementos de trabajo: herramientas, mobiliario, inventarios, repuestos, etc.

 Máquinas y equipos.

2. Plani fi car las actividades de limpiez a

La acumulación de polvo, aceite y desperdicios de cualquier tipo son algunos de los factores que afectan en
el rendimiento y la eficiencia de los equipos, maquinaria y elementos de trabajo, a la vez de deteriorarlos
con el paso del tiempo.
Debido a lo anterior es muy importante identi ficar las posibles causas que generan la suciedad en
el lugar de trabajo, de lo contrario la limpieza se volvería en una actividad cada vez más laboriosa, difícil
de mantener y requeriría de mayor tiempo.
Asignar responsabilidades de limpieza

Se tiene la idea que el personal de aseo o de limpieza es el único quien debe limpiar las instala-
ciones de la empresa en general, pero ¿qué sucede con los instrumentos, herramientas, equipos y otros
elementos que los empleados utilizan a diario? ¿Quiénes de ellos lo hacen y con qué frecuencia? El verda-
dero responsable de mantener impecable las áreas de trabajo es el mismo personal que permanece allí, está
a su cargo o se le ha asignado su uso.
76
 Las responsabilidades se pueden definir de acuerdo al:
 Plano de de asignación de áreas (preferible que sea visible para todos, fotografía 8).
 Plan semanal/mensual de limpieza (descrito en el inciso anterior): especificando qué, cuándo,
dónde y quiénes.
Determin ar las estrategias para realizar la limpieza

Dentro de las actividades rutinarias de limpieza, la inspección debe ser incorporada como parte
esencial para asegurar el buen funcionamiento de una maquinaria o mantener un ambiente de trabajo
agradable, el cual se puede realizar mediante:
 Suministro de artículos de limpieza y en cantidades suficientes.

 Procedimiento de limpieza: para obtener e ficiencia en la limpieza el mismo personal del área debe

describirlo, especificando cómo hacer la limpieza correctamente, establecimiento de responsabili-

dades claras, riesgos posibles mientras se hace la limpieza y qué medidas se toman para prevenir
algún inconveniente de cualquier magnitud (por desconocimiento o descuido). Además este pro-
cedimiento debe ser conocido y estudiado por el personal para su correcta aplicación.
 Preparar la lista de veri ficación de limpieza y mantenimiento de la maquinaria, herramientas, in-
strumentos y elementos críticos que requieren de una verificación periódica de su estado.
3. Realizar la limpieza o
is
e
s
Para el mantenimiento y preservación de los recursos físicos con que cuenta la empresa, se debe elaborar e
d
un plan general que eleve la vida útil de estos recursos, el cual puede hacerse mediante: n
ó
i
 Limpieza general de las instalaciones físicas: iniciar en las áreas de trabajo identificadas como las c
a
t
más críticas, seguidamente de las demás n
e
m
 Limpieza de elementos de trabajo, máquinas y equipo e
l
p
m
Como se había mencionado anteriormente, en una fábrica seiso implica quitar y limpiar profun- I
:
3
damente la suciedad, desechos, polvo, grasa, óxido, y otros que se pudieran adherir a los elementos de E
-
trabajo, maquinaria, equipos, y cualquier espacio físico de la empresa, a fin de mantener un área de trabajo 2
F
bajo condiciones apropiadas y un ambiente reluciente y agradable.
Asimismo en las oficinas, generalmente el personal de aseo mantiene limpio el piso, ventanas y
escritorios, pero si lo hace en impresoras, fotocopiadoras, computadoras, libreros, archiveros, gavetas y
otros, y desconoce cómo hacer la limpieza, puede causar alguna avería o daño a los mismos. Debido a
esto las personas que los utilizan diariamente deberían efectuar la limpieza de los equipos de o ficina ya
que tienen mayor conocimiento del funcionamiento de los mismos, a no ser que se necesite de un técnico
especializado.
Por otro lado, la inspección debe realizarse a pesar del buen funcionamiento y desempeño de la
maquinaria o aunque no presente ninguna avería, a fin de aumentar su vida útil y mantenerla en buenas
condiciones y alto rendimiento. En algunos casos el mismo empleado quien la utiliza puede hacer un
ajuste, mantenimiento y las mejoras necesarias, siempre y cuando conozca cómo hacerlo, de lo contrario
debe solicitar ayuda al supervisor o al personal de mantenimiento. Es recomendable registrar las solici-
tudes de mantenimiento y llevar un registro de cómo se efectuó la reparación principalmente en la maqui-
naria más compleja, para que en situaciones similares posteriores el técnico opere basado en el historial de
la información recopilada.
Es importante discutir y analizar entre los miembros de un equipo de mejora, las posibles fuentes
que provoquen la suciedad a fin de tomar las medidas más viables que solucionen o disminuya el impacto

77
 del problema.
Como una medida preventiva debe destinar al menos cinco (5) minutos diarios para la limpieza, ya
sea antes de iniciar o finalizar las labores, a fin de crear el hábito de prevención por alguna falla. Además
puede incluirse otros cinco (5) minutos adicionales en determinado tiempo para corroborar el manten-
imiento de la limpieza a todo nivel.
Organizació n del Día de la Gran Lim pieza
El Día de la Gran Limpieza, es una actividad de limpieza general en toda la empresa, que se programa a
lo largo de un día de trabajo, donde se involucra a todo el personal, es decir, desde la Alta Dirección hasta
los niveles operativos.
fi
Previo ya divulgación
la promoción su realizacióndeelesta
Comité 5S debe
actividad plani
para que car su desarrollo,
todos incluyendo,
estén preparados entre otros
e informados de puntos,
lo que
implica realizarlo, además de preparar una agenda de trabajo especi ficando: fecha, horario, actividad, y
responsable y otros.
Las actividades a realizar en este día serían las siguientes:
 Retirar elementos innecesarios (si los hubiesen).
F  Limpiar y/o lavar piso, paredes, techos, ventanas, áreas verdes, alrededores entre otros.
2
-
E
3
 Limpieza de elementos de trabajo, máquinas y equipo.
:

El comité debe gestionar y distribuir los artículos e insumos para la limpieza e implementos de
I
m
p
le
seguridad (mascarilla, guantes, cascos u otros), contar con depósitos de basura disponibles en sitios es-
tratégicos, como también los medios de transporte que retirar los desperdicios y otras cosas inútiles de la
m
e
n
t
c
a empresa.
ió
n
d
Este día puede aprovecharse para reasignar personal que apoye a las actividades de otro departa-
s
e
mento que no sea el suyo, a fin de equilibrar el trabajo en cada área según su tamaño, lógicamente con la
e
si supervisión del responsable de la misma. Esto genera buen resultado porque se crea interacción entre el
o
personal, lo cual es beneficioso para la empresa.
Al final del día, la Alta Dirección y el Comité 5S deben evaluar el trabajo realizado por el personal
en las áreas de trabajo, por medio de una inspección general, a fin de conocer los avances, caso contrario
el comité debe elaborar otro plan para darle continuidad a las actividades pendientes. Es importante al
final del día reunirse para discutir algunos aspectos relevantes, por ejemplo: retrasos, ideas o sugerencias,
experiencias, lecciones aprendidas, anécdotas u otras; a manera de retroalimentar a los demás sobre lo
ejecutado.
Por otro lado, se sugiere que la empresa provea a su personal un almuerzo para que participen de
un tiempo ameno acompañado de música.
Es preferible que esta actividad se realice al menos una vez al año.

78
CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS
¿Cómo se efec tuaron l as ac tivi da de s de seiso ?

INMSA
El cam bio má s imp ortante c omo co nsec uencia d el pr ograma no es
tanto la me jora del am biente de trab ajo, s ino el ca mbio d e a ctitud de los
involucrad os. La limp ieza y e l espíritu hac ia el orde n son a c tivida d es d e
tod os los d ías. En luga r de p ensar c uá nd o se va a limp iar, es me jor tener
la c onc iencia de que siemp re se d eb e traba jar en am bientes limpios y
ordenados.

El día d e la g ran limp ieza se d esa rrolla u na vez al año , pe ro es c onside-

rad a una c elebrac ión y rec ordato rio de l c om promis o c on el pr og ram a. El
trab ajo a c tualmente es meno s intens o y a go biante, p ero es e d ía sigue
siendo mo tivado r.

La fo tog rafía d e la izqu ierda mue stra una e sc ena histórica d el prime r
Día d e la Gran li mp ieza , dond e el Gerente Ge neral co n su ma sc arilla
pa rticipa en l as ac tividad es
de limp ieza. La fotog rafía de la de rec ha ilustra a un Gerente o
is
Téc nic o, un co lab orado r y a un d ibujante. Am bo s c asos da ndo e
s
el ejemp lo de involucram iento, r ea lizad a e n el añ o2003 a trás. El e
d
énfa sis d e e ste día no es en sí “ limp iar, quitar el s uc io y b ota r los n
ó
i
de spe rdicios ” , sino e l valor de la enseña nza que de ja y el hec ho c
a
t
d e a prend er a disc iplina rse y ser humildes . n
e
m
e
l
Hasta la fec ha se ha n reali zad o siete c elebrac iones anuales p
m
continuas. I
:
3
E
-
Para la reali zac ión de las ac tivida de s d e seiso, los trab aja d ores orde na n y limpia n su área d e trab ajo d iez 2
F
minuto s ant es d e fina lizar su jornad a lab oral diari a. La rec olec c ión de la b asura la rea liza p ersona l c ontra ta -
do espe c ialmente p ara es e me nester.

MC
Se ha de finido un plan d iario d e limp ieza en las áreas de trab ajo en
d ond e se d estina a l meno s 5 minutos pa ra este fin, el cual ca da em-
p lead o utili za un p a ño p ara sac ud ir el po lvo de sus esc ritorios y ma n-
tene r limpia su á rea. Se ha n d e finido reglas de limpieza, por ejemplo:
“ si ensuc ia algo , favor l ímp ielo o láve lo” .

El Día d e la Gra n Limpieza es una ac tivida d inde pe nd iente a l seiso, en

d ond e se c onm em ora el anivers ario del P rogram a 5S en la em presa

que
c om se
o creali
ese za
d een
labe ores
l mesc oc tubre. Lpara
otidianas a Gerencia Genela ral
d esarrollar lo de
li mp iezac reta
gene ral
en to da s las ár ea s de traba jo.

79
 En esta a c tivid ad ; el Com ité Ce ntral 5 S y el Gerente Ge neral r esalta la impo rtanc ia d e las 5S y en la reunión
inic ial presenta n los siguient es punt os:
• Log ros ob tenidos c on el P rog ram a 5S
• Experi enc ias durante la implementa c ión
• Reg istro foto grá fic o
• Rec ome nda c iones pa ra la higi ene p ersona l, entr e otros

Tam bién en este d ía se a provec ha no solo p ara e liminar l os ob jetos i nnec esarios ubica do s en la “ bo de ga de
seiri”; sino también ordenar los elementos necesarios, pintar y limpiar paredes, y se higieniza pisos, equipos y
máquinas.

La G erencia Ge neral entr eg a a los emp lead os una c am iseta imp resa (c ad a a ño es un co lor distinto c om o
se ilustra en los ejemp los que se p resenta n) co n la m ascot a d el Program a y lema 5S (an ualme nte m od i fic a -
do) e invita a todos el los a un a lmuerz o a co mp añad o d e mús ica . Como se hab ía menc ionad o en la eta pa
de seiri, el co mp romiso d e la Alta G erenc ia es nota b le, y en la siguiente ima ge n el Gerente G ene ral está
ba rriendo en e l Área de Prod ucc ión.

F
2
-
E
3
:
I
m
p
le
m
e
n
t
a
c
ió
n
d
e
s
e
si
o

PEGAPRINT
Hoy en d ía, c ad a d ep arta me nto p osee los suministros nec esa rios p ara rea li-
zar la limpieza e n sus sitios de trab ajo ta les c om o: p año s, esc ob a, líq uido lim-
piad or y basur eros. Asimismo se p ued e enc ontrar un mueb le esp ec ial pa ra
alma c enar alguno de éstos (fotog rafía de la izquier da ).

El Co mité 5S ha bitua lmente tom a fo tog rafías de las área s de trab ajo y las
pub lic an e n el piz arrón inf ormativo, co n el objeto d e g enerar el háb ito d e la
limp ieza entre e l persona l, a unq ue la limpieza d e los p isos en á reas c om unes
sea rea lizad o p or pers ona l externo c ontrata do .

Un p ensa miento qu e tiene c laro el Com ité 5S, es q ue si se m a ntiene li mp ia el

área de trab ajo no será p osible es c ond er los de spe rdicios , ya q ue se m iran
a simple vis ta y se p ued e llevar un m ejor c ontrol d e los mismo s. El ma nten-
imiento cons tante d el aseo y d el or den ha ayuda do hasta e n la elab orac ión d el pr oduc to, haciendo q ue no
se e xponga a c ond iciones no fa vorables ca usad as por l a presenc ia d el polvo, otros ob jetos o gras a, lo q ue
ha c ontri buido a la red ucc ión d e reclamo s de clientes .

80
En la fec ha p rog ram ad a p ara efec tuar el Día d e la Gran L imp ieza, la Gerencia Ge neral ha d ec idido p arali -
zar las ac tivida de s normales de la emp resa pa ra inic iar las lab ores de limpiez a tanto de ntro c om o fuera d e
la misma , pa ra lo c ual el Comité 5S elabo ra la ag end a de este d ía (anexo 11 ).

Ade má s c on dicha ac tivida d se proyec ta a la c omunida d rel lenando a gujer os, bac hes y grietas en las
zona s externas a la e mp resa . En este d ía los eq uipos de trab a jo se c oloc an u n nom bre q ue los ident i fiquen,
en d ond e d em uestran su entus iasmo y volun tad , deb ido a la a similac ión que ha n tenido c on el programa y
de la ge stión que s e ha venido ll eva ndo de ma ntener el or de n y la li mp ieza. Dur ante esta ac tivida d se
reali za un c onvivio entre los em plea do s. Finalment e un grup o eva luad or se enc a rga d e sup ervisar tod os los
trab ajos en to do s los depa rtam entos .

Com o resultad o d e to da s estas act ivida de s se o bservaba n ta n-

to in ter no c omo ext erno, un ambiente ag rad ab le q ue mo tiva a l
empleado a seguir manteniendo esta condición, incluso para
ma ntener ac tivo e l fervor, se ha n c oloca do en el p izarrón infor -
ma tivo l as fotog rafías de los grupos que estab an traba jand o, y
se esc ucha entre el pers ona l que d eb ería p rac ticars e no una ve z
al año sino d os vec es po r año.

Durante esta jornada, en el área de impresión, los operadores o

is
de sc ubri eron que hab ía espa c ios oc ultos que ni ell os c onoc ían, e
s
por lo que tuvieron que limpiarlo. Lo sorprendente fue la gran e
d
cantidad de suciedad y basura que salió de las mayas internas y externas del segundo piso, que al sacudirlas n
ó
i
ca ía p olvo y l os traga luce s estab an c ubier tos de suc ied ad , por l o q ue se nec esitó d e a bund ante ag ua p ara c
a
t
lava r. En la foto grafí a de la de rec ha se m uestra a l persona l coloc and o las mayas pr otec toras ya lava da s. n
e
m
e
l
p
m
I
VANGUARDIA :
3
E
-
Se d esc ribe n a lgunos l og ros de ac tivida de s enc am inad as a la impleme ntac ión de seiso: 2
F
• La e ficacia del mantenimiento correctivo se ha mejorado
de bido a limpiez a c on inspe cc ión en l as má quinas que los
emp lea do s op eran, pe rmiti end o que la fr ec uenc ia d e este
tipo d e m ante nimiento s e va ya d isminuyendo.
• Muc has fallas en la ma quinari a ha n sido rep ortada s a tiem-
po, permitiendo así que los operarios de mantenimiento
realicen las reparaciones antes que se convierta en un
problema mayor, además los empleados han entendido
que una má quin a detenida signi fica problemas y que las
ac tivida de s de seiso imp lic an un a horro p ara la emp resa.
• Mejoramiento de l am biente d e traba jo y la seg urida d: se
ha log rad o m ante ner una p lanta má s espa c iosa, li mp ia (por la eli minac ión d e o bjetos i nnec esarios), que
la m ovilida d d e los emp lea do s sea c on m ayor l ibe rtad lo q ue mo tiva a s eg uir generando ide as.

Persona l c om prome tido c on la ca lida d: c omb inar 5S c on el sistema de ge stión d e c alida d ha log rad o q ue
la producc ión tenga un i mpa cto positivo, en c uanto a dismin ución del r ec hazo y producto no c onfor me e
incremento en la p roduc ción.

81
 INFARMA
Como se me ncionó en la plani fic ac ión, el primer año d e imple-
me ntac ión, l a Gerencia G eneral dec idió ini c iar el P rog ram a 5S
c on el “Dí a d e la Gran L impiez a” , dec larand o la pa ralizac ión de
las ac tivida de s c otidianas en la em presa p ara e mp rend er lo
plani fic a do . Por su pa rte el Com ité 5S ge stionó la a dq uisición d e
tod os los artíc ulos d e limpieza nec esarios, ta les c om o: escob as,
trap ea do res, b olsas, ca jas entre otros , y los dis tribu yó a los
equipos de trabajo.
Asimismo fue entr ega do a c ad a em pleado una c amiseta c on
el diseño de la ma sc ota 5S (la hormiga ) impres a a fin de ide nti-
fic arlos y c omp rom eterl os co n las ac tivida de s de c lasi ficación,

orde n, aseo y limp ieza en las áreas de trab a jo, por ejem p lo: la va do de c ana sta s p lástica s, ce losías, pisos,
limp ieza de bo de ga s, ma quinari a, eq uipo y área s verdes , sac udir
el po lvo de esc ritorios y mue b les. Ade má s pa ra el r etiro d e las
c osas desecha d as se d ispu so d e v ehículos y la e mp resa invitó a
tod o e l persona l a un a lmuerz o d entro de un am biente fes tivo.
Asimismo se de finió que el Día de la Gran Li mp ieza se rea lic e
F
2
-
an ualme nte seg ún el plan 5S .
E
3
:
El plan d e seiso c ont em pla al m eno s 15 minutos d iarios pa ra reali-
I
m

zar la li mp ieza en las á reas d e la e mp resa y al fina liza r su p eríod o

p
le

c ad a c oordinad or har á e ntreg a d el informe al Comité 5S , qui en

m
e
lo remiti rá a l Ger ente d e Ca lida d.
n
t
a
c
ió
n
d
CAMAS DINA
e
s
e
El 15 de A go sto d el 2003 se rea lizó una ac tivid ad histórica en la e mp resa, d eno minad o c om o e l “ DIA DE LA
si
o
GRAN LIMPIEZA” q ue d io luga r a u na limp ieza ge neral en tod as la s área s d e t raba jo, en p a sillos, rinc one s,
bodegas, archivos, gavetas, alrededores, áreas verdes etc.
La fotog rafía presenta a un op erar io de la em presa rea lizand o
una limp ieza minucios a de la ma quinari a.
Previo a la reali zac ión d e este eve nto se c onformaron eq uipo s
de traba jo p or de pa rtam entos , los que se reuni eron un me s an-
ticipad o pa ra plani fic ar las a c tivid ad es y el p resupue sto a utilizar
ese g ran d ía . Éste fue presenta do po sterior me nte a l Gerente
Ge neral el I ng. Jous eff Mitri , quien ap robó e l mo nto p ropue sto.

Esta jor nad a o c am pa ña c reó la mo tivac ión pa ra inic iar el

traba jo d e ma ntenimi ento d e la l imp ieza e n la e mp resa, hac ién-
dos e en forma de co nvivio c on a ctivi da des que co nllevab an
mo mento s de alegrí a, b rom as y am biente music al, es de c ir, hubo c onc ursos, juego s co mo ser enc ostalad os,
el huevo en la c uc ha ra, la silla ba ilad ora. Asimismo , la em presa p rop orcionó u n exquis ito almue rzo p ara q ue
se c om pa rtiera c on tod o el pers ona l.

El persona l se o rganiz ó e n eq uipos de trab ajo e n sus resp ec tivos Dep a rtam ento s, por lo que se p reoc up aron

82
por hac er bi en el tr ab ajo as ignad o, para q ue al mom ento d e la eva luac ión final el dep artamento o alguna
área sob resalga y que el equipo se sienta s atisfec ho p or ser ovac iona do o ser menc iona do po r el Ger ente
po r su des tac ad a labo r.

Al final de l d ía, el Ge rente Ge neral I ng . Jouseff Mitri en c onjunto c on los miem b ros de l c om ité rea lizaron una
evaluación general de los resultados obtenidos con el Día de la Gran Limpieza.

o
is
e
s
e
d
n
ó
i
c
a
t
n
e
m
e
l
p
m
I
:
3
E
-
2
F

83
 Fase 2 — Ejecución

Etapa Im plementación de seiketsu

4

E
n esta etapa más que realizar una acción como se ha estado mencionado en las tres “S” anteriores, se
refiere a conservar adecuadamente un estado de clasificación, orden y limpieza en un nivel óptimo,
es decir, buscar los mecanismos que detecten el srcen de la suciedad para tomar las acciones nece-
sarias con el fin de evitar estar limpiando a cada momento. En otras palabras la aplicación de seiketsu es
continuar con el desarrollo el seiri, seiton y seiso en forma permanente, a fin de crear un ambiente saludable
al entorno del empleado.
Sin el pleno convencimiento de la importancia de mantener esta etapa funcionando, los resultados
no generarán un fuerte impacto y la reacción podría ser muy lenta.
En algún momento ha escuchado “¿Por qué se detuvo la máquina si hace un momento estaba tra-
F
2 bajando bien? ¿Por qué la documentación se coloca donde no es su sitio? Estas clases de expresión común-
mente se declaran en el trabajo cotidiano, y la razón de ellos es que no se tiene la costumbre de combinar
-
E
4
la limpieza con la inspección minuciosa.
:
I
m
p
le
m El objetivo de la inspección es facilitar el descubrimiento de pequeños problemas que se podrían
e
n presentar, por ejemplo: cosas que no son colocadas en su lugar, tornillos flojos, fugas de aceite, motores
t
a sobrecalentados, ruidos extraños, cables sueltos o pelados, etcétera, es decir, “previsión es prevención”.
Además la inspección ayuda a veri ficar que la documentación haya sido colocada ordenadamente y ac-
c
ió
n

e
d cesible.
s
e
Muchas veces a medida que se lleva a cabo continuamente las actividades 5S, no es extraño que
ik
e
t
s surjan ideas de mejora espontáneas de parte de los empleados, las que son ejecutadas casi de inmediato
u
(según los recursos con que se cuenten).

Pasos para implementar

1. Asignar responsabilidades
2. Desarrollar continuamente las actividades de implementación de las 3S
3. Verificar el mantenimiento y continuidad de las 3S
4. Establecer medidas preventivas
5. Presentar proyectos de mejora
1. Asignar responsabilid ades
Es necesario asegurarse que todo el personal conozca muy bien sus asignaciones en cuanto al manten-
imiento de las tres
progresivamente el primeras “S”,realizar
tiempo para sobre todo ¿Qué
la clasi hacer? ¿Cuándo? ¿Dónde? y ¿Cómo? a fin de reducir
ficación, orden y limpieza.

Esto se convierte más eficiente cuando el mismo personal de cada área describe y asigna sus
propias actividades, tomando en consideración que ningún sitio de su área de trabajo quedará excluido de
la aplicación de 5S, de lo contrario no se obtendrán logros significativos.

84
 Para la asignación de las responsabilidades se hace uso de:
 Plano de asignación de área
 Programa o plan de actividades de mejora
2. Desarro llar c ontinuamente las actividade s de implementación de la s 3S
Haga de cuenta que usted es un cliente y visita un área de la empresa. Observa que los cuadros y carteles
en las paredes están desalineados, los desperdicios están dispersos y el acceso a las cosas es un tanto difícil.
Usted rápidamente notaría que en esta clase de condiciones las actividades normales de orden y limpieza
no se realizan a menudo. Una pregunta a esto sería: ¿qué se consideraría como algo natural? Respuesta: el
orden y limpieza.

Si seque
puede decir realizan
no se las 5S únicamente
ha entendido cuando seel ha
genuinamente ensuciado
propósito y desordenado
de seiketsu, el lugar
por lo que de trabajo,
se debe se
establecer
lineamientos o procedimientos que garanticen la continuidad y la aplicación de seiri, seiton y seiso, el cual
permitan actuar inmediatamente para mantener las condiciones de mejora, tales como:
 Seiri. A pesar de que se apliquen las tarjetas rojas surgirán siempre otros elementos innecesarios, lo
que provocará más acumulación. Para evitarla se debe emplear el criterio de mantener y producir
“sólo lo necesario”, haciendo que los elementos innecesarios no ingresen al área de trabajo.
u
 Seiton. Para lograr el orden deseado se necesita mantener visible la rotulación de los elementos s
t
e
de trabajo, mantener todo en su sitio, y conocer el lugar donde deberían estar y en las cantidades ik
e
apropiadas. s
e
d
 Seiso. Es seguro que un lugar de trabajo se ensucie nuevamente por lo que se tendrá que limpiar.
n
Ante esta situación se debe buscar la forma que reduzca el tiempo destinada a la limpieza, por ió
c
a
ejemplo: actuar sobre la fuente de contaminación y limpiar con regularidad. t
n
e
m
3. Veri fi car el mantenimiento y continuidad de las 3S e
l
p
m
fi I
:
Para medir
sario la eevaluaciones
realizar ciencia de laperiódicas,
aplicaciónmediante
de las primeras
el uso 3S en cada
de una listadepartamento/ área
de veri ficación quedemida
trabajo
el es nece-
nivel de 4
E
-
aplicación de seiri, seiton y seiso (tabla 8). 2
F

85
 Tabla 8 — Lista de verificación de las 3S

Departamento
Fecha
Evaluador(es)

Puntuación
Aplicaciónde3S Puntodeobservación
(0 – 3)

SEIRI Se eliminan los objetos innecesarios

SEITON Se observa orden y rotulación en el área

SEISO Seman tene limpio el área de trabajo, maquinaria y otros

Puntaje total

Puntaje t otal Nivel

0– 2 Insatisfact orio

3–5 Regular

F
2
6–7 Bueno
-
E
4 8–9 Excelente
:
I
m
p
le
m

4. Establecer medi das preventivas

e
n
t
a

Es importante tomar acciones de prevención con base en los resultados de las evaluaciones de seiketsu para
c
ió
n
d evitar que ocurran nuevamente los problemas relacionados con la no aplicación de las 3S anteriores. Esta
puede realizarse mediante el establecimiento de procedimientos para mantener las mismas, por ejemplo:
e
s
e
 Destinar al menos cinco (5) minutos diarios de 5S antes de iniciar o finalizar las labores, además
ik
e
repetirlo durante la jornada de trabajo.
t
s
u

 Formular “cinco veces por qué y un cómo” (5 por qué y 1 cómo).

Es normal que a medida que se avance con el plan trazado, surjan situaciones (respecto al orden y
limpieza) que retrasen el desarrollo de la estrategia de las 5S, lo que indica que es necesario descubrir la
verdadera raíz del problema a fin de tomar las medidas pertinentes que minimicen y eviten la recurrencia
de tal situación. Entre esas medidas está la formulación de cinco interrogantes llamadas “5 veces por qué”
y “un cómo” (tabla 9).

86
 Tabla 9 — Ejemplo de 5 veces por qué y 1 cómo

N° Pregunta Respuesta

5 veces por qué

¿Por qué las herramientas no están disponibles

1 Porque no son fáciles de encontrar
cuando se ocupan?

2 ¿Por qué no es posible encontrarlas fácilmente? Están dispersas en cualquier lugar

3 ¿Porquéestándispersas? Noestáde finido su sito

Porque aún existen cosas innecesarias que están

4 ¿Porquénoestáde finido el sito de colocación?
ocupando lugar

5 ¿Por qué existen cosas innecesarias? No se había percatado de esto

1 cómo

Eliminar cosas innecesarias, especificar su ubi-

1 ¿Cómopodemosespeci ficar el lugar?
cación y rotular el si to de colocación

u
s
t
e
5. Presentar proyectos de mejo ra ik
e
s
e
El Comité 5S debe animar al personal a que presenten sus ideas, sugerencias y propuestas de mejora, con d
n
el propósito de mejorar los niveles de aplicación de las 5S o facilitar ió
c
una acción mediante la implementación de las 5S. Entre las formas para a
t
presentar las ideas puede realizarse por medio del buzón de sugerencias n
e
m
o completar el formulario para proyectos de mejora (anexo 12). e
l
p
m
I
:
Además
recibidas, el presentadas
para ser Comité 5S debe analizar
a la Alta cada una
Dirección delalasdebida
(con propuestas
justi- 4
E
-
ficación), quien decidirá cuál de ellas se implementará de acuerdo a los 2
F
recursos que se dispongan. Una vez aprobada, debe comunicársele al
equipo de trabajo que hizo la propuesta para que la ejecute.
Es posible darse el caso que las propuestas de mejora no requie-
ran llevarse a otras instancias superiores, por lo que pueden ser reali-
zadas rápidamente. Por ejemplo la fotografía 15 muestran varios as-
pectos: ubicación de bandejas para el depósito de hojas reutilizables,
visualización de un procedimiento para evitar desperdicio de papel, y el
Fotografía 15 — Ideas de mejora (ASP)
rótulo que recuerde al personal economizar energía eléctrica.

Sistema de control visual

Cualquier lugar que visite siempre observará rótulos, señales, dibujos, símbolos y avisos que hacen que la
atención se centre en el mensaje que quiere expresar. Un sistema de control visual se puede representar me-
diante un gráfico de diferente tamaño, forma y color, diseñado para facilitar la comunicación sin palabras
o interpretar su significado inmediatamente, por ejemplo: No fumar.
En la empresa igualmente se debe pensar en cómo llamar la atención de algo que esta fuera de lo
normal. Si se usan correctamente los símbolos y/o colores se creará un sistema de trabajo que ayudará a
distinguir tanto el funcionamiento correcto de equipos y aparatos, a través de la veri ficación de los puntos
87
 de control, como la correcta colocación de la documentación, mediante su orden lógico.
A continuación se presentan algunos ejemplos utilizando el sistema de control visual que se pueden
utilizar en las empresas:
Ejemplo 1 — Grá fi co de estado
Es importante conocer en cualquier momento si un molde se está usando o no y para ello se visualiza en
un gráfico de control con toda la información que especifica el nombre/ código, lugar de almacenamiento y
estado. Para identificar inmediatamente el estado del molde puede apoyarse de las marcas de colores como
se indican en la tabla de la derecha. Por ejemplo la figura 12, indica que el molde con código Nº 10173 está
almacenado (según su color) y se encuentra en el estante B, columna1 y fila 3 (B-1-3).

F
2
Figura 12 — Cuadro de ubicación y estado los moldes
-
E
4
:
I
Ejemplo 2 — Indicador de límite de control
m
p
le

Las marcas con colores permiten ver de un vistazo el funcionamiento real de una maquinaria o dispositivo,
m
e
por ejemplo un medidor análogo permite observar el límite de control, lo cual indicaría que acción tomar
n
t
a
en cualquier momento (figura 13).
c
ió
n
d
e
s Figura 13 — Indicador de límite de control
e
ik
e
t
s
u

Ejemplo 3 — Indicador de fl ujos

Las marcas con colores permiten ver de un vistazo el tipo de sustancia que fluye en las tuberías y la direc-
ción del flujo (figura 14).

Figura 14 — Indicador del contenido y el flujo de dirección en las tuberías por color
Fuente d e imagen: ww w.micros oft.com

88
Ejemplo 4 — Control de inventario o partes
Las etiquetas de color en forma circular indican el número de
elementos que contiene cada hilera, para facilitar tanto el con-
trol de inventarios (en el caso que se requiere hacer un nuevo
pedido), como el uso de partes o accesorios, conociendo cuán-
tos de estos están disponibles de una sola mirada (figura 15).

Figura 15 — Control de inventario o partes

Ejemplo 5 — Control de documentos

El uso colores en el lomo de las carpetas para almacenar informa-

ción permite identificar inmediatamente el tipo de documentación,
el que puede clasificarse por: año, proyecto, proveedor etc., dis-
minuyendo así el tiempo de búsqueda (fotografía 16).

u
s
t
e
Fotografía 16 — Sistema de control visual para identifi- ik
cación y almacenamiento de la documentación (ASP) e
s
e
d
n
ió
c
a
t
n
¿Cuáles s on las ac tivi da de s establec idas para m antener e
CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS m
e
ac tiva la e strate gia de las 5S? l
p
m
I
:
INMSA 4
E
-
2
F
Al fina l, ma ntene r el Program a 5S es trasc end enta l y pa ra lograrl o se ha hec ho lo siguiente:
• La esenc ia d el pr og ram a se implantó c om o un proc ed imiento d el sistema de ge stión en l a em presa.
• Los po stulad os de l program a forma n pa rte d el manua l de seguri da d d e la organiz ac ión.
• Los avisos relac ionado s c on el ma ntenimi ento d el or de n, la limp ieza y el med io am biente s on a c om -
pañados por el gallo Lorenzo.
• Se c onserva l a a c tivida d d el dí a a nual de la gran li mp ieza.
• Se fom enta el orden y la l impieza c onsta ntem ente a t ravés de las c ha rla s rutina rias d e 5 minutos .
Las ide a s ap ortad as por l os em p lead os, han s ido innume rab les y va ria da s. Se ha n realiz ad o c onc ursos de
idea s pa ra me joras, las c ua les ha n sido d e d iversa s c at eg orías ta les c om o:

a) Idea s que han mejor ad o el am biente de tr ab ajo:

• Cons trucc ión

mo vimiento d de emramp as padera produc
ate riales b ajar a cdión.
istintos
Esta niveles
mejora en
s elamplanta deeproduc
ate rializó n c orto ctiempo
ión, lo que fa cilita
, bene el
ficiando a

muc hos c om pa ñeros, esto p ropic ió que e l trab aja d or se sintiera orgullos o p orque su idea se c onvirti ó en
realidad.
• Creac ión de p asillos seg uros pa ra la c irc ulac ión en la planta de produc c ión.

89
 • Cons truc c ión de e sc aleras pa ra salida de e mergenc ia
• Remod elac ión de la ca feter ía
• Aco ndici onam iento de un área para r ec reac ión
b) Ide as que han mejor ad o el c lima labo ral:
• Ap oyo a la c ap ac itac ión formal de trab aja do res que no sab en leer ni esc ribir (5S EDUCATODOS)
• Contri buc ión p ara la reali zac ión d e ta lleres sob re traba jo en e quipo
• Patroc inio pa ra torneos de po rtivos de los traba jado res
c ) Ide as que ha n contri buido a m ejor ar la c alida d d e los trab ajos:
• Gestión de mejoras en la il uminac ión d e las áreas de traba jo
• Imp ulso a las c ha rla s dia rias sob re ca lida d y seg urid ad
• Los fond os d el program a ha n sido utili zad o p a ra la a dq uisición de pinturas , artíc ulos pa ra la limp ieza ,
rótulos y otros.
d) Ide as que ha n co ntribuido a l aho rro de rec ursos:
• Rotulac ión promoc ional induc iend o al aho rro energético
F
2 • Apoyo a ca mpa ña sobre ahorr o y c onservac ión de electr odo s pa ra soldar
-
• Venta de chata rra y de equi pos des ec hado s
E
4
:
I
m
p
le Ide as de m ejor a en el amb iente d e trab ajo
m
e
n
Ac tua lmente las idea s que surja n de imp leme nta r el Program a 5S, está n de terminad a s po r Sec c iones d e
t
a trab ajo, en dond e c ad a Sec c ión o equipo d e traba jad ores pued en formul ar al Comité Ges tor de 5S una
propue sta c om o proyec to de mejora. A es to se le denom ina Ideas para Mejorar . Estas se implementan de
c
ió
n
d acuerdo con el impacto y los recursos existentes. A continuación se presentan algunos ejemplos enunciados
en el numeral a).
e
s
e
ik
e
t
s
u

90
Mejor a e n el cli ma lab oral

• Trab ajo en eq uipo : se ha p rop ic iad o la pa rticipac ión a c tiva d e tod os los c olab orado res ya q ue la l luvia
de ide as que s e ge neran s e pue de trad ucir en me joras pa ra la em presa. Ad emá s la pa rticipac ión en l as
ac tivida de s pe rma nentes del programa 5S induc en a un c om promis o c on la ins titu c ión y c onsigo m ismo ,
fortal ec iend o la d isc iplina y el ap oyo m utuo.
• Relac iones interpers ona les: El equipo d e fútb ol que e stá inco rpo rad o a una li ga de po rtiva (L iga emp re-
sarial burocrática ) pa troc inad a p or el programa 5S de la e mp resa, en d ond e el resultad o d e los pa rtidos
no e s tan imp ortante, s ino q ue p arti cipe n y jueguen, a fin de crea r el ac erca miento e ntre ell os. Con es a
interacción en la parte deportiva, ha generado resultados positivos en las relaciones formales de tra-
ba jo. Este involucram iento o p articipa c ión crea rá una d isc iplina e n la imp leme nta c ión de ISO 9001:2000
y OHSAS 18001:2007.

MC

En esta e tap a se ha c e énfa sis en ma ntener o me jorar lo q ue se ha logrado c on el programa , por l o q ue el

Com ité eva lúa p eriód ic am ente la i mp lem enta c ión de las tres “ S” a nteri ores en c ad a á rea d e traba jo. Por
ejemp lo, se vio la ne c esidad de que los emp lead os req uerían pa ños pa ra rea lizar la li mp ieza po r lo q ue e l u
s
t
Com ité 5S ge stionó c on la Ge renc ia General l a a utori zac ión pa ra la c om pra d e un rol lo d e franela, en vis ta e
ik
d e la p ostura a d op ta d a p or las pe rsona s quiene s se c om prom etían a limp iar po r sí misma s sus esc ritorios y e
s
equipos a c argo. e
d
n
ió
En las reuni one s pe riód ica s de los eq uipos d e m ejora s e d isc utía la fac tibil ida d de las prop uesta s d e los c
a
t
em plea do s que reque rían una inver sión, po r ejem plo: n
e
• Comp ra de cinta ad hesiva es pec ial pa ra d ema rca r las líneas m
e
l
divi sorias, de prec auc ión o a dve rtenc ia en las bo de ga s, per- p
m
I
mitiendo pegarla y despegarla en sustitución de la pintura 4:
tradicional. E
-
2
F
• Ad quisición de es tante s met álico s en las bo de ga s, con m a-
yor resistenc ia y c ump limiento de requisitos lega les.

• Colocac ión d e una alf omb ra plás tica transpa rente en los
pasillos para evitar el deterioro de la pintura del piso con el
movimiento de los trocos.

• Instalac ión de p asam ano s en la g rad as pa ra evitar ac c identes .

• Cons trucc ión y tec had o d e los de pó sitos pa ra c lasi fica ción de desec ho: or gá nico o inor gá nico pa ra
evitar que s e d ispe rsen c on m ayo r cap ac ida d (siguiente foto grafí a de la izquier da ).

• Pintando de o fic inas, pa rqueo y pila s.

• Mej ora de o ficinas

• Sustitución de l tipo de ma terial d e rotulación d e los ma teriales y ma teria prima que están en los estante s
en las bo de ga s de pa pe l a vini l y pos teriormente a imanta do , permiti end o remove rla a un sitio c onve-
niente d eb ido a la r ota c ión ( siguiente fotog rafía d e la derec ha).

91
 A m ed ida que se a vanzaba en e l plan s urgían nueva s ideas que reque rían de inversión, po r ejem plo:

El com ité 5S propus o c onstruir una b od eg a, p ero es ta ide a no e ra una d ec isión q ue p udies e to ma rse a pre-
surad am ente, po r lo que e l Gestor de Ca lidad c onoc iendo la nec esida d d e la co nstrucc ión intervi no c om o
med iad or para a po yar al Com ité en l a elab orac ión d el pr esupues to y pres enta rlo a la Ge renc ia G eneral,
quien finalmente a probó la p rop uesta, co ncluyendo q ue po r la rel ac ión y c erca nía d el Gestor de Ca lida d
F c on la G erenc ia Ge neral s e g estiona n los recurs os reque rido s pa ra el de sarrol lo de l plan.
2
-
E
Para reco lect a r la s idea s de l persona l se insta ló un b uzón de suge renc ias y se e sta blec ió un regis tro d e las
4
:
misma s, expli c and o q ue d ic ha ac tivida d es pa ra ma nifestar sugerenc ias y no que jas.
I
m
p
le
m
e
n
PEGAPRINT
t
a
c
ió
n

e
d En la em presa e ra usua l que s e p resenta ran va rios prob lema s, lo c ua l es c rítico , po r lo q ue se p lante aron
e
s me ta s d irigida s a red uc ir algun os niveles ta les c om o:
ik
e
t • Despe rdicios : en ene ro de l 2006 el nivel es ta b a a lred ed or de l 8% y a noviem bre d e 2007 se red ujo a 4.5% ,
reco noc iendo que esto n o hub iese sido p osible sin la interr elac ión de va rios proc esos y si no se a ta c a ra
s
u

la raí z de l prob lema que rad ic ab a e n el mante nimiento p reventivo de los eq uipo s.
• Tiemp o imp rod uct ivo o i nac tivida d d e una má quina: es to se de bía a la falta de ma ntenimi ento, por l o
que se red ujo de 2% a 1.6%, sin emb a rgo, es ta me ta es muy e stric ta po rque s e p roc ura que el tiem po
pe rmitido sea lo me nos po sible.

Ade má s de estab lec er meta s, se formul aron idea s y sugerenc ias de mejora c on la pa rticipac ión d e tod o el
pe rsona l tales c om o:
• En prime r luga r, hac er c onc ienc ia d el cui da do d e las má quinas , ya q ue a vec es el op erado r forzab a y
da ñab a e l bo tón d e c ontrol de pa ro (stop ), po r lo q ue se tenía que reemp lazar se.
• Colocac ión de proced imient os e in structivo de op erac ión de la m aq uinari a e n ca da uno de los dep ar-
tam entos , que s ea visible p ara e l operari o, lo que ha a yuda do a co nservar en buena s c ond ic iones los
troq ueles y herr am ienta s de c orte, ya q ue a lgunas vec es se trab ajab a sin lubric ac ión p rod uciend o una

fricc ión, des ga ste y d año y muc has vec es no se revisab a la m áq uina ant es de inic iar las lab ores.
• Instalac ión d e un b omb illo en l a m aq uinari a e n la Sec c ión d e Co rte d e las etiqueta s, pa ra asegurars e
que e l c orte se hicier a c orrec tam ente, ya q ue ante riormente se tenía un problema rec urrente, que p or
la veloc ida d d e g iro d e los rodil los era d ifíc il identi fic ar a simple vis ta si la cu c hilla hac ía e l c orte c orrec to.

92
 • Utilizac ión del s istem a d e c ontrol vi sua l me dia nte la c oloc ac ión de e tiquet as d e c olor en los enva ses plás-
ticos, a fin de facilitar la identi ficación de distintos químicos que se
usan, el cual pued e c on firma rse en un rótulo que c ontiene: tab la de
colores, posición numérica y descripción del contenido líquido, tal
como se muestra en la fotografía de la derecha; por ejemplo: el
color verde en la tabla es alcohol mezclado y debe estar en la se-
gund a p osic ión.

El personal de cada departamento se reúne semanalmente (lunes) de

20 a 30 minutos an tes de inic iar la jornad a d e trab a jo pa ra disc utir idea s,
c om enta rios, resultad os d e la sem an a a nte rior y otros p roblem as rela c io-
nad os c on su á rea. Si surge una suge rencia p ara rea lizar algu na me jora
se p resenta a la Ge renc ia Gene ral p ara e valuar s u viabil ida d. Al ini c io de
la implementación las reuniones se realizaban diariamente, lo cual dio
bueno s resultad os po rque se ha c ía c onc ienc ia de trab ajar en equipo, el
ma ntener el orden y la li mp ieza.

Com o p arte d e las mejoras en la em presa, se ha hec ho m ucho énfas is en e l clima labo ral y en el me dio
am biente, en d ond e se ha n hec ho a ct ivida de s fuer a d e las instalac iones de la e mp resa ta les c om o: ba rrer
u
s
las c alles aled a ñas, limp iar alr ed ed or y el solar ba ldío q ue e stá c erca no. En este ú ltimo sitio se ha c ont ribu ido t
e
co n el vec inda rio c olocá ndo se un ba surero y un rótulo de a dve rtenc ia a fin de que las pe rsona s no c on- ik
e
s
tam inen la z ona . e
d
n
La emp resa provee la indum enta ria al pe rsona l (gab ac ha y go rra), la c ual es req uisito q ue se p orte d entro ió
c
a
d e la em presa y en las reuni one s d iaria s se ha h ec ho hinca pié en q ue sea n utilizad os los c a sc os, tap one s t
n
aud itivos, ga fas y ma sca rillas c omo me dida s de seg urida d y c uand o se d ejan d e usarse son c oloca do s en e
m
un sitio espe c ífic o. e
l
p
m
I
El apo yo c onstante de la Gerencia General ha sido funda menta l para ve r los resultad os de sea do s, ya q ue 4:
E
sin su ap orte no s e p od ría c ump lir c on las ac tivida d es pla ni fic ad as. Hasta la fec ha no han exis tido p rob lem as -
2
F
ec onó mic os pa ra el des arrol lo de las ac tivida d es 5S.

VANGUARDIA

El Program a 5S ha fo me nta d o q ue los eq uipos de trab ajo p resente n sus idea d e m ejora a l Comité 5S pa ra ser
a na liza da s y rem itida s a la G erenc ia, quien de c ide y las aut oriza (siemp re y cua nd o g ene ren bue nos resulta-
do s). El eq uipo que plantea la p rop uesta e s la enc arga da de llevarl a a c ab o, por ej em plo: l a c onstruc c ión
de la estruc tura m etá lic a pa ra fac ilitar el orden y c lasi fic ac ión de e ngrana jes (ver fotog rafía d el ej emp lo d e
seiton).

Los está nd ares de orde n y limp ieza se han m a ntenid o m ed iante el respe to a los rótulos , seña lizac iones y
proc ed imientos estab lec ido s, los c uales la Gerenc ia General ha de c idido ma ntener algunos de e llos c om o
inc entivo p or el es fuer zo y la c rea tividad de los emplead os.

A c ontinua c ión se p resenta n alguna s ac tivida d es qu e ha d ad o b ueno s resultad os en las distintas á reas de la
empresa:

93
 • Elab orac ión de rótulos y seña les de p eligro c oloc ad os en sitios estraté gic os, que po r muy senc illos que
parezcan transmiten el mensaje para el cual fueron creados;
por ej emp lo la fotog rafía de la d erec ha.
• Área de Inyecc ión. El pe rsona l red ac tó un proce dimiento que
describe: utilizar las zonas asignadas para el depósito de pro-
ducto y materia prima, asegurar que los pasillos estén libre de
ob stác ulos y mante ner limpia y or de nad a su área d e traba jo.
• Área d e Rec iclaje. Se insta laron unas regias me tá lic as pa ra cla-
sificar los desperdicios plásticos según su densidad, los que son
reciclados en las máquinas destinadas para ello. Se reciben de
20 a 25 ca mione s dia rios lo que imp lic a un g ran volume n.
• Área d e Imprenta. S e c oloca ron rótul os má s espe c í ficos, por
ejemp lo la fotog rafía d e la de rec ha m uestra e ste c aso q ue d es-
c riben: gua rda r las herram ienta s en su luga r y lo q ue d eb e a lma-
cenarse en el armario (“reportes de producción, etiquetas de
prod ucc ión, de spe rdicio y p rod uct o te rminado , entr e o tros” ). El
personal se ha propuesto como equipo mantenerlo exclusiva-
F
2
mente pa ra este fin.
En e l año 2009 se d ec idió q ue 5S forma se p a rte d e las Buena s Prác ti-
-
E
4
c as de Ma nufac tura, y q ue el Dí a d e la Gran L imp ieza se reali c e d os vec es al año , a fin de ma ntener en c ierta
:
I
m
p
le
med ida la limp ieza de las maq uinari as.
m
e
n
t
a
c
ió INFARMA
n

e
d El me nsaje trans mitido a l pe rsona l de la emp resa referente a la imp ortanc ia de la a p lic ac ión de las 5S, ha
s sido q ue su ap lic ac ión es la ba se p a ra ap oya r al sistem a d e g estión pa ra cum plir c on c iertos requisitos qu e
dema nda la cert i fic a c ión ISO 9001:2008 c om o ta mb ién la a c reditac ión ISO/ IEC 17025:2005. Por ejem plo el
e
ik
e
t
s
u
requisito 5. 3.5 de esta últi ma norma d ice lo s iguiente: “ Se d eb en to ma r me d ida s pa ra aseg urar el orden y la
limp ieza de l lab oratori o. Cua ndo sea n ne c esarios se de be n p rep arar proc ed imientos es pe c iales” .

Este req uisito de sc rito tiene muc ha relac ión esp ec í fic am ente c on las ac tivida de s de l labo rato rio de la
emp resa, p orque s e m anipulan d istintos rea c tivos los c uales se d eb en c onoc er clarame nte d ónd e, c ómo
gua rda rlos y, c óm o rotula rlos, a fin de evita r riesgo s o c onfus iones qu e incid an ne ga tivam ente en los resulta-
do s al mo me nto d e rea liza r los ensayo s, es d ec ir, obt ene r med iciones c on fiables.

El plan d e esta ac tivida d pa ra el año 200 9 se inic ia de la misma ma nera q ue las “ S” ante riores, co n una c am -
pa ña informativa, implementa c ión y e valuac ión. Se tiene programa do presenta r los logros alca nzad o ha sta
la fec ha, a fin de mot ivar al pers ona l de la emp resa p ara q ue c ontinúen co n el plan gene ral de las 5S c on
buen s uce so, med iante el estab lec imiento y p ubli c ac ión d e estánd ares pa ra su ma ntenimi ento, que al fina l
serán pres enta do s a la G erencia d e Ca lidad .

Ca be m enc ionar que p arte de l mejoramiento de l am biente d e traba jo, se util iza una m etod ologí a p ara
rec olecta r sugerenc ias de los em plead os c on res pe c to a l Prog ram a 5S, co n enc uestas. Ade má s a dicha in-
formac ión se ag reg a la retr oa lime ntac ión que los c oordinad ores rec olect an d e p arte de sus c olabo rad ores
pa ra expo nerla en las r eunione s c on e l Com ité 5S a fin d e a nalizarlas y d isc utirlas po sterior me nte c on la Ge -
renc ia de Ca lida d quien d ará res pue sta en la m ed ida de las pos ibilida de s a las solicitude s que relac iona da s
al proces o d e implementac ión.

94
CAMAS DINA

Para brinda r seg uimiento a la a plica c ión de las 5S, se rea liza sup ervisión c ontinua po r pa rte de los miem -
bros de l Comité d e 5S, quienes ap lic an las “ Notas de Dispo sición” al mo mento de enc ontrar una s ituación
ano rma l en los de pa rtam entos que visitan. Esta m ed ida es c om unic ad a p osteriormente a l Jefe d el dep ar-
tame nto, qui en cuenta co n un pl azo d e 6 dí as (com o má ximo) p ara que d ec ida qué a cc ión toma rá sobre
esa noti fica ción, a fin de ma ntener s iemp re el orden y li mp ieza en la em presa y que no sea pe nali zad o e n
las aud itoría s.

Cua lquier pe rsona o Grupo d e Ap oyo q ue ge nere una i de a, pue de hac er sugerenc ias o expone r su pro-
pue sta de mejora d irec tam ente al Com ité d e 5S, el cua l las anali za y selecc iona las que c onsidere que
pue de n produc ir un imp ac to favo rab le, pa ra ser pr esenta da s a la Ge renc ia General, quien finalmente apro-
b ará y a utoriza rá los recu rsos que se nec esiten. A e llo se le d eno mina Programa Ideas , que s erá ejecuta da
po r el Gr upo de Ap oyo q ue lo planteó y que a su vez informará al Com ité de los ava nce s.

A ma nera de ejemp lo se p resenta n algunas de las ide as que se levaron a c ab o:

• Utilizac ión del troc o. Ac arreo de l produc to del Depa rtam ento de P rod ucc ión a las Bod eg as de Prod uct o
Termi nad o. Antes de s u implementa c ión el ti em po de traslad o e ra 2.40 minutos / juego / homb re, lo que u
s
t
afec tab a su integri da d físic a y el produc to p od ría d aña rse, y reta rda ndo e l proc eso d e Despa c ho. Con e
ik
la pue sta en p rác tica d e esta m ejora, el tr oc o p ued e tras lad ar varios juego s en ta n sólo 2. 00 minutos, e
s
evitando lo que s e gene rab a a nteri ormente. e
d
n
ió
c
a
t
n
e
m
e
l
p
m
I
4:
E
-
2
F

• Incorporación de un peq ueño sac o elab orado con tel a para l a operac ión de ci erre del co lchón, en
do nde el ope rario intr od uce los de sec hos evitando en lo po sible no ensuciar s u área de traba jo. Con
esta o pe rac ión el op erado r ahorr a 30 mi nutos ya q ue a l final del dí a d eja su área c om pletam ente li m-
pia.

95
 Fase 2 — Ejecución

Etapa Im plementación de shitsuke

5

L
a última “S” es la etapa más importante de todas, porque se refiere al cumplimiento de procedimien-
tos y reglas establecidos por la empresa, con una firme convicción, compromiso y conocimiento para
llevar a cabo la realización de las acciones de mejoras.

Disciplina no significa obligar a las personas a apegarse a las reglas de la empresa, sino tener una
disposición voluntaria de respeto.
Esta etapa es considerada como el motor que hace girar todos los engranajes de las 4S anteriores,
por lo que se debe hacer mucho énfasis en la autodisciplina, mediante la capacitación en temas a fines, de
manera que el personal adquiera una actitud de desarrollar y cumplir con lo estipulado con las 5 de manera
voluntaria.
F

Debe considerarse que las personas de mayor antigüedad en la empresa enseñen y observen el pro-
2
-
E
greso que va teniendo el personal de nuevo ingreso sobre la metodología de aplicación de las 5S.
5
:
I
m
p
le Una herramienta que ayude a elevar el nivel del shitsuke es desarrollar constantemente el círculo
m
e de Deming: Planear, Hacer, Verificar y Actuar; a fin de lograr que la disciplina sea un aspecto importante
n
a
t en la forma en que se realiza algún trabajo.
c

Desarrollar esta conducta hará que se vaya perfeccionando la práctica continua de las 5S, dando
ió
n
d
e como resultado el alcance de los objetivos trazados por la empresa. Por ejemplo en las fotografías 17 y 18,
fl
s
h
ti
u
s la disciplina
salón se rerespectivamente.
de sesiones eja cuando se colocan las cosas en su lugar y se acatan las disposiciones para uso del
k

Otro punto importante acerca de shitsuke es que es la línea fronteriza entre las 5S y el “Kaizen”
e

mejoramiento continuo, traducido al español.

Fotografía 17 — Como costumbre se depositan los discos com- Fotografía 18 — Normas a cumplir después de
pactos en su respectivo lugar según su numeración (ASP) finalizar alguna reunión en la sala de juntas (ASP)

96
Pasos para implementar
1. Definir y desarrollar actividades que fomenten la participación del personal
2. Establecer el escenario para implantar la disciplina
3. Reforzar conocimientos en el tema de autodisciplina
1. De fi nir y desarrollar actividades que fomenten la participación del personal
 Fomentar la comunicación interna

 Coordinar las acciones entre el Comité 5S, subcomités y equipos de mejora

 Desarrollar las actividades dentro de las horas laborales

 Discutir abiertamente para la toma de decisiones

 Definir claramente el rol de todo el personal

 Fomentar el trabajo en equipo mediante la capacitación

 Motivar la participación del personal en tareas de ejecución de proyectos de mejora dentro de la

empresa, mediante el trabajo en equipo
 Retroalimentar las experiencias, avances y conocimientos adquiridos

 Capacitar y educar constantemente e

k
u
s
 Emitir y presentar recomendaciones y sugerencias ti
h
s
 Dar seguimiento a las actividades como parte de las acciones correctivas e
d
n
2. Establecer el escenario para imp lantar la disciplina ói
c
a
t
Es necesario establecer el escenario que incentive la disciplina respecto a la estrategia de las 5S. Un lugar n
e
donde se observa la disciplina se distingue de los demás porque las personas demuestran el conocimiento m
e
l
adquirido durante su implantación, y es muy importante que la Alta Dirección demuestre con el ejemplo, p
m
I
:
ya que así los demás colaboradores seguirán sus pasos tales como:
 Puntualidad
5
E
-
2
 Devolución a su lugar los elementos de trabajo que se han utilizado F

 Limpia lo que ensucia y trata de no ensuciar

 Utilización del uniforme y equipos de seguridad según las normas establecidas
 Respeto a las normas para la conservación del lugar de trabajo

La creación del escenario se puede lograr mediante:

 Demostración con el ejemplo
 Formación del personal con respecto a la estrategia de las 5S
 Tiempo para aplicar las 5S: Cada persona necesita tiempo para practicar las 5S dentro de su pro-
grama habitual de trabajo
 Respaldo de la Alta Dirección en cuanto a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros

3. Reforzar c onocimientos e n el te ma de autodis ciplina y buenas c ostumbres

Para fomentar las buenas costumbres e interrelación entre el personal, se debe establecer periódicamente
(mensual o bimensual) un tema a promocionar, de manera que reforzaran los valores que se quieren desta-
carse y resaltarse dentro de la empresa, manteniendo una buena imagen hacia afuera.
Esto se puede realizar mediante la exhibición de murales que describan diversos temas, por ejem-
97
 plo: “el mes de la comunicación, atención al cliente, presentación personal, puntualidad u otro”, en el cual
debe exhibir información relacionada y mensajes positivos.
Estos temas se establecen de acuerdo a las necesidades y de la evolución del tema a tratar. En
dichos murales es importante que el personal participe en la publicación de sus talentos como: poemas,
pensamiento, mensaje etc. Además debe fomentarse el hábito de la lectura haciendo que el personal se
sienta atraído a leer lo publicado.

¿Cóm o se realizan las ac tivida de s de shitsuke y c uál es su

CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS
enfoque?

INMSA

Ca da emp lea do nuevo recibe una induc c ión hac ia el Prog ram a 5S y ca da c ontratis ta q ue se incorpora a
lab orar para Inms a en a lgún p royec to, recibe la infor ma c ión sob re la rel eva ncia q ue le da al orden, la li m-
piez a y a l trab ajo en e quipo e n esta e mp resa.
Actua lmente ha d ismin uido la ca pa citac ión inh eren te a l Programa porque tod os co noce n los co ncep tos
bá sic os, pero s e m antiene a ct ivo la p rom oc ión d e las ac tivida de s de limp ieza, ordena miento, ma ntenimi en-
F
2
-
E
5 to y a ud itoria d e la s 5S.
:
I
m
p
le

MC
m
e
n
t
a
c
ió La emp resa se está enfoc and o e n la últi ma “ S” y en s u evolución, med iante la imp arti c ión de tem as relac io-
nad os c on la motivac ión, valor ag reg ad o, produc tividad , innova c ión y todo s aq uellos que p ued an ori enta r
n
d
s
e
al objetivo final d e shitsuke, que es forma r al pers ona l pa ra q ue d esarrol le la a utod isc iplina . Tod os estos te-
h
ti ma s surge n de l diag nóstico d e nec esida de s de c ap ac itación q ue se reali za, el cua l se entrega formalmente
al Depa rtam ento de Rec ursos Huma nos pa ra que los inc luya e n el plan g eneral de c ap ac itac iones y sea n
s
u
k
e
impartidos.
Año c on año e l pe rsona l de la em presa ha s ido muy r ec ep tivo y pa rticipativo en cua nto a las ca pa c ita-
c iones , porque ha ad quir ido un grad o d e m ad urez al estar implementa ndo las 5S.
Ca da do s meses se co loc an avisos en p izarras infor ma tivas para que el pe rsona l ad quier a c onoc imientos
ge nerales en p ro de la m ejora en c ua lquier sentid o, po r ejem plo: el má s reciente fue p ara instruir sob re el
sistema internacional de medidas.
Otro as pe c to importante e n la em presa es que e l pe rsona l c on má s antigüed ad c ap ac ita a l de nue vo in -
greso y se d esa rrollan los 4 princ ipios de las 5S: mejoram iento c ontinúo, trab a jo en e quip o, lide razgo prá c tico
y mejor a d el amb iente de trab ajo (es te últi mo se hac e p or med io d e una e ncue sta sob re el cli ma moral y
lab oral en la em presa).

PEGAPRINT

La discipli na en e l persona l de la emp resa se ha ma ntenido p or lo siguiente: E l trab ajo e n eq uipo , la c olabo -
rac ión y c oordinac ión es po ntánea , las c uales han hec ho a rraiga r la cultur a d e ma ntener y dar s eg uimiento
a las ac tivida de s 5S sin nec esida d q ue e l jefe supe rvise, y la c onsiderac ión de pa rte d e ellos hac ia el

98
cuida do de los bienes de la e mp resa ta les c om o: equipo, herr am ienta, mate ria p rima ; porque han c om-
prendi do que e sto es f undam ental para elabo rar un pr oduc to c on c alida d.

VANGUARDIA

La disc iplina de l persona l se ha ma ntenido p or med io d e:

• Auditori as 5S (se rel ata c on m ás de tall e en e l ap artad o d e a uditorí a)
• Reu nione s d el Co mité 5S c on los sup ervisores
• Reunione s de sup ervisores c on sus eq uipos de t raba jo

Ca pa c itac iones a to d o nivel que incluye a la A lta Ad ministrac ión, Gerentes , jefe s y due ños de proc esos (ISO
9001), quienes ha n em pu jad o q ue a va nc e el Program a 5S y si no fuese por el co mp romiso e involucra miento
de p arte d e to do s los nivel es de la em presa, d ifíc ilme nte se d esa rrollaría.

INFARMA
e
k
A través de las c ap ac itac iones impa rtidas al pe rsona l de la e mp resa se ha busc ad o fom enta r una c ultura u
s
ti
de disc iplina en e l orde n y limp ieza, p or lo q ue se ha pe rc ibido muy b uena dispo sic ión d e los emp lea do s en h
s
la realiz ac ión d e las ac tivida de s d e las 5 S y p ara el Co mité 5S es grat i fica nte cuando los co lab orad ores p or e
d
iniciativa p rop ia m ani fiesta n: “ … hoy voy ha c er seiri, seiton o seiso… y lo vo y a c ump lir”, da nd o a ente nd er su n
ói
involucramiento. c
a
t
n
e
m
e
l
CAMAS DINA p
m
I
5:
El enfoque principa l del P rog ram a de 5S es que tod os los emp lea do s formen un s ólo eq uipo huma no d e tra- E
-
ba jo, lo c ual co n la a yuda de tod os y co n la mis ma visión y ob jeti vos c omune s, se m ante nga n ac tivos tod os 2
F
los program as que s e impleme ntan e n la em presa pa ra e l buen d esemp eño y mejora d el sistem a.

Debido a ello, se ha n formad o d istintos Com ités de ntro d e la e mp resa pa ra alca nzar los ob jetivos y me tas
trazadas. Estos comités formados son los siguientes: Calidad, Higiene y Seguridad y Responsabilidad Social
Emp resarial; con el c ual se p rog ram an c ap ac itac iones que se va n midiendo m ed iante las eva luac iones de l
Program a de 5S.

Por ej em plo: el Com ité d e Higiene y S eg urida d g estionó l a c ap ac itación p ara el us o c orrec to d el equipo
de seg urida d pe rsona l. Este aspec to es uno d e los c riterios c onsiderad os en las a udito rias 5S, c on lo c ua l se
de termi na el grado d e c ump limiento de l mismo .

Shitsuke ha pe rmiti do co njuntar tod as las ac tivida de s tales com o: c ap ac itac iones , proyec tos, y e l Prog ram a
de Id ea s, a fin de fo menta r el involucramiento de tod o el pers ona l.

99
100
 C A PÍTULO

5
Implementación
Fase 3 — Seguimiento

y mejora

Sumario
Etapa 1 — Establecimiento del plan de seguimiento
Etapa 2 — Realización de las evaluaciones
Etapa 3 — Revisión de evaluaciones y difusión de resultados
Etapa 4 — Establecimiento del plan de mejora
 Fase 3 — Seg uimiento y m ejora

Etapa Estable cimiento del plan de seguimiento

1

L
uego de la implementación de la estrategia de las 5S, el próximo paso a realizar es la gestión del
proceso de medición y evaluación de su eficacia y la verificación del cumplimiento de las labores
encomendadas al personal en toda la empresa, determinándose el progreso que se ha logrado me-
diante la aplicación de las 5S y conocer si se va por buen camino. Esta fase, a la luz del círculo de Deming,
está relacionada con la tercera acción del ciclo: verificar/comprobar.
Aunque el plan de seguimiento de las actividades 5S se realiza al final de la implementación, se
debe verificar el mantenimiento de las mismas en lapsos de tiempo, por ejemplo: según el plan de trabajo
comparar lo ejecutado con lo planificado.
En este sentido, la Alta Dirección juega un papel protagónico para apoyar al Comité 5S en la super-
visión periódica en cumplimiento de lo plani ficado y respaldar las gestiones de seguimiento (pendiente en
ejecutar). Cuando sucede lo contrario puede pronosticarse que las 5S no avanzarán correctamente o, peor
aún, se detendrá.
De lo anterior, cuando la Alta Dirección está decidida en apoyar y/o participar, el Comité 5S puede
definir un plan de seguimiento con toda confianza.
Este plan debe incluir lo siguiente: qué se evaluará, quién, cómo, cuándo, dónde y su periodicidad
(quincenal, mensual, etc.).

Plan de incentivo
Es esencial que la Alta Dirección como parte del estímulo y motivación para con sus colaboradores, esta-
blezca y defina la forma de incentivar y reconocer periódicamente a los equipos o individuos que día a
día se esfuerzan en perfeccionar la implementación de las 5S, hayan alcanzado los objetivos establecidos,
o presentado y ejecutado una propuesta sobresaliente de mejora. La fotografía 19 muestra un ejemplo de
F
3
-
reconocimiento entregado al primer lugar.
E
El reconocimiento o incentivo no necesariamente tiene que ser en efectivo, puede hacerse entrega
1
:

de diploma, vales de compra, trofeo, medalla, obsequios, boletos de entrada al cine o al estadio u otros.
E
s
t
a
b
le
c
mi
ie
n
t
o
d
e
l
p
l
na
d
e
s
e
g
u
im
ie Fotografía 19 — Reconocimiento a un área de la
t
n empresa por cumplir y mantener las 5S (ASP)
o

102
 Fase 3 — Seguimiento y m ejora

Etapa Realización de las evaluaciones

2

E
s muy importante que la Alta Dirección o su designado participe en cualquier tipo de evaluación
parcial o total en la empresa, aunque sea ésta una tarea de la coordinación del Comité 5S, para que
conozca el grado de cumplimiento de las 5S o las diferencias que puedan existir con su aplicación
entre las áreas de trabajo.
Con el sólo hecho de que la Alta Dirección participe frecuentemente, creará entre los empleados
un mayor grado de compromiso al mantener impecable su entorno de trabajo como si fuese una sala de
exhibición.
Las evaluaciones puede realizarse mediante:
 Observaciones o inspecciones 5S. Se deben hacer recorridos periódicos en las áreas de la em-
presa para determinar su estado, de las cuales se harán conclusiones.
 Auditorías internas en 5S. Esta estrategia es utilizada para medir el grado de aplicación de cada
una de las “S”, por medio de un formulario que enlista los puntos a evaluarse, por lo que se debe
determinar: dónde, cuándo, quién y su periodicidad. Estas deben realizarse objetivamente, aseg-
urando que el evaluador no audite su propia área.
 Organizar viajes de estudio a otras áreas. Es interesante que un grupo de personas de un área/
departamento de la empresa visite a otra para estudiar las mejoras que son desarrolladas, de tal
manera que motive al visitante y que exista una retroalimentación de ambas partes.

Auditorías externas 5S.
las Es beneafilacioso
5S o una institución dedicada solicitar
asesoría de laamisma,
una empresa que implementa
que audite la estrategia
la empresa para de
obtener ob-
jetivamente su evaluación desde una óptica externa. Dichos resultados es preferible que se evalúen
de manera cuantitativa, lo cual es recibido con mayor confianza.

En todo esto deben realizarse los registros fotográficos que son la fiel evidencia de comparación en
lapsos de tiempo específicos para medir el progreso o su retroceso.
Los puntos que deben considerarse para la evaluación están: forma de almacenamiento, orden, s
e
rotulación de áreas, productos y elementos de trabajo, señalización, visualización de procedimientos, dis- n
o
i
c
tribución efectiva del espacio; limpieza de las áreas de trabajo, equipos, pisos, armarios, estantes, mesas a
u l
y otros, y cumplimiento con las medidas de seguridad (esto incluye utilización de indumentaria y equipo a
v
completo y correcto), entre otros. s
e
a
l
e
d
n
ió
c
a
z
lia
e
R
:
2
E
-
3
F

103
 Fase 3 — Seguimiento y m ejora

Etapa Revisión de evaluaciones y difusión de resultados

3

R
esulta muy efectivo medir el grado de aplicación de las 5S en ciertos momentos del proceso de
implementación, ya que de ello depende el nivel de desarrollo. Los resultados que surjan de esta
evaluación indicarán que tan efectivo ha sido este proceso y determinar si las 5S están formando
parte del quehacer habitual de las personas.
Los resultados de evaluación pueden cali ficarse de la siguiente manera:
 Cualitativa. Estrella, escarapela u otra (la fotografía 20 muestra un ejemplo de reconocimiento por
medio de una cara color amarillo que indica “Muy bien”).
 Cuantitativa. Se tendrá un parámetro que puede ser medible en el tiempo.

Es importante establecer un sistema que difunda el estado o situación actual en que se encuentran
las áreas de la empresa y los resultados de las evaluaciones, a fin de retroalimentar a todo el personal
acerca de los avances, mantenimiento o retroceso en el proceso, el cual puede realizarse mediante: pizarras
informativas (fotografía 21, muestra los resultados de la 3ra. Auditoría 5S), correos electrónicos, plano de
división de áreas (en color de acuerdo al nivel de aplicación), entre otros.
Es importante que en las reuniones grupales se dé a conocer el progreso y experiencias que han
tenido las áreas de trabajo, aprovechando la ocasión para ponerse de acuerdo en las acciones conjuntas con
la experiencia de otros.

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:
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ió
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Fotografía 21 — Evidencia de los avances cuantitativos y co-
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mentarios, a través de las fotografías: antes y después (ASP)
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Fotografía 20 — Área evaluada y cali ficada mediante
n
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r una cara feliz (PEGAPRINT)
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tal
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104
 Fase 3 — S eguimiento y m ejora

Etapa Estableci miento del plan de m ejora

4

D
e acuerdo a los resultados que se obtengan, debe elaborarse un plan de mejora que refuerce o di-
namice las actividades puntuales de 5S en la empresa, con el objetivo de establecer que las activi-
dades 5S sean parte natural de las labores cotidianas o equilibrar el nivel de aplicación. Esta etapa,
a la luz del círculo de Deming, está relacionada con la cuarta acción del ciclo: actuar.
En caso que los resultados de evaluación no sean alentadores, será necesario proceder rápidamente
a analizar las posibles causas que in fluyeron negativamente en el proceso de implementación a fin de actuar
sobre la raíz del problema. Ante esta situación pueden surgir las siguientes decisiones: revisión del plan
5S, iniciar una capacitación en el tema y su metodología, retornar a las actividades de seiri, seiton u otro.
La aplicación ininterrumpida de la estrategia de las 5S, de al menos dos años consecutivos, indicará
que de este tiempo en adelante las actividades de esta estrategia seguirán operando de manera confiable, es
decir, se ha creado una disciplina con lo que se logrará ver claramente resultados concretos.
Como paso final de todo el proceso de implementación de las 5S, es el perfeccionamiento de las
actividades como tales y el desarrollo de acciones que mantengan un equilibrio del nivel de aplicación
entre las áreas de trabajo.
A partir de lo anterior se busca que los empleados espontáneamente presenten propuestas de mejora
y se comprometan a cumplirlas. Las empresas/organizaciones que alcanzan este nivel, tienen en común una
visión de alcanzar la excelencia (no bajar la guardia aunque se vaya por buen camino), por lo que tratan
en lo posible de no caer en el conformismo y, peor aún, quedarse rezagadas. Si cree que ha alcanzado el
máximo nivel y que no puede ser superado, entonces, tarde o temprano este sistema podría venirse abajo.

¿Cómo realizan las inspecciones 5S; y cómo, el plan de

CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS
seg uimiento y mejo ra?
a
r
INMSA o
j
e
m
Las aud itorias se reali zan m ensualmente ta nto en la planta de produc c ión c om o en c ad a p royec to q ue la e
d
em presa ejecuta en c am po . Aunque se p remian las ár ea s o d ep artam entos con los me jores índice s, no s e n
la
hac e c om o una c om pe tenc ia ab ierta, es de c ir, que l a intención de reco noc er el esfuer zo, es el de propiciar p
l
el interés y la c ultur a p or la limpieza y el orden y q ue la m otiva c ión no s ea en sí el ob tene r el premio o sob re- e
d
salir ante los demás. o
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n
ie
m
La premiac ión se rea liza me nsualmente y c onsiste en p eq ueños obs eq uios com o c om ida , ca miseta s, reg alos i
c
e
entre o tros. Para e ste a c to simplem ente sólo se en trega n, pe ro no se ha c e a lusión a los que no lo rec ibier on l
b
a
o a los que estuvi eron a p unto d e recibir lo. La fo tog rafía d e la d erecha mues tra la e ntreg a d e un p remio a l t
s
E
Área de Planilla por su desempeño. :
4
E
-
3
Existe una c onfo rmidad en el am b iente lab oral si se logra una c ali fic ac ión míni ma d e 85%. En el a nexo 13, 1 4 F

105
 y 15, se p resenta n el plan de aud itoría , los resultad os y el for mulario de e va luac ión de l área de c afe tería,
respectivamente.

La auditoría permite la evaluación de los siguientes componentes:

• Cali da d del am biente de tr ab ajo
• Condiciones de seguri da d e n el ár ea de la em -
presa
• Disc iplina pa ra utilizar la p rotec c ión g rupa l y el
eq uipo de p rotec c ión pe rsona l en el tr ab ajo

Actua lmente e l programa esta li ga do a la protecc ión

amb iental y a la seguri da d oc upac ional.

Las aud itoría s 5S se c onsideran c om o un e ntrena mi-

ento que c ontri buye a gene rar futur os aud itores de los
siste ma s d e g estión .

El Plan de Mejora es un proc eso c ontinuo y dinámico en tod a la o rga nizac ión y c uya herr am ienta ge neral
son las auditorías internas y externas a los sistemas de gestión. Los componentes especí fico s del plan de m e-

joras son: La s idea s de los em plea do s y las a c c iones correct ivas y p reventivas.

MC

Las auditor ias 5S en la e mp resa no se m anejan c om o ta l ya q ue requier en d e un proc eso sistem ático do c u-
mental, mayor plani fic ac ión y formac ión de a uditores . El enfoq ue pri mordial er a la ins pe c c ión d el avanc e
de la implementa c ión, ac tivida d q ue es rea lizad a p or el Comité, po c o ante s de la finali zac ión d el tiem po en
la implementac ión de alguna “ S”.

Estas visitas se efectúan sin previo aviso y programadas bimensualmente por departamento, cambiando
posteriormente este parámetro a semestral ( figura insp ec c ión po r Program a 5S).

El resultad o d e las inspe c c iones es c onside rad o c om o c om pe tenc ia de ntro d e la eva luac ión del des em -
F pe ño d e los em plead os, en do nde si se o bte nía un b uen res ultad o se le oto rga un inc entivo no m oneta rio,
3
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- tal co mo, entrad as al cine, co mb os de restaurantes , etc.
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106
La c ali fica ción de los dep artamentos es de ma nera cua ntitativ a y cua litativ a; l a primera po ndera a ca da
“ S” e n ba se a 20% qu e suma n un tota l de 100% (ane xo 16) y la seg und a m ed iante una c ara triste o fe liz
co loc ad a vi siblemente en la entr ad a al depa rtame nto.

Para la eta pa de seg uimiento y mejora, s e reali za una p lani fica ción anual de a cuerdo a lo que el Comité
5S de c ida ya sea ac tivida de s puntua les o c ap ac itac iones que están inclui da s en el programa ge neral de
capacitación.

Una ve z que el programa se ha imp leme ntad o y es te se ha c onverti do en una p olítica de la e mp resa e n la
cua l todo s de be n d e invol uc rarse, es imp ortante llevar el s eguimiento d el mismo de tal forma que se p ueda
ir evaluando me diante c ual quier métod o la ma dur ez de ca da “ S”.

Las ár ea s que má s problema s tienen s e d eb en d e a tac ar c on m ás frec uenc ia y da rles seg uimiento.

PEGAPRINT

Las inspecciones/ auditorías 5S durante la primera mitad del primer año de implementación eran realizadas
mens ualmente, pe ro en la s eg unda mitad la frecue ncia era s em ana lmente , a fin de da r seguimiento
c ontinuo a las ac tivida de s estab lec idas .

Posteriormente en los años siguientes las inspecciones se efectua-

ban al final de c ad a m es po r el Comité 5S , que eva lúa d e ma nera
a
ob jetiva med iante un formato de Auditorí a 5S, y se c ali fica n las r
o
j
áreas c uali tat ivam ente p or medio de c uatro ti po s de c aras de e
m
difer ente c olor , (fotografí a d e la derecha ) que ha ayuda do a m an- e
d
tener el Programa 5S. n
la
p
l
Los resulta d os son p ub lic a d os en la p iza rra d e a visos y son d isc uti- e
d
d os c on el pe rsona l en las sesiones de trab ajo sema nal (lunes ) p a ra o
t
n
a signa r las ac c iones c orrespo nd ientes y de signá nd ose a l respo n- ie
sab le d e c ad a proces o el s eguimi ento d e las mismas , lo c ual queda doc umentad o en una ac ta que a l mi
respe ct o se elab ora. c
e
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Rec ientem ente s e recibió una aud itoría d e pa rte d e un organis mo de c erti ficación de sistemas de gestión, E
:
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que aud itó el s istema de ge stión de la em presa, el cua l com entó q ue un punto ob servado fue el or de n y la E
-
3
F

107
 limp ieza e n la s área s de trab a jo, ya q ue relata q ue ot ras em presas c erti fic a d a s c on ISO 9001:2000, esto s p un-
tos no forma n p arte d e su sistem a de trab ajo.

El resultad o d e la a uditori a de 5S se trad uc e en una c onc ientiz ac ión d el pers ona l en cua nto a que siempre
hay q uien es tá o bservando su ac titud en s u relac ión tr ab ajo/ am biente, po r lo q ue d urante el perí od o entre
una a udito ría y o tra se regis tran c a da vez meno s de sviac iones a la c ultura d el Program a 5S.

Por otra p arte los ha llazgo s de las a udito rías en forma op ortuna p ermiten a signar las respe c tivas ta reas d e
mejora a las pe rsona s y eq uipo s involucrado s en c ad a c aso, logrando la sostenibil idad de l funcionamiento
de l Prog ram a.

La et ap a d e seg uimiento y me jora s ge nerad as en el ma rco d el Program a 5S, la rea liza el Com ité de 5S en
c oo rdinac ión c on la Ge rencia Ge neral y s u a sesor, el Ges tor d e C a lid ad . Esta s me jora s son p ropue sta s po r
el Com ité en func ión de los ha lla zgo s y ob servac iones que resultan d e las aud itorias y/ o suge rencia s de los
de los due ños de Proce so y p ersona l involuc rad o e n el Sistem a de Ge stión d e C alida d. Los infor me s d e las
au ditorí a s son p resenta d os y a na lizad os en la s reuni one s de trab ajo (t od os los lunes), en d ond e se as igna n los
respo nsab les de las ac c iones c orrec tivas o p reventivas pa ra resolver l a s an om alías enc ontra da s en la a udi-
toría o e jecut ar las me jora s que se sugieren, fijánd ose e l cos to y tiemp o reque rido pa ra su ejec ución, cuyo
av an c e o c onc lusión es infor ma d o e n las reuni one s sem a nales y me nsua les c on e l persona l y los Ge rentes
respectivamente.

Por ejemplo, s e a plic ó una enc uesta lab oral a to do el pers ona l, uti lizand o la infor ma c ión rec op ilada pa ra
estab lec er un p lan de ac c ión de mejoras tales c omo : am biente lab oral, me joras en las i nstalac iones físic as
y c ap ac itaciones en d eterminado s tem as, siendo é sta informac ión va liosa pa ra proyec tar los tem as de l
progr ama de c apa citaci ón.

Además los resultados analizados re flejó ot ros fac tores no a soc iad os c on e l Program a 5S, co mo lo es el
aspe c to ec onóm ic a (aume nto d el salari o), sin emb argo este p unto s e revi sa en d istinta instanc ia que le c or-
respo nde a otro nivel de de c isión (L a Gerencia Gene ral). Finalmente ésta herram ienta ayud ó a ab rir nuevas
expec tativas pa ra el mejor am iento.

Para e fec tos de seguimiento ta mb ién to do s los año s se reali za en el me s de enero una jornada de c ap ac i-
tac ión sob re el P rog ram a d e las 5S, co n el propó sito de retroali menta r a los emp lead os que ya c onoc en el
program a y c ap ac itar al pers ona l de recien i ngres o.
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: VANGUARDIA
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Los siguientes enunciados describe las actividades que se realizan para las inspecciones 5S:
a
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im • Son rea lizad as mens ua lmente en fe c ha s sorpres ivas: ha-
ei ciendo d e es ta manera q ue los equipos de trab ajo ma n-
tenga n el or de n y la limp ieza c uand o se eva lúe.
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l • Se ha de finido el rang o m ínimo de 1 y má ximo de 4 y se
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la
evalúan 25 áreas o departamentos (haciendo un global
d
n
de 100%). La meta establecida entre el 2005 y 2008 fue
e
m
de 3.0, por l o q ue se d ec idió a umenta r a 3.5 en e l 2009
e
j como un desafío. La figura d e la d erecha mues tra los re-
sultados de las evaluaciones mensuales 2009.
o
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a

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 • Pa ra me dir el esta d o d e las 5S en las área s d e trab a jo se utili zan : un format o d e e va luac ión y el r eg istro
fotográ fic o.
• Finalizad a la inspe c c ión se c onvo c a a reuni ón a los ge rentes y ma nd os intermed ios, pa ra pres enta rles los
resultad os d e la ins pe c c ión po r med io de l Resume n d e Eva luac ión Program a 5S (an exo 17) y el registro
fotográ fic o; indica ndo lo c orrec to e inc orrec to. Las áreas que se enc uentren co n problema s se ha c e un
c om promis o d e m ejor a, el c ual de be c orreg irse d e inmed iato y s e veri fic a su ejec uc ión en l a siguiente
inspección.
• La pub licac ión d e resultad os pue de n ser obs ervado s po r med io d e: Ca ras 5S, grá fic os y el mismo
forma to d e Resume n de Eva luac ión 5S.
• Caras 5 S. Es una fo rma c uali tativa p ara c ali fic ar a las áreas de trab ajo, por l o q ue es c om ún ob servar
una c ara d entro de las misma s, que p ued e ser una de cua tro co lores de ac uerdo a su estad o, es de c ir,
rojo – alerta, a ma rillo – prec auc ión, verde – s ujeto a me joras y az ul – c onfo rme
• Grá ficos. Se c oloc an en las piza rras informa tivas l os resultad os cua lita tivos
• Inc entivos al pe rsona l: Se p remian a los grupo s que ma ntienen
o p resenten m ejor as (fotog rafía de la de rec ha). E l hecho que
el ár ea esté c on la ca ra a zul —confo rme, no impli c a q ue no
pue de presenta r una m ejor a, po r lo q ue el nuevo reto es ma n-
tener o s upe rar la c ali fica ción mediante el color de la c ara
• Anexo 18 : se p resenta n indica do res de produc tividad me di-
ante la ap lica ción de 5S
Ca be resa ltar que las inspe c c iones 5S son c onsiderad as c om o un
indica d or pa ra las Buena s Prác tica s de Ma nufa c tura (B PM) e ISO
9001:2000, ya q ue 5S form a p a rte d e la s BPM.

INFARMA

La s primeras inspe c c iones en el Program a 5S reali zad as en la em p resa, eran e fec tua da s pe riód ica me nte p or
el Com ité 5S y la Jefa tura d el Depa rtam ento de Rec ursos Huma nos, quienes em plea ba n un formulari o q ue
co ntení a una serie d e p reg untas a fin de ve ri fic ar el cump limiento o no de la imp lementa c ión d e las 5S en
ca da área de la emp resa, ca li fic ánd oseles de forma c uali tativa má s que c uantitativa, mediante una c ara
triste o alegre s eg ún su de semp eño, que es c oloca da en la pue rta d e ingr eso d el área eva luad a.
a
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Aq uellas á reas qu e ob tenían tres c aras a legre c onsec utivas se les incen tivab an p or su lab or med iante un o
j
e
prem io signi fic ativo (c omb os de c om ida s ráp ida s pa ra to da el área). L as que resultab an c on c ara tri ste se m
e
les mo tivab a a que se e sforzaran un p oc o m ás, a fin de que en la s iguiente eva luac ión ob tuvi esen una m ejor d
n
cali ficación. la
p
l
e
Para e l año 20 09 la úni c a eva luac ión reali zad a ha sido la me dición d el ni vel de a vanc e d e las do s prime ras d
o
“ S” (de a cuerdo e l plan), mediante la ap lica ción de una enc uesta p ara c onoc er el nivel de c onoc imiento t
n
d e los em plea d os referente a la tem á tica 5S. Los aspec tos pos itivos ide nti fic ad os en la eva luac ión están: ie
mi
involucramiento d el pers ona l y co noc imiento g eneral de las 5S, lo c ual ha pe rmiti do ob tener una retroali - c
e
l
me ntac ión d el proces o y c onsiderar aspe c tos imp ortantes pa ra futuras ac tividad es. Adem ás de ob tener b
a
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sugerenc ia d e c ual es la m ejor ma nera de ma ntener ac tivo a l persona l en la a plic ac ión d e 5S. s
E
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 CAMAS DINA

Del añ o 2003 a l 2006 se solía n rea liza r la s a ud itoría s 5S me nsua lmen te , pe ro a p a rtir de l año 2007 se d et er-
minó a mp liar el ti emp o a c ad a do s me ses, de bido al a náli sis c om pa rativo d e los año s ante riores, en d ond e
se c onc luyó q ue e xiste una c ostumb re o háb itos en los trab ajad ores de ejecuta r las ac tividad es de l Prog ra-
ma 5S en su lugar de trab ajo.

En este tipo de aud itoría s bime nsuales l os miem b ros d el Co mité e nfa tizan en la revisión d el orde n y limp -
ieza e n las área s, pa ra lo cua l c oloc a n Nota s de Dispo sición a los eleme nto s qu e c onsideren innec esa rios.
Ade má s se util iza un forma to d e a uditorí a q ue c ontiene 8 preguntas de c ad a d e las eta pa s, (40 preguntas
en to tal) dis eña da s según el área a eva luar.

Al finalizar las auditorias los miembros del Comité de 5S se reúnen para discutir y analizar los hallazgos en-
c ontrad os. Posterior me nte son p resenta da s a l Jefe d el Depa rtam ento c on sus respe c tivas ob servac iones y
recomendaciones.

Respe c to a las nota s o resultad os de las auditor ias, se m ane ja un Cua dro d e M and o, en e l cua l el Comité d e
Gestión d e Ca lida d lleva un c ontrol pa ra med ir el ava nce de l sistem a e n c ad a d ep artam ento. E stos resulta-
do s son p ubli c ad os en es te c uad ro e n do nde la met a m ínima es 90% y si un ár ea ob tiene una no ta ab ajo
de l prome dio propue sto, l a m isma está e n ob liga c ión de elab orar un plan de a c ción c orrec tivo o preventivo
según la no ta.

El plan d e m ejora s e e lab ora a inic io de c ad a a ño similar al plan g ene ral 5S, éste se ve ri fic a po steriormente
c onfo rme a las au ditorias bime nsua les qu e rea liza el Com ité d e 5S.

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 ¿Qué b ene fic ios se ha logr ad o ob tener co n la impleme n-
tac ión de 5S y qué aspec tos c onsidera que fueron c laves
CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS
para el éxito de la mis ma?

INMSA
Los be ne fic ios ob tenid os p or la imp leme nta r el Program a 5S han sid o m uc hos y de diversa índo le:
• Fortalecimiento de l traba jo en eq uipo de los trab ajad ores y creac ión d e un cli ma de solida rida d y d e
apoyo m utu o.
• Mejoramiento d el amb iente fí sic o d e trab ajo y fortalecimiento d e las c ond ic iones seguras y saluda bles
en la em presa.

• Aho rros ec onó mic os y resc a te d e a lgunos recurs os que esta b an e n de suso u olvi d ad os.
• Es un sem illero p ara la fo rmac ión de líd eres en nue stra em presa.
• Ha fortal ec ido el es píritu d e solida rida d y d e trab ajo en eq uipo entre l os trab ajad ores.
• Contri buc ión pa ra la formac ión de a uditores internos .
• Propo rciona impuls ores, líde res y fac ilitad ores pa ra las ac tivida d es d e los sistem a s de ge stión d e c alida d
ISO 9001 y seguridad OHSAS 18001:2007.

Fac tores de éxito:

• En pri mer lu ga r el c om promis o y el inv olucramiento d e la G erencia Ge neral de la o rga nizac ión.
• La a c ertada asesoría e xterna unida a la e ficiente c ap ac itac ión sobre el tema pa ra todos l os trab a-
jadores.
• La a c ertada selecc ión de l Com ité Ge stor del pr og ram a q ue in c luyó a trab ajad ores respo nsab les,
dinám ic os y c on e spíritu d e a yuda r a los de má s y a la organiz ac ión.

Co me nta rio: “ El Program a 5S no es un fin en sí mismo , sino una he rramienta pa ra prop iciar el tr a ba jo en

eq uipo alred ed or de la limp ieza y el or de n. Cualquier grupo d e trab ajad ores que log ren tene r éxito i mp le-
me ntand o este program a, son ca pa c es de lograr c ualquier otro proyecto d e ges tión” .

Al final es imp ortante reca lc ar que la es enc ia d el Prog ram a d eb e pe rma nec er c om o un es tilo de vi da en
la orga nizac ión y no una mo da pa sajera. E sta visión d eb e a c lararse d esde el pri me r día que c om ienza la
implementación.
a
r
El p rogram a 5S ha t raíd o o tras venta jas en la e mp resa ya que ha sido au to fina nc iab le. Al inic io los reque - o
j
e
rimiento s pa ra hac er mejoras eran m uc hos y se ne c esitab a d e rec ursos c onsta ntes, así que se p lante ó la m
nec esida d d e ob tene r recu rsos prop ios pa ra el des arrol lo del P rogram a a la Gerenc ia Gene ral. Por una e
d
de c isión d el gerente, el diner o q ue res ulta de la venta de tod os los de spe rdicios de me tal de la emp resa, se n
la
d estinaría pa ra e l Program a 5S. p
l
e
d
o
De es ta forma se o btenido y g ener ad o recurs os que da n c ierta autonomía e indep endenc ia pa ra ac tuar y t
n
q ue a su vez son invertidos en las me joras de la em p resa. ie
mi
c
e
l
Anua lmente , ce rca d e L. 500,000.00, ha n ingres ad o a l p rogram a 5S en tres año s de op erac ión, gene rand o b
a
bene fic ios en m últiples ma neras de sd e resultad os ta ngib les a be ne fic ios intang ibles, por ejemp lo: t
s
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traba jado res que inc reme ntan s us c onoc imientos en la es c uela que el programa pa troc ina. :
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 MC

Bene ficios:
• Red uc c ión de de spe rdicios en los insumo s
• Log ro de una e strategia orga nizac iona l
• Red uc c ión de l po rc enta je de rotac ión y aus entismo d e pe rsona l

Fac tores d e é xito:

• El involucramiento del Gerente General en toda s las ac tivida de s trab ajand o en conjunto con l os em-

pleados
• Comp etencia de la gente que l idera el progr am a o lo lleva a ca bo

Co me nta rio: Si los de p arta me ntos ti ene n ob jetivos prop ios se d eb en vinc ular co n los d el Program a 5S, a
fin de no c rear otros d esvinculad os o sep arad os sino ca nalizarlos ha c ia un mis mo prop ósito, pa ra de signar

respo nsab les de s u m ed ic ión c uali tat iva y c uantitativa.

Existe n te stimo nios d e p erson a s q ue a firman q ue e l Program a 5S no solo se a p lic ab a e n sus á reas de trab ajo
sino hasta en sus casas.

PEGAPRINT

Bene ficios:
• El c am bio progres ivo en l a m enta lida d d e las pe rsona s en c uanto a ad op tar l a p ostura d e d em ostrar
bue nos háb itos y for ma s c orrec tas de traba jar.
• Cons tante mente los em plead os ap ortan idea s pa ra co ntribuir al program a 5S, las cuales ma ni fiestan en
las reuni one s sem a nales que c ad a d ep arta me nto rea liza o en las reuni one s ge renc iales me nsua les y en
las enc uestas de op inión sob re el cli ma labo ral efec tuad a a nualmente.
• Ha a yudad o a ma ntener el sistema de gestión de ca lida d.

Fac tores d e é xito:

• En prime r luga r el apo yo dec idido de la Gerenc ia
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: • Un pres upu esto su ficiente
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• Vol untad y es ponta nei da d d el per sonal
b
le Com enta rio: El Ger ente General hac e hinca pié en las revisiones en la p lanta , lo c ual ha a yuda do a red ucir
c
im la prác tica de c ostumb res y háb itos erróneo s que son d ifíc iles de de sarraiga r, pero q ue p oc o a po c o se ha
ido supe rand o.
ei
n
t
o

Com o resultad o de la impleme ntac ión de l programa 5S se ha a dq uirido un alto grado d e c onscienc ia en
d
e
l
p
la
los aspec tos que el mismo c om p rende , enfat izan do en la li mp ieza y e l ord en, la dis c iplina , higiene y s eg uri-
d
n
da d, c onsiderac ión p ara el medio a mbiente, tr ab ajo en eq uipo y una c ultura de ca lida d y p roduc tivida d
e
m
que inclus o se tras lad a a los hoga res y el medio d ond e se d esarrolla la vida pe rsona l de c ad a e mp lea do .
e
j
Ade má s se ma ntiene un a grad ab le amb iente y c lima lab oral, lo que p ermi te q ue tod o el pers ona l rea lic e su
trab ajo con ag rad o y en comp leta a rmoní a.
o
r
a

112
VANGUARDIA

Bene ficios:
• El siste ma d e g estión d e c a lid a d , ISO 9001:2000
• Prog ram a d e Higiene y S eg urida d, ya q ue el orden y l imp ieza a yuda a m ante ner ár ea s libre de c ond i-
c ione s inseg uras.
• Prog ram a d e Buenas Prác ticas de Ma nufac tura q ue exi ge á rea s limpias
• Red ucc ión d e c ostos y ga nanc ia d e espa c ios físicos

Fac tores de éxito:

• Comp romiso d e la Al ta Ge rencia
• El Program a 5S forma pa rte de la c a rac terizac ión de l proc eso d e Rec ursos Huma nos, del sistem a d e
gestión d e c alida d.

Comentarios: Los reportes de auditoría del Programa 5S son revisados en las auditorías internas y externas del
sistem a d e g estión de c alida d, p or lo q ue el proc eso d e Rec ursos Huma nos es respo nsab le de m an tene r en
func ionam iento las 5S.

Ade má s hizo ta mb ién que los emp leado s pud ieran tener claro el c onc ep to d e lo que es mejora co ntinua y
trab ajo en eq uipo . Finalmente fue m uy provec hoso el hecho que Va ngua rdia ha ya implementa do el Pro-
grama 5S previo a la c erti ficación.

INFARMA

La e mp resa c uenta c on ma yor or de n y limp ieza e n tod as sus áreas de la e mp resa, lo cua l es clave ya q ue
es un lab oratori o d ond e se elab oran produc tos farmac éuticos .

Los fac tores c laves d el éxito fue ron el co mp romiso d e la Ge renc ia Ge neral al provee r los recurs os nec esarios
pa ra la implementa c ión d el pr og ram a y el com promis o d e tod o el pers ona l pa ra lleva r a c ab o su imp le-
mentación.

a
r
o
j
e
CAMAS DINA m
e
d
Bene ficios: n
la
p
• Mejoró el or de n y limp ieza en las áreas de trab ajo l
e
d
• Mejorar on las c ond ic iones de higiene y s eg uridad de l traba jad or, red uciendo el riesgo d e ac c ide ntes de o
t
n
trabajo ie
mi
fi
• Aume ntó la produc tividad en c ad a una d e las áreas , log rand o así una me jor e c ienc ia en los proc esos c
e
l
productivos b
a
t
• Mejora los tiem po s de las ac tivida de s en los proc esos produc tivos, med iante la loc alizac ión de herra- s
E
:
mientas y eq uipo s 4
E
-
3
F

113
 • Increme nta el involucramiento d el pers ona l a me dida que se d esarrolla el Prog ram a 5S
• Ma yor pa rtic ipac ión de t od o el pers ona l en la to ma de d ec isiones e imp leme ntac ión de nue vas Ide as.
(Grupo s de Apo yo en las áreas de Trab ajo, i mp leme ntand o el “ Prog ram a Ide as” ).

Fac tores d e é xito:

• Deter min ac ión del Comité de 5S
• Apoyo r ec ibido del Comité de Cali da d
• Esfuer zo d e la m ayorí a de l persona l que ráp ida mente se involu c ro e n el proc eso

F
3
-
E
4
:
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s
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la
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m
e
j
o
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a

114
Apéndices
 Ap énd ice 1
10 recom endaciones acerca de la estrategia de las 5S
1. Aleje todo pensamiento que le indique que la implementación de
las 5S es un trabajo complicado
Mucha gente piensa y cree que implementar 5S es un trabajo
complicado. Por supuesto, si no se lleva a cabo el plan traza-
do no se podrá obtener el resultado esperado. Esto, al parecer,
puede sentirse difícil, pero cuando uno se dispone a apegarse a
las reglas, el implementar 5S se convierte en algo muy natural
facilitando su ejecución en el lugar de trabajo. Inclusive, la per-
cepción de que se trata de algo muy difícil de cumplir, segura-
mente se irá desvaneciendo una vez que su práctica se habitúe.
Lo importante es que no piense que es difícil, al contrario, re-
flexione cómo puede mantener la buena costumbre de hacerlo
continua y repetidamente.
Piense en esto: Desarrollar las 5S cambiará el ambiente
de su trabajo y aumentará la eficiencia.

2. No debe pensar que 5 S aplica únicamente a la industria

La estrategia de las 5S surgió como una metodología
de trabajo dirigida a las empresas manufactureras, y
puede observarse claramente su éxito en el área de pro-
A ducción,
“Gemba”,almacenes o bodegas,
palabra japonesa que lo
encual se lesigni
español denomina
fica “a
p
é
n
d
nivel del piso del taller”.
i
Sin embargo, la estrategia de las 5S no solo es
c
e
s
eficaz en las fábricas, sino también en las empresas de
servicio, y ha sido difundida e implementada con éxito
en las empresas de servicios. El seiketsu es la base para
aumentar la satisfacción del cliente en el sector servicio,
tales como: hotelero, restaurantes, y otros. Inclusive el
sector salud se ha beneficiado implementando 5S para
prevenir errores médicos que sean nefastos, en instituciones como hospitales, laboratorios y clínicas.

3. No piense que tod os lo s res ultados de 5S son vis ibles

La implementación de 5S involucra dos tipos de resultados: directo e indirecto. El directo es reducir “MU-
fi
DAS”,
que verpalabra japonesa
con la gestión deque
las en español signi
actividades de 5S,cacuya
“desperdicios”.
e ficiencia sePor
irá otro lado, el resultado
incrementando indirecto
a medida tiene
que pase el
tiempo, siempre y cuando el desarrollo de las mismas sea continuo.
En general, la tendencia de la implementación de 5S es inclinarse a los resultados directos, es decir,
observar efectos concretos y visibles; por otro lado, los resultados indirectos por gestión son muy impor-

116
tantes ya que se fomenta: una cultura de trabajo que permita hacer las cosas de manera natural, trabajo en
equipo para la solución de problemas, y una actitud de escuchar la opinión de los demás.

4. No imite costumbres e rróneas de pe rsonas renuentes al cambio

En ciertas ocasiones puede escucharse lo siguiente: “No po-
demos cumplir con las actividades de 5S, el lugar de trabajo
rápidamente se vuelve a desordenar y ensuciar, en este lugar
no hay cambios o no se avanza, por lo tanto es difícil en-
raizarlo en la empresa”.
Es complicado cambiar costumbres erróneas ar-
raigadas como la indisciplina y desobediencia, y para cam-
biar esta situación es necesario abandonar toda mala actitud
(haciendo un seiri mental) y apoyarse recíprocamente entre
los compañeros de trabajo. De lo anterior se desprende que
las malas actitudes no deben ser imitadas. También es cierto
que los Gerentes y el personal de mayor antigüedad tienden a no tomar en cuenta el cumplimiento de las
reglas de 5S establecidas, y ellos también deben cambiar de actitud.

5. No busque excusas: “5S no va co n mi personalidad”

En efecto, existen personas que no se interesan en la apli-
cación de las 5S porque ponen por excusa que no simpatizan
con 5S debido su personalidad. Ante esta circunstancia es
importante esforzarse un poco más por cumplir sistemáti-
camente en toda la empresa las actividades de 5S a fin de
motivar y hacer partícipes a los no simpatizantes.
Por ejemplo: establezcamos como regla general veri- s
e
ficar el progreso de 5S apoyándose por turno mutuamente, ic
d
es decir, involucrarlos en algunas actividades. n
é
p
A

6. Abandone la idea de que 5S no tiene ninguna i mportancia

En algunas empresas puede escucharse lo siguiente: “Tenemos mucho tiempo con la implementación de
5S, pero todavía no ha sido eficaz”. Se puede decir que tales empresas no han destinado parte de su tiempo
para que se desarrollen y maduren las actividades de mejora. Además, 5S no es una teoría reciente, sino
que ha sido difundida por varios años alrededor del mundo, lo que indica que ha sido reconocida como el
medio para algún fin. Por mucho esfuerzo que se haga por implementar nuevas metodologías gerenciales
o nuevos sistemas de red que ayuden a mejorar el sistema administrativo, será complicado si las bases de
las 5S no se han establecido.
En general, las empresas que no le dan importancia a actividades de mejora, no pueden conside-
rarse tan buenas como las que las implementan y desarrollan.

117
 7. Nunca considere que el estado actual de 5S no puede ser
mejorado
Desde el momento en que cree que ha llegado al nivel más
alto, existe siempre la tendencia a declinar. Esto aplica de
manera general a todo, inclusive en el ámbito empresarial.
Es necesario aplicar el círculo de Deming (PHVA)
para lograr alcanzar un nivel cada vez mejor que el actual.

8. No piens e que 5S s ólo se limita a

la gestión de m ateriales
5S surgió a raíz de la necesidad de administrar materiales, in-
sumos y cualquier tipo de elementos de trabajo; no obstante,
esto también puede aplicar incluso a los archivos utilizados en
computadoras.
 ¿Tiene archivos inútiles en su computadora?

 ¿Puede encontrar un archivo en menos de 30 segun-

dos?
 ¿Están clasificados y ordenados?

 ¿Son archivos únicos o existen varios del mismo?

El flujo de trabajo debe revisarse periódicamente para conocer si ameritará considerarlo como
inútil.

9. No diga que no puede ejecutar 5S sin un presupue sto

Esta es una de las excusas más comunes para no implementar 5S,
A
p

pero seguramente existen actividades que no requieren de un pre-

é
n
d
i
c
e supuesto y de las cuales se podrían obtener resultados favorables.
Si posteriormente desea un nivel mayor de avance que el actual en-
s

tonces queda a criterio de la Alta Dirección la decisión de invertir

para el desarrollo de 5S.

10. No ponga por excusa que requiere de

tiempo adicional para realizar 5S
Sucede lo mismo que el caso anterior, se toma como excusa que no se tiene
el tiempo suficiente para realizar las actividades 5S. Ante esta situación es
necesario estimar tiempos y debe incluirlos dentro de su jornada habitual
de trabajo. Es por esta razón que debe cambiar hábitos y programarse para
obtener el éxito.

118
 Ap énd ice 2
5 preguntas m ás frecue ntes acerc a del cum plimiento
de las actividades de la estrategia de las 5S
Dirigido a líderes

1. Reconocimiento genuino del signi fi cado y la necesidad de 5S

Pregunta: Ha costado hacer que el empleado comprenda profundamente el signi ficado y la necesidad de
implementar 5S. ¿Cómo orientarlos de manera efectiva?
Respuesta: Para conocer a profundidad 5S existen varios niveles.
Hacer que los empleados comprendan las 5S es una condición muy importante para la aplicación de
las mismas. Además, las 5S son de fácil comprensión debido a que se manejan conceptos conocidos, sim-
ples y lógicos, pero a la vez es una tarea fuerte hacer entender a los empleados que 5S es algo muy natural.
Las 5S deben ser presentadas al personal como acciones comunes y naturales.
Para entender genuinamente las 5S se requiere de cuatro niveles:
 Nivel 1: “Saber”. Es sólo un cono-
cimiento superficial.
 Nivel 2: Entender el significado
real de las 5S, es decir, ¿por qué?,
¿para qué?
 Nivel 3: Ejecutar cada S, con lo

que
de susesigni
demuestra
ficado.
el entendimiento
s
e
ic
 Nivel 4: Hacer naturalmente. Si se d
n
logra el nivel 3, ¿por qué no llegar é
p
hasta el nivel 4? A

2. Promoción de 5S y el Control de la calidad

Pregunta: Dicen que 5S influye en el control de la calidad; pero, no comprendo exactamente en que sen-
tido. ¿Cómo ocurre esto?
Respuesta: 5S y el control de la calidad están estre-
chamente relacionados; produciéndose dos resultados:
directo e indirecto.
El resultado de aplicar 5S en el Control de la
calidad
parte delesobjetivo
enorme.de No es exagerado
implementar 5S endecir que gran
una fábrica es
para el Control de la calidad. Pensemos en la relación
que tienen concretamente estas dos:

119
 Result ado directo: Reducción d e defecto
(1) Errores humanos en un lugar de trabajo donde las 5S no andan bien; a estos errores humanos se les
llama “Poka Miss”.
Perfeccionar las 5S es la base para que no ocurran los errores humanos. Se deben evitar:
• Equivocaciones entre materiales de trabajo por el mal control de los mismos
• Equivocaciones en el proceso de elaboración de productos por no estar visibles los estándares
del trabajo
• Equivocaciones en el proceso de inspección por el mal manejo de los equipos de inspección

(2) Avería y defecto por desperdicios, manchas y polvo.

La presencia de desperdicios, manchas y el polvo en los productos pueden afectar negativamente la
calidad de los mismos ya que en el proceso de elaboración se pueden adherir. La mayoría de los productos
defectuosos se debe a esto, especialmente en los productos tecnológicos y alimenticios. 5S se relaciona
directamente con la calidad de los productos, principalmente en la aplicación de seiso.
(3) Avería y defecto por falta de limpieza en los equipos
La avería de los equipos está estrechamente relacionada con los defectos en los productos, debido
a la falta de limpieza e inspección periódica, lo que resulta, cuando menos, en una baja en el rendimiento
de los equipos. Así que la limpieza profunda y la inspección son la base para mantener una buena calidad.
Resul tado indirecto : Formaci ón del grupo para el respeto a las reglas establecidas
Al compararse los dos resultados (directo e indirecto), es más importante el indirecto, ya que tiene
mayor impacto en la gestión de las actividades de trabajo por medio de la implementación de las 5S. Ten-
drá mucho sentido implementar 5S porque sus acciones tienden a respetar las reglas establecidas por la

A empresa como algo natural o una costumbre.

p
é Es de suma importancia fomentar la cultura de respeto a las reglas y procedimientos establecidos;
en otras palabras: haga naturalmente lo que deba hacer. Un sistema no funcionará eficazmente sin que se le
n
d

imprima vida y corazón. 5S tiene la peculiaridad de que puede inyectar alma y vida en el sistema de trabajo
i
c
e
s
la con participación de todos.

3. Reducir desperdic ios en el trabajo

Pregunta: Dicen que 5S reduce y evita desperdicios en el trabajo. ¿Cuáles?

Respuesta: Muda´s (transliteración del japonés), que son varios tipos de desperdicios (en español).
1) Reducir tiempo de búsqueda
En un lugar de trabajo siempre existen actividades de búsqueda de herramientas, materiales, re-
puestos, productos en proceso, documentos, u otros. Si está buscando algo y no lo encuentra es
una pérdida de tiempo, y si es urgente la persona rápidamente se pondrá nerviosa y estresada,
ocasionando una baja productividad (el tiempo está relacionado con la productividad).
Una búsqueda inútil ocasiona un desperdicio de tiempo, y más aún, interrumpe el ritmo de trabajo
dando como resultado otra MUDA.

120
 2) Reducir tiempo de transporte
En un lugar que no se implementa seiton, aumentan los
transportes innecesarios. Debiendo colocarlo en el lugar
designado, esta vez lo colocó en otro sitio; por disciplina
tendrá que regresarlo a su espacio correspondiente. Esto
será un doble tiempo y esfuerzo, porque ha realizado un
transporte que no agrega ningún valor agregado, dejan-
do de cumplir con otras cosas.
3) Reducir defec tos
En la pregunta 2 se comentó que 5S y Control de la calidad se relacionan profundamente: 5S es la
base del mejoramiento.
4) Reducir averías
La no aplicación de las 5S también tiene fuerte relación con las averías en los equipos. Al analizar
detalladamente las averías, la causa muchas veces es por falta de 5S. Últimamente ha crecido la
implementación de 5S en el sector hospitalario, los errores médicos por errores humanos tienen
relación estrecha con 5S; seguridad es la base de todo.
5) Demora de entrega
Clasificar y ordenar la información y los materiales será muy importante para agilizar el flujo de
los procesos de trabajo. Cuando no se realizan bien, darán como resultado demoras en la entrega.

4. Promover y elevar el nivel de las 5S

Pregunta: Desde hace algunos años que comenzamos con 5S, pero ha faltado el entusiasmo. ¿Cómo
podemos revitalizarlo?
Respuesta: Promover las 5S como un sistema de trabajo. s
e
ic
Si 5S no motiva al personal aunque se pregone por toda la empresa, será necesario hacer conciencia d
n
é
y crear un sistema/ mecanismo para impulsar a la empresa hacia las actividades de mejora. Existen tres p
A
puntos principales para promover las actividades de 5S:
1) Sensibilizac ión / hacer conciencia
Es necesario motivar a que todo el personal de la empresa demuestre el entusiasmo y energía por
practicar las 5S, comenzando porque los Gerentes estén conscientes de los bene ficios que se ob-
tendrán con las 5S.
Como ejemplos de las formas más eficientes para concientizar, tenemos: mural, comparativos foto-
gráficos del “antes” y “después”, a fiches, visitas a otras empresas, etc.
2) Gestión de ejecución
Es importante gestionar concretamente todas las actividades de 5S, y que la misma Alta Dirección
inspeccione y evalúe el estado de las 5S durante todo el proceso de ejecución. Otro punto clave
en esta gestión es confirmar claramente cada actividad a fin de obtener buenos resultados. Puede
que exista algún fracaso, pero si se analizan las causas se encontrará como principal falla que las
inspecciones no se realizaron con perseverancia.

121
 3) Crear mecanismo / sistema
Debe considerarse la creación de un mecanismo o sistema que permita que se desarrollen efectiva-
mente las actividades de 5S. Igualmente, este sistema debe permitir la difusión de la información
de tal manera que se revitalicen los conocimientos como de las actividades en general, aunque su
aplicación sea distinta a las diferentes áreas de trabajo. Cabe mencionar que este mecanismo sea
lo más sencillo posible.

5. Gestión del proceso de 5S

Pregunta: Hemos desarrollamos las 5S en toda la empresa, pero en algunas secciones su eficacia no ha
sido lo que se esperaba. ¿Qué se puede hacer para que se entusiasmen?
Respuesta: Ahora investiguemos la causa del por qué. El problema básico es la diferencia en la im-
portancia que le dan a las 5S los diferentes
directores o jefes. Un gerente que considera
que las 5S no son una prioridad, es de esperar
que los subalternos no se interesen también,
dando como resultado diferencias en cuanto
al avance en las actividades de 5S. Los de
nulo o menor avance, pueden presentar excusas tales como:
 “Tenemos un lugar de trabajo muy difícil y especial”

 “… estamos muy ocupados”

 “… muy difícil de plani ficar”

A no ser que se abandonen posturas como estas, nunca desaparecerá la diferencia entre un sitio ordenado
y el otro no.

1) Mejorar el lugar de trabajo en donde no hay avances

Si en un área de trabajo no se observan mejoras es necesario, en primer lugar, enseñar a los direc-
A
p
é
n
d tores o jefes cómo pueden realizar las 5S.
i
c
En ese tiempo, un punto importante es la retroalimentación en cuanto a la situación del proceso
e
s

de implementación de 5S. De esta manera se puede comprender el porqué no haya llegado a un

nivel satisfactorio, y hacerle comprender su responsabilidad y el papel que juega como Director.
En todas partes de la empresa, es necesario eliminar la actitud de conformismo; hay que entender
que esa actitud es siempre una excusa.
2) Innovación en la sensibiliza ción de los gerentes
Cuando en un área específica no se están desarrollando las actividades de 5S, se considera que la
habilidad del Director o Jefe para gestionar las 5S es débil.
Una habilidad fuerte de gestión implica el cumplimiento completo de su cargo, clari ficar 5P1C
(5 veces por qué, 1 cómo), indicar a sus subordinados las responsabilidades en cuanto a las 5S y
fi
con rmarcon
cumplan su ejecución. Si esto no funciona bien debe darse la atención debida y dirigirlos para que
lo cometido.

122
Anexos
 An ex o 1
IN FARM A: Manual 5S

A
n
e
x
o
s

124
 s
o
x
e
n
A

125
A
n
e
x
o
s

126
 An ex o 2
PEGAPR IN T: Mascota 5S

s
o
x
e
n
A

127
 An ex o 3
PEGAPRINT:

A
n
e
x
o
s

128
An ex o 3
Plani fi cación

s
o
x
e
n
A

129
 An ex o 4
INFARM A: Pla ni fi cación
PROYECTO APLI CACION 5S
A continuación se detalla las actividades para el logro de los objetivos:
Mes de Febrero:
 Se trabajará en toda la DOCUMENTACIÓN que hace falta para tener a cabalidad nuestro proced-
imiento, Instructivos y registros (reuniones del comité)
 Se seleccionarán a los coordinadores de área los cuales serán nombrados por cada Jefe inmediato,

completando un equipo de 7. (Áreas: Manufactura, Control de la calidad Bodega de PT, Bodega

de MP Y MA, Administración y mercadeo)
Mes de Marzo:
Aplicación primera “S” SEIRI
I Semana 2-6 de Marzo:
 Campaña Informativa y de conciencia

II Semana 9-13 de Marzo:

 Clasificar y descartar: Se propone tomar 15 minutos diarios durante esa semana de 8:00-8:15 para
ejecutar esta S
 Revisión del Jefe inmediato para asegurarse de la selección de los objetos descartados a ser trasla-
dados.

III Semana 16-20 de Marzo:

 Traslado de los objetos: Según fechas indicadas para cada área.
 Entrega y revisión de informes de coordinadores de Área

IV Semana 23-27 de Marzo:

 Supervisión de los integrantes del Comité a cada Área.
 Entrega de Informe a Gerente de Calidad
Mes de Abril:
Aplicación de “S” SEITON
I Semana 30 de marzo al 03 de abril:
 Campaña Informativa, mención de logros alcanzados a la fecha.

II Semana 06 -10 de abril:

A
n
e
 Organizar y rotular objetos necesarios Se propone tomar 15 minutos diarios durante esa semana de
x
o
s
8:00-8:15 para ejecutar esta S.
III Semana 13-17 de abril
 Entrega y revisión de informes de coordinadores de área

130
 IV Semana 20-24 de abril
 Supervisión de los integrantes del Comité a cada área.
 Entrega de Informe a Gerente Calidad
Mes de Mayo:
Aplicación de “S” SEISO
I Semana 4-9 de mayo:
 Campaña informativa, comunicación de logros alcanzados.

II Semana 11-16 de mayo:


Compra de material para la ejecución del la Gran limpieza.
 Formación de equipos de trabajo para el día de la gran limpieza.

III Semana 19-22 de mayo:

 Distribución de funciones y materiales a los equipos trabajo.

23 mayo del 2009: Realización de La Gran Limpieza

IV Semana 25-29 de Mayo:
 Entrega y revisión de informes de coordinadores de área
 Entrega de Informe a Gerente de Calidad
Mes de Junio:
Aplicación de “S” SEIKETSU
I Semana 1-5 de Junio:
 Campaña informativa, comunicación de logros alcanzados.
II y III Semana 8-19 de Junio:
 Establecimiento de estándares por área o proceso
IV semana 22-26 de Junio:
 Publicación de estándares establecidos y Entrega de Informe a Gerente de Calidad
Mes de Julio:
Aplicación de “S” SHITSUKE
I Semana 1-3 de julio:
 Campaña informativa de logros alcanzados

II Semana 6 - 10 de Julio: s
o
x
 Calendarización de medición de avances programa 5S e
n
A
III Semana 13 – 17 de julio:
 Presentación de calendarización para aprobación por la Gerencia de Calidad.

IV Semana 20 – 24 de julio:
 Entrega de Informe a Gerente de Calidad
131
 An ex o 5
CAMAS DI NA: Plani fi cación

A
n
e
x
o
s

132
 An ex o 6
IN FARM A: Instructi vo para la aplic ación de seiri

s
o
x
e
n
A

133
A
n
e
x
o
s

134
 An ex o 7
IN FARM A: Lista de objetos enviados a bodega seiri

s
o
x
e
n
A

135
 An ex o 8
IN FARM A: Informe de actividades 5S

A
n
e
x
o
s

136
 Anex o 9
IN FARM A: Informe de avances obtenidos 5S

s
o
x
e
n
A

137
 Anex o 10
IN FARM A: Instructivo para la aplicac ión de seiton

A
n
e
x
o
s

138
 s
o
x
e
n
A

139
 An ex o 1 1
PEGAPR IN T: Agenda del Día de la Gran Lim pieza

A
n
e
x
o
s

140
 An ex o 1 2
Formulario del Plan de Actividades de Mejora

s
o
x
e
n
A

141
 An ex o 1 3
INM SA: Plani fi caci ón de A uditoría 5S

A
n
e
x
o
s

142
 An ex o 1 4
IN MSA: Resultad os de las auditorías 5S por proceso y
por grupo de trabajo

s
o
x
e
n
A

143
 Anex o 15
IN MSA: Formulario de evaluació n 5S Área de Cafeterí a

A
n
e
x
o
s

144
 An ex o 1 6
MC: Formulario de Inspección 5S

s
o
x
e
n
A

145
 An ex o 1 7
VANGUAR DIA: Resumen de Evaluación Programa 5 S

A
n
e
x
o
s

146
 An ex o 1 8
VAN GUAR DIA : In dicadores de productividad
basados en el Programa 5S
Según este cuadro el nivel de producción aumentó entre
enero de 2004 y julio de 2005, de 838,316 lb a 1,126,000 lb.
Este aumento de producción de libras se puede atribuir al
programa 5S dentro de la empresa por el hecho de optimi-
zar todos los procesos productivos tanto tiempo como re-
cursos, disminución de desperdicios y mejora de la eficien-
cia de la maquinaria. Cabe notar que pueden haber algunos
altibajos y precisamente es parte de la mejora continua en-
contrar un problema, tomarlo y superarlo.

La empresa realizó mediciones mensuales del porcentaje de

desperdicios y, como se mencionó anteriormente, la pro-
ducción aumentó. Lo lógico sería que el desperdicio tam-
bién aumentara; sin embargo, se ha dado todo lo contrario
debido al involucramiento del personal. En enero de 2004
el nivel de desperdicio era de 25%, y en julio de 2005 se
había logrado reducir por debajo de un 15%, a pesar que en
marzo de 2004 hubo un incremento del nivel de desperdi-
cio, tomando en consideración que la producción en este
tiempo se había incrementado y que se estaban analizando

las causas.
Este gráfico también indica la diferencia del desperdicio que existe, ya que la empresa realiza con-
troles de lo reportado contra lo real. Como se había mencionado la empresa genera desperdicios, en enero
de 2004, la diferencia era casi 2500 lb reales contra 1800 lb reportadas, es decir, se ocultaba información
correcta de cual era la cantidad de material que se estaba desperdiciando. De finales del año 2004 a mayo
de 2005 el comportamiento de los datos ha cambiado y la diferencia es casi similar hasta lograr controlar
la cantidad de desperdicios reportado contra la cantidad de desperdicio real; esto también implicó el involu-
cramiento del personal en el proceso productivo.
Producto no conforme: producto rechazado por proble-
mas de calidad (relacionado con la mayoría de las operaciones
de los empleados). Se puede observar de septiembre de 2004 a
junio de 2005, que la medición del producto no conforme se in-
ició con más de 2,000 lb, y parecía que la situación iba ir bien,
pero la cantidad de desperdicio aumentó a más de 4,500 lb, y para s
o
solucionar este problema se manejó a través de pequeños grupos x
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A
de trabajo.
En el mes de julio de 2005 se ha logrado bajar casi a
1,100 lb produciendo 1,400,000 lb de plásticos, y en el sector
plástico existe un desperdicio automático que se considera que no se pueden evitar.

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 Otros de los puntos a los que se atribuyen la disminución de producto no conforme son: producir
menos errores, verificar y controlar los procesos e identificar las causas de posibles defectos, por ejemplo:
defectos en la maquinaria. Esto hace que se logre un aumento a la productividad.
A continuación se presenta un comparativo reciente del producto no conforme (PNC) entre los años
2008 y 2009, siendo como meta permitida un 0.25%.

A
n
e
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o
s

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150
151
 el autor
Ing. José Roberto Rodríguez Cardoza
Exbecario de JICA en el curso “Desarrollo de las
Industrias Regionales mediante la Cooperación
Pública-Privada (PPP) para Centroamérica”
(No. J08-04130, agosto-septiembre de 2008).
Ingeniero Industrial de la Universidad Nacio-
nal Autónoma de Honduras.
Asistente Técnico de la Unidad de Calidad y
Ambiente del COHCIT y Coordinador del Centro
de Información y Capacitación del Sistema
Nacional de la Calidad.

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