1.1.

2 Comunicació n Motivació n Y Cohesió n

COMUNICACION

La mala comunicació n es la mayor causa de conflictos entre personas y del mal

desempeñ o de los grupos; no puede haber grupos sin comunicació n. Entendemos a la
comunicació n como la transferencia y comprensió n de significados.

FUNCIONES:

Controlar
Motivar: aclarar a los empleados que hay que hacer, que tan bien lo está n
haciendo y que pueden hacer para mejorar.
Expresió n emocional
Facilita la Toma de Decisiones: flujos de informació n

COMUNICACIÓNORGANIZACIONAL

Redes Formales: cadena (sigue la línea de mando), rueda (tiene una figura
central), multicanal (comunican todos con todos)
Rumores
Comunicació n por Computadora: Los límites de la organizació n se hacen
menos importantes. Ventajas: se escriben, corrigen y guardan rá pidamente.
Bajos costos. Se puede enviar a miles de personas al mismo tiempo.
Desventajas: sobrecarga de informació n

MOTIVACION

La motivació n es un proceso interno de la propia persona, en consecuencia solo

existiría "automotivació n" y la organizació n nada podría hacer para motivar a la gente,
solo podría administrar estímulos externos que logren incentivarlo.

Las organizaciones NO pueden motivar a sus empleados, lo que SI pueden hacer es

generar un ambiente de trabajo donde aflore la automotivació n. Las organizaciones no
pueden má gicamente aplicar un plan de motivació n para su gente. Las empresas que
realizan este tipo de actividades, por lo general , solo consiguen magros resultados en
el corto plazo; mientras que en el largo plazo se produce el efecto contrario, fruto de la
apatía de la gente frente a estas acciones .
La motivació n se da cuando los objetivos de la organizació n y los objetivos
individuales está n alineados y se satisfacen mutuamente.

Los equipos de trabajo no está n aislados, forman parte de una organizació n mayor por
lo cual esta sujeto a condiciones externas que se le imponen, condiciones que deben
ser utilizadas para crear un ambiente incentivador, como ú nica herramienta sobre la
cual las organizaciones y los lideres pueden actuar de tal manera de alcanzar la auto
motivació n del equipo.

Dentro de estas condiciones está n:

LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

Define las metas de la organizació n y los medios para alcanzarlas.

Clarifica al equipo los recursos que la organizació n esta dispuesta a asignarles
para la realizació n de sus actividades.
El desarrollo de empleados trae grandes dividendos tanto para ellos como para
la organizació n. Muchas empresas han instituido programas de capacitació n
amplios para que sus empleados tengan la oportunidad de perfeccionar sus
destrezas laborales y para prepararlos para avanzar en la organizació n.
Mientras que algunos programas son altamente estructurados, otros permiten
que los empleados identifiquen sus propias oportunidades de capacitació n.

LAS ESTRUCTURAS DE AUTORIDAD

Define quien depende de quien, quien toma las decisiones y que facultad tiene
las personas y los grupos para tomar decisiones.
Afecta la capacidad del equipo de tomar decisiones y su compromiso con los
resultados.
Si bien los empleados suelen estar dispuestos a asumir muchas de las
funciones que normalmente corresponden a la gerencia, necesitan una señ al
clara de sus empleadores para efectuar la transició n a la autodirecció n.
Las organizaciones que promueven la independencia y la autonomía de sus
empleados encuentran que ésta es una excelente forma de motivarlos y de
mejorar sus propios resultados.

LOS REGLAMENTOS FORMALES

Definen que se puede hacer y como hacerlo.

En caso de ser demasiado rígidos, pueden impedir el libre desarrollo de la

tarea a realizar, y afectar la interrelació n del equipo con el resto de la
organizació n.

Muchas compañ ías está n descubriendo actualmente una manera fá cil de

motivar a sus empleados: simplemente desechan los volú menes de políticas
y procedimientos que contienen los esfuerzos de los empleados diná micos,
 y los reemplazan con versiones mas sencillas y menos restrictivas. Las
organizaciones inteligentes saben que pueden confiar en que los empleados
hará n lo correcto siempre que se les permita asumir la responsabilidad de
sus acciones.

LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN

Dinero, tiempo, materias primas, equipos, etc.

El no conocer estas limitantes por parte del equipo, puede llevarlo a recorrer
caminos imposibles que los llevara a la desmotivació n.
Las instalaciones y el ambiente general de una organizació n pueden influir
grandemente en la actitud y energía de los empleados. ¿Está montada la
organizació n de tal manera que anime a los empleados a trabajar juntos, o
crea divisiones que desalientan y mina la cooperació n y la colaboració n? La
mayoría de los trabajadores pasan aproximadamente la tercera parte de su
vida en el trabajo. El lugar de trabajo debe ser un sitio có modo, acogedor,
donde las personas deseen pasar tiempo en vez de huir.

PARA LOGRAR MOTIVAR A UN EQUIPO ES NECESARIO ENTENDER QUE :

Es imposible motivar un equipo de trabajo si los integrantes del mismo no

tienen sus necesidades bá sicas satisfechas
En general, el trabajo suele tomar mas tiempo de lo previsto, ya que lograr el
acuerdo de todos los miembros del equipo puede resultar difícil y necesita
mucho esmero
Se debe invertir en la capacitació n de los individuos para que se pueda
aprovechar la sinergia del equipo
El equipo debe tener libertad y autoridad para poner en practica sus
decisiones debe sentir el compromiso de la organizació n con su accionar.
No hay un método ú nico para lograr la motivació n solo el entender el proceso
motivacional en forma global nos ayudara a establecer el mejor camino para
conseguir motivar a un equipo.

COHESION

Se refiere a la atracció n que ejerce la condició n de ser miembro de un grupo. Los

grupos tienen cohesió n en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado
algo positivo y los miembros se sienten atraídos por el grupo. En los grupos que
tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas:
cohesión social y cohesión para una tarea. La cohesión social se refiere a los lazos de
atracció n interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La cohesión para la tarea
se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para
permitir un desempeñ o ó ptimo. Existen actividades para la formació n de grupos con
un componente de diversió n o juego que pueden ser de gran utilidad para promover
la cohesió n social. Algunos ejemplos son: diseñ ar un logotipo u otro clase de
identificació n del equipo, compartir informació n sobre sus primeros trabajos, o
promover actividades que revelen las características en comú n de los integrantes.
Para desarrollar la cohesió n para las tareas, resulta ú til realizar actividades que
permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y
debilidades.

Existe una estrecha vinculació n entre los trabajos equipos de trabajo eficientes con la
cohesión entre los miembros del mismo. Y es que si existe cohesió n, los miembros se
sienten orgullosos de pertenecer al equipo.

De lo contrario, cuando existe un equipo sin cohesió n, nos encontramos con:

Un equipo disgregado, que es prá cticamente lo mismo que una ausencia

de equipo. Aquí cada miembro actú a por su cuenta, va a lo suyo, só lo le
interesa su interés particular y no el del equipo. En esta situació n es
prá cticamente imposible funcionar eficazmente.
Un equipo básicamente unido, pero con algunos de sus miembros
distanciados. En este caso, el líder debe tratar de acercar a los miembros
alejados; si no lo hace es posible que estos vayan atrayendo a otros
compañ eros y al final se termine como en el caso anterior.

Pero conseguir un equipo con cohesió n no es tarea fá cil, pues ésta debe surgir de
forma espontá nea. El ser humano, histó ricamente, ha sido un ser individualista, su
cará cter es bá sicamente competitivo: busca su bien por delante (a veces a costa) del
bien del grupo. Por lo tanto, es necesario que la cohesión haya que buscarla y
trabajarla, siendo éste otro de los principales cometidos del jefe.

La cohesió n del equipo es má s fá cil que exista mientras que las cosas marchan bien, el
problema se presenta cuando aparecen las dificultades (el trabajo no avanza, el
equipo es cuestionado desde fuera, etc.)