PROYECTO PARA LA CREACIÓN DE UNA PROCESADORA DE

HOJUELAS DE QUINUA Y MAIZ EN EL VALLE DEL MANTARO EN

EL DISTRITO DE SICAYA, PARA LOS SUPERMERCADOS DE LA
CIUDAD DE LIMA Y EXPORTACIÓN HACIA MERCADOS DEL
EXTERIOR

INTRODUCCIÓN

El proyecto que describiremos a continuación consiste en la instalación de una

procesadora de hojuelas de dos de los cereales más beneficiosos que existen en el
mundo: la QUINUA Y MAIZ.

Elegimos elaborar productos en base a esta materia prima debido a que tanto la
QUINUA como el MAIZ es un alimento saludable, energético, vigorizante y tiene un alto
contenido de proteínas, vitaminas, carbohidratos, lípidos y minerales.
 Estas plantas nativas de los Andes del Perú, crecen en los páramos alto andinos
entre los 3,800 a 4,500 m.s.n.m. Se le encuentra en ciertas comunidades ubicadas en la
meseta de Bombón entre los departamentos de Junín, Pasco y en las zonas altas de
Puno.

Debido a que la QUINUA y MAIZ cuentan con muchas propiedades beneficiosas

para el ser humano, estas serán procesadas para la elaboración de hojuelas.

Para nuestro proyecto, el producto elegido es: Hojuelas de QUINUA y MAIZ. Este
producto es un alimento dotado de componentes nutricionales que aportan un buen
desarrollo tanto físico como mental sobre todo para los niños y adolescentes que están en
constante crecimiento. Además, se ha buscado a través de los años hacer que el
desayuno, considerado como la comida más importante del día, sea más sano, nutritivo,
rico en proteínas, vitaminas, minerales y fibras a fin de satisfacer la necesidad de
alimentarse bien y sanamente.

A lo largo de los siguientes ocho capítulos analizaremos tanto las alternativas de

localización de la planta como el proceso productivo de los productos elegidos, la
demanda, la oferta, la disposición de planta, los costos, estados financieros, además de
hacer una evaluación económica, financiera y social del producto. Todo esto con la
finalidad de determinar la viabilidad del proyecto de instalar nuestra procesadora de
hojuelas de QUINUA Y MAIZ para la obtención de hojuelas.

INDICE
INTRODUCCIÓN
CONTENIDO

Capítulo I. Estudio de mercado

1.1 Definición del producto
1.2 Área geográfica
1.3 Análisis de la demanda
1.4 Análisis de la oferta
1.5 Bienes sustitutos y complementarios
 1.6 Demanda del proyecto
1.7 Estrategia competitiva (benchmarketing)
1.8 Mezcla comercial

Capítulo II. Insumo, localización y tamaño de planta

2.1 Disponibilidad de materia prima
2.2 Factores de localización
2.3 Macro localización
2.4 Micro localización
2.5 Tamaño de planta
2.5.1 Relación tamaño-materia prima
2.5.2 Relación tamaño-mercado
2.5.3 Relación tamaño-inversión
2.5.4 Relación tamaño-financiamiento
2.5.5 Relación tamaño-punto de equilibrio

Capítulo III. Ingeniería de proyecto – análisis de proceso

3.1 Definición técnica del producto
3.2 Especificación de calidad
3.3 Normas técnicas
3.4 Proceso de producción
3.4.1 General
3.4.2 Especificación detallada de maquinaria y equipos
3.4.3 Diagrama de operaciones del proceso
3.4.4 Determinación de cuello de botellas y de la capacidad instalada
3.4.5 Estudio impacto ambiental
3.4.6 Requerimientos de insumos y otros
3.4.7 Requerimientos de mano de obra
3.4.8 Requerimientos de servicios
3.4.9 Disposición de planta

Capítulo IV. Organización y administración

4.1 Organización pre-operativa
 4.2 Organización para la producción
4.3 Visión, misión, objetivos estratégicos
4.4 Manual de funciones
4.5 Cálculo de gastos en remuneraciones y salarios

Capítulo V. Inversión
5.1 Inversión total
5.1.1 Fija tangible
5.1.2 Fija intangible
5.1.3 Capital de trabajo permanente
5.2 Financiamiento
5.2.1 Relación deuda/capital
5.2.2 Inversión total con financiamiento

Capítulo VI. Presupuestos de ingresos y egresos

6.1 Flujo de caja
6.2 Estado de ganancias y perdidas
6.3 Balance general

Capítulo VII. Análisis económico y financiero

7.1 Análisis de liquidez
7.2 Análisis de solvencia
7.3 Análisis de rentabilidad
7.4 Análisis de punto de equilibrio

Capítulo VIII. Evaluación económica, financiera y social

8.1 Evaluación económica
8.2 Evaluación financiera

BIBLIOGRAFIA
 Capítulo I
ESTUDIO DE MERCADO

1.1 Definición del producto

El producto que se desea comercializar es hojuelas de QUINUA y MAIZ, y está

destinado a satisfacer la creciente demanda en productos nutritivos, saludables y con
valor energético.

Para que nuestro producto pueda ser consumido debe satisfacer una necesidad real
existente en el mercado, además los demandantes no sólo han de tener intención de
consumirlo sino que también han de poder pagarlo. Por lo tanto, la idea de ofrecer este
producto debe ir unida al conocimiento del mercado al que va dirigido. En este sentido,
hemos decidido ofrecerlo principalmente a las amas de casa de los segmentos A, B y C
interesadas en adquirir un producto nutritivo para el desayuno.

La presentación del producto será en cajas de cartón que contienen una bolsa de
aluminio cerrada herméticamente cuyo contenido será de 300 gramos. La caja llevará
impreso el nombre del producto, el peso neto, informe nutricional por ración, fecha de
elaboración y fecha de caducidad, número de lote de elaboración, información sobre el
fabricante, ingredientes y código de barras.
Figura 1.1 Presentación del producto
 Elaboración Propia

Decimos que se trata de un producto nutritivo porque presenta las siguientes

propiedades:
o Estimula el sistema inmunológico por su alto contenido en esteroles
o Aumenta la resistencia y el rendimiento deportivo
o Ayuda a aliviar los síntomas del síndrome premenstrual y la menopausia, en el
caso de las mujeres
o Mejora la memoria y la función cerebral
o Retarda el proceso de envejecimiento

En cuanto a los usos del producto, este se puede consumir en el desayuno

acompañado de frutas, yogurt, leche o miel dependiendo de las preferencias del cliente.

La partida arancelaria de este producto es la 1904.10.00.00: Productos a base de

cereales, obtenidos por inflado o tostado.

1.2 Área geográfica

El estudio de mercado se realizará en Lima Metropolitana, en los distritos de

Miraflores, San Isidro, San Borja y La Molina pues en ellos habita la mayor parte de la
población a la cual se dirige nuestro producto.

1.3 Análisis de la demanda

Al tratarse de un producto relativamente nuevo en el mercado, no existe data
histórica de la demanda, por lo tanto se calculará el consumo interno aparente a partir de
la información que se tiene sobre las importaciones, exportaciones y producción de
hojuelas de maíz – cereales con la partida arancelaria 1904.10.00.00 como se muestra en
la Tabla 1.1.

Tabla 1.1 Demanda de hojuelas de quinua - maíz – cereales en el Perú

PRODUCCIÓN IMPORTACIONES EXPORTACIONES CONSUMO INTERNO
AÑO
(KG) (KG) (KG) APARENTE (KG)
2009 250,800.00 773,707.17 938,833.51 85,673.66
2010 260,200.00 1,017,593.51 1,117,161.36 160,632.15
2011 590,700.00 1,140,208.03 1,562,180.39 168,727.64
2012 720,500.00 1,390,509.42 1,863,449.71 247,559.71
2013 530,700.00 1,436,969.31 1,684,446.20 283,223.11
2014 723,500.00 1,622,471.73 1,955,315.67 390,656.06
Elaboración Propia
Fuente: SUNAT, INEI

Con esta información se pronosticó la demanda siguiendo una tendencia logarítmica

para observar su posible crecimiento en los próximos años.

Gráfico 1.1 Pronóstico de la demanda en los próximos 5 años

Consumo Interno Aparente (Kg)

500,000.00
450,000.00
400,000.00 f(x) = 150396.19 ln(x) + 57829.63
R² = 0.94
350,000.00
300,000.00
250,000.00
200,000.00
150,000.00
100,000.00
50,000.00
-
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
 Elaboración Propia
1.4 Análisis de la oferta

La oferta está representada por toda la producción disponible de un bien o servicio

para ser consumido por la demanda, a un determinado precio.

Es importante conocer cuántos ofertantes existen en el mercado, además de conocer

y analizar a la competencia, pues eso no fijara un parámetro de referencia. Dependiendo
de esta cantidad de ofertantes se podrá definir una estrategia adecuada de ingreso al
mercado. Entre los ofertantes más importantes en el este rubro tenemos:

Ángel:
Esta marca posee más del 70% en la participación del mercado en los niveles
socioeconómicos C, D y E; en el sector B tiene poco más del 50% del mercado mientras
que en nivel socioeconómico A también tiene una importante participación de casi 20%
que se está incrementado con el paso del tiempo.

Actualmente, Global Alimentos a través de la marca Angel cuenta con 16 variedades

de productos en el mercado, lo cual pone de manifiesto el compromiso de brindar cada
vez mejores productos para sus consumidores, con la finalidad de acompañarlos en cada
etapa de su vida. Es importante resaltar que la marca Ángel está dirigido a un público
diverso ya que cuenta con 3 líneas distintas, Línea infantil, Línea adultos y Línea
Almohaditas, con variedades para todas las edades y para todos los gustos.

Corn Flakes:
Esta marca a pesar de ser importada posee una importante participación en el
mercado nacional, sobre todo en el sector socioeconómico A, en donde posee el 16 % del
consumo, mientras que en los demás sectores está por debajo del 10%.

Kelloggs:
Esta es una marca reconocida a nivel mundial, el producto importado llega a lima a
un precio un poco más elevado que los demás, aun así la marca “Kelloggs” lidera con
35% del mercado en el sector socioeconómico A, gracias a la variedad de productos que
ofrece como la línea musti, la línea all bran, froot loops, choco zucaritas, popc y krispis, la
línea nutri grain, los corn flakes con miel y clásicos y u producto estrella los zucaritas
clásicos.
Nestlé:
Esta compañía dedicada a otro rubro, entro al mercado de los cereales con su
producto “fitness” dirigido a las personas que le deseen mantener una dieta sana a base
de cereales. A pesar de que ocupa menos del 5% del mercado en los sectores A,B y C. Es
una empresa a considerar.
La oferta histórica implica un análisis de la producción nacional y de las
importaciones, pues estas últimas normalmente cubren los déficits generados por una
producción menor a la demanda.
La oferta proyectada requiere conocer la proyección de la demanda y creer que toda
la producción nacional nueva sustituirá las importaciones. Con esa información, se podrá
dimensionar la capacidad de nuestro proyecto, pues nuestra oferta no podrá ser superior
a lo que nuestra capacidad permite.

A continuación se muestra el Gráfico 1.2 donde se puede ver la participación de las

principales marcas presentes en el mercado mencionadas previamente.

Marca mas consumidas en los ultimos 3 meses (%)

7
3
8
11 Angel
Corn Flakes
Kellogg's
Nestl'e
O'Ryen
Choco Whiz
68

Gráfico 1.2 Distribución de marcas en el mercado

 Elaboración propia
Fuente: APOYO

Según el NSE al que pertenece el cliente se tiene la siguiente distribución:

Tabla 1.2 Lugares de compra según NSE

Marca más consumida en NSE NSE NSE NSE NSE E

los últimos 3 meses A (%) B (%) C (%) D (%) (%)
Ángel 18 51 86 73 85
Corn Flakes 16 11 3 9 9
Kelogg’s 35 10 - 10 -
Nestle 5 4 4 - -
O’Ryen - - 3 - -
Choco Whiz - 3 - - -

Elaboración propia
Fuente: APOYO

1.5 Bienes sustitutos y complementarios

Entre los bienes sustitutos más directos se podrían considerar todas las variedades
existentes de cereales destinados para el desayuno. Actualmente se están produciendo e
importando en mayor medida cereales con frutas deshidratadas tales como fresa,
manzana, blueberry o frutas secas que podrían representar una fuerte competencia para
nuestro producto. Además se puede encontrar la avena en sus diversas presentaciones:
con canela y clavo, fortificada con vitaminas y minerales, con QUINUA y MAIZ, con
quinua, con frutas deshidratadas para preparar al instante, etc.

Entre otros sustitutos se encuentran los siguientes:

• Corn flakes a base de maíz
• Trigo inflado con miel o azúcar
• Aros de cereales con miel
• Cereales de trigo entero y chocolate
• Bolas de cereales con chocolate
• Salvado tostado
 Los sustitutos indirectos serian todas las opciones de desayuno, incluyendo el pan,
las galletas, waffers, etc.
Los bienes complementos directos serían todos aquellos productos que se suelen
usar acompañando a las hojuelas: el yogurt, la leche, jugos de fruta, refrescos
instantáneos, entre otros.

Por otro lado existen otros bienes sustitutos que se relacionan con el uso o
presentación del producto: bowl apropiado, gancho hermético para conservarlo de manera
adecuada luego de abrirlo, bolsas de aluminio, cajas de cartón, etc.

1.6 Demanda del proyecto

Existe un numeroso grupo de empresas que producen hojuelas de maíz (cereales),

por lo que se pretende cubrir parte de dicha demanda con nuestro producto ya que
proporciona un mayor valor nutritivo y tiene una gran aceptación en el mercado por sus
conocidas propiedades. Además, los consumidores de este producto no presentan una
alta lealtad a la marca, por lo que si no encuentran la que buscan podrían adquirir la
nuestra sin mayor problema. (Ver Gráfico 1.3)

Gráfico 1.3 Lealtad a la marca

38.00%
Lealtad a la marca
Compra otra
62.00% marca

Elaboración propia
Fuente: APOYO

Debido a lo mencionado anteriormente, esperamos atender un 10% del mercado

inicialmente y crecer nuestra participación 0.5% anual cubriendo de esa manera la
demanda proyectada.
 Tabla 1.3 Demanda del proyecto

DEMANDA DEL
AÑO
PROYECTO (Kg)

2012 48,174.06
2013 50,476.89
2014 52,536.85
2015 54,400.30
2016 56,101.50

Elaboración propia

Gráfico 1.4 Proyección de la demanda del proyecto

Demanda del proyecto (Kg)

58,000.00
56,000.00
54,000.00
52,000.00
50,000.00
48,000.00
46,000.00
44,000.00
2012 2013 2014 2015 2016

Elaboración propia

1.7 Estrategia competitiva (benchmarketing)

En el mercado de cereales, Angel, que es una marca peruana, no sólo ha ganado el

primer lugar en participación de mercado sino que ha ayudado a crecer a la industria. A
continuación analizaremos algunas de las estrategias utilizadas por la empresa Global
Alimentos para apropiarse del mercado de cereales pasando de 21% a 66% de
participación en poco más de un año con el fin de aplicar un benchmarketing que nos
permita identificar oportunidades para nuestro producto.
 Gráfico 1.5 Evolución de la participación de cereales de la marca Angel

26% Hogares consumidores de 28% Hogares consumidores de

cereales cereales

Elaboración Propia
Fuente: CPI

 El crecimiento abrupto de la participación de Angel se dio entre mediados del

2004 y fines del 2005 junto con un fuerte crecimiento del mercado, como se
aprecia en el gráfico.
 El cereal peruano ha conseguido posicionarse satisfactoriamente en todos los
Niveles Socioeconómicos (NSE) pero con mayor fuerza en los NSE C y D/E,
que son también los más numerosos.
 En los niveles altos Angel también ha logrado vencer a las transnacionales
Nestle y Kellogg’s pero el margen es menor.
 Por rangos de edad, también existe una clara supremacía de la marca
nacional, en especial entre los jóvenes de 16 a 25 años.
 Angel se embarcó en una campaña de cambio del empaque tradicional de los
cereales pasando de la caja a la bolsa y al empaque pequeño de hasta 50
céntimos que las madres de los NSE más modestos podrían adquirir.
 Precio y punto de venta (bodegas y mercados) son dos de las variables que
ha sabido manejar Angel para apropiarse del mercado de cereales.
 Además, Angel se ofrece hoy en ocho países de la región, con una presencia
mayor en Ecuador, Bolivia y República Dominicana.
 De acuerdo a lo analizado en los puntos anteriores, nuestra estrategia podría
enfocarse en ser la marca nacional representativa de los NSE medios y altos y priorizar el
segmento de 16 a 25 años de edad.

Gráfico 1.6 Evolución del consumo de cereales

Evolución de los Consumidores de Cereales - Penetración Lima Metropolitana - Total Hogares - Amas de Casa 16 a 99 años
90% 76% 79%
80% 68% 72%
70% 62%
60%
50% 45%
28%
40%
30%
20%
10%
0%
2005 2006 2007 2008 2009 2010 *2011
Elaboración Propia
Fuente: CPI

1.8 Mezcla comercial

Producto: se pretende ofrecer un producto diferenciado, con un alto contenido de

vitaminas, de calidad, con un envase atractivo que llame la atención de nuestros clientes
potenciales y de un tamaño adecuado.

Precio: este factor es muy importante al momento de competir en el mercado debido

a la gran cantidad de productos sustitutos presentes, sin embargo, las características
atribuidas al producto nos permiten fijar un precio acorde con el mercado objetivo.

Plaza: como se puede apreciar en el, las ventas de este tipo de producto suelen
concentrarse en las bodegas y en los supermercados. Nuestro mercado objetivo
pertenece a NSE medios y altos por lo que la distribución estaría más orientada a
supermercados.

Gráfico 1.7 Lugares de compra

 Fuente: CPI

Por otro lado, nuestra cadena de suministros estará basada en una tecnología de
información integrada para así poder tener la disponibilidad del producto en el momento y
el lugar deseado reduciendo así el costo de oportunidad y generando la aceptación de
nuestros clientes.

Promoción: como se trata de un producto relativamente nuevo en el mercado, se

tratará de ofrecer junto con otros productos complementarios o mediante promociones
exclusivas para que poco a poco se vaya haciendo conocido. Finalmente el objetivo es
alcanzar una fidelización o lealtad a la marca mayor al 38% que se aprecia en el Gráfico
1.3.

Esto no debería representar una dificultad mayor para el NSE A puesto que, como lo
indica la Tabla 1.4, el porcentaje de lealtad crece.

Tabla 1.4 Lealtad a la marca según NSE

NSE NSE NSE NSE D NSE

A (%) B (%) C (%) (%) E (%)
Lealtad a la marca 44 36 27 64 45
Compra otra marca 56 64 73 36 55
Elaboración propia
Fuente: APOYO
 Capítulo II
INSUMO, LOCALIZACIÓN Y TAMAÑO DE PLANTA

2.1 Disponibilidad de materia prima

La QUINUA y MAIZ crece de manera eficiente en las altas mesetas andinas del Perú
entre los 3,500 y 4,500 msnm, en la ecorregión de Puna y en los departamentos
altiplánicos de Bolivia, como La Paz, Oruro y Potosí. Resiste los diversos cambios
climáticos propios de la zona alto andina, como las heladas, granizadas, nevadas, entre
otros, que normalmente son perjudiciales para los cultivos.

La QUINUA y MAIZ es uno de los productos andinos más conocidos y reconocidos a

nivel mundial por las propiedades curativas y revitalizantes que posee. Es principalmente
una raíz que puede consumirse fresca, como también seca, y que puede ser almacenada
sin perder sus nutrientes; lo que es un aspecto positivo para su consumo tanto a nivel
local como internacional.

Como se aprecia en la Figura 2.1, la QUINUA y MAIZ se cultiva en distintos

departamentos del centro del Perú. Sin embargo, los principales zonas de producción son
La Meseta de Bombón (entre los departamentos de Pasco y Junín) y las partes altas del
Valle del Mantaro

Figura 2.1 Distribución geográfica del cultivo de la QUINUA y MAIZ en el Perú

Fuente: ZUÑIGA, M.E. 1992. El cultivo de la QUINUA y MAIZ (Lepidium meyenii Walpers). Revista
Agronomía. p. 55-56 http://taninos.tripod.com/QUINUA y MAIZ.htm

Actualmente son muchas las empresas peruanas dedicadas a cultivar, procesar y

comercializar productos andinos orgánicos como la QUINUA y MAIZ. Uno de los
productos derivados de la QUINUA y MAIZ es la harina, insumo principal para el proceso

La Meseta de Bombón, está ubicada en la

parte central del Perú, entre los
departamentos de Pasco y Junín. Es la
zona que alberga la mayor concentración
de producción de QUINUA y MAIZ en el
Perú y es donde se encuentra la mayor
fuente de variabilidad genética de este
cultivo.
Zona de mayor producción de QUINUA y
MAIZ
Las partes altas del Valle del
Segunda
Mantaro se constituyen como el zona productora de QUINUA y
segundo centro importanteMAIZ
de
producción de QUINUA y MAIZ
Introducción del cultivo de la QUINUA y
MAIZ a diferentes departamentos
productivo de las hojuelas. La gran mayoría de estas empresas trabajan asociadas con
pequeños productores agrícolas que se encargan del cultivo.

Algunas de las empresas peruanas que se dedican a la comercialización de la

QUINUA y MAIZ y podrían proveernos de la materia prima necesaria para la elaboración
de nuestro producto son:

 KOKEN DEL PERÚ S.R.L

 ECOANDINO
 NEXTRADE S.A.C.
 INVERSIONES 2A S.R.L
 NATURAL PERÚ S.A.C

2.2 Factores de localización

Los factores a analizar son:

 Cercanía al mercado objetivo
 Localización de la materia prima
 Condiciones sociales y culturales
 Acceso a telecomunicaciones
 Existencia de infraestructura industrial adecuada

Cada uno de los factores mencionados anteriormente tiene distintos niveles de

importancia por lo cual desarrollaremos una tabla de enfrentamiento que nos permita
establecer las prioridades de los mismos.

La cercanía al mercado objetivo es el factor más importante puesto que determina el

tiempo de llegada del producto a los clientes, el costo de transporte e influye de alguna
manera en las condiciones del producto final.

El segundo factor más importante sería la proximidad a la materia prima puesto que
afecta directamente los tiempos de la cadena de suministro, la calidad del producto y los
costos de transporte. En seguida se debe evaluar la disponibilidad de terreno y sobre todo
el costo por m2 ya que se considera el tercer factor más importante.

Además, otro factor a considerar sería la condición social y cultural del entorno, es
decir, el impacto que generaría el proyecto en los pobladores de la zona y en los mismos
trabajadores de la empresa. Las variables que deben considerarse para evaluar este
factor son: la generación de empleo para la población local, el asesoramiento mediante
capacitación y apoyo financiero, la actitud que tengan frente al proyecto, etc. Esta es una
forma de mejorar la calidad de vida de los pequeños productores agrícolas, a la par de
incrementar el rendimiento de los cultivos.

Por último se tienen otros dos factores que son importantes para el desarrollo el
proyecto pero no tanto como los mencionados anteriormente. Estos son el acceso a las
telecomunicaciones y la existencia de infraestructura industrial adecuada.

A continuación se muestra la tabla de enfrentamiento Tabla 2.1 utilizada para otorgar

los pesos respectivos a cada factor:

Tabla 2.1 Tabla de enfrentamiento

FACTORES A B C D E F CONTEO Wj
A Cercanía al mercado objetivo 1 1 1 1 1 5 0.313
B Proximidad a materia prima 0 1 1 1 1 4 0.250
C Disponibilidad de terrenos y costos 0 0 1 1 1 3 0.188
D Condición social y cultural 0 0 0 1 1 2 0.125
E Acceso a telecomunicaciones 0 0 0 0 1 1 0.063
F Infraestructura industrial adecuada 0 0 0 0 1 1 0.063
16
Elaboración Propia
2.3 Macro localización

Considerando que los factores más importantes para elegir la macro localización de la
planta son la cercanía al mercado objetivo y la proximidad a la materia prima, se plantea
evaluar las siguientes opciones:

A B C
Departamento Lima Lima Junín
Provincia Lima Constitucional del Callao Junín
Ciudad Lima Callao Junín

Entre estas opciones se considera más apropiado el departamento de Lima, ya sea en

la ciudad de Lima o en el Callao. Esto se debe a su proximidad al mercado objetivo. Es
menos costoso y mucho más manejable transportar la harina de QUINUA y MAIZ desde
Junín a Lima que el producto terminado ya que requiere de un mayor cuidado y, por lo
tanto, un mayor costo.
 A continuación analizaremos dos opciones de micro localización en el departamento
de Lima.

2.4 Micro localización

En este punto utilizaremos la técnica de ranking de factores con el fin de decidir cuál
es la mejor alternativa de ubicación de la planta. Las alternativas que se tiene son las
siguientes:

 El distrito del Callao

 El distrito de Ate
 El distrito de San Juan de Lurigancho

En el siguiente mapa de Lima y Callao se puede apreciar la ubicación de estas tres

posibilidades a fin de notar claramente la cercanía de cada una de estas a nuestro
mercado objetivo.

Figura 2.2 Mapa de Lima y Callao

 Mercado objetivo

Fuente: Google Maps

Elaboración propia

Como se puede apreciar en la siguiente tabla, el distrito que obtiene un mayor

puntaje en la evaluación y por lo tanto resulta el más apropiado para localizar la planta
productora de hojuelas de QUINUA y MAIZ sería el Callao. Esto se debe principalmente a
su cercanía al mercado objetivo, a la alta disponibilidad de terrenos pero sobre todo al
bajo costo de estos ya que al compararlo con los otros dos distritos en cuestión, se
encuentran precios entre 20% y 30% más bajos.

Tabla 2.2 Ranking de Factores de localización

 Elaboración propia

A continuación se presenta una imagen de la opción elegida. Este terreno se

encuentra ubicado en la Av. y tiene un costo por m2 de $ 360.

Figura 2.3 Terreno elegido en Sicaya

Fuente: Elaboración propia

2.5 Tamaño de planta

2.6
2.6.1 Relación tamaño-materia prima
 Este tamaño de planta está dado por la disponibilidad de la materia prima necesaria
para la producción de los productos. De no contar con los recursos necesarios, no se
podría cubrir la demanda del proyecto. Dentro de los recursos mencionados están
comprendidos la materia prima, los insumos, mano de obra calificada y no calificada, la
energía eléctrica y el agua. Por ello es importante realizar un estudio de la disponibilidad
de estos, proyectándolos a futuro.

La disponibilidad de la harina de QUINUA y MAIZ, insumo principal de las hojuelas,

es bastante alta puesto que por más de que el proceso de cultivo, cosecha y secado de la
QUINUA y MAIZ sea un poco extenso, esta raíz seca puede almacenarse por 4 años sin
perder sus propiedades.

Como se mencionó anteriormente, las empresas que proveen la materia prima en el

mercado local tienen una alta capacidad de producción. En la siguiente ficha técnica (Ver
Figura 2.3) de la empresa Inversiones 2A se puede ver que la capacidad de producción
mensual de harina de QUINUA y MAIZ estándar es de 50 T lo cual nos asegura una
disponibilidad bastante alta.

Figura 2.3 Ficha técnica de la quinua y del maíz

Ficha Técnica de la Quinua

Nombre Común : Quinua.

Nombre Científico : Chenopodium quinoa Willdenow

Familia : Quenopodiáceas.

Principales Variedades:
Blanca de Juli, Kancolla, Cheweka, Pasankalla, Negra Collana, Salcedo INIA, Illpa INIA,
Amarilla Maranganí, Amarilla Sacaca, Blanca de Junín, Rosada de Huancayo, Blanca de
Hualhuas, La Molina 89.

Periodo Vegetativo : Entre 95 a 220 días.

Descripción del Producto:

Planta anual de amplia diversidad de cultivares y variedades, de hojas rómbicas y flores
pequeñas dispuestas en racimos. Las hojas tiernas y las semillas, muy abundantes y
menudas, son comestibles.

Antecedentes de la especie:
La quinua, es una de las especies domesticadas y cultivadas en el Perú desde épocas
prehispánicas (más de tres mil años) y en particular en la cuenca del Titicaca, que es el
principal centro de origen donde se conserva la mayor diversidad biológica de esta
especie, y además existen sistemas ingeniosos de cultivo y una cultura alimentaria que
incorpora a este valioso grano andino.
Este cultivo ha sido considerado por la FAO como uno de los alimentos del futuro a nivel
mundial por su gran capacidad de adaptación agronómica, alto contenido de aminoácidos
esenciales, su contribución a la seguridad alimentaria y economía de la población andina.

Propiedades y Usos:
Presenta una excepcional calidad en la proteína por su alto contenido de aminoácidos
esenciales, sobresaliendo la lisina, que es un nutriente básico para el desarrollo del
sistema neurológico, sobre todo en niños. El contenido de proteínas en el grano puede
alcanzar el 23%, más del doble que los cereales. La semilla contiene entre 58 y 68% de
almidón y 5% de azúcares. Los granos de almidón contienen cerca de 20% de amilosa, y
forman gelatinas entre los 55º a 65° C. La grasa contenida es de 4 a 9%, de los cuales la
mitad contiene ácido linoleico, esencial en la dieta humana; presenta altos niveles de
calcio, fósforo y no contiene gluten por lo que es ideal para las personas celiacas.

Ficha Técnica del Maíz

Nombre común : Maíz

Nombre científico : Zea mays

Familia : Gramíneas

Género : Zea

Características: El maíz es una planta muy evolucionada productora de una mazorca

perfecta, sin paralelo en otro vegetal, cuyo origen ha recibido mucha atención en los
últimos cien años y ha dado lugar a debates entre los científicos.

2.6.2 Relación tamaño-mercado

En el capítulo anterior se desarrolló un estudio de mercado que nos permitió

determinar el mercado objetivo del proyecto en función al 10% del consumo aparente
anual de hojuelas calculado. Además se proyectó un crecimiento de 0.5% anual
obteniéndose una estimación de la demanda máxima de 56.1 T en el año 2016.

Tabla 2.3 Demanda del proyecto

DEMANDA DEL
AÑO
PROYECTO (Kg)

2012 48,174.06
2013 50,476.89
2014 52,536.85
2015 54,400.30
2016 56,101.50

Elaboración propia

Esté volumen nos permite definir un nivel máximo de producción que no debería ser
superado puesto que implicaría un aumento en costos y una reducción en los precios.

2.6.3 Relación tamaño-inversión

Está dado por la disponibilidad de recursos de inversión con los que se podrían
contar para invertir en el presente proyecto. Por lo general se incluyen los costos
requeridos para la compra de los activos fijos tangibles tales como: terreno, obas civiles,
maquinaria y equipos, muebles, etc. así como de los activos intangibles como estudios
previos, capacitación, puesta en marcha, etc.

En el Capítulo V se detalla los respectivos montos de los rubros mencionados con el

fin de obtener la inversión requerida para la implementación del proyecto. La suma que se
obtiene considerando los intereses pre-operativos es de $ 1’678, 517.

2.6.4 Relación tamaño-financiamiento

 Este punto se tratará con mayor detalle en el capítulo V, sin embargo, cabe
mencionar que se evaluaron distintas opciones de financiamiento: BCP, COFIDE,
Scotiabank así como una variedad de modalidades.

Finalmente la alternativa más apropiada para financiar el 30% de la inversión resultó

ser un programa denominado PROBID que ofrece COFIDE. El Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) a través del programa mencionado, apoya a la pequeña y mediana
empresa en la implementación de proyectos rentables y viables técnica, ambiental y
financieramente.

Este programa ofrece una tasa de interés mucho menor a la de otras entidades
bancarias (Ver Anexo 2), además de ofrecer un año de periodo de gracia y un plazo de 5
años para amortizar el préstamo requerido.

El monto del préstamo representaría, como se mencionó, un 30% de la inversión

considerando los intereses operativos lo cual se traduce en $ 503,555.

2.6.5 Relación tamaño-punto de equilibrio

Para definir el tamaño mínimo de cualquier proyecto, se debe analizar el punto de

equilibrio, es decir, aquel volumen de producción donde los ingresos percibidos igualan a
los costos incurridos, asumiendo que todo lo que se produce es vendido. En este sentido,
el tamaño mínimo corresponde a la siguiente ecuación:

Q min = CF
Pv - Cv

Dónde:
CF  Costo fijo anual de la planta (gastos administrativos, sueldos y salarios,
mantenimiento del local y su depreciación)
Pv  Precio unitario de venta
Cv  Costo variable unitario (mano de obra directa, materia prima, insumos, empaque,
etc.)

En el capítulo VII se presentará un análisis del punto de equilibrio más detallado, sin
embargo, considerando un precio unitario de S/.12.00 y un costo variable aproximado de
S/.4.00, se tiene que la cantidad mínima que se debe producir y vender es de 145,326
unidades que equivalen a 43.6 T. Esta cantidad no supera la demandada por lo que es
factible.
 Capítulo III
Ingeniería de proyecto

3.1 Definición técnica del producto

El producto que se desea fabricar está hecho a base de harina de QUINUA y MAIZ,
azúcar, saborizantes, sal, agua y aceite vegetal fortificada con vitaminas y minerales. Su
aspecto físico es en hojuelas, su color es crema, la textura es crocante y su sabor es
característico.

La información nutricional del producto se muestra a continuación:

INFORMACIÓN NUTRICIONAL
Porción: 30g (1/2 taza )
Porciones por envase: 10
100 g 1 porción
Energía (kcal) 390 114
La presentación, como se mencionó
Proteínas (g) 5.9 1.8
anteriormente, es en Grasa total (g) 3.4 1 cajas de cartón que
contienen una bolsa de Carbohidratos (g) 84 25 aluminio cerrada
herméticamente para que se conserve el producto en las mejores condiciones. El peso
neto de cada bolsa es 300 g. La caja individual llevará impreso el nombre del producto, el
peso neto, informe nutricional por ración, fecha de elaboración y de caducidad, número de
lote de elaboración, información sobre el fabricante, ingredientes, código de barras y
número de registro sanitario.

3.2 Especificación de calidad

Calidad del insumo

Los lotes de harina de QUINUA y MAIZ serán analizados en el laboratorio el cual

deberán cumplir con las especificaciones de humedad requeridas para iniciar el proceso
de producción, así mismo se analizará la calidad de las materias primas donde se
pretenderá que cuenten con cero impurezas, que los sacos estén en perfectas
condiciones y que tengan el peso especificado.

Como procedimiento, al final de los análisis se elaborará un reporte de estado de

los insumos, esta información servirá para controlar el producto brindado por los
proveedores, de esa forma se garantizará la adecuada elaboración del producto final y por
ende los consumidores recibirán constantemente un producto en correctas condiciones
para su uso (cero defectos en calidad).

Calidad del proceso

El control del proceso consiste en aplicar la calidad al proceso de fabricación de un

producto. Para ello se utilizan técnicas como el control de procesos estadísticos (SPC
Statistical process control) aplicadas sobre muestras tomadas del producto en proceso.

Al controlar el proceso, se evita que el producto corra el riesgo de fabricarse de

manera defectuosa. Las ventajas de esta técnica suponen una menor pérdida, pues se
evita que un producto defectuoso siga produciéndose, creando mayores costes. El control
de calidad en el proceso funcionará bajo la supervisión del departamento de la calidad.

Es por ello que para obtener un efectivo monitoreo en la producción de las

hojuelas, la línea del proceso de fabricación será automatizada y contará con un panel de
control que mantendrá informado al supervisor responsable y mediante alarmas indicará si
existe alguna descalibración por parte de alguna máquina y controlará los parámetros de
cada operación del proceso, de este modo será posible garantizar el normal desarrollo del
proceso según las especificaciones de calidad establecidas para el producto final.
 El procesamiento de la materia prima se espera realizar mediante las normas de
buenas prácticas de manufactura (Normas que cubren todos los aspectos de las
operaciones industriales desde los proveedores hasta la producción y distribución) y un
plan de aseguramiento de la calidad a fin de asegurar la calidad del producto, que
asegure el proceso de producción de un alimento libre de contaminación y que garantice
un producto procesado, empacado y almacenado bajo estrictas condiciones sanitarias.

De esta manera, se establecerá una exigencia higiénica de las instalaciones,

métodos y pruebas utilizadas en el procesamiento del alimento. El control de calidad
empleado para el proceso está referido al monitoreo de los factores de calidad más
importantes como el color, textura, sabor y valor nutritivo.

Se establecerán 3 puntos de control de calidad; un punto de control de calidad al

inicio del proceso (recepción de la materia prima), otro punto de control e inspección en el
proceso de extrusado y el último control antes del envasado para determinar la humedad
requerida y durante todo el proceso se garantizará el correcto procesamiento del alimento.

En estos tres puntos se evaluarán los factores de calidad antes mencionados con
lo cual se fijarán los rangos de aceptación para los análisis realizados. Además de
establecer 3 puntos de control específicos, durante el proceso se controlaran todos los
factores de cada operación a fin de asegurar la salida de un producto en óptimas
condiciones para el consumo humano.

Calidad del producto

Los clientes demandan estándares de calidad en el producto final con respecto a la

cantidad de contenido en cada envase, su valor nutricional, color, correcto envasado,
entre otros; todos estos factores deben ser cuidadosamente definidos durante el proceso
para conseguir productos que satisfagan las exigencias del mercado consumidor.

La calidad del producto final es considerada fundamental, es por ello que asegurar
el proceso de elaboración de alimentos es de vital importancia, en tal sentido será
necesario realizar una evaluación objetiva de los estándares de calidad antes
mencionados, para ello se realizará un análisis físico-químico y microbiológico del
producto durante el proceso de producción primordialmente en los puntos de control y en
el producto final.

Para la realización de las pruebas sensoriales, es preciso considerar las

indicaciones siguientes para establecer los parámetros de referencia.

 Color: Color deseable en tono crema, sin oscurecimientos. Se rechazan colores

oscuros pueden tratarse de hojuelas con algún defecto durante el proceso o
quemadas.
 Textura: muy importante para el consumidor, que tenga textura suave, crocante.
 Olor y Sabor: el olor es el primer indicador de los factores de la calidad, signo de
frescura del producto. El sabor del producto final debe ser agradable al paladar de
los consumidores.

Así mismo, debe contemplarse una adecuada técnica de almacenamiento que

contribuya al orden e higiene de la planta que garantice una óptima conservación del
producto. De esta manera, se minimiza el riesgo de una alteración de la calidad del
producto que llega
al consumidor final, lo cual contribuirá también con la buena imagen de la empresa.

3.3 Normas técnicas

No existe NTP para las hojuelas de QUINUA y MAIZ. Sin embargo hay estas:
 NORMA TECNICA PERUANA 205.050:198 Hojuelas de Avena. Requisitos
 NORMA TECNICA PERUANA 205.060:1999 Hojuelas de Cebada. Requisitos.
1ª Ed.

3.4 Proceso de producción

3.4.1 General
El proceso productivo consta de las siguientes etapas:
• Recepción: Se recibe la materia prima principal que es la Harina de
QUINUA y MAIZ y los otros insumos que son la lecitina, el saborizante, el
aceite vegetal, azúcar rubia y sal.

• Pre – Mezcla: Se realiza el mezclado de los insumos secos: harina de

QUINUA y MAIZ, saborizante, sal y azúcar rubia.
• Mezcla: En esta etapa se agregan los demás insumos como el agua, aceite
vegetal y la lecitina. El resultado de esta operación es la obtención de una
mezcla uniforme que facilita el ingreso al extrusor. Por lo general se
consigue mezclas más uniformes con aquellos productos cuyo tamaño y
forma son semejantes. Diferencias excesivamente grandes en estas
características incluso pueden impedir su mezcla. El contenido de humedad
debe estar en el rango de 12 – 20%.

• Extrusión: Los componentes mezclados y humedecidos por la adición de

agua, se conducen al extrusor donde el producto es sometido a elevadas
temperaturas. Como consecuencia del calor generado por la fricción, los
gránulos de almidón se hinchan, absorben agua y se gelatinizan, y su
estructura macromolecular se abre dando una masa viscosa y plástica. La
humedad es expulsada y el producto se enfría. El producto al final de esta
operación debe tener una humedad entre 8 – 15%

• Secado: Consiste en darle las características de humedad y crocantez al

producto sometiéndolo a temperaturas que disminuyan el contenido de
humedad hasta 3 – 5%. Esto permitirá que el producto se mantenga y
conserve por más tiempo.

• Enfriado: Consiste en disminuir la temperatura para luego poder envasarla

ya que a la salida del secado aún la temperatura es alta 80°C. Por lo que,
también en ésta operación se disminuirá el porcentaje de humedad
requerido para el correcto envasado.

• Envasado y Empaquetado: El envasado requiere de un bolso bilaminado

(plástico + aluminio) que se sella herméticamente para que no permita el
ingreso de la luz ni el paso de oxigeno y resista el paso del calor
permitiendo de este modo que el producto mantenga la frescura y calidad
requerida, así como la suficiente protección en las condiciones normales de
manipuleo y transporte. A continuación las bolsas se depositan en las cajas
de cartón individual y para el empaque global se colocan 24 cajas de
hojuelas de QUINUA y MAIZ en cajas de cartón.
 3.4.2 Especificación detallada de maquinaria y equipos
Se ha seleccionado la maquinaria que se adapta al proceso con mayor porcentaje
de eficiencia y a un costo que resulte rentable. Para definir el número de máquinas
necesarias se tendrá en cuenta la cantidad máxima a producir de acuerdo al porcentaje
del mercado que se desea atender, las características de cada una de las máquinas y las
horas que se encontrará operando la planta.

Para el proceso de producción se necesitarán las máquinas que se detallan a

continuación:
• Mezcladora de doble cono
Ésta máquina desarrolla un principio de mezcla suave y fluida,
moviendo las partículas en partes iguales por fuerza gravitatoria. Se
utiliza para mezclar sustancias en polvo. Está hecha de acero
inoxidable y posee un panel de control eléctrico, un temporizador
eléctrico y un pulsador de arranque y parada. Además, tiene un
sistema especial de parada que permite que los conos estén
siempre verticales, lo cual facilita su carga y descarga.

Algunas características importantes para el estudio se muestran a

continuación:

Capacidad de
Modelo Potencia total Dimensión
producción

MI/10 40 kw 150-200 kg/h 0.8x0.7x1.5 m

Fuente: http://pdf.directindustry.com/pdf/ceramic-instruments-srl/mi-
10/Show/70760-186234.html
• Extrusora de doble tornillo

El proceso de extrusión de alimentos es una forma de cocción

rápida, continua y homogénea. Mediante este proceso mecánico de
inducción de energía térmica y mecánica, se aplica al alimento
procesado alta presión y temperatura durante un breve espacio de
tiempo. Como resultado, se producen una serie de cambios en la
forma, estructura y composición del producto. Se trata de un
proceso que opera de forma continua, de gran versatilidad y alto
rendimiento productivo.

Está máquina está compuesta por un sistema de alimentación del

material, un sistema de extrusión propiamente dicho, un sistema de
corte, uno de calentamiento y uno de control.

Las características principales de esta máquina se presentan a

continuación:
 Capacidad de
Modelo Potencia total Dimensión
producción
CF65-IIIA 35kw 120-150kg/h 2.5×1.0 ×1.7m

Fuente: http://www.chinaicecracker.es/1-food-extruder.html
• Secador de tablero

Este secador se utiliza para secar todo tipo de productos como

verduras y hortalizas, pescado, carne y frutas. Además, puede
utilizarse para el secado de productos en copos, tiras, fideos, cubos
y granos. Tiene como características destacadas la alta eficiencia y
el bajo consumo energético. Dado que el aire pasa a través de la
 cinta el intercambio calorífico es óptimo y uniforme, la eficiencia de
la producción es alta y la calidad del producto muy buena.

Algunas de las ventajas que ofrece esta máquina son una curva
óptima de tiempo/secado, es adecuada para productos
extrusionados, una alta eficiencia energética, utilización eficiente del
espacio y un secado uniforme.
Fuente: http://www.directindustry.es/prod/imtech-drygenic/secadores-de-
tableros-55192-366093.html

Capacidad de
• Modelo Dimensión
producción
MTR - 120 120 envases/min 1.7×1.2 ×2.2m
Enfriadora

Esta máquina tiene la función de disminuir la temperatura de las

hojuelas que han salido de la etapa de secado. Está hecha de acero
inoxidable, tiene forma cilíndrica y está compuesta por una cámara
interna con tambor rotativo de plancha perforada que permite el
ingreso de aire fluido, un ducto horizontal de enfriamiento y por
medio de un extractor de aire, se expulsa el aire frío. Sus
principales características se muestran en la siguiente tabla:

• Envasadora vertical

Un formador determina los anchos de las bolsas, mientras que los

largos son regulables en máquina sin la necesidad de cambios.
La programación a través de un UCP permite variaciones con la
máquina en marcha. La regulación de la presión en la banda de
tracción sobre el film se efectúa en forma neumática mediante
cuatro brazos basculantes de diseño exclusivo. En cuanto a la
dosificación, esta máquina puede proveerse con cualquier tipo de
 Capacidad de
Modelo Dimensión
producción
EF-1 700/4 250 - 300 kg/h 0.7×4.0 ×1.5m
dosificador, inclusive aquellos de diseño especial. La tracción es por
correas dentadas sobre cama de rodamientos, de ajuste neumático
sobre el tubo y con mando intermitente. Sus características
principales se muestran a continuación:

Fuente:

http://www.latinapack.com/pdfs/fichas/mtr120.pdf

Como complemento a las máquinas principales del proceso de producción se

necesitan ciertos equipos auxiliares como:
• Balanza electrónica (capacidad 5 kg. Precisión 1 gramo)
• Balanza electrónica (capacidad 500 kg. Precisión 0.1 kilogramos)
• Banda transportadora
• Equipo de laboratorio para el control de calidad

Para poder calcular el número de máquinas necesario para cumplir con la

producción proyectada para el año 2016, siendo esta la mayor en el horizonte de vida del
proyecto, se considerará que la planta funciona 260 días al año y cada día tendrá un turno
de 8 horas con un refrigerio de 45 minutos. Así mismo, considerando un factor de
utilización de 0.9 y una eficiencia del 85%, obtenemos el siguiente requerimiento de
maquinaria:

Cantidad T. Std. # de
Proceso Máquinas
(kg) (H-M/kg) máquinas
Pre - mezclado
Mezcladora 84,503 0.005 1
Mezclado
Extrusión Extrusor 81,968 0.007 1
Secado Secador de tablero 61,476 0.003 1
Enfriado Enfriador 59,017 0.003 1
Envasado Envasadora 57,246 0.002 1
3.4.3 Diagrama de operaciones del proceso
 3.4.4 Determinación de cuello de botella y de la capacidad instalada

A continuación se presenta el balance de materia, para a partir de él determinar el

cuello de botella y de esta manera la capacidad instalada.

Azúcar rubia
Harina de quinua
y maiz Saborizante

72.7
Sal

Pre-mezclado 3%

Aceite vegetal
79.3
Lecitina

3%
Mezclado
81.9

Extrusión 25 %

61.5

Secado 4%

59.1

Enfriado 3%

57.2

Envasado 2 %

Embalado

56.1 TM de
Hojuelas de
quinua y maiz
 Capacid
Cant ad de
Capacidad
dad Unid producci
Prod. de
entra ad Núme ón en
/ hora Hor producció
nte de ro Dí unidade
de as Factor Facto n en Factor
segú med máqui as Turn s de
OPERA maqui real de r de unidades de
n ida nas / os/ product
CIÓN nas es / utliza eficie según conver
balan segú o añ día o
u turn ción ncia balance de sión
ce n perso o termina
opera o materia
de entr nas do para
rios para cada
mate ada cada
operación
ria operació
n
Pre-
87,11 26
mezclad kg 200 1 7.25 1 0.90 0.85 288,405 0.6440 185,728
7 0
o
Mezclad 84,50 26
kg 200 1 7.25 1 0.90 0.85 288,405 0.6639 191,472
o 3 0
Extrusió 81,96 26
kg 150 1 7.25 1 0.90 0.85 216,304 0.6844 148,045
n 8 0
61,47 26
Secado kg 300 1 7.25 1 0.90 0.85 432,608 0.9126 394,787
6 0
59,01 26
Enfriado kg 300 1 7.25 1 0.90 0.85 432,608 0.9506 411,237
7 0
Envasad 57,24 26
kg 500 1 7.25 1 0.90 0.85 721,013 0.9800 706,592
o 6 0
 A partir de los cálculos mostrados anteriormente, se puede determinar que el
cuello de botella es el proceso de extrusión. Con lo cual concluimos que la capacidad de
producción anual para el producto Hojuelas de QUINUA y MAIZ es 148.045 TM

3.4.5 Estudio impacto ambiental

Para un desarrollo sostenible de la empresa y un correcto cuidado del medio

ambiente siguiendo las leyes peruanas y pautas internacionales, la empresa tomara como
pautas las siguientes leyes, normas y actitudes:

 Ley N 27314, Ley de Residuos Sólidos, Julio 2000 y D.S. N 057-2004-PCM de

Julio 2004.

 Reglamento Ambiental: “El titular de cualquier actividad de la industria

manufacturera es responsable por las emisiones, vertimientos, descarga y
disposición de residuos que se produzcan como resultado de los procesos
efectuados en sus instalaciones, de los daños a la salud o seguridad a las
personas, efectos adversos sobre los ecosistemas o sobre la cantidad o calidad de
los recursos naturales y, en general, de los efectos o impactos resultantes de sus
actividades.”

 ISO 14001: Sistemas de Gestión Ambiental SGA-Especificaciones y guía para su

uso.

 Los procesos de la empresa serán de producción más limpia y eficiente, mitigando

contaminaciones.

 Exigencia a los proveedores para que sean amigables con el medio ambiente en
todo sus procesos, presentando certificados que lo avalen.

3.4.6 Requerimientos de insumos y otros

 A partir de la demanda pronosticada para el proyecto y del balance de materia
realizado anteriormente se calculó el requerimiento de insumos y materiales que se
muestra a continuación:

3.4.7 Requerimientos de mano de obra

A continuación se detalla la cantidad estimada de personal necesario para cubrir

con la demanda proyectada. Debido a que el proceso está semi-automatizado, la única
actividad que se realiza de forma manual es el embalado del producto final en cajas de 24
unidades para su posterior distribución y comercialización.

Para realizar este cálculo se considerará, al igual que en el cálculo de las

máquinas requeridas, que la planta funciona 260 días al año y cada día tendrá un turno de
8 horas con un refrigerio de 45 minutos. Además, se sabe que el tiempo estándar para
esta actividad es 0.01 H-H/caja y se usará un factor de utilización de 0.9 y una eficiencia
del 85%. De esta manera, se obtiene que se requieren 2 operarios para la actividad de
embalado.

Para el resto de actividades que forman parte del proceso productivo solo se
requiere que sean monitoreadas por el grado de automatización que se ha decidido
implementar en la planta.

A continuación se muestra una tabla en la que se indica el requerimiento de mano

de obra directa:

PROCESO # OPERARIOS
Recepción de insumos y MP 1
Pre-mezclado y mezclado 1
Extrusión, secado y enfriado 1
Envasado (cajas) 1
Control de calidad 1
TOTAL 5
 Adicionalmente se requiere de un número de empleados que no están
directamente relacionados con el proceso productivo, sino que se desempeñan en
actividades complementarias a él. Este requerimiento de mano de obra indirecta se
muestra en la siguiente tabla:

CANT
CARGO
.
Gerente General 1
Gerente de Finanzas y
1
Contabilidad
Gerente de Operaciones 1
Gerente Comercial 1
Gerente de Calidad 1
Jefe de Recursos Humanos 1
Jefe de Producción 1
Jefe de Logística 1
Contador 1
Asistente de Finanzas 2
Vendedor 3
Asistente de Recursos Humanos 2
3.4.8 Asistente de Calidad 2 Requerimientos de
Almaceneros 2 servicios
TOTAL 20

Nuestra planta para la producción de hojuelas de QUINUA y MAIZ, requiere para

su funcionamiento energía eléctrica. El proveedor para la zona donde está ubicada la
planta es Luz del Sur, y el requerimiento aproximado, según el consumo de nuestra
maquinaria es:

Unidades Energía Eléctrica Consumo

kW-H/Año 10 000.00
 Un servicio primordial para la producción de hojuelas de QUINUA y MAIZ es el
agua. Que se usa para la mezcla, limpieza de máquinas y áreas administrativas. El
requerimiento calculado para este servicio es de:

Agua Consumo
m3 /año 7 500.00

Dentro de los servicios encargados a terceros, se contratara a un servicio de

limpieza que mantenga tanto las instalaciones de las oficinas como de la planta en buen
estado.

Además se contratara un pequeño grupo de vigilantes que cuiden la empresa las

24 horas del día, siendo los responsables de comunicar ante cualquier eventualidad, ya
sea robo o un caso de emergencia.

3.4.9 Disposición de planta

La disposición de planta constituye el marco general donde se desarrolla el

proceso de producción ya que por medio de ella se logra un adecuado orden y manejo de
las áreas de trabajo y equipos, con el fin de minimizar tiempos, espacios y costos. De este
modo una buena disposición de planta es importante porque evita fracasos productivos y
financieros, contribuyendo a un mejoramiento continuo en los procesos.

Para poder determinar las áreas mínimas requeridas para la zona de producción
se utilizará el Método de Guerchet Este método consiste en calcular, para cada elemento,
la superficie total necesaria. Esta está conformada por la superficie estática (área ocupada
por el elemento), superficie de gravitación (área utilizada por el operario y los materiales) y
superficie de evolución (área destinada para el movimiento del personal y los medios
móviles de acarreo). A continuación se muestran los resultados:
 Finalmente hallamos que el área total mínima para la zona de producción es de
102.12 m2.

Luego de calcular el área mínima correspondiente a la zona de producción,

pasaremos a hacer el cálculo de las otras áreas que se considerarán en la planta:

Almacén de Materia Prima

Este almacén tendrá una capacidad de 25 TM y se hará en bloques. Los sacos de

QUINUA y MAIZ de 50 kg que llegan de Junín se colocarán en parihuelas de 2.2 x 1.8 m.
En cada parihuela entran 20 sacos (4 niveles). Por lo tanto este almacén contará con 25
parihuelas.

Almacén de Producto Terminado

Este almacén tendrá una capacidad de almacenamiento de 650 cajas de Hojuelas

de QUINUA y MAIZ que contienen 24 cajitas cada una. El tipo de almacenamiento elegido
es el volumétrico y las dimensiones de la caja de Hojuelas de QUINUA y MAIZ son 0.3 m
de largo, 0.55 m de ancho y 0.25 m de alto. Por lo tanto, para almacenar las 650 cajas de
Hojuelas de QUINUA y MAIZ se necesitarían 10 parihuelas ya que en cada una entran 72
cajas (3 niveles).

Oficinas

A continuación detallaremos las áreas mínimas de las respectivas oficinas del

personal administrativo:

Área mínima
CARGO
(m2).
Gerente General 23
Gerente de Finanzas y
23
Contabilidad
Gerente de Operaciones 23
Gerente Comercial 23
Gerente de Calidad 23
Jefe de Recursos Humanos 18
Jefe de Producción 18
Jefe de Logística 18
Contador 4.5
Asistente de Finanzas 4.5
Baños Vendedor 4.5 y vestidores
Asistente de Recursos Humanos 4.5
Para Asistente de Calidad 4.5 los operarios y
almaceneros Almaceneros 4.5 habrá 2 baños
TOTAL 196
con sus respectivos
vestidores, uno para hombres y el otro para mujeres. Cada uno de estos baños contará
con 2 retretes y 1 lavatorio como mínimo. En los vestíbulos habrá duchas, casilleros y
bancas para vestirse.

Para el personal administrativo habrá, de igual manera, un baño para mujeres y

otro para hombres y cada uno tendrá dos retretes y un lavatorio.

Comedor
 Los operarios y el personal administrativo almorzarán a la misma hora por lo que
esta zona tendrá una capacidad para 30 personas. Cada persona requiere como mínimo
de 1.58 m2 por lo que el área mínima para esta zona es de 47.4 m2.

Otras áreas

Además contaremos con las siguientes áreas:

Dimensiones (m) Área (m2)

Mantenimiento 4.25 x 4.2
17.85
Sub-estación eléctrica 5x8
40
Grupo electrógeno 5 x 4.2
21
Dpto. de Control de Calidad 6.7 x 3
20

A continuación se muestra el plano de la distribución de la planta considerando las

áreas mínimas calculadas anteriormente:
 62.5 m

4
5

SUBESTACIÓN
ELÉCTRICA COMEDOR

6
ELECTRÓ-
GRUPO

GENO

PRODUCCIÓN
MANTENI-

CONTROL

CALIDAD

ZONA DE
DPTO.
MIENTO

2
DE
LEYENDA PATIO DE

1
ALMACÉN DE PRODUCTOS
PLANO DE MANIOBRAS TERMINADOS
1. MEZCLADORA DISTRIBUCIÓN:
40 m

2. EXTRUSORA PLANTA DE
3. SECADOR FABRICACIÓN DE
4. ENFRIADOR HOJUEAS DE MACA
5. ENVASADORA VERTICAL
6. MESA EMPACADO
ESCALA:
1:200
FECHA: 6.4 m. x 0.7 m.
10/11/2011
S. ESTÁTICA
S. GRAVITATORIA 40 x 62.5 m 2.7 m. x 0.7 m.

AREA: OFICINAS
2 500 m2

ALMACÉN DE MATERIA PRIMA

 Capítulo IV
ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION

4.1 Organización pre-operativa

Durante este proceso, se realizan los estudios necesarios para la

conformación de la nueva empresa, estos estudios abarcan áreas del tipo
legal, logístico, organizacional y financiero.

Este proyecto estará liderado por un Gerente de Proyectos, el cual

dependerá directamente del Directorio (accionistas), que tendrá como
función principal el administrar los recursos, delegar actividades y
responsabilidades así como supervisar de manera general la operación en
búsqueda del objetivo central, la creación de una empresa, sobre altos
criterios de calidad y bajos costos.

También se cuenta con un Asesor Legar, que estará encargado de ver

los temas legales para la constitución de la empresa.
 Un Jefe de Logística y Compras y otro de Obras y Procesos se
encargarán de la construcción del local y la logística de los materiales.

Un ingeniero encargado de corregir y enmendar distintas oportunidades

de mejora que vayan apareciendo a lo largo de la implementación del
proyecto.

Un jefe de recursos humanos se encargará del tema de salarios y

compensaciones para todo el equipo del proyecto, también se encargará
del tema de la contratación de los operarios para desarrollar las distintas
funciones que el proyecto demande. Y de la formulación de los distintos
documentos bases para el funcionamiento de la empresa.

En el gráfico 4.1 se puede apreciar un organigrama donde se detalla la

organización de las áreas para el periodo pre-opertivo:

Gráfico 4.1 Organigrama pre-operativo

Gerente de
Directorio
Proyecto

Jefe de Ingeniero de Jefe de Recursos

Asesor Legal Jefe de Finanzas
Operaciones soluciones Humanos

Elaboración Propia

Por obvias razones nuestro ambiente físico de trabajo será cerca a la

planta de producción donde se están realizando las obras, ya que es mucho
más fácil controlar las actividades de implementación y conformación.
4.2 Organización para la producción

En el gráfico 4.2 se detallan las distintas áreas que conformarían la

empresa así como las jerarquizaciones:

Gráfico 4.2 Organigrama general

Gerente General

Gerente de
Gerente Gerente de Gerente de Jefe de Recursos
Finanzas y
Comercial Calidad Operaciones Humanos
Contabilidad

Asistente de
Asistentes de Jefe de
Contador Vendedores Recursos
Calidad Producción
Humanos

Asitentes de
Jefe de Logística
Finanzas

Almaceneros

Operarios

Elaboración propia

4.3 Visión, misión, objetivos estratégicos

Misión:
Llevar a todas las mesas de nuestro mercado, alimentos balanceados y
nutritivos, basados en la QUINUA y MAIZ, con el fin de que las personas se
mantengan saludables.
Visión:
 Ser la principal empresa peruana productora, distribuidora y
comercializadora de alimento balanceado, nutritivos y con gran valor
energético basadas en la QUINUA y MAIZ.

Objetivos estratégicos:
 Maximizar la eficiencia y eficacia de la compañía.
 Ser una empresa peruana con miras al mercado internacional.
 Trabajar en una política de calidad tanto para con los clientes y para los
trabajadores.
 Garantizar la calidad y la salud de nuestros clientes, consumidores
utilizando ingredientes no nocivos para la salud y utilizando cada vez que
sea posibles principios vegetales precedente de la agricultura biológica.
 Proteger el medio ambiente, contribuyendo a preservar los recursos naturales y la
biodiversidad tomando consciencia que nuestro planeta no es un recurso ilimitado.
 Recompensar y valorizar la calidad del trabajo de nuestros colaboradores.
 Comunicar las motivaciones y la visión de nuestro proyecto.

4.4 Manuel de funciones

 Gerente General:
o Designa todas las posiciones gerenciales
o Representar a la empresa antes otras entidades.
o Trazar los objetivos principales de la compañía.
o Establecer las principales estrategias que se seguirán para el
cumplimiento de los objetivos.
o Mantener claramente informados a los accionistas de la empresa.
o Delegar las funciones a la primera línea de gerencia.
o Realiza evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de las
funciones de los diferentes departamentos.
 o Crea y mantiene buenas relaciones con los clientes, gerentes
corporativos y proveedores para mantener el buen funcionamiento
de la empresa.

 Gerente de Finanzas y Contabilidad:

o Analiza los aspectos financieros de todas las decisiones de la
empresa.
o Elaborar los presupuestos de ventas y compras.
o Aprobar los pagos a los proveedores.
o Analizar los estados de resultados para la toma de decisiones.
o Proyecta, obtiene y utiliza fondos para financiar las operaciones de la
organización y maximizar el valor de la misma.
o Representar a la empresa en el aspecto contable.
o Negociar los préstamos bancarios.
o Controla los costos con relación al valor producido.
o Interactúa con las otras gerencias funcionales para que la
organización opere de manera eficiente todas las decisiones de
negocios que tengan implicaciones financieras que deberán ser
consideradas.

 Contador:
o Registrar las transacciones contables.
o Elaborar los estados financieros.
o Registrar las depreciaciones de los bienes de la empresa.
o Suministra la información contable necesaria.
o Dirige, supervisa y controla el proceso contable.
o Presenta informe antes el Gerente de finanzas para hacer
observaciones y sugerencias sobre la marcha de las actividades
contables.
 o Comprueba la correcta aplicación de los principios y normas
establecidas con respecto a la organización y a sistema de control
interno, verifica los comprobantes de ingreso y órdenes de pago.

 Asistentes de Finanzas:
o Emitir facturas por ventas.
o Realizar las cobranzas a los clientes.
o Administrar la caja chica.
o Pago a los Proveedores.

 Gerente Comercial:
o Capacitar a los vendedores de la empresa.
o Mantener contacto y velar por buena relación con los clientes.
o Delegar ventas potenciales a distintos vendedores.
o Elabora presupuesto de ventas anual.
o Valora los objetivos comerciales.
o Elabora los presupuestos de gastos del departamento comercial.
o Gestiona la venta de grandes cuentas.
o Realiza de visitas de acompañamiento con los vendedores o coaching.
o Mantiene relación continua con los clientes para conocer sus necesidades
o problemas.
o Establece las líneas generales del plan de marketing.

 Vendedores:
o Investigar el mercado y conocer lo que ofrece la competencia.
o Realizar investigaciones sobre potenciales clientes.
o Cerrar ventas con distintos clientes.

 Gerente de Calidad:
o Gestiona el Sistema de Calidad y dirige su implementación y
evaluación.
 o Prepara, desarrolla y distribuye el Manual de Calidad.
o Aprueba y distribuye los procedimientos técnicos.
o Inicia acciones para prevenir la aparición de no conformidades.
o Identifica y registra cualquier problema relacionado con la calidad y
recomienda soluciones.
o Controla el tratamiento de los productos no conformes, propone los
planes de formación del personal de la empresa.
o Identifica y dirige los programas para mejorar el Sistema de Calidad.
o Contacta con los clientes respecto a las desviaciones de calidad de
los productos servidos, atiende al representante designado por el
cliente y estudia la documentación escrita referente a la calidad.

 Asistentes de Calidad:
o Responsable del proceso de laboratorio en Aseguramiento de la
Calidad.
o Controla cada una de las operaciones del proceso productivo.
o Utiliza herramientas de mejora en las desviaciones detectadas
durante su supervisión.
o Registra cada incidente generado por un producto no conforme.
o Establece lineamientos de calidad en la producción, establece y
analiza indicadores de calidad en la producción.
o Analiza los reclamos generados en la producción y establece
acciones que minimicen estos indicadores.
o Analiza y aprueba los resultados alcanzados en los diferentes
formatos de control área.

 Gerente de Operaciones:
o Generar el programa maestro de producción.
o Aprobar el presupuesto para compra de insumos y materiales.
 o Planear y dirigir la producción de la compañía.
o Evaluar los indicadores de producción.
o Responsable de establecer el contacto cuando se realiza una venta,
con el objetivo de detectar las necesidades del cliente.
o Elabora la lista de materiales que se va a utilizar en un determinado
proyecto así como también el presupuesto del mismo.
o Realiza la presentación del proyecto junto con su cotización, además
de encargarse supervisar a las jefaturas de producción, logística y
almacén.

 Jefe de producción:
o Planificar el programa maestro de producción.
o Delegar responsabilidades y trabajos a los operarios.
o Supervisar la labor de los operarios.
o Pronosticar la demanda del producto.
o Comprueba la demanda real al compararla con la planteada y
corregir los planes si fuese necesario.
o Determina las necesidades de producción y los niveles de
existencias en determinados puntos del proceso de producción.
o Comprueba los niveles de existencias al compararlas con los que se
han previsto.
o Elaborar programas detallados de producción y planear la
distribución de los productos.

 Jefe de logística:
o Tener controlado los ingresos y salidas de la planta.
o Manejar información de inventarios.
o Gestionar las compras de insumos para la producción.
o Mantiene la continuidad del abastecimiento.
 o Realiza el pago de precios justos pero razonablemente bajos por los
productos de calidad adecuada.
o Mantiene existencias económicas compatibles con la seguridad y sin
prejuicios para la empresa, evitar deterioros, duplicidades,
desperdicios, buscando la calidad adecuada
o Busca fuentes de suministros, alternativas y localiza nuevos
productos y materiales, mantiene costos bajos en el departamento.

 Almaceneros:
o Apoyo en el control del inventario real.
o Cuidado de los Productos Terminados y los insumos.
o Despacho del Producto Terminado.
o Recibe y procesa las devoluciones de la mercancía efectuadas por
los clientes de la empresa.
o Administra el flete utilizado para el despacho a fin de conseguir el
mejor cubicaje para así optimizar la relación distribución-costo.
o Agiliza el tiempo de carga y descarga de la mercadería.
o Coordina el transporte para el despacho por zonas geográficas o
rutas específicas según los pedidos.
o Atender los requerimientos del usuario, encargándose de la
distribución o entrega de la mercadería solicitada.
o Contar con el embalaje o empaque para asegurarnos que las
cantidades y calidades de los artículos o materiales sean correctas.

 Operarios:
o Manejar y operar los equipos.
o Realizar la producción diaria.
o Cumple con los procedimientos establecidos en el proceso de producción.
 o Controla los parámetros de cada proceso de acuerdo a los equipos y
maquinarias a las cuales son responsables.
o Comunica cualquier anormalidad del proceso o material.
o Limpia el área de trabajo al terminar el turno.

 Jefe de Recursos Humanos.

o Desarrollar el programa de capacitación para el personal.
o Encargarse de las compensaciones al personal.
o Elaborar planes de integración para los trabajadores.
o Promover un buen clima laboral.
o Anticipa de formar proactiva las necesidades de la organización para
disponer de las personas adecuadas en tiempo y plazo.
o Gestiona los procesos relacionados con la incorporación,
mantenimiento y desvinculación de las personas de la organización.
o Identifica los perfiles que deberán tener estas personas así como
determinar cuáles deben ser los sistemas de retribución más
competitivos y atrae a las personas con los perfiles más adecuados
para cubrir las vacantes existentes.

 Asistente de recursos humanos:

o Apoyar en la implementación de capacitaciones.
o Apoyar en el contrato de
o nuevo personal.
o Regularizar contratos y vacaciones del personal de la compañía.

4.5 Calculo de gastos en remuneraciones y salarios

Cuadro 4.1 Gastos Pre-operativos en personal

Elaboración Propia

Cuadro 3.2 Gasto total en planilla

Elaboración Propia
 Capítulo V
INVERSION

Es el capital el cual estamos dispuestos a emplear para este proyecto,

con el objetivo de incrementarlo.

5.1 Inversión total

5.1.1 Fija tangible

FOB:
Para la compra de maquinaria en Estados Unidos, a la empresa “Direct Industry”

EMPRESA DIRECT INDUSTRY, ESTADOS UNIDOS. PRECIO FREE ON BOARD

Cantidad Maquina Marca Precio $
1 Extrusor de doble tornillo TPM $ 2,600
1 Envasadora vertical Chizzong $ 2,500
1 Mezcladora de doble cono Ceramica Instruments $ 5,800
1 Secador de tablero Ventilex $ 6,000
1 Enfriadora Julabo $ 3,000
$ 19,900
Flete:

EMPRESA DIRECT INDUSTRY, ESTADOS UNIDOS. Peso Unitario

Cantida
d Maquina Marca Peso Kg
1 Extrusor de doble tornillo TPM 680
1 Envasadora vertical Chizzong 500
1 Mezcladora de doble cono Ceramica Instruments 790
1 Secador de tablero Ventilex 1,186
1 Enfriadora Julabo 630
3,786

Información requerida, costo flete:

1 tonelada métrica vía marítima = 150 $
1 kg vía aérea = 100 $

Elegimos la vía marítima y obtenemos un flete de:

(3,786/1000) * 150 = $ 568

Seguro:

Es el 5% de la suma del flete y el valor FOB

0.05 * $ 20,468 = $ 1, 023.4

IGV:

Se considera el IGV, si bien es cierto, por tratarse de maquinaria

industrial, el IGV no es un costo, sino más bien un crédito fiscal. Igual forma
parte de la inversión. Después cuando esta se venda se podrá recuperar
este monto.

Gastos aduaneros:

Incluimos: Flete interno, despacho, comisión a aduanas.

 En la actualidad, el valor promedio que se maneja en aduanas es de
4% del valor CIF
$ 21,491.4 * 0.04 = $ 859.7
Terreno:

Decidimos hacer la planta en el Callao, por varios factores ya

mencionados.
El costo del m2 en el Callao es de $360 actualmente.
El área requerida para el proyecto es de 2,500 m 2. Considerando el
costo del m2, el terreno tendría un valor de $ 900,500.

Obras civiles:

El costo promedio de las obras civiles por m2 es de $ 200, entonces:

2,500 m2 * $200 = $ 500,000

Total Inversión Tangible:

INVERSION DOLARES SOLES

FOB $ 19,900 S/. 53,730
Flete vía mar $ 568 S/. 1,533
Seguro $ 1,023 S/. 2,763
CIF $ 21,491 S/. 58,026
Arancel (10% CIF) $ 2,149 S/. 5,803
CIF + Arancel $ 23,640 S/. 63,829
IGV (18%) $ 4,255 S/. 11,489
Gastos Aduaneros (4%CIF) $ 860 S/. 2,321
Total Maquinaria y equipos $ 28,755 S/. 77,639
Terreno $ 900,000 S/. 2,430,000
Obras Civiles $ 500,000 S/. 1,350,000
Instalación de equipos $ 27,090 S/. 73,143
Instalación de tuberías y eléctricos $ 15,652 S/. 42,260
INVERSION TANGIBLE $ 1,471,497 S/. 4,172,538
 5.1.2 Fija intangible

Total Inversión Intangible:

Inversión DOLARES SOLES

Estudio previo $ 33,333 S/. 91,999.1
Capacitación $ 10,000 S/. 27,600.0
Gastos de constitución $ 7,246 S/. 20,000.0
Puesta en marcha $ 36,232 S/. 100,000.0
INVERSION INTANGIBLE $ 86,811 S/. 239,599.1

5.1.3 Capital de trabajo permanente

Sueldos:

Cargo Sueldo mensual Cant. Total Total Anual (S/.)

Gerente General S/. 8,000 1 S/. 8,000 S/. 112,000
Gerente de Finanzas y Contabilidad S/. 5,500 1 S/. 5,500 S/. 77,000
Gerente de Operaciones S/. 5,700 1 S/. 5,700 S/. 79,800
Gerente Comercial S/. 5,500 1 S/. 5,500 S/. 77,000
Gerente de Calidad S/. 5,400 1 S/. 5,400 S/. 75,600
Jefe de Recursos Humanos S/. 5,000 1 S/. 5,000 S/. 70,000
Jefe de Producción S/. 3,500 1 S/. 3,500 S/. 49,000
Jefe de Logística S/. 3,100 1 S/. 3,100 S/. 43,400
Asistentes de Finanzas S/. 1,200 2 S/. 2,400 S/. 33,600
Asistente de Recursos Humanos S/. 1,200 2 S/. 2,400 S/. 33,600
Asistente de Calidad S/. 1,800 2 S/. 3,600 S/. 50,400
Contador S/. 2,700 1 S/. 2,700 S/. 37,800
Vendedores S/. 2,000 3 S/. 6,000 S/. 84,000
Almaceneros S/. 1,500 2 S/. 3,000 S/. 42,000
Operarios S/. 800 7 S/. 5,600 S/. 78,400
GASTO TOTAL EN PLANILLA S/. 943,600
Calculo capital de trabajo usando el método de desfase de caja:

Gasto anual Dólares

Materia prima $197,236
Sueldos $349,481
Costo energía, tlf, agua y otros fijos $264,000
Total $810,717
Gasto diario(365 dias por
año) $2,221
Ciclo de caja (dias) 15
Capital de trabajo $33,317

5.2 Financiamiento

Dentro de las alternativas de financiamiento que se evaluaron se encuentran:

BCP, COFIDE, Scotiabank.

Como se mencionó anteriormente, la alternativa más apropiada para financiar

el 30% de la inversión resultó ser un programa denominado PROBID que ofrece
COFIDE (Ver Anexo 1). El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) a través del
programa mencionado, apoya a la pequeña y mediana empresa en la
implementación de proyectos rentables y viables técnica, ambiental y
financieramente.

Este programa ofrece una tasa de interés mucho menor a la de otras

entidades bancarias (Ver Anexo 2), además de ofrecer un año de periodo de gracia
y un plazo de 5 años para amortizar el préstamo requerido.

La tasa que se utilizó para realizar el servicio de la deuda fue de 18%, sin
embargo, el programa PROBID mencionado nos podría ofrecer una tasa menor.
 El monto del préstamo representaría, como se mencionó, un 30% de la
inversión considerando los intereses operativos lo cual se traduce en $ 503,555.

A continuación, en la Tabla 5.2, se puede apreciar el cronograma del pago de

la deuda donde se indican las cuotas semestrales, la amortización del préstamo y
los intereses. La modalidad de pago es cuotas decrecientes con un año de periodo
de gracia.

Tabla 5.2 Servicio de la deuda

AMORT INTERE
SALDO . S CUOTA
503,55
1 5 43,446 43,446
503,55
2 5 43,446 43,446
503,55
1 5 9,156 43,446 52,601
494,40
2 0 18,311 42,656 60,967
476,08
3 8 27,467 41,076 68,543
448,62
4 2 36,622 38,706 75,328
412,00
5 0 45,778 35,547 81,324
366,22
6 2 54,933 31,597 86,530
7 311,289 64,089 26,857 90,946
247,20
8 0 73,244 21,328 94,572
173,95
9 5 82,400 15,009 97,408
10 91,555 91,555 7,899 99,455
Elaboración Propia

5.2.1 Relación deuda/capital

La relación deuda/capital más adecuada para el negocio que vamos a
emprender es:
  70% capital propio: Aportes y préstamos de accionistas y algunos
donativos.
 30% financiamiento: Fuentes de financiamiento privadas.

5.2.2 Inversión total con financiamiento

Rubro DOLARES SOLES

Inversión tangible $ 1,471,497 S/. 3,973,043
Inversión intangible $ 173,703 S/. 468,997
Inversión fija $ 1,645,200 S/. 4,442,040
Capital de trabajo $ 33,317 S/. 89,956
TOTAL $ 1,678,517 S/. 4,531,996

Capital propio: $ 1’174,962

Financiamiento: $ 503,555

Capítulo VI
PRESUPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOS

6.1 Flujo de caja

Esta herramienta permite determinar los ingresos y los egresos del proyecto a fin
de visualizar la acumulación de los saldos de manera anual y con ello identificar si se
deben realizar ajustes en cuanto a los costos para así incrementar el saldo neto.
 Tabla 6.1 Flujo de caja
1 2 3 4 5
7,248,21
INGRESO 1,926,960 2,821,599 4,235,834 5,713,172 1
2,244,06
+ Ingreso efectivo 1,926,960 2,019,072 2,101,464 2,176,008 0
5,004,15
+ Saldo anterior 0 802,527 2,134,370 3,537,164 1

EGRESO 1,124,433 687,229 698,670 709,021 718,470

- Mat. Directo 187,281 196,233 204,241 211,486 218,100
- MOD 78,400 78,400 78,400 78,400 78,400
- CIF 150,000 150,000 150,000 150,000 150,000
- Gastos generales 207,566 211,404 214,837 217,943 220,778
- Gasto Financiero 86,102 79,782 67,143 48,185 22,908
- Amort. Préstamo 27,467 64,089 100,711 137,333 173,955
- Participaciones 81,604 89,314 97,721 106,951 63,244
- Imp. Renta 306,014 334,929 366,452 401,066 237,166
6,529,74
FLUJO DE CAJA 802,527 2,134,370 3,537,164 5,004,151 1
Elaboración propia
En la tabla 6.1 se detallan los flujos durante el horizonte de vida del proyecto. Se
puede notar que los flujos acumulados van aumentando a lo largo de los años. Esto es
bastante beneficioso para el desarrollo del proyecto ya que significa que no se tendrán
problemas de liquidez.

6.2 Estado de ganancias y perdidas

En seguida se muestra el Estado de Ganancias y Pérdidas para los cinco años de

evaluación del proyecto:

Tabla 6.3 Estado de Ganancias y Pérdidas del proyecto

1 2 3 4 5
+ INGRESOS 1,926,960 2,019,072 2,101,464 2,176,008 2,244,060
- C. PROD 415,681 424,633 432,641 439,886 446,500
- DEPRECIACION FABRIL 51,192 51,192 51,192 51,192 51,192
= U. BRUTA 1,460,087 1,543,246 1,617,631 1,684,930 1,746,368
- GASTOS ADM Y VENTAS 144,290 148,128 151,561 154,667 157,503
- DEPRECIACION NO FABRIL 16,376 16,376 16,376 16,376 16,376
- AMORT. INTANGIBLES 46,900 46,900 46,900 46,900 46,900
- GASTOS FINANCIEROS 232,474 215,412 181,287 130,100 61,851
+ VALOR MCDO A. TANGIBLES 673,186
- VALOR RES. A. TANGIBLES 1,346,371
= U. ANTES DE IMP Y PART 1,020,047 1,116,431 1,221,507 1,336,887 790,553
- PARTICIPACIONES (8%) 81,604 89,314 97,721 106,951 63,244
- IMP. RENTA (30%) 306,014 334,929 366,452 401,066 237,166
= U. ANTES DE R. LEGAL 632,429 692,187 757,334 828,870 490,143
- R. LEGAL (10%) 63,243 69,219 75,733 82,887 49,014
= U. DISPONIBLE 569,186 622,968 681,601 745,983 441,129

Elaboración propia

Se puede observar que el proyecto presenta utilidades bastante altas lo cual

permite que los accionistas estén contentos y por otro lado, parte de estas utilidades se
podrían reinvertir para ir mejorando cada vez más el desarrollo del proyecto.

6.3 Balance general

De acuerdo a la inversión realizada y las fuentes de la misma, se ha podido

diseñar un Balance General para el año 0 del proyecto. Este se muestra en la Tabla 6.3.

Tabla 6.3 Balance General

ACTIVO PASIVO Y PAT.

ACTIVO CORRIENTE $ 33,317 PASIVO $ 503,555
Caja y bancos $ 13,327 Pasivo Corriente $ 86,892
Inventarios $ 19,990 Pasivo No Corriente $ 416,664
ACTIVO NO CORRIENTE $ 1,645,200 PATRIMONIO $ 1,174,962
Activo Fijo Tangible $ 1,471,497 Capital Social $ 1,174,962
Activo Fijo Intangible $ 173,703
TOTAL ACTIVO $ 1,678,517 TOTAL PASIVO Y PAT $ 1,678,517

Elaboración propia
 Capítulo VII
ANALISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO

7.1 Análisis de liquidez

Las pruebas de liquidez permiten evaluar en forma comparativa la capacidad que

tiene la empresa en generar flujos monetarios que permitan, en forma holgada, cubrir sus
obligaciones en plazos prefijados.

 Razón corriente, que se obtiene dividiendo el activo corriente entre el pasivo

corriente.

La razón corriente es mayor que uno y tienen una tendencia creciente a lo largo de
la fase de operaciones del proyecto, lo cual indica un alto grado de liquidez y una alta
capacidad para cumplir con las deudas a corto plazo. El capital de trabajo se muestra
creciente a largo plazo de la vida útil del proyecto, indicando que el proyecto genera
recursos que financian sus actividades operativas soportando así periodos recursos o
emergentes.

7.2 Análisis de solvencia

 Las pruebas de solvencia evalúa la capacidad de la empresa para poder responder
por las obligaciones que tiene suscritas.

• Endeudamiento a corto plazo resulta del cociente del Pasivo Corriente y el

Patrimonio Neto.

• Endeudamiento a largo plazo, resulta del cociente del Pasivo No Corriente y el

Patrimonio Neto.

• Endeudamiento total, resulta del cociente del Pasivo Corriente más el Pasivo No
Corriente y el Patrimonio Neto.

Los índices de endeudamiento a corto plazo muestran una tendencia creciente

durante los primeros 4 años y a partir del 5to año una tendencia decreciente. Los índices
de endeudamiento a largo plazo tienen una tendencia decreciente debido a que el
proyecto cumple con pagar sus deudas a largo plazo. El endeudamiento total que mide el
apalancamiento financiero de la empresa, muestra tendencia decreciente debido a que el
patrimonio de la empresa está aumentando con las utilidades retenidas y a partir del
quinto año se cumple con la deuda a largo plazo.

7.3 Análisis de rentabilidad

Las pruebas de rendimiento permitirán medir los resultados económicos de la

empresa, comparando la utilidad neta obtenida con diferentes patrones como el capital, la
inversión, entre otros.

• Rentabilidad Bruta sobre ventas, el cual es el cociente entre la utilidad bruta y las
ventas netas, dando una rentabilidad bruta financiera promedio de 74.2 %.

• Rentabilidad Neta sobre ventas, el cual es el cociente entre la utilidad neta y las
ventas netas, dando una rentabilidad neta financiera promedio de 59.46 %.
7.4 Análisis de punto de equilibrio

El punto de equilibrio es la capacidad utilizada de la planta a la cual los ingresos

totales por ventas se hacen iguales a los costos totales de producción. El punto de
equilibrio está definido por el cociente de los costos fijo entre la diferencia del precio de
venta y el costo variable unitario, cuyo resultado es de 145 326 cajas de hojuelas de
QUINUA y MAIZ, siendo la demanda de todos los años mayor a este. El análisis del punto
de equilibrio representa el tamaño mínimo de un proyecto e indica el volumen de
producción y ventas en las cuales no hay utilidad ni pérdidas. Si no se cubre este mínimo
de producción, se obtienen pérdidas.
 Capítulo VIII
EVALUACIÓN ECONÓMICA, FINANCIERA Y SOCIAL

8.1 Evaluación económica

En base al Estado de Ganancias y Pérdidas presentado en el capítulo anterior, se

ha determinado el flujo neto de fondos económicos a fin de realizar una evaluación
económica considerando la inversión realizada y una tasa de costo de oportunidad de
20%. A continuación se muestran los flujos mencionados:

Tabla 8.1 Flujo Neto de Fondos Económico

0 1 2 3 4 5
840,28 884,27
+ UTILIDAD ANTES DE R. LEGAL 791,109 8 8 924,078 543,036
+ DEP FABRIL 51,192 51,192 51,192 51,192 51,192
+ DEP NO FABRIL 16,376 16,376 16,376 16,376 16,376
+ AMORT. INTANG. SIN IPO 23,439 23,439 23,439 23,439 23,439
3,725,15
+ V. RESIDUAL 8
931,29 975,28 1,015,08 4,359,20
FNFE -1,591,626 882,116 5 5 5 1
Elaboración propia

Algunos de los indicadores que se obtienen analizando los flujos detallados

anteriormente son:

 Valor Actual Neto (VAN): $ 2’505,998

 Tasa Interna de Retorno (TIR): 64.8%
 Relación B/C: 2.63
 Periodo de recupero: 1.52
 Basándonos en estos indicadores podríamos concluir que el proyecto es viable y
que se obtendrían resultados satisfactorios si se llevara a cabo.

8.2 Evaluación financiera

Considerando que se tiene el siguiente flujo de fondos financiero, se han

determinado algunos indicadores de desempeño que nos permiten tener una visión de los
posibles resultados que se presentarían de llevar a cabo el proyecto en mención.

Tabla 8.2 Flujo de Fondos Neto Financiero

0 1 2 3 4 5
+ UTILIDAD ANTES DE R. LEGAL 632,429 692,187 757,334 828,870 490,143
+ DEPRECIACION FABRIL 51,192 51,192 51,192 51,192 51,192
+ DEPRECIACION NO FABRIL 16,376 16,376 16,376 16,376 16,376
+ AMORT. INTANGIBLES CON IPO 46,900 46,900 46,900 46,900 46,900
+ VALOR RESIDUAL 3,725,158
- AMORT. PRÉSTAMO 74,160 173,040 271,920 370,800 469,680
FFNF -3,172,397 672,737 633,615 599,882 572,538 3,860,089
Elaboración Propia

Algunos de los indicadores hallados son:

 Valor Actual Neto (VAN): $ 2,773

 Tasa Interna de Retorno (TIR): 20%
 Relación B/C: 1
 Periodo de recupero: 5

Si nos basamos en los resultados de esta evaluación, el proyecto no sería muy

provechoso ya que recién en el año cinco se empezarían a obtener ganancias. Por otro
lado, la tasa interna de retorno es igual al costo de oportunidad cuando debería ser un
tanto mayor para aprobar el proyecto en cuestión.
 BIBLIOGRAFIA

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