acuertos s sensa con la otra pai fe. manera que r su capacidad d i partes una relaci Autores: Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton Adaptaci6n: Juan Alberto Casas parte de su actividad profesional la ddedica a negociar, tanto extema como internamente. Pero negociar no es ficil. Son nume- rosos los ejemplos diarios de negociacio- res que no terminan de cerrarse de modo satisfactorio, bien porque alguna de las partes intenta imponer su voluntad, bien porque, para evitar conflictos, se permite todo tipo de concesiones. Evidentemente, ninguna de estas dos opciones logra alcan- zar unos resultados plenamente satisfacto> rios y, lo que es peor, las relaciones perso- nales se van deteriorando en el proceso de la negociacién. A negaciacién es un hecho cotidiano en a vida de las pe El directivo no es ajeno a esta realidad y una gran 48 — TURD eco Fisher, Ury y Patton proponen un en- foque duro en los méritos y blando con la gente. Con toda seguridad, la lectura del li- bro “Obtenga el si" le ayudaré a reforzar su capacidad de alcanzar acuerdos sensa- tos, manteniendo una relacién amistosa con Jaotra parte. Podria definirse negociacién como ‘una comunicacién de ida y vuelta, diseia: dda para alcanzar un acuerdo entre dos pat tes que, si bien comparten algunos intere~ ses, tienen otras opuestos entre si Los procesos de negociacién suelen ser costosos y complicados. En ellos con fre ccucncia aparecen dos tipos de figuras nego: ciadoras: el negociador blando es aquel que ‘quiere evitar el conflicto a toda costa y para cllo hace concesiones. Generalmente, soloconsigue sentirse decepeionado al ver que Ia otra parte obtiene provecho de estas con- cesiones sin dar nada a cambio. El negocia~ dor duro considera que adopar las situacio~ ‘nes mds extremas y llevarlas hasta el final le daré la victoria; esta actitud suele conducir a que la otra parte adopte la misma postura y larelacion acabe deteriorada, La adopcion de estas actitudes rara vyez cristaliza en el logro de acuetdos satis- factorios para ambas partes. Por tanto, {por qué no buscar una posicién interme- ‘dia capaz de adoptar un enfoque duro con los principios o méritos y que por el con- trario sea blando con las personas? 1 ELMETODO 1. Separar a Ia gente del problema Cuando se habla de negociacién nos referimos a “las partes”, pero estas no son elementos abstractos, sino personas, con emociones, valores y puntos de vista. Ade- ‘mas, y mucho mas importante, son impre- decibles. El aspecto mano de In nego- ciacién puede resultar una ayuda o bien un lastre importante. Una relacién activa don- de a confianza, la comprensién, el respcto y la amistad se han ido construyendo a lo largo del tiempo, puede hacer que cada nueva negociacion sea mis facil y efitien- te. En contra, los miedos y las hostilidades entre partes llevan inevitablemente al fra- ‘caso. Cada una de las partes negociadoras tiene dos tipos de intereses: alcanzar un ‘buen resultado y, lo que es en ocasiones ‘mis importante, lograr que la relacién con In otra parte perdure Quizas el principal problema que pre- senfa el factor humano en la negociacién es ‘que la relacién entre las partes tiende a en- tremezelarse con el problema discutido, bien por asociaciones imaginarias, bien por deducciones en muchos casos sin fund ‘mento, Por ello, es bisico separar la relacion entre las partes del problema. Resulta util pensar en términos de tres categorias bisi- ‘eas: percepcién, emocién y comunicacién Pereepeién Bs recomendable comprender la for- ma de pensar del interlocutor, Algunas premisas que le serdn de utilidad: — No debe deducir determinadas in- tenciones por parte de su interlocutor 2 partir de sus temores pues, en principio, siempre se teme lo peor. = No atribuya un problema o sus sintomas a las personas con las que trata, solo obtendré como respuesta una actitud radiealmente defensiva. Dejardn de escu- char y le devolverin el golpe con un ata~ que propio. Discutir las percepciones de ceada una de la partes de manera franca y hhonesta facilitard la consecucién de un acuerdo. ~ Busque oportunidades de actuar que ‘estén en desacuerdo con sus percepciones Colocindose al lado de la otra parte como ‘un compaiiero en vez.de como un enemigo, hhard que su interlocutor reciba un mensaje distinto al que esperaba, dndose un cam- bio hacia actitudes mas positivas. — Participar conjuntamente desde el principio en Ia elaboracién del posible acuerdo. Esto facilitard la aceptacion y ‘compromiso con este. Emocion Las emociones pueden concucit ripi damente la negociacién a un bloqueo tem- poral o a su final. Resulta primordial reco- nocer y comprender las emociones de am- bas partes, Manifestarlas explicitamente ayuda a crear actitudes més proactivas pues, una vez descargada de emociones re- primidas, la gente esta mas dispuesta a abordar él problema de una forma racio- nal. Las emociones deben dirigirse siem- pre de forma positiva, no reaccionando an- te explosiones emocionales si no es con acciones que vayan a producir un impacto emocional positivo (disculpas, gestos de simpatia ..). Estos gestos aparentemente {nsignificantes tienen un gran efecto apaci- ‘guador ante una situacién host Comunicacion ‘Sin comunicacién no existe negocia- cin. Esta puede quedar distorsionada a cau- sade tres grandes problemas comunicativos: = Los negociadores no se hablan en- tre si o al menos no para entenderse, ha- ‘lan sin preocuparse de llegar a un enten- dimiento. — Una parte puede hablar claro y que la otra no le preste atencién por estar pen- sando en sus argumentos, en lo que qui ren oft sus partidarios, ete., sin escuchar quello que le estin diciendo. ~ El tercer problema son las malas in- terpretaciones. Este problema se agrava si Ja negociacién se lleva a cabo en diferen- tes idiomas, Qué se puede hacer cuando se pre~ senta alguno de estos problemas de comu- nicacién? Veamos: — Escuchar de forma activa y recono- ‘cer lo que se ha expresado, Pedir que le pitan alguna idea si han quedado ambigiie~ dades. Ademés de clarificarle los puntos oseuros, hari que su interlocutor perciba que lo esta escuchando. Expresa lo que hhas entendido de forma positiva; esto no ACTUAL EON 49significa estar de acuerdo, pero te ayudar a iniciar un didlogo constructivo, Hablar para que lo comprendan, Hable con la otra parte, pues es con ella con la que se busca un beneficio mutuo. No eaiga en la tentacién de hacer de la ne- gociacidn un debate en el cual se denuncie © culpe a In otra parte de sus intereses sobre uno mismo, no sobre los demas. Una manifestacion sobre uno ‘mismo es dificil de cuestionar y no provo- ‘ca reacciones defensivas, ~ Hablar con un propésito, sabiendo ‘siempre lo que quiere comunicar o descubri 1.2, Céntrese en los intereses, no en las posiciones Los intereses son la esencia, definen el problema que reside en un conflicio de ne- cesidades, deseos, percepciones y miedos de cada una de las partes. Lo que funciona es reconciliarintereses, no posiciones: Para cada interés suelen existir va- rias posiciones que lo satisfacen. ~ Detrds de posiciones opuestas hay intereses tanto enfrentados como comp: tidos y compatibles. Complementando tos intereses, serd capaz de Hegar a un acuerdo satisfactorio. Es dificil identificar- los, pero le resultaré til ponerse en el lu- gar de su interlocutor y averiguar qué ra- Zones se han interpuesto en el cierre de la negociacin, Debe tener en cuenta que c da parte tiene miltiples intereses. En cada tuna de las partes, puede darse la presencia de varias personas ¢ influencias y surge la necesidad de comprender esta variedad de intereses. De estos, los mis poderosos co- rresponden a las necesidades humanas bi- sieas (seguridad, bienestar econdmico, re- conocimiento, control), las cuales son pa- sadas por alto en numerosas ocasiones, Io que dificulta aleanzar un acuerdo. Una vez que haya manifestado sus intereses y razo- res, plantee las conclusiones y respuesta. ‘Nunca a a inversa, Si ha explicado y justi: ficado claramente intereses definiendo sus prioridades, es probable que la otra parte ‘ntienda mejor su postura y sea mas ficil {que la acepten, . Inventar opciones en beneficio ‘mutuo La habilidad para inventar opciones es una de las cualidades mis valiosas de tun negociador. Paraddjicamente, en raras ocasiones, el directivo siente Ia necesidad. de desarrollar esta actividad. En la mayo- ria de las negociaciones, hay cuatro gran- des obsticulos que inhiben la invencién de ‘opciones abundantes: 1, Juicio prematuro. El temor a la crti- 6 poner al descubierto alguna informa im privilegiada puede minar la ereatividad, 2. Conclusion prematura. Cuando, desde el principio, se busca la tinica y me- jor respuesta, se suele pasar por alto todo ‘un abanico de opciones posibles. 3. Asuncién de un “pastel” fijo. Des- de el principio, se suele asumir la nego- eiacién como un juego de suma cero. {Para qué motestamos entonces en buscar alternativas? 4, Pensar que “Solucionar los proble- mas de otros es su problema”, Cada parte se preocupa solo de sus propios interese. dems, conviene tener en cuenta los siguientes aspectos: ‘Amplie sus opciones. Las decisio- ‘nes mis sensatas nacen de seleecionar entre una gran cantidad de opciones variadas. Examinar el problema desde la perspectiva de diferentes profesiones y diseiplinas. ~ Busca un beneficio mutuo. Piense en cosas que le cuesten poco pero que be- neficien mucho a la otra parte y vieeversa. Fl éxito radica en que la otra parte tome la decisién quo usted desea. Asi pues, facilita esta toma de decisién, desarrollando solu- ciones que sean facies de aceptar. 14. Usilice criterios objetivos Basar una negociacién en criterios ob- Jetivos facilita alcanzar un acuerdo sensa- to, dado que los negociadores no pierden el tiempo defendiendo su posicién y ata- cando la de la otra parte. Ademés, estos criterios, al estar libres de toda subjetivi dad, favorecen que el acuerdo aleanzado sea mis juicioso y no dati la relacin en- tre ls partes. El problema radica en desa- rrollar estos criterios objetivos y aplicarlos ala nogociacién 1. Prepare estos criterios por anticipa- dbo, tniendo en cuenta que han de ser legi- timos, justos, pricticos y aplicables a am- bas partes. 2, Formule cada tema como una biis- ‘queda conjunta de crterios objetivos. An- {es que nada, pangase de acuerdo sobre los principios por considera, los que propon- ‘ga la otra parte pueden servile para pre~ sentar el caso en sus mismos términos y asi fciltar su persuasin, ‘50 AcTuauna EcONsCA