Gestion Del Cambio y Comportaiento Organizacional

Universidad Nacional de Tumbes
Facultad de Ciencias Económicas

Escuela de Administración
Tema: Gestión De Cambio y Comportamiento Organizacional
Asignatura: Dirección de Empresas II
Docente: Dr. Merino Velásquez, Jesús
Alumno:
Guerrero Zapata, Sheyla Alicia
Infante Valladares, José Enrique
Pardo Zapata, Franciny Brillit
Silva Nole Joyce Geraldine
Tumbes - Perú
2018
INDICE
RESUMEN ......................................................................................................... iv
ABSTRACT........................................................................................................ v
RESUMO............................................................................................................ vi
1. INTRODUCCION ....................................................................................... viii
2. OBJETIVOS ................................................................................................ x
2.1 Objetivo General ................................................................................... x
2.2 Objetivos Específicos ............................................................................ x
3. Marco teórico ........................................................................................... 11
3.1. Gestión de cambio ............................................................................... 11
3.2 Resistencia al cambio ....................................................................... 19
3.3 Comportamiento organizacional...................................................... 26
4. METODOLOGÍA ........................................................................................ 42
5. DIAGNOSTICO ......................................................................................... 43
6. PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DEL CAMBIO EN EL

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA G4S .............. 55
CONCLUSIONES ............................................................................................ 65
RECOMENDACIONES .................................................................................... 67
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................ 68
Anexos
iv
RESUMEN
El análisis del comportamiento organizacional, como eje dinamizador de la
eficiencia y eficacia de las empresas, constituye hoy en día una abstracción de
suma importancia. La clave de un exitoso proceso acertado en el desarrollo de
las organizaciones, está en la actitud de las personas que participan en ella, de
ahí que el comportamiento organizacional sea una herramienta necesaria para
beneficio de todo tipo de empresas. El resultado de una adecuada gestión
organizacional obedecerá en gran medida a cómo se da la motivación, la
creatividad, la productividad y el sentido de pertenencia de los miembros de la
organización para lograr un mejor uso del capital humano, lo que contribuirá a
generar ventajas competitivas que contribuyan al aumento de los beneficios de
la empresa. Los diferentes procesos que inciden en el comportamiento
organizacional y que devienen sus diferentes niveles de análisis permiten
establecer adecuadas estrategias para comprender y mejorar los retos del
cambio empresarial, convirtiéndose así en la llave maestra para alcanzar un
liderazgo eficaz.
Palabras claves:
Comportamiento organizacional: es un campo de estudio en el que se

investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta
dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a
la mejora de la eficacia de tales organizaciones.
Liderazgo: conjunto de habilidades que debe poseer determinada persona para

influir en la manera de pensar o de actuar de las personas.
Individuo: hacer referencia al ser humano o al hombre, en tanto este no puede

ser dividido o fragmentado. Es la unidad más pequeña y simple de los complejos
sistemas sociales y también la fuente a partir de la cual los mismos se establecen
y organizan, pero además son muy complejidad.
Grupo: Un grupo está formado por un conjunto de personas que desempeñan

roles específicos y recíprocos, que actúan de acuerdo a normas, valores y fines
que fueron acordados previamente a su formación formal para mantener la
continuidad y estabilidad del mismo en una sociedad.
v
Organización: Las organizaciones son sistemas y estructuras administrativas y

creadas para lograr metas u objetivos por medio de los organismos humanos o
de la gestión del talento humano y de otro tipo.
Eficiencia: Que realiza o cumple un trabajo o función a la perfección.
Eficacia: Que produce el efecto esperado, que va bien para determinada cosa.
ABSTRACT
The analysis of organizational behavior, as a driving force for the efficiency and
effectiveness of companies, is nowadays a very important abstraction. The key
to a successful successful process in the development of organizations, is in the
attitude of the people who participate in it, hence the organizational behavior is a
necessary tool for the benefit of all types of companies. The result of an adequate
organizational management will largely obey the motivation, creativity,
productivity and sense of belonging of the members of the organization to achieve
a better use of human capital, which will contribute to generate competitive
advantages that contribute to the increase of the profits of the company. The
different processes that affect organizational behavior and that become their
different levels of analysis allow to establish adequate strategies to understand
and improve the challenges of business change, thus becoming the master key
to achieve effective leadership
Keywords:
Organizational behavior: it is a field of study in which the impact that individuals,
groups and structures have on behavior within organizations is investigated, in
order to apply this knowledge to the improvement of the effectiveness of such
organizations.
Leadership: set of skills that a person must possess to influence the way people
think or act.
Individual: refer to the human being or man, as this can not be divided or
fragmented. It is the smallest and simplest unit of complex social systems and
also the source from which they are established and organized, but they are also
very complex.
vi
Group: A group is formed by a group of people who play specific and reciprocal
roles, who act according to norms, values and goals that were previously agreed
to their formal training to maintain the continuity and stability of the same in a
society.
Organization: Organizations are systems and administrative structures and
created to achieve goals or objectives through human organizations or the
management of human and other talent.
Efficiency: That performs or fulfills a job or function perfectly.
Efficiency: That produces the expected effect, which goes well for a certain
thing.
RESUMO
A análise do comportamento organizacional, como força motriz da eficiência e
eficácia das empresas, é hoje uma abstração muito importante. A chave para um
processo bem-sucedido de sucesso no desenvolvimento das organizações está
na atitude das pessoas que participam dele, portanto, o comportamento
organizacional é uma ferramenta necessária para o benefício de todos os tipos
de empresas. O resultado de uma gestão organizacional adequada obedecerá,
em grande medida, à motivação, criatividade, produtividade e sentimento de
pertença dos membros da organização para alcançar um melhor uso do capital
humano, o que contribuirá para gerar vantagens competitivas. que contribuem
para o aumento dos lucros da empresa. Os diferentes processos que afetam o
comportamento organizacional e que se tornam seus diferentes níveis de análise
permitem estabelecer estratégias adequadas para entender e melhorar os
desafios da mudança de negócios, tornando-se assim a chave mestra para
alcançar uma liderança eficaz.
Palavras chaves:
Comportamento organizacional: é um campo de estudo em que se investiga

o impacto que indivíduos, grupos e estruturas exercem sobre o comportamento
dentro das organizações, a fim de aplicar esse conhecimento à melhoria da
efetividade de tais organizações.
vii
Liderança: conjunto de habilidades que uma pessoa deve possuir para

influenciar o modo como as pessoas pensam ou agem.
Cara: refere-se ao ser humano ou ao homem, pois isso não pode ser dividido ou
fragmentado. É a menor e mais simples unidade de sistemas sociais complexos
e também a fonte da qual eles são estabelecidos e organizados, mas eles
também são muito complexos.
Grupo: Um grupo é formado por um grupo de pessoas que desempenham

papéis específicos e recíprocos, que agem de acordo com normas, valores e
objetivos previamente acordados em seu treinamento formal para manter a
continuidade e estabilidade do mesmo em uma sociedade.
Organização: Organizações são sistemas e estruturas administrativas e criadas

para atingir metas ou objetivos através de organizações humanas ou a gestão
de talentos humanos e outros.
Eficiência: Isso realiza ou cumpre um trabalho ou função perfeitamente.
Eficiência: Isso produz o efeito esperado, que vai bem para uma certa coisa.
viii
1. INTRODUCCION
En el presente trabajo hemos llevado a cabo el tema de la Gestión del cambio y

comportamiento organizacional, dado que para el desarrollo de una empresa es
fundamentalmente importante la actitud de las personas que participan en ella.
Donde haya organizaciones, existe la necesidad de describir, entender, predecir
y mejorar la administración del comportamiento humano. En el mundo actual los
altos niveles de competitividad exigen nuevas formas de compromiso, de ver los
hechos, de decidir y dirigir, de pensar y sentir, así como de desarrollar los
diferentes procesos en las organizaciones de una forma más efectiva. El
resultado de un adecuado comportamiento organizacional obedecerá en gran
medida a cómo se da la motivación, la creatividad, la productividad y el sentido
de pertenencia de los miembros de la organización para lograr un mejor uso del
capital humano, lo que contribuirá a generar ventajas competitivas que
contribuyan al aumento de los beneficios de la entidad.
La finalidad de este trabajo es la de transmitir un conocimiento referente a la

definición de la Gestión del cambio y comportamiento organizacional, sus
objetivos, variables, niveles y ventajas de esta; por lo que analizaremos
conjuntamente con diferentes autores el por qué se orienta a que el
comportamiento organizacional se debe encontrar en un proceso de
mejoramiento continuo hoy en día.
Este trabajo está estructurado de la siguiente manera:
En el I capítulo, se presentará la introducción: Donde se dará a conocer la

importancia, justificación y objetivos que tiene la investigación.
En el II capítulo, vienen los objetivos del trabajo; es decir lo que se quiere

concretizar y realizar en el transcurso de todo el trabajo.
Como III capítulo, tenemos el marco teórico, que será el sustento para la
discusión y la realización de la investigación.
Como IV Capitulo, tenemos la metodología: Todo el procedimiento que haremos

para la obtención de la información relacionada con la empresa.
ix
En el V capítulo, se encuentra el diagnóstico y todos los medios que se utilizaran

para la realización de este.
En el VI capítulo, se encuentra el plan operativo propuesto como solución al

problema identificado.
Y como punto final se encuentra la bibliografía y el anexo del trabajo.
x
2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo General
1. Comprender la fundamentación teórica de la Gestión del cambio y

Comportamiento Organizacional.
2. Realizar el estudio de la gestión del cambio en el comportamiento
organizacional y proponer un plan de mejora.
2.2 Objetivos Específicos
1. Definir el concepto de gestión del cambio y comportamiento

organizacional.
2. Identificar los factores intervinientes para el cambio.
3. Determinar la intervención de la resistencia en el cambio.
4. Analizar el proceso de cambio en el comportamiento organizacional.
5. Identificar las variables del comportamiento organizacional en la
empresa.
6. Formular un plan de mejora del comportamiento humano.
11
3. Marco teórico
3.1. Gestión de cambio
Definiciones
(Comerena, 2014), determina que la gestión de cambio son todos los aspectos del
funcionamiento organizacional, incluidas la estructura, cultura, estrategias, sistemas
de control, grupos y equipos, así como el sistema de recursos humanos y los
procesos fundamentales de la organización como la comunicación, motivación y
liderazgo. Decidir cómo cambiar una organización es un proceso complejo, porque
el cambio disloca el statu quo y plantea una amenaza, impulsando a los empleados
a resistirse a los esfuerzos de modificar las relaciones y procedimientos de trabajo.
A menudo los problemas detectados por los administradores revelan una brecha
entre el desempeño deseado y el desempeño real. Determinar las necesidades del
cambio requiere dos actividades importantes como reconocer que hay un problema
e identificar sus causas.
(Koontz., 2013) destaca que la gestion de de cambio o de mutaciones que se

advierten en las formaciones sociales u organizaciones, se concibe íntimamente
vinculado con la evolución de y el progreso por una parte y por otra, con la necesidad
de controlar el sentido de las actividades actividades de carácter científico y técnico
afines con los prospósitos organizativos y de comportamiento humano.
Consiste en planear la manera de introducir cambios fundamentales desde un nivel

superficial como también afectar las estructuras profundas de la organización.
También, se puede decir, en términos de dimensiones específicas, que el cambio
organizacional se puede localizar en las estructuras, la tecnología, el
comportamiento humano y la cultura. Con lo anterior, ya es posible localizar los
énfasis, esto es, los focos de acción del cambio organizacional: (a) la
infraestructura,(2) la estructura formal de la organización, (3) la tecnología, (4) los
procesos, (5) los productos y servicios, (6) la cultura organizacional y (7) el
comportamiento humano.
12
(Fincowsky, 2009) afirma que la gestion del cambio es la reorganización de un

aparato administrativo en el cual demanda una acción coordinada y un criterio
homogéneo para que, en forma armónica, todas las instancias que conforman su
estructura orgánica contribuyan a elevar los niveles de desempeño en su conjunto.
En este sentido, la iniciativa de un cambio organizacional planeado requiere la

atención explícita de las fortalezas y debilidades de la entidad, lo que representa
una oportunidad invaluable para transformarla en un modelo de operación rentable.
Un enfoque general de la magnitud de esta tarea invita a reflexionar y, sobre todo,

a replantear de manera puntual el que hacer en términos de un crecimiento
sostenido con base en una decisión de cambio y en una actitud de apertura,
aceptación y trabajo. Esto es, se necesita un cambio de modelo mental para intentar
la transición.
La gestión del cambio propone una reorganización conceptualiza y soporta

técnicamente los esfuerzos para mejorar estructuras, elevar la productividad,
redimensionar unidades y hacer más competitivas las organizaciones.
Sin embargo, la trascendencia se cifra en los factores de estrategia, cultura y

liderazgo, que son finalmente el producto de una filosofía gerencial para
implementar el cambio.
Emprender un proceso de reorganización administrativa es una decisión que la

organización debe evaluar detenidamente antes de ponerla en marcha. Debe tener
claro que revisar a fondo su forma de operar, su comportamiento organizacional,
sus estrategias, su estructura, sus procesos, sus programas, sus proyectos
prioritarios y su relación con los grupos de interés implica un arduo y complejo
trabajo.
De acuerdo a las definiciones anteriores, el equipo de trabajo define a la gestión del

cambio como la reorganización de un aparato organizativo donde intervienen
aspectos de funcionamiento organizacional en el cual se trabaja de forma
13
coordinada y de manera homogénea con el fin de transformarla en un modelo de

operación rentable.
Factores del cambio

Fuerzas Externas
(Fincowsky, 2009) hace referencia al cambio en la situación del mercado, presión
de la competencia, modificación de las condiciones económicas del país,
comportamiento del consumidor, cambios en el marco legal, como propuesta de
cámaras o grupos de afiliación, por acuerdos inter e interorganizacionales,en
atención a convenios y/o tratados nacionales o internacionales, por demanda de los
grupos de interés.
(Chiavenato, introduccion a la teoria general de la administracion, 2004),lo
denomina como fuerzas exógenas, las cuales provienen del ambiente como la
nueva tecnología, cambio en los valores de sociedad, nuevas oportunidades o
limitaciones ambientales, etc. Genera la necesidad de introducir cabios en el interior
de la empresa.
Fuerzas Internas
(Fincowsky, 2009) hace referencia a la necesidad de incrementar la rapidez de
respuesta, lentitud en el flujo de recursos económicos, cambio de estrategias,
funcionalidad técnica y/o tecnológica, detección de problemas operativos internos,
dificultades en el proceso de toma de decisiones, expansión de la organización
dando como resultado de una iniciativa para mejorar el desempeño.
(Chiavenato, introduccion a la teoria general de la administracion, 2004), lo

denomina como fuerzas endógenas, estas provienen del interior de la organización
y son productos de la interrelación de sus participantes y de las tenciones
provocadas por la diferencia de objetivos e intereses, crea la necesidad de cambiar
el comportamiento.
Infraestructura
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(Robbins, Comportmiento organizacional, 2009), este tipo de cambio se refiere a las

reformas que se hacen, principalmente, en la planta física de la empresa. El cambio
en la infraestructura está relacionado con el rediseño de espacios por ergonomía,
funcionalidad, estética o simple disponibilidad de espacio; incluye también la
ampliación o el cierre de plantas piloto o de sucursales improductivas. Este tipo de
cambio es menor, a no ser que se trate de una modificación en amplia escala, en
busca del ensanchamiento o reorganización total de la empresa.
Estructura formal de la organización

(Robbins, Comportmiento organizacional, 2009), dice que la estructura de una
organización está definida por la manera en que las tareas están formalmente
divididas, agrupadas y coordinadas.
Agrega que, por lo anterior, los agentes de cambio tienen en sus manos el alterar
uno o más de aquellos elementos fundamentales de la organización. Por ejemplo:
“las responsabilidades departamentales pueden combinarse, removerse las capas
verticales y ampliarse los tramos de control” (p. 630) para incrementar la
horizontalización y disminuir la burocratización, para mejorar la estandarización,
para aumentar la descentralización y agilizar el proceso de toma de decisiones, para
pasar a una estructura basada en equipos o para avanzar hacia un diseño matricial.
Agrega Robbins que, también en esta perspectiva, es posible rediseñar los puestos
o los horarios de trabajo, modificar el sistema de compensaciones, introducir bonos
o repartir las utilidades para mejorar la motivación, etc.
Tecnología
El cambio en la dimensión tecnológica de una organización puede responder a la
simple reposición por mantenimiento de equipo o a la búsqueda intencional del
fortalecimiento en maquinaria y herramientas para la competitividad. Entonces, el
cambio tecnológico ocurre cuando: (a) Se introducen modificaciones en la operación
de la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y el
equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de
intervención, etc.), (b) Cuando se sustituyen éstos para dar paso a la automatización
15
(robótica para líneas de ensamble) y/o la sistematización (trabajo de máquinas y

personal en red local).
Lo fundamental de este tipo de cambios es la búsqueda de una nueva vertiente de
conocimientos y herramientas para producir transformaciones sensibles en la forma
de hacer las cosas.
Procesos
(Robbins, Comportmiento organizacional, 2009), comenta que este tipo de cambios
tienen que ver con cada una de las actividades que permiten a la organización dos
tipos de actuaciones:
(a) La operativa o el conjunto de procesos que conducen al alcance de la misión
empresarial, (b) La administrativa o de soporte y coordinación, o sea el conjunto de
procedimientos encargados de sincronizar el funcionamiento de cada una de las
áreas que componen la organización.
Agrega Robbins comenta que los cambios en esta dimensión de los procesos
incluyen reformas en las políticas de planeación, de organización, de ejecución, y
de control tanto de las operaciones de producción como de los procesos
administrativos. En el caso de los procesos productivos se puede cambiar en
sistemas de programación de operaciones, alimentación de líneas de producción,
kaizen, justo a tiempo, mantenimiento, etc.
Los cambios en el área administrativa se encuentran, por ejemplo en

modificaciones a los procedimientos que administran: la función financiera (pagos a
proveedores, aprovisionamiento para cubrir obligaciones fiscales, recaudo de
cartera, consecución de nuevas fuentes de financiamiento, etc.) en las políticas
y procedimientos de recursos humanos (selección, evaluación, desarrollo humano),
la administración del manejo del tiempo, entre otros. En la perspectiva de mayor
cobertura de la organización, este tipo de cambios ocurre en la distribución del
trabajo (funciones, procedimientos), en las áreas encargadas de las relaciones
externas, en los procesos de comunicación organizacional (funcional y no-formal;
horizontal, ascendente y descendente), etc.
16
Se pueden introducir cambios en la forma de hacer las cosas sin necesariamente

llegar a cambiar la infraestructura ni la tecnología. Por ejemplo, es lo que ocurre
cuando se cambian los pasos que se siguen en los procedimientos contables, de
administración de personal (reclutamiento, selección, evaluación, cultura, clima), de
manejo de inventarios, de control interno, etc. Otros procesos involucran las tareas
que relacionan la organización con el medio externo, particularmente con el entorno
hacia donde envía sus productos y servicios, los mismos outputs de la teoría de la
información y los sistemas.
El paradigma básico de ese tipo de relaciones organizacionales corresponde al

mercadeo de los productos o servicios que ofrece la empresa. También se presenta
el cambio en los procesos que ingresan insumos hacia la organización, los mismos
inputs de la teoría de la información y los sistemas. Aquí se incluyen los procesos
relacionados con las adquisiciones de la empresa y actividades inmediatamente
conexas: proveeduría de insumos, ingreso de materias primas, manejo de
inventarios, conexión de éstos con las líneas de producción, etc.
Productos y servicios
(Robbins, Comportmiento organizacional, 2009), argumenta que aunque no se trata
de un cambio organizacional propiamente dicho, si es necesario considerar los
cambios que se producen en los productos y en los servicios que ocupan a las
organizaciones. Imposible desconocerlos si una variación en la forma de elaborar
los productos o de entregarlos, o de dispensar los servicios, generalmente se
corresponde con cambios en los procesos productivos, con los procesos
administrativos, con la cultura de la producción y del servicio o con cambios en las
actitudes de las personas que participan en la transformación de las materias primas
o que dispensan los servicios.
Cultura organizacional
(Diez, 2009, pág. 138), dice que además del cambio natural o evolución espontánea
de la cultura organizacional “hay que hablar también del cambio consciente e
17
intencional de la cultura organizativa, si es posible en ese caso de los factores que

lo van a determinar”.
Puede decirse entonces que en la cultura de la organización el cambio es
permanente, tiene origen en su interior, cuando se planea de forma intencional y
sistemática y se origina en el entorno de la empresa cuando los cambio internos son
el resultado de influencias del sector al que pertenece, o del medio socioeconómico
en el cual se desenvuelve. También se puede afirmar que es fuente de cambio si
se inicia y si se sostiene el proceso de cambio en uno u otros factores componentes
de la cultura y es destinataria del cambio -la cultura organizacional- si los cambios
se producen en otras dimensiones de la empresa (procedimiento, sistemas de
información, productos), pues ella resultará finalmente afectada.
Comportamiento humano
(Davis K. , 2008), define el cambio organizacional como un problema humano tanto
como técnico” (p. 429).
Los cambios pueden ser estudiados desde una gran variedad de ópticas:
contingentes o definitivos, localizados o globales a toda la empresa, unicausados o
situacionales, grupales o individuales, temporales o definitivos, profundos o
superficiales. Imposible pensar en cambios profundos de la personalidad,
simplemente los cambios que se esperan en las personas tienen que ver con
aprendizajes relacionados con las formas de ejecutar las tareas, con nuevos
conocimientos para abordar los problemas, con modificaciones de hábitos, con
nuevas actitudes hacia los clientes, con mejora en las relaciones interpersonales
internas.
Aparentemente no son cambios profundos pero si son complejos en tanto no es fácil
cambiar los hábitos adquiridos y mantenidos a lo largo del tiempo ni reorganizar los
aprendizajes de un momento a otro, como tampoco es fácil hacer cambiar actitudes
a las personas cuando aparece la incongruencia entre la lectura que hacen los
directivos (de la transformación organizacional con licenciamiento de personal), y la
lectura que del mismo cambio hace el empleado desde el punto de vista de su
estabilidad laboral y económica.
18
(Gordon, 2008), alude al caso de una empresa que cambió las actitudes a partir de
un plan de acción en el que los capacitadores fueron los mismos gerentes, siendo
los casos los problemas de la misma empresa como los de “reducir los tiempos
muertos de las máquinas o recortar la cantidad o el costo de los suministros.”
Con lo cual se mejoró el perfil de los ejecutivos, el reclutamiento y la contratación,
el desarrollo de carrera y la capacitación. “La compañía elaboró bases de datos de
las capacidades de los empleados, modificó las evaluaciones de los empleados”
para superar las debilidades y estableció la planificación de carrera como parte de
la evaluación.
(Robbins, Comportmiento organizacional, 2009) incluye en esta categoría del

cambio en el comportamiento humano, los procesos de comunicación, la mejora en
la toma de decisiones y la solución de problemas, Davis (p. 138) habla de la
modificación de la conducta basada en las leyes del aprendizaje tal cual también lo
propone (Malott, 2001) en su “Paradoja de cambio organizacional” y (Guillén, 1999)
con el cambio de actitudes a partir de explicaciones cognitivas y de cambio
organizacional basado en el manejo del poder. Desde otro punto de vista, en la
actualidad se está produciendo un cambio que no propiamente se ubica en el mismo
sentido del cambio organizacional aquí expuesto sino más como cambio en el
enfoque para la administración del talento humano. Se trata de las competencias
laborales, un enfoque que ha venido haciendo carrera desde hace algunos años,
relacionado con los rasgos bajo los cuales se selecciona el personal, se le evalúa
y, más allá, con la forma como se organiza el trabajo y se establecen nexos entre
las necesidades particulares de la empresa y los rasgos ocupacionales que
permiten el desempeño exitoso de las personas. La influencia sobre las
organizaciones se está viendo y probablemente irá a cambiar muchas cosas dentro
de aquellas empresas que asuman no tanto las aptitudes como si una configuración
compleja de la forma como las personas trabajan para cumplir su función interna
dentro de los mejores parámetros de desempeño, tanto para el individuo como para
la organización. Como ilustración, hoy se habla de que las competencias
corresponden a la organización dinámica de capacidades, conocimientos y
19
personalidad en un contexto, para solucionar efectivamente los problemas

relacionados con la función laboral.
Entonces podemos decir que el cambio comienza cuando las directivas adoptan la
actitud de cambiar. Lo cual no basta. Pues es necesario lograr que la actitud y los
procesos conexos se socialicen. Así que después de haber diagnosticado la
situación, de haber identificado el problema y los factores involucrados se procede
a identificar las fuerzas que afectarán el cambio.
3.2 Resistencia al cambio

(Gordon, 2008), aclara que una organización o sus subsistemas conservarán el
statu quo cuando la suma de las fuerzas que se oponen sea igual a cero y cuando
las fuerzas en un sentido superan a las fuerzas en el sentido contrario, el sistema
se moverá en el sentido de las fuerzas mayores. Si las fuerzas que impulsan el
cambio son más fuertes entonces habrá cambio. Así que para producir el cambio
en la dirección que haya definido el plan de acción se tendrá que reducir las fuerzas
que lo están obstaculizando y estimular aquellas que lo puedan facilitar.
(Gordon, 2008), determina fuerzas tales como, las fuerzas impulsoras que se ubican
en aquellas personas que aceptan “las razones” por las cuales la organización debe
cambiar.
Tal aceptación genera una actitud cuyo componente racional queda explícito que el
funcionario lo considera saludable para la organización, apoya la aparición de un
componente afectivo positivo al individuo y estimula la aparición del componente
conductual de actuación en favor del cambio.
Adicionalmente, la persona puede considerarlo favorable o desfavorable a sus

intereses personales y actuar en consecuencia y las fuerzas obstaculizadoras se
ubican en aquellas personas que rechazan “las razones” por las cuales la
organización debe cambiar. Tal rechazo genera una actitud cuyo componente
racional queda explícito que el funcionario lo considera perjudicial para la
organización, apoya la aparición de un componente afectivo negativo al individuo y
estimula la aparición del componente conductual de actuación en contra del cambio.
20
Adicionalmente, la persona puede considerarlo favorable o desfavorable a sus

intereses personales y actuar en consecuencia.
A partir de Gordon, se establecería indicadores de los comportamientos opositores

al cambio pero hay que tener en cuenta que la resistencia puede producirse por
factores como: 1. El desconocimiento de las necesidades y creencias de los
miembros de la organización. 2. La falta de divulgación de información específica
sobre la naturaleza o el proceso de cambio. 3. La falta de percepción sobre la
necesidad de cambio. 4. La generación de actitudes de enemistad como de “ellos
vs. nosotros”. 5. La generación de amenazas para la experiencia, la posición
jerárquica y la estabilidad laboral. 6. La estimulación de una burocracia demasiado
rígida. 7. La estimulación del temor a lo desconocido. (p. 670).
Al respecto, (Gordon, 2008) define la resistencia al cambio como la fuerza que

aparece de forma natural y que se opone a la introducción de cambios en las
organizaciones.
Es el mayor obstáculo al cambio. No necesariamente es negativa pues, permite

debatir sobre la pertinencia de los planes de cambio. Si no existiera se caería en lo
que (Robbins, Comportmiento organizacional, 2009)denomina la aleatoriedad
caótica, o aceptación permanente de cualquier propuesta de cambio que vaya
surgiendo, sin el beneficio de la duda sobre su utilidad.
La resistencia al cambio, según su forma de expresión puede ser de dos tipos: Tipo
A, es abierta e inmediata, la cual ocurre cuando los trabajadores responden con
trabajo lento, quejas y amenazas manifiestas.
Tipo B, es implícita y diferida cuando se trata de una reacción mínima al momento

del cambio; genera resistencia en el largo plazo, acumula resentimiento que explota
después sin conexión explícita con el evento de cambio, produce pérdida de lealtad,
desmotivación, ausentismo, baja en la eficiencia y en la eficacia (p. 632).
Fuentes de resistencia al cambio

21
Las fuentes individuales, que tienen que ver con los hábitos personales, la
necesidad de seguridad (trabajo, ingresos), el temor al futuro y la protección al
mundo personal.
Las fuentes organizacionales incluyen: 1. La inercia estructural y se relaciona con

el contexto que consolida las estructuras y adapta a las personas que aceptan las
condiciones que se van creando. 2. Enfoque limitado del cambio. Cuando los
cambios no son acciones coherentes con la totalidad de la organización 3. Inercia
de grupo. Los individuos acatan las normas no-formales de los grupos. 4. Amenaza
a la experiencia. Hay resistencia cuando se amenaza el prestigio y la permanencia
de los expertos afectados. 5. Amenaza a las relaciones establecidas de poder.
Cambiar la configuración del poder es amenaza para quienes ocupan los cargos de
poder. 6. Amenazas a las distribuciones establecidas de los recursos. Los grupos
que controlan los recursos ven el cambio como amenazas.
Según Robbins hay 6 tácticas para reducir la resistencia al cambio: (1).

Educación y comunicación, (2) Participación, (3) Facilitación y apoyo, (4)
Negociación, (5) Manipulación y cooptación, (6) Coerción (p. 636).
Proceso de cambio organizacional
(Comerena, 2014), argumenta:
Descongelamiento Cambio Recongelamiento

Fase en que las nuevas ideas y
Etapa en que se prácticas se
Crear el sentimiento de la experimentan, ejercitan y incorporan definitivamente al
necesidad de cambio. aprenden las nuevas comportamiento.
ideas y prácticas.
22
Se presenta cuando se
descubren y adoptan
Fase en que se deshacen, Significa la incorporación de un
nuevas actitudes, valores
abandonar y desaprender las nuevo estándar
y comportamientos.
viejas ideas y prácticas. de comportamiento.
Implica dos aspectos: la

identificación y
Representa el abandono de Requiere dos aspectos: el apoyo y
la internalización.
actual comportamiento. el refuerzo positivo.
Significa la percepción de Se aprenden nuevas ideas

Estabilización del cambio
la necesidad de cambio. y prácticas
1. Descongelamiento: En esta etapa se manifiesta la sensación de insatisfacción con

el estado actual del sistema de fuerzas, notándose desequilibrio, motivando a tomar
conciencia de la situación; identificando que procedimientos, actitudes o hábitos
obstaculizan los procesos de adaptación. Se presentan ansiedad y dudas en las
personas acerca del propio modo de conducirse.
En esta etapa el sistema requiere identificar las estructuras sujetas a cambio, que
nuevas necesidades deben satisfacerse, necesita estar en equilibrio (alcanzar la
homeostasis) y evidentemente necesita alcanzar la situación deseada que visualiza.
2. Movimiento o cambio: en esta etapa se inicia propiamente el cambio en el sistema,

en tres fases: 1. Inicio del cambio, 2. Se alcanza la peor situación y 3. Se
presenta el cambio en sí. Se presenta la sensación de desequilibrio, estructura,
inestabilidad, inseguridad e incertidumbre, y como respuesta natural del sistema,
emerge el fenómeno de la resistencia al cambio.
El sistema tiene la necesidad de voltear la mirada al entorno, de generar
información, buscar y seleccionar alternativas de acción, de abandonar estructuras
23
o esquemas anteriores, lograr mayor adaptación a las circunstancias que se

presentan y adoptar nuevas estructuras y nuevos esquemas. El inicio del cambió se
da cuando aparecen factores que favorecen el proceso: (a) El individuo o la
organización se encuentra harto(a) de la situación actual,(b) se libera la energía
necesaria para contrarrestar los procesos de resistencia al cambio, (c) se clarifica
la situación deseada, (d) se utilizan los recursos disponibles y de identificar las
fuerzas impulsoras sobre las cuales es posible apoyarse para generar el cambio.
Al inicio de la fase de movimiento se presenta una de las paradojas del cambio: las
cosas empeoran, dadas las sensaciones que se comentaron anteriormente. Esta
caída en el proceso del cambio planeado es una experiencia inevitable que requiere
ser “dirigida” por el líder del proceso de cambio.
Hasta que las cosas ya no pueden empeorar más, es decir se alcanza el máximo
desequilibrio, inestabilidad o inestructura, se presentan los primeros resultados del
proceso de cambio y es cuando se percibe que ha iniciado en realidad la
transformación del sistema, es la fase del cambio en si hasta que se alcanza la
situación deseada.
3. Recongelamiento: en esta etapa se logra la situación deseada, el nuevo estado de

equilibrio compuesto del nuevo par de fuerzas impulsoras y restrictivas, es decir, el
sistema alcanza la homeostasis que lo equilibra; se aclara la situación lográndose
una mayor adaptabilidad a las circunstancias que ocasionaron la situación
insatisfactoria inicial.
Se presenta para el sistema la necesidad de integrar nuevos esquemas, de
establecer contacto genuino con la opción elegida, de estar consciente del efecto
del cambio en el resto de los subsistemas, de considerar el tiempo que durara el par
de fuerzas conformado como resultado.
(Koontz., 2013)
El modelo ADKAR es un modelo práctico que los ejecutivos, gerentes, líderes de

cambio, project managers y otras personas involucradas en proyectos de cambio
pueden utilizar para guiar sus actividades de cambio del día a día. Es también la
24
principal herramienta para gerentes y ejecutivos para guiar a sus equipos a través
del cambio. Es un enfoque estructurado para el cambio individual, basado en una
idea clave: el cambio organizacional exitoso depende de nuestra capacidad para
gestionar el cambio de cada individuo. Se ha convertido en uno de los más
conocidos modelos de cambio individual aplicado en el mundo, debido a su lenguaje
universal y contenido fácil de entender.
Es un modelo de tipo lineal, que consta de 5 etapas, las cuales son:
1. Conciencia del cambio: Porqué es necesario el cambio.

2. Deseo: Con objeto de apoyar la participación en el cambio.
3. Conocimiento: Para saber cómo cambiar.
4. Habilidad: Para implementar las nuevas habilidades y comportamientos.
5. Refuerzo: Para mantener el cambio.
(Fincowsky, 2009) Proceso de cambio
El proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo
que era en un momento dado anteriormente. Toda organización experimenta
cambios, pero el reto es para los directivos y todo el personal de la organización
que el cambio organizacional se produzca en el eje que interese a los objetivos de
la organización. La siguiente figura muestra los aspectos de dicho proceso como lo
es:
Cuando se desea llevar adelante un proceso de cambio se debe considerar que las
personas pretenden que la nueva situación que se les presenta les proporcione la
misma seguridad previa no dar lugar al temor.
25
Mientras el proceso avance sin mayor dificultad el cambio sigue adelante, aunque
se pueden ocurrir inconvenientes los involucrados tienden a volver a la situación
anterior y esto puede ser la razón que una gran proporción de los procesos de
cambio fracasen al poco tiempo de ser implementados.
Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos

con el mismo. Las organizaciones y los individuos involucrados cambian
continuamente, mientras que en una organización algunos de los cambios ocurren
por las oportunidades que surgen mientras otros son proyectados.
Etapas del Proceso de cambio
Se establecen tres fases principales que todo proceso de transformación debe

recorrer y que se cumplen inexorablemente:
En la tercera etapa o fase es donde se hace permanente el cambio. Se asegura que

el personal no piensa en que es otro “Programa del mes”, sino que acciones que
van a perpetuar en la organización.
26
Marco de referencia para la gestión del cambio organizacional
Fuerzas para el cambio

Reconocimiento de la Diagnóstico del
 Internas necesidad de cambio problema y de los
 Externas por la dirección puntos de referencia
Evaluación del cambio Elección de métodos Análisis de los

o inicio del proceso de de intervención para el métodos alternativos
cambio cambio y ejecución del para iniciar el cambio
mismo
3.3 Comportamiento organizacional

Definición
(Slocum & Hellriegel, 2010), indica que el comportamiento organizacional es el

estudio de los individuos y los grupos dentro del contexto de una organización y el
estudio de los procesos y las prácticas internas que influyen en la efectividad de los
individuos, los equipos y las organizaciones.
(Robbins & Judge, 2010), exterioriza que el comportamiento organizacional (con

frecuencia se abrevia como CO) es un campo de estudio que investiga el efecto que
los individuos, grupos y estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propósito de aplicar dicho conocimiento para mejorar la
efectividad de las organizaciones.
El comportamiento organizacional es un campo de estudio, lo que significa que es

un área distinta de experiencia con un cuerpo común de conocimiento. ¿Qué
estudia? Estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones:
individuos, grupos y estructura.
27
Además, el CO aplica el conocimiento que se obtiene sobre los individuos, grupos

y el efecto de la estructura sobre el comportamiento, para hacer que las
organizaciones trabajen con más eficacia.
(Chiavenato, Comportamiento Organizacional. La Dinámica del éxito en las

organizaciones, 2009), manifiesta que el Comportamiento Organizacional retrata la
continua interacción y la influencia recíproca entre las personas y las
organizaciones, además de ser una disciplina académica que surgió como un
conjunto interdisciplinario de conocimientos para estudiar el comportamiento
humano en las organizaciones.
(Gibson, Ivancevich, Donnelly, & Konospake, 2007), es el campo de estudio que se

sustenta en la teoría, métodos y principios de diversas disciplinas para aprender
acerca de las percepciones, valores, capacidades de aprendizaje de los individuos
mientras trabajan en grupos y dentro de la organización y para analizar el efecto del
ambiente de la organización y sus recursos humanos, misiones, objetivos y
estrategias.
(Dubrin, 2004), Es el estudio del comportamiento humano en el lugar de trabajo, la

interacción entre las personas y la organización.
(Davis & Newstrom, 2002), manifiesta que es el estudio y la aplicación de

conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las
organizaciones. Se trata de una herramienta humana para beneficio de las personas
y se aplica de un modo general a la conducta de personas en toda clase de
organizaciones.
En relación con las definiciones expuestas, el equipo de trabajo puede indicar que
el comportamiento de la organización es la relacion e interacción de personas,
grupos individuos y la organización, además de ser un campo de estudio, aplicación
de conocimiento, disciplina, entre otros, utilizada para aumentar la efectividad de la
organización o mejorarla, por ello debemos tener en cuenta que cada persona es
un fenómeno por sus múltiples dimensiones que llevan a involucrar a varias
28
disciplinas en su estudio en el cual intervienen muchas variables en el individuo,

tanto externas como internas y de estas depende el comportamiento humano.
Metas y objetivos del comportamiento organizacional
Como objetivos y metas del CO (Amorós, 2007) en su libro Comportamiento

Organizacional en busca del Desarrollo de Ventajas Competitivas indica que son:
Describir sistemáticamente cómo se comportan las personas en condiciones

distintas, comprender por qué las personas se comportan como lo hacen, predecir
el comportamiento futuro de los empleados, controlar al menos parcialmente las
actividades humanas en el trabajo.
Con el primer objetivo describir al lograrlo permite que los administradores se

comuniquen con un lenguaje común respecto del comportamiento humano en el
trabajo.
Con el segundo objetivo comprender: entienden las razones del porqué de su

comportamiento y pueden entre otros lograr explicaciones, mejorar métodos.
Con el tercer objetivo predecir, es consecuencia del primero y el segundo, ya que,

al describir y comprender los gerentes, directivos, administradores, conocerán al
personal, sus habilidades, relaciones intergrupales, tendrían la capacidad de
predecir cuáles empleados son dedicados y productivos, y cuáles se caracterizarán
por ausentismo, retardos u otra conducta perturbadora en determinado momento
(de modo que sea posible emprender acciones preventivas).
El objetivo último del comportamiento organizacional es controlar, los supervisores,

gerentes, administradores, por ser responsables de los resultados de rendimiento,
les interesa de manera vital tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de
habilidades, el trabajo de equipo, coordinación de esfuerzos y la productividad de
los empleados. Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las de
sus trabajadores, y el comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr
dicho propósito.
29
Competencias clave
(Slocum & Hellriegel, 2010), indica competencias claves que están incluidas en el
comportamiento organizacional tales como:
Competencia personal, incluye los conocimientos, habilidades y capacidades para

evaluar sus fortalezas y debilidades, establecer metas profesionales y personales y
perseguirlas, equilibrar su vida personal y laboral; participar en el aprendizaje de
cosas nuevas, entre ellas habilidades, comportamiento y actitudes nuevas o
modificadas.
Competencia para la comunicación, incluye los conocimientos, habilidades y

capacidades para emplear todas las formas de transmitir, comprender y recibir
ideas, pensamientos y sentimientos (verbales, auditivas, no verbales, escritas,
electrónicas y demás), a efecto de poder transmitir e intercambiar información y
emociones.
Competencia para la diversidad, incluye los conocimientos, habilidades y

capacidades para valorar las características singulares de los individuos y los
grupos, para admitir estas características como fuentes potenciales de fuerza para
la organización y apreciar la singularidad de cada individuo.
Competencia ética, incluye los conocimientos, habilidades y capacidades para

incorporar los valores y los principios que diferencian lo correcto de lo incorrecto
cuando se toman decisiones y eligen conductas. La ética se refiere a los valores y
los principios que distinguen el bien del mal.
Competencia Transcultural, incluye los conocimientos, habilidades y capacidades

para reconocer y admitir las similitudes y diferencias que existen entre naciones y
culturas y después abordar las cuestiones organizacionales y estratégicas clave con
una mentalidad abierta y curiosa.
Competencia en equipo, incluye los conocimientos, habilidades y capacidades para

desarrollar, apoyar, facilitar y liderar grupos de modo que alcancen las metas de la
organización.
30
Competencia para el cambio, incluye los conocimientos, habilidades y capacidades

clave para reconocer e instituir las adaptaciones necesarias o para
transformaciones enteramente nuevas de las personas, las tareas, las estrategias,
las estructuras o las tecnologías del área de responsabilidad de una persona.
Variables del Comportamiento Organizacional
Para el estudio del CO, la literatura especializada y algunos autores entre ellos
(Robbins & Judge, 2010) y (Chiavenato, Comportamiento Organizacional. La
Dinámica del éxito en las organizaciones, 2009), coinciden en recomendar el
siguiente modelo básico, que atiende a tres niveles de análisis: individual, el cual
consiste en la comprensión y dirección del comportamiento individual. De grupo
atiende a la comprensión y dirección de grupos y procesos sociales y el
organizacional radica en la comprensión y dirección de procesos y problemas
organizativos.
Estos tres niveles de análisis que van desde una perspectiva micro a una
perspectiva macro, bajo la consideración de la organización como sistema abierto,
es decir insertos en un medio externo todo esto nos lleva al conocimiento de cómo
actúan para entender el comportamiento de la organización.
31
Al pasar del nivel individual al nivel grupal y de allí a los sistemas de organización,
se observa sistemáticamente el comportamiento en las organizaciones. Los tres
niveles básicos son análogos a los bloques de construcción; cada uno se construye
sobre el anterior y cada nivel es una consecuencia del anterior.
En primer lugar, los individuos con sus características propias, luego el grupo y al
final llegaremos al nivel del sistema organizacional donde se unirán los niveles
anteriores como un sistema único.
Es una herramienta sumamente útil en los estudios de comportamiento

organizacional, la gran virtud de dicho modelo radica, en que en la medida que se
logra interrelacionar el conjunto de las variables en cada uno de los niveles se tiene
certeza de la manifestación de estas en los resultados humanos, que es lo que
persigue toda organización sea esta pública o privada.
Aspectos relevantes de los niveles
Nivel individual
A lo largo de la historia las personas han sido vistas desde diferentes perspectivas
en especial los conceptos relativos a la manera que actúan o se desempeñan dentro
de las organizaciones. En el CO se basa en enfoques orientados al desempeño
dentro de las organizaciones, según la conducta como resultado de un proceso
consciente mental del individuo.
Según (Chiavenato, Comportamiento Organizacional. La Dinámica del éxito en las

organizaciones, 2009), el comportamiento de las personas presenta una serie de
características, las cuales no depende solo de las características individuales,
también influyen las organizaciones, teniendo como principios básicos las
siguientes:
32
1. El hombre posee capacidad limitada de respuesta, pero a su vez son difieren

unos de otros: la capacidad de respuesta está dada por la función de las
aptitudes (innatas) y del aprendizaje (adquisición).
Sin embargo, la capacidad humana es un continuo. En un extremo los

comportamientos que difícilmente responden al entrenamiento o a la
experiencia ejemplo tiempo de reacción y por el otro los que si responden a la
capacitación o la experiencia como las habilidades.
2. Las personas tienen necesidades diferentes y tratan de satisfacerlas. El hombre

está orientado hacia la actividad, es decir, que el comportamiento de las
personas se orienta al logro de sus aspiraciones y a la satisfacción de sus
necesidades. Cada individuo puede tener más de una necesidad prioritaria al
mismo tiempo.
3. El hombre percibe y evalúa: las experiencias del ambiente acumuladas por el
hombre, sirven como datos para evaluar y seleccionar las que más se adecuen
a sus valores y necesidades. La teoría de las expectativas señala que las
personas actúan con base a su percepción de la realidad, que les permite
comprender lo que pueden hacer y alcanzar.
4. El hombre social: para que las personas se desarrollen, es necesario que exista
una interacción con otros individuos, grupos u organizaciones, con el fin de
mantener su identidad y bienestar psicológico.
5. Las personas piensan en el futuro y eligen su comportamiento. El individuo tiene
necesidades diversas: los seres humanos presentan una serie de necesidades
ante diferentes situaciones, las cuales pueden influir en el comportamiento de
las personas, ya que se pueden presentar como un factor motivador.
6. Las personas reaccionan de forma emocional: No son neutrales ante lo que
perciben o experimentan. Esta respuesta evaluativa influye en su
comportamiento. Evalúan lo que le gusta o disgusta, define la importancia de
las acciones y sus resultados.
33
7. El hombre piensa y elige: el comportamiento humano puede analizarse según

los planes que se eligen, desarrollando y ejecutando la lucha con los estímulos,
los cuales se enfrentan para alcanzar los objetivos personales.
En relación con estas características del comportamiento humano, nace el

concepto de ver al hombre como un modelo complejo.
Su orientación es claramente psicológica. No sólo se considera complejo con

relación a su naturaleza, a sus características, a sus múltiples necesidades y a
sus potencialidades, sino que es singularmente diferente de sus semejantes en
cuanto a su propia estructura y su propia complejidad.
34
Nivel Grupal
El concepto de grupo difiere según la perspectiva que se utilice. Para (Chiavenato,
Comportamiento Organizacional. La Dinámica del éxito en las organizaciones,
2009), un grupo está formado por dos o más personas que interactúan entre sí, de
modo que el comportamiento y el desempeño de una esté vinculado a lo que haga
los demás, además, es un conjunto de personas que se comunican con frecuencia
durante cierto tiempo y el número de integrantes es suficientemente pequeño para
que cada persona se puede comunicar con los demás frente a frente. Los conceptos
antes expuestos no son limitantes unos a otros sino por el contrario se
complementan dando una definición ajustada a lo que se requiere en esta
investigación. Una de las notas características de las organizaciones es la variedad
de grupos que conviven en su seno, cuya composición, funciones y demás
propiedades difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios
para establecer una clasificación de los mismos. (Chiavenato, Comportamiento
Organizacional. La Dinámica del éxito en las organizaciones, 2009), indica que
pueden ser formales e informales.
Formales: Son aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas
asignaciones de trabajo diseñadas que establecen tareas. En estos grupos, los
comportamientos en los que uno debería comprometerse están estipulados por y
dirigidos hacia las metas organizacionales. Dentro de estos grupos formales se
encuentran:
(a) Grupo de Mando: Se determina por las relaciones formales de autoridad y

definidos por el organigrama. Está compuesto de subordinados que reportan
directamente a un gerente dado.
(b) Grupo de Tareas: Están determinados por la organización, representan aquellos
trabajadores encargados de una tarea laboral determinada o funciones.
Sin embargo, las fronteras del grupo de tarea están limitadas a su superior
inmediato en la jerarquía. Puede cruzar relaciones de mando. Por ejemplo,
ejecutivos de una aseguradora, recursos humanos de una empresa,
35
mantenimiento y otros empleados, que en el momento de un incendio u otro

percance constituirían un grupo de tarea.
(c) Grupos temporales o creados “ad hoc”: se conciben para realizar tareas,
proyectos o actividades de carácter transitorio. El grupo tiene una duración
limitada, disolviéndose una vez concluida su función o alcanzado su objetivo. Se
puede tratar de un grupo de investigación y desarrollo, una comisión de estudio,
un comité asesor, etc.
Informales: En contraste con los formales, los grupos informales son alianzas que
no están estructuradas formalmente ni determinadas por la organización. Estos son
formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a las
necesidades de un contacto social, entre estos podemos encontrar:
(d) Grupo de Interés: La gente que pudiera estar o no alineada con grupos de
mando común o de tarea podría afiliarse para lograr un objetivo específico con el
cual esté interesado. Esto es un grupo de interés. Los empleados que se unen
para alterar sus horarios de vacaciones, para apoyar a un compañero que ha sido
despedido o para buscar mejores condiciones de trabajo representan la
formación de una unión para favorecer su interés común.
(e) Grupos de Amistad: los grupos con frecuencia se desarrollan debido a que los
miembros individuales tienen una o más características en común. Llamamos a
estas formaciones grupos de amistad. Las alianzas sociales, las cuales se
extienden frecuentemente fuera de la situación de trabajo, pueden basarse o no
en edad similar o en herencia étnica, aficiones, preferencias políticas y otros.
El comportamiento de un Grupo
Todo grupo humano se concibe como un sistema social, constituido por las
actividades, interacciones y los sentimientos que se dan entre los miembros del
grupo. Los sistemas sociales poseen dos componentes: (1) El sistema externo,
36
constituido por las actividades, las interacciones y los sentimientos requeridos, así
como los sentimientos dados, y por la relación existente entre estos elementos. (2)
El sistema interno, constituido por las actividades, las interacciones y los
sentimientos que emergen espontáneamente entre los miembros del grupo a partir
de lo que es requerido y de lo que es dado. (3) En consecuencia, estos sistemas
explican la relación entre el sistema externo, que es lo que establece y pone la
dirección y el sistema interno que es lo que emerge espontáneamente, todo esto
con el fin de explicar los procesos sociales más cercanos a las organizaciones.
Nivel Organizacional
organizaciones, 2009), expresa que una Organización es un conjunto de personas
que actúan juntas y dividen las actividades de forma adecuada para alcanzar un
propósito en común, dependen de las actividades y de los esfuerzos colectivos de
muchas personas que colaboran en su funcionamiento.
Los recursos humanos están constituidos por individuos y grupos. El estudio

de CO debe comenzar por las Organizaciones, pues en ella se desarrolla el
comportamiento. Estas agrupaciones funcionan como sistemas abiertos, pues está
continuamente en interacción con su entorno”.
Relaciones de reciprocidad en las Organizaciones
Entre los grupos de interés de la organización se encuentran: directores, gerentes,

empleados, obreros, sindicatos, entre otros y la organización existe fuerte relación
de reciprocidad, es decir, la organización espera que los grupos de interés hagan
aportaciones y les otorga incentivos, recompensas para que aporten más.
Por otra parte, los grupos de interés hacen aportaciones y a cambio de ello esperan
obtener incentivos y recompensas. Cada una de las partes toma decisiones sobre
continuar con sus inversiones, este proceso es importante para comprender los
intercambios que ocurren dentro y fuera de la organización. (Chiavenato,
37
Comportamiento Organizacional. La Dinámica del éxito en las organizaciones,

2009).
Disciplinas que intervienen en el campo del CO
(Robbins & Judge, 2010), expresa que el comportamiento organizacional es una

ciencia del comportamiento aplicada que se conforma de las aportaciones de cierto
número de disciplinas, también del comportamiento. Las áreas predominantes son
la psicología, psicología social, sociología y antropología. Como se verá, las
contribuciones de la psicología han ocurrido sobre todo en el nivel individual, o micro
nivel, del análisis, en tanto que las otras disciplinas han ayudado a la comprensión
de conceptos más amplios tales como los procesos del grupo y la organización.
Psicología: La psicología es la ciencia que mide, explica y, en ocasiones, cambia

el comportamiento de los seres humanos y otros animales. Los psicólogos se
ocupan de estudiar y tratar de entender el comportamiento individual. Aquellos que
han contribuido y continúan aumentando el conocimiento del CO son los teóricos
del aprendizaje, teóricos de la personalidad, psicólogos clínicos, y, sobre todo,
psicólogos industriales y organizacionales.
Psicología social: La psicología social toma conceptos tanto de la psicología como

de la sociología, aunque por lo general se considera una rama de la psicología. Se
centra en la influencia de las personas entre sí. Un área primordial sobre la que los
38
psicólogos sociales centran sus investigaciones es el cambio –cómo implementarlo

y reducir los obstáculos para su aceptación. Además, los psicólogos sociales hacen
aportes significativos en los ámbitos para medir, entender y cambiar las actitudes;
patrones de comunicación y construcción de la confianza. Por último, los psicólogos
sociales han efectuado contribuciones trascendentales al estudio del
comportamiento grupal, el poder y el conflicto.
Sociología: En tanto que la psicología se centra en el individuo, la sociología

estudia a las personas en relación con su ambiente social o cultura. Los sociólogos
han contribuido al CO mediante el estudio del comportamiento grupal en las
organizaciones, en particular en las que son formales y complejas. Lo más
importante es quizá que la sociología ha contribuido a la investigación acerca de la
cultura organizacional, teoría y estructura de la organización formal, tecnología
organizacional, comunicaciones, poder y conflicto.
Antropología: La antropología es el estudio de las sociedades, y tiene por objeto

aprender sobre los seres humanos y sus actividades. Por ejemplo, el trabajo de los
antropólogos acerca de las culturas y los ambientes ha ayudado a entender las
diferencias en cuanto a los valores, actitudes y comportamientos fundamentales
entre personas de países distintos y en organizaciones diferentes. Gran parte de
nuestra comprensión actual de la cultura organizacional, los ambientes
organizacionales y las diferencias entre culturas nacionales, es resultado del trabajo
de antropólogos o de otros especialistas que aplican sus métodos.
39
Ventajas y desventajas
(Robbins & Judge, 2010), indica que actualmente hay muchos retos y oportunidades
para que los administradores utilicen los conceptos del CO. En esta sección, se
repasarán algunos de los temas más críticos a que se enfrentan los gerentes y para
los que el CO ofrece soluciones –o al menos puntos de vista pertinentes para éstas.
Responder a la globalización
Las organizaciones ya no están limitadas por las fronteras nacionales, eso ello que
hoy podemos: trabajar en el extranjero, Trabajar con personas de diferentes
culturas, Luchar contra la reacción anticapitalista, Supervisar el traslado de puestos
de trabajo a países con menores costos de mano de obra y Administrar personas
durante la guerra contra el terrorismo.
Administrar la fuerza de trabajo diversa
Uno de los retos más importantes y extensos que enfrentan actualmente las
organizaciones es adaptarse a personas que son diferentes. El término para
describir este desafío es la fuerza de trabajo diversa. En tanto la globalización se
40
centra en las diferencias entre personas procedentes de países distintos, la fuerza

de trabajo diversa lo hace en las de gente dentro de países dados.
La fuerza de trabajo diversa significa que las organizaciones se están convirtiendo

en una mezcla más heterogénea de personas, en términos de género, edad, raza,
origen étnico y orientación sexual, por ello, el reto para las organizaciones es
volverse más hospitalarias para los diversos grupos de personas, a través de
aceptar sus estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo distintos.
Mejorar la calidad y productividad
Los gerentes de hoy comprenden que el éxito de cualquier esfuerzo por mejorar la
calidad y la productividad debe incluir a sus empleados. Éstos no sólo serán la
fuerza principal que ejecute los cambios, sino que participarán cada vez más en la
planeación de éstos. El CO ofrece puntos de vista primordiales para ayudar a los
gerentes a trabajar hacia dichos cambios.
Mejorar el servicio al cliente
Muchas organizaciones fracasan porque sus empleados fallan en la satisfacción del

consumidor. Por ello, la gerencia necesita crear una cultura de responsabilidad ante
el cliente.
El CO proporciona una guía valiosa para ayudar a que los gerentes creen dichas
culturas, aquellas en que los trabajadores son amigables y corteses, accesibles,
expertos, prestos para responder a las necesidades de los clientes y dispuestos a
hacer lo que sea necesario para agradarles.
Mejorar las aptitudes para relacionarse con las personas
El comportamiento organizacional ilustra lo importantes que son las aptitudes para

entablar relaciones con las personas para la eficacia gerencial. Dijimos que “este
libro se escribió para ayudar tanto a quienes ya son gerentes como a quienes lo son
en potencia, a desarrollar dichas habilidades para relacionarse con la gente”.
Conforme se avanza en los capítulos, se presentarán conceptos y teorías relevantes
41
que ayudan a explicar y predecir el comportamiento de los individuos en el trabajo.

Además, se obtendrán perspectivas sobre las aptitudes específicas que es posible
usar en el trabajo.
42
4. METODOLOGÍA
4.1 Población y muestra:

Población: 40 trabajadores entre empleados y administrativos.
Muestra: Se aplicara al 50% de la población siendo 20 trabajadores.
4.2 Medios y materiales:

 Hoja bond
 Lapiceros
 Computadoras
 Resaltador
 Textos, revistas
 Data
4.3 Instrumentos de recolección:

 Cuestionario
4.4 Métodos de Recolección:

 Encuesta
 Entrevista
 Observación
 Análisis del contenido
43
5. DIAGNOSTICO
RESULTADOS
La información que se presenta a continuación es producto de la aplicación de

encuestas relacionadas con el comportamiento laboral. La misma que se presenta
en tablas y figuras como se detalla a continuación.
Con respecto a la compatibilidad con los objetivos de la empresa distinguimos que

el 70% de los trabajadores afirma estar de acuerdo con que las funciones y tareas
que desempeñan son compatibles con los objetivos de la empresa, el 20% está
indeciso, y el 10% está en desacuerdo con la compatibilidad entre las funciones y
los objetivos de la empresa. (Fig.01)
80%
70%
60%
50%
DE ACUERDO
40%
70% INDECISO
30%
20% EN DESACUERDO
10% 20% 10%
0%
DE ACUERDO INDECISO EN
DESACUERDO
Figura 01: Contribución a los objetivos de la empresa

Fuente: Encuesta aplicada a
Elaboración: Estudiantes del curso de Dirección de empresas II
Con referencia a la capacidad de flexibilidad de la organización muestra que de la

totalidad de trabajadores el 60% de ellos se encuentra de acuerdo con que la
empresa es flexible ante los cambios que se presentan en la organización, el 30%
están indecisos en que la organización es flexible y el 10% se encuentran en
desacuerdo. (Fig.02)
44
70%
60%
50%
40% DE ACUERDO
30% 60% INDECISO
20%
30% EN DESACUERDO
10%
10%
0%
DESACUERDO
Figura 02: Flexibilidad de la estructura organizacional

Con relación a las situaciones físicas y el desempeño laboral se indica que el 80%
del total de trabajadores afirma estar de acuerdo con que las condiciones físicas en
las que trabajan son las adecuadas para su desempeño, el 29% esta solo de
acuerdo, un 20% tiene una opinión neutral y nadie opina estar en desacuerdo con
que las condiciones físicas de trabajo son las adecuadas. (Fig.03)
80%
DE ACUERDO
INDECISO
EN DESACUERDO
20% 0%
DESACUERDO
Figura 03: Condiciones físicas y el desempeño laboral

Fuente: Encuesta aplicada a empresa
45
De acuerdo a la forma de difundir la información en la empresa para que los

trabajadores puedan desempeñarse de manera efectiva se puede distinguir que un
75% de encuestados afirma estar de acuerdo con que los canales por los que fluye
la información es efectiva, el 15 % se encuentra en posición indecisa con la
efectividad de los canales de comunicación y el porcentaje restante de 10% no está
de acuerdo. (Fig.04)
80%
70%
60%
50%
DE ACUERDO
40% 75%
30% INDECISO
20% EN DESACUERDO
10% 15% 10%
0%
DESACUERDO
Figura 04: Comunicación efectiva

Con relación a la forma de establecer relaciones interpersonales e informales dentro

de la empresa se detalla que el 85% de trabajadores manifiestan estar en acuerdo
generando un comportamiento corporativo entendiendo que el trabajo tiene que
considerarse una sinergia en la que todos trabajan de forma cooperativa teniendo
como lema ganar-ganar y no la suma cero con que hay un gran sentido de
cooperación en el trabajo en equipo, un 10% afirma estar indeciso y el porcentaje
restante está en total desacuerdo con que haya un trabajo de equipo cooperativo.
(Fig.05)
46
90%
80%
70%
60%
50% DE ACUERDO
40% 85%
INDECISO
30%
EN DESACUERDO
20%
10% 10% 5%
0%
DESACUERDO
Figura 05: Trabajo en equipo

Con respecto a la motivación laboral. Se ostenta que el 20% de los encuestados

se encuentra de acuerdo, el 25% opina estar en indeciso y el porcentaje restante
del 55% está en total desacuerdo con la existencia de incentivos por desempeño
en la empresa. (Fig.06).
60%
50%
40%
DE ACUERDO
30%
55%
INDECISO
20%
EN DESACUERDO
10% 20% 25%
0%
DESACUERDO
Figura 06: Motivación laboral

Referente al tipo de liderazgo que brindan en la empresa se puede observar que

el 75% de los encuestados se encuentra de acuerdo en que existe liderazgo
47
compartido, el 15% opina estar en indeciso y el porcentaje restante del 10% está
en total desacuerdo con la existencia de liderazgo compartido en la empresa.
(Fig.07).
Liderazgo compartido
80%
70%
60%
50%
DE ACUERDO
40% 75%
30% INDECISO
20%
EN DESACUERDO
10% 15% 10%
0%
DESACUERDO
Figura 07: Liderazgo compartido

Se puede distinguir que el 80% de los trabajadores manifiesta estar totalmente de

acuerdo con que los reglamentos son apropiados para el comportamiento laboral
de ellos, el 20% está indeciso, no existe ningún trabajador que este en desacuerdo.
(Fig.08).
90%
80%
70%
60%
50% DE ACUERDO
40% 80% INDECISO
30%
EN DESACUERDO
20%
10% 20% 0%
0%
DESACUERDO
Figura 08: Interiorización de reglamentos de la empresa

48
Se ostenta que el 20% de los encuestados se encuentra de acuerdo, que la

empresa les proporcione reconocimientos e incentivos por su desempeño en el
trabajo, el 25% opina estar indeciso y el porcentaje restante del 55% está en
desacuerdo con la existencia de incentivos por su desempeño en la empresa.
(Fig.09)
60%
50%
40%
DE ACUERDO
30%
55%
INDECISO
20%
EN DESACUERDO
10% 25%
20%
0%
DESACUERDO
Figura 09: Motivación laboral individual

Con respecto a las oportunidades que la empresa le brindan a los trabajadores para
que puedan crecer y desarrollarse profesionalmente podemos observar que el 65%
de trabajadores opinan estar de acuerdo con que en la organización le brindan las
oportunidades para su desarrollo y crecimiento profesional, el 25% está indeciso, y
el 10% está en desacuerdo con que la empresa les brinde las oportunidades de
crecimiento y desarrollo profesional. (Fig.10)
49
70%
60%
50%
40% DE ACUERDO
30% 65%
INDECISO
20% EN DESACUERDO
10% 25%
10%
0%
DESACUERDO
Figura 10: Desarrollo y crecimiento profesional

Discusión
Considerando como elemento fundamental el comportamiento del trabajador dentro
de la empresa G4s Tumbes, comprenderemos la fundamentación de este
comportamiento y realizaremos su estudio identificando como influye en la
capacidad de adaptación de la empresa frente a las variaciones ambientales; por
ello conociendo que todo individuo es único y cuenta con capacidades, habilidades
y conocimientos personales, cumple un rol importante puesto que este en su
interacción los comparte con el grupo donde se relaciona y así en conjunto puedan
aplicarlos dentro de la organización para el alcance de los diversos objetivos de
esta, por ello los investigadores encontraron que el 90% de trabajadores
encuestados consideran que los conocimientos y capacidades aplicados a su
puesto de trabajo es de vital importancia en la organización, sus funciones y tareas
diarias realizadas en el trabajo como brindar el resguardo, el bienestar y la
prosperidad de sus colaboradores, contribuyen activamente al logro de los objetivos
organizacionales llevándolos a desarrollar y mantener un sentimiento de
involucramiento, compromiso y pertenencia hacia la empresa en la que labora.
Acción que coincide con (Chiavenato, Comportamiento Organizacional. La Dinámica del éxito
en las organizaciones, 2009), donde expresa que una Organización es un conjunto de
personas que actúan juntas y dividen las actividades de forma adecuada para
50
alcanzar un propósito en común, dependen de las actividades y de los esfuerzos

colectivos de muchas personas que colaboran en su funcionamiento. Asimismo, los
recursos humanos, factor sustancial de la organización, están constituidos por
individuos y grupos; es por ello debe existir compatibilidad entre el trabajo individual
y las relaciones interpersonales con el grupo para el logro de los objetivos
organizacionales, permitiendo de esta forma que los trabajadores conozcan que
existen relaciones interpersonales e informales dentro de la empresa, información
que se manifiesta en lo que opinó del 95% de estos, mediante el cual señalaron
que dentro en la empresa existe un ambiente de compañerismo, apoyo,
colaboración entre los trabajadores, jefes y líderes de grupos, realizando reuniones,
talleres donde se les involucra a todos los miembros para que puedan establecer
conjuntamente metas, objetivos e inclusive brinden consejos y sugerencias respecto
al servicio que ofrecen, interactúen con el resto de grupo de colaboradores
permitiendo un mejor desarrollo de las actividades, cumplimiento de los resultados
esperados y mayor productividad para la organización; concordando con lo
expuesto por (Chiavenato, Comportamiento Organizacional. La Dinámica del éxito
en las organizaciones, 2009), donde argumenta que un grupo está formado por dos
o más personas que interactúan entre sí, de modo que el comportamiento y el
desempeño de una esté vinculado a lo que haga los demás, además, es un conjunto
de personas que se comunican con frecuencia durante cierto tiempo y el número de
integrantes es suficientemente pequeño para que cada persona se puede
comunicar con los demás frente a frente. Los conceptos antes expuestos no son
limitantes unos a otros sino por el contrario se complementan dando una definición
ajustada a lo que se requiere en esta investigación; así mismo gracias a que los
trabajadores puedan aportar sus conocimientos y capacidades personales a la
organización es necesario que esta mantenga los reglamentos actualizados y
difundidos de manera clara y estratégicamente hacia todos los niveles corporativos,
operativos, estratégicos generando un mejor clima laboral puesto que cada
trabajador conoce su funciones, el comportamiento a seguir dentro de la empresa y
sus limitaciones dentro de la misma, proporcionando así el desarrollo de una cultura
exenta de conflictos, y permitiendo un equilibrio y efectividad organizacional
51
permitiendo de esta forma estos internalicen e integren esta información en la

práctica diaria de sus funciones, tareas y/o actividades, acción que va de acuerdo
con lo expuesto por (Amorós, 2007) indica que necesitan mejorar los resultados
mediante sus acciones y las de sus trabajadores, y el comportamiento
organizacional puede ayudarles a lograr dicho propósito.
Para que los trabajadores se desempeñen de manera eficiente dentro de su puesto

laboral, es necesario que se desenvuelvan en ambientes adecuados, generando un
clima laboral que contribuyan al logro de los objetivos de la organización, es por
esto que manifestaron estar en total acuerdo con que las condiciones físicas en las
que trabajan son las adecuadas ya que son modestas en temperatura, ruido,
iluminación y calidad del aire en lo cual pueden ejercer efectos apreciables en el
desempeño y las actitudes del empleado, los encuestados recalcaron que la
temperatura y la humedad influye en su productividad a tal grado de que estos se
relacionen con sus estados de ánimos e incluso en el bienestar físico y mental y
con los equipos y herramientas que utilizan en la empresa, ellos pueden
desempeñarse con toda seguridad y comodidad. Información que coincide con
(Aubrey, 2010) donde describe que, desde el punto de vista de la administración de
recursos humanos, la salud y la seguridad de los empleados constituyen una de las
principales bases para la preservación de la fuerza laboral adecuada pues la salud
es un estado completo de bienestar físico, mental y social, y saludable en donde
brindar condiciones ambientales físicas busca conservar y mejorar la salud de los
trabajadores en relación con la labor que realicen; así como es importante la
influencia de las condiciones físicas en el desempeño laboral de los trabajadores
también es necesario conocer si existen incentivos y reconocimientos que retribuyen
por el trabajo individual que realiza el empleado por ello el 45% expresó que la
empresa si ofrece reconocimientos como una remuneración adecuada y justa, un
ambiente de trabajo agradable y motivante, incentivos salariales, participación para
que se les conduzca a actuar de la manera deseada, también la necesidad de
afiliación y aceptación, y, ante todo, da a las personas un sentido de logro
52
beneficiándoles con la calidad de la vida laboral, información que concuerda con

organizaciones, 2009) , que indica que entre los grupos de interés de la organización
se encuentran: directores, gerentes, empleados, obreros, sindicatos, entre otros y
la organización existe fuerte relación de reciprocidad, es decir, la organización
espera que los grupos de interés hagan aportaciones y les otorga incentivos,
recompensas para que aporten más. Esto conlleva a que el 45% de los
encuestados opinara que la remuneración que reciben por su trabajo la consideran
justa, es decir, la retribución por parte de la empresa es equitativa, existe una
proporción justa entre el valor de su actividad laboral y el salario asignado por esa
actividad, que produce una satisfacción en el empleado, evitando los conflictos del
grupo y perjudicar a la organización, esto va de acuerdo con lo dicho por
organizaciones, 2009) Quien nos dice que la organización espera que los grupos de
interés hagan aportaciones y les otorga incentivos, recompensas para que aporten
más. Por otra parte, los grupos de interés hacen aportaciones y a cambio de ello
esperan obtener incentivos y recompensas.
Siendo la comunicación uno de los factores imprescindibles para que la empresa

funcione y se desarrolle adecuadamente, es importante conocer que cualquier
actividad humana se desarrolla a través de la comunicación y las propias empresas,
a medida que se han hecho más complejas y diversificado su radio de actuación,
han entendido que constituye uno de los elementos más importantes para su propio
desarrollo y que los efectos positivos de la comunicación mejoran la competitividad
de la organización, así como la forma en la que se puede adaptar a los cambios que
se produzcan en su entorno, con el fin de conseguir los objetivos que se hayan
propuesto inicialmente. Al mismo tiempo, la existencia de una comunicación en la
empresa eficaz fomenta la motivación de los trabajadores, así como el compromiso
y la implicación en las tareas corporativas, creando un clima de trabajo integrador
gracia a la comunicación efectiva que se desarrolla dentro de esta, por ello el 90%
de los trabajadores de la empresa G4S manifiestan estar de acuerdo con los
53
canales de comunicación que utiliza la empresa para hacer llegar a ellos cualquier
tipo de información, puesto que la comunicación en la empresa es directa, clara, es
decir en forma verbal y de esta manera la información llega clara y precisa puesto
que no está sujeta a ningún tipo de barrera en la comunicación y además ayuda a
que la comunicación sea eficiente en sus dos sentidos (ascendente y descendente)
y todos los trabajadores se encuentren actualizados en las situaciones externas e
internas que se presenten, concordando con ( (Fernandez, 1999)). Expresa que la
comunicación organizacional es el conjunto de técnicas y actividades encaminadas
a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la
organización, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los
mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro
de los objetivos organizacionales; debido a la importancia de los canales de
comunicación que fluyen dentro de la organización también es de vital importancia
que exista un liderazgo compartido en todos los niveles corporativos, por esto, se
encontró que el 90% de trabajadores están conformes con el tipo de liderazgo que
se brinda en la empresa, esto se debe porque su jefe inmediato le brinda la libertad
para trabajar, empowermet, potestad de tomar decisiones en su trabajo, pone
confianza en lo que decide y así beneficiara a la organización para enfrentarse a
cambios significativos o procesos de reestructuración y la toma de decisiones serán
efectivas, acción que es congruente con (Fincowsky, 2009) en el cual arguemnta
quue el liderazgo compartido es una concepción de dirección que permite
desarrollar una cualidad que es ejercida por el que dirige para lograr que todos los
colaboradores o miembros de una organización sean partícipes y
responsables del desarrollo de la organización; gracias al buen medio de
comunicación organizacional y a la confianza que le brinda su superior a cada
trabajador para que pueda desempeñarse de manera autónoma y eficiente dentro
de su puesto laboral , le va a permitir obtener autorrealización, desarrollo profesional
y personal tal que un 90% de los trabajadores señalaron que las herramientas,
técnicas y sistemas de evaluación apoyan el desarrollo humano a nivel individual en
las organizaciones contribuyen al logro del crecimiento de la empresa y que se les
brinda capacitaciones a todos los trabajadores. Además, se les proporciona
54
oportunidades de educación y aprendizaje, entrenamiento cruzado, entrenamiento

y cualesquiera otras interacciones que apoyan el desarrollo personal de los
empleados. Hecho que concuerda con (Fincowsky, 2009) las organizaciones y los
individuos involucrados cambian continuamente, mientras que en una organización
algunos de los cambios ocurren por las oportunidades que surgen para los mismos,
las cuales les permiten crecer y desarrollarse en el ámbito personal y laboral.
55
6. PROPUESTA DE MODELO DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA G4S
Visión
Posicionarnos como la mejor opción del servicio del mercado de soluciones
integrales de administración de información. Convertirnos en una empresa que
cumpla las expectativas de nuestros clientes, socios y accionistas; identificándose
como una cultura corporativa que promueve el bienestar de sus empleados y
colaboradores.
Misión
En G4S DOCUMENTA S.A. somos una empresa con identidad y pertenencia de
soluciones integrales de administración de información.
Valores
1. Trabajo en equipo: Para lograr resultados con mayor eficiencia.
2. Creatividad: Para lograr la creación de nuevos modelos a través de las
diferentes ideas que se expresen.
3. Responsabilidad: Para lograr comportarnos correctamente de manera que
puedan confiar en nosotros.
Objetivos Estratégicos
G4S Documenta S.A. busca desarrollar al potencial humano fundamentado en
valores.
G4S Documenta S.A. Fomenta y promueve actividades que lleven al
mejoramiento continuo.
G4S Documenta S.A. Da respeto al marco legal bajo el cual se rigen nuestras
actividades, políticas y principios.
56
Estrategia
 Participar activamente en programas de cultura corporativa y formación de
valores.
Actividad
 Desarrollo de capacidades y competencia para promover el liderazgo y la
participación mediante la integración de los objetivos corporativos y los
objetivos personales dentro de cada área.
 Manejo de equipos integrados por personas de diferentes áreas de trabajo
mediante reuniones de confraternidad.
A continuación se presentan acciones propuestas para llevar a cabo el plan de

innovación y Gestión del cambio en el comportamiento organizacional. El enfoque
principal del plan es el cambio del comportamiento de los trabajadores y la
integración de sus objetivos personales a los organizacionales.
57
Desarrollo de capacidades competencias Construcción de equipos

MODELO DE GESTION DEL CAMBIO EN EL
Brindar entrenamiento en formación de valores y Integrar equipos eficientes, agrupando
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
conocimientos, implementando y dando a conocer trabajadores de diferentes áreas permitiendo de
que a través de este modelo se genera valor esta forma generar una sinergia en los procesos y
intangible para la empresa por que el talento una simbiosis dentro de la organización.
humano no se compra.
Resultado Resultado
GRUPAL
Involucrar al 100% del personal y a los gerentes de Rediseñar el intranet de la empresa.
la entidad
INTERGRUPAL ORGANIZACION
Parrilla de gestión
Reunión de confraternidad 1. Implementar estrategias encaminadas a

retroalimentar después de la calificación de
Asignar los recursos necesarios para la realización desempeño para que ellos mejoren en las
de los diferentes eventos organizacionales como
labores que les han encomendado.
coffe break, coloquios, aniversarios, actividades de
2. Hacer un seguimiento para que el proceso
esparcimientos, etc.; y su correcta ejecución dentro
se esté desarrollando adecuadamente caso
y fuera de la institución.
contrario se aplique los correctivos.
Resultado 3. Crear una lista para recopilar las
preocupaciones de todo el personal en
Crear un clima de laboral que mejore las relaciones
humanas, perfeccionando los niveles de general.
desempeño, obteniendo mejores resultados
Resultado
alcanzando óptimamente los objetivos
organizacionales. Mejorar el esquema de evaluación de desempeño
que se presenta hasta el momento.
PLAN OPERATIVO N° 001 – G4S
Nivel Individual 58
Objetivo Estratégico:
Desarrollo de capacidades y competencia para promover el liderazgo y la

participación mediante la integración de los objetivos corporativos y los
objetivos personales dentro de cada área.
Estrategias:
Realizar evaluaciones mensuales.
Objetivo a corto plazo:
Mejorar la gestión del conocimiento y el liderazgo en cada área.
Tabla 1 Propuesta de mejoramiento al

proceso de capacitación
Actividad Forma de Tiempo Recursos Responsabl

implementarl e
a
PLANEAR
Identificar las Tomando como
Necesidades referencia los Agosto del Evaluacione Jefe del
de resultados de las 2018. s periódicas Talento
Capacitación evaluaciones de Humano.
para los desempeño
trabajadores Laboral mensual
de la empresa ,anual
de seguridad. , los problemas
específicos que
se estén
presentando,
posibles
cambios
tecnológicos
Aprobar el 1-Seleccionar Septiembr Gerente de

Plan y las acciones de e del S/ 300.00 operaciones de
Presupuesto capacitación que 2018. G4s.
General de se ajusten a
Capacitación cada necesidad
y que sean
pertinentes con
los objetivos de
la organización.
2-Definir
claramente las
capacitaciones
59
individuales y
grupales.
3-Definir
claramente la
oferta de
capacitación
Interna y
Externa.
4-Establecer
claramente la
metodología de
enseñanza y la
gestión
administrativa
que apoyara
tal
procedimiento
HACER Asignar un 1-Vincular

especialista mínimo 1 Octubre
para que especialista que 2018 1 200.00
Implemente promueva la Jefe de Talento
los programas gestión de Humano y
de conocimiento Gestión
capacitación. organizacional y Financiera.
a su vez forme
líderes
multiplicadores
en cada centro
de trabajo.
2-Organizando y
ejecutando las
capacitaciones
Internas.
3-Concretar
convenios para
llevar a cabo las
capacitaciones
externas.
HACER Ejecución y 1-Llevar registro Octubre

control de las de instructores y 2018 1000.00 Jefe de Talento
Capacitacion trabajadores Humano y
es para medir la Gestión
calidad del Financiera
servicio.
2-Monitoreando
y supervisando
las
capacitaciones
que se ejecutan
de tal manera
que se logre
60
cobertura al
100%.
3-Asignando un
sistema
tecnológico para
que el personal
de guardia tenga
acceso a la
información
Institucional:
Intranet,
directivas,
aplicativos
virtuales,
convocatorias,
etc.
4-Destinando
semanalmente 2
horas para la
capacitación y
actualización.
5-Elaborar
estadísticas e
informes de las
actividades de
capacitación,
para medir los
avances y tomar
correctivos
oportunamente.
VERIFICA Evaluar 1-Evaluar las Gerente de

R periódicament capacitaciones operaciones de
e el Impacto brindadas en el G4s.
de las año Enero201
Capacitacion inmediatamente 8
es anterior
determinado
costo-beneficio
2-Comparar
situaciones
existentes antes
de la
capacitación y
después de la
misma sin incluir
otros factores
ajenos a la
transferencia de
conocimiento.
3-Determinar la
posible
reducción de
costos en
personal,
61
materiales,
servicios,
equipos.
Implementar 1-Estandarizar Gerente de

Acciones de los aciertos para 1000.00 operaciones de
Mejoramiento documentar el G4s.
próximo plan de
capacitación.
ACTUAR
2-Incluir los
desaciertos en el
libro de las Diciembre
lecciones 2018
aprendidas para
no volver a
cometer los
mismos errores.
3- A través de
web
conferencias
retroalimentar a
los
establecimientos
de reclusión
para resaltar lo
aprendido.
4-Sistematizar
los logros y
experiencias
obtenidos en
cada
establecimiento
de reclusión
para transferirlos
a los demás
funcionarios del
orden nacional.
PLAN OPERATIVO N° 002 – G4S

Nivel Grupal
Objetivo Estratégico:
Manejo de equipos integrados por personas de diferentes áreas de trabajo

mediante reuniones de confraternidad.
Estrategias:
62
Construcción de equipos eficientes.
Objetivo a corto plazo:

Mejorar las relaciones interpersonales.
Tabla 2 Construcción
de equipos integrados
por personas de
diferentes áreas de
trabajo.
Actividad Forma de Tiempo Recurso Responsabl

implementarl s e
a
PLANEAR
Realizar
cronograma Tomando fechas Agosto del Recolecció Jefe del
de eventos de cumpleaños, 2018. n de Talento
sociales días festivos y informació Humano.
aniversario n en base
institucional. de datos.
Aprobar el 1-Seleccionar Septiembr Gerente de

Plan y las acciones a e del S/ 100.00 operaciones de
Presupuesto realizarse 2018. G4s.
ajustándose las
diferentes
ocasiones que
sean alturados y
pertinente para
el desarrollo
interpersonal.
2-Definir
claramente el
presupuesto
adecuado para
la realización de
los eventos.
HACER Asignar un 1-Vincular

encargado máximo 2 Año 2018
para personales que 2 personas
Implementació promueva y + S/. 50.00 Jefe de Talento
n y adquisición adecuen el por evento Humano y
de materiales. ambiente físico Gestión
para los eventos. Financiera.
2-Organizando y
ejecutando el
63
protocolo de los
eventos.
3-Concretar la
compra y
adquisición de
materiales.
HACER Ejecución y 1-Llevar el Año 2018
control de correcto Recurso Jefe de Talento
eventos protocolo y humano Humano
procedimiento
de los eventos,
acordes a las
normas
institucionales.
VERIFICA Evaluar 1-Evaluar el Gerente de

R periódicament trabajo en operaciones de
e el Impacto equipo realizado G4s.
de las en las diferente Diciembre
relaciones actividades 2018
interpersonale realizadas.
s mediante el
trabajo en 2-Comparar
equipo. situaciones
existentes antes
de la
implantación de
la estrategia y
después de la
misma.
Implementar 1-Estandarizar Gerente de

Acciones de los aciertos para 1000.00 operaciones de
Mejoramiento documentar el G4s.
próximo plan de
mejora de las
ACTUAR interrelaciones.
2-Incluir los
desaciertos en el Enero
libro de las 2019
lecciones
aprendidas para
no volver a
cometer los
mismos errores.
3- A través de
web institucional
promover a la
empresa como
una entidad
promulgadora de
raciones de
confraternidad
64
con sus
trabajadores.
4-Sistematizar
los logros y
experiencias
obtenidos.
CONCLUSIONES
1. Se define a la gestión del cambio como la reorganización de un aparato
organizativo donde intervienen aspectos de funcionamiento
organizacional en el cual se trabaja de forma coordinada y de manera
homogénea con el fin de transformarla en un modelo de operación
rentable y al comportamiento organizacional como la relación e
interacción de personas, grupos individuos y la organización en su
conjunto, utilizada para aumentar la efectividad de la organización o
mejorarla.
2. Se ha identificado factores intervinientes en el cambio los cuales son:

Fuerzas externas o también llamada fuerzas exógenas tales como la
nueva tecnología, cambio en los valores de sociedad, nuevas
oportunidades o limitaciones ambientales, etc.; y fuerzas internas
conocidas también como endógenas que se originan por la necesidad de
incrementar la rapidez de respuesta, cambio de estrategias, funcionalidad
técnica y/o tecnológica, detección de problemas operativos internos,
dificultades en el proceso de toma de decisiones, expansión de la
organización entre otros además intervienen otros factores como
infraestructura, estructura organizacional, comportamiento humano.
3. La resistencia interviene en el cambio representando al mayor número de

fuerzas, pero obstaculizadoras, que no están acorde a las razones del
cambio por motivos de desconocimiento y creencias, falta de divulgación
de información y percepción sobre el cambio, generación de amenazas a
su statu quo, el cual difiere para llevar a cabo con el proceso de cambio
en el comportamiento organizacional.
4. El proceso del cambio en el comportamiento organizacional se inicia
identificando las fuerzas que motivan al cambio como lo menciona
(Fincowsky, 2009) y (Robbins, Comportmiento organizacional, 2009) que
existen fuerzas internas y externas, por ende si existen fuerzas es porque
arraiga un problema y/o necesidad, como segundo paso se identifica para
poder justificar el porqué de la necesidad de cambio, como paso tres se
hace un diagnóstico apoyándose de la aplicación de la encuesta y su
análisis, por último se elige métodos de intervención y ejecución en el cual
se presenta un plan de mejora, pasando a considerarse la evaluación de
los resultados de la misma.
5. Se identificó las variables del comportamiento organizacional en la
empresa las cuales comprende nivel individual (aptitudes, valores,
aprendizaje de las personas), nivel grupal (trabajo en equipo dentro de los
grupos formales e informales) y el nivel organizacional (relaciones de
reciprocidad), que sirven de ruta para la elaboración del cuestionario y
plan de mejora.
6. Se ha formulado un plan de mejora donde se detalla los objetivos
estratégicos para el cambio del comportamiento organizacional con su
respectivo programa de actividades.
RECOMENDACIONES
1. Es necesario gestionar cambios especialmente en el comportamiento de la
organización para estar a la vanguardia con relación a nuevos paradigmas y
tratamientos, pudiendo así sobrellevar los efectos de diferentes factores.
2. Los directivos deben tener el conocimiento necesario sobre los factores que
influyen en el crecimiento de la organización, para lo cual deberán examinar
a estas y quizá identifiquen nuevas fuerzas, se recomienda realizar la
examinación en periodos no tan prolongados ya que la organización se
maneja en un entorno cambiante.
3. Para eliminar la resistencia al cambio se recomienda al directivo justificar y
divulgar la información de manera asertiva, estimulando una visión
compartida.
4. Se recomienda a los directivos apoyarse en el marco de referencia para la
gestión del cambio que es aplicable no solo para el comportamiento
organizacional, si no para la cultura, satisfacción, clima y otros aspectos
relacionados a la organización.
5. Trabajar bajo una visión compartida que involucra a las variables del
comportamiento organizacional, estimulando la creación de un paradigma
relacionado a la simbiosis y desterrar la suma cero.
6. La empresa G4S implemente nuestro plan de mejora y realice una
evaluación y monitoreo para saber qué tan efectivo es nuestro modelo y
poder contribuir con su comportamiento de la organización.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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http://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/231/index.htm.
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22. Slocum, J. W., & Hellriegel, D. (2010). Comportamiento organizacional

(12a ed.). Mexico D.F.: CENGAGE Learnig.
ANEXOS
ENCUESTA
Objetivos: Comprender y analizar el nivel gestión del conocimiento que tiene la

empresa.
Instrucciones:
El cuestionario está compuesto por 10 preguntas, dividida en cinco rubros

importantes donde cada uno de ellos cuenta con 2 preguntas respectivamente.
● Esta encuesta será netamente confidencial se agradecerá marcar una de

las alternativas.
Escala de calificación:
De acuerdo: 3
Indeciso: 2
En desacuerdo: 1
I. Datos generales:
Sexo:
a. Masculino ( )
b. Femenino ( )
Cargo que Ocupa dentro de la empresa: _____________________
Tiempo de labor dentro de la empresa: ______________________
1. ¿Considera que todo trabajo que usted realiza contribuye con los
objetivos de la empresa?
a. De acuerdo
b. Indeciso
c. Desacuerdo
2. ¿Considera que la estructura organizacional de la empresa es flexible
ante los cambios organizacionales?
a. De acuerdo
b. Indeciso
c. Desacuerdo
3. ¿Considera que las condiciones físicas de trabajo son las adecuadas para
desempeñar sus tareas de manera eficiente?
a. De acuerdo
b. Indeciso
c. Desacuerdo
4. ¿Los canales por los que fluye la información en los niveles de la
organización son efectivos?
a. De acuerdo
b. Indeciso
c. Desacuerdo
Nivel Grupal
5. ¿Considera que existe un trabajo en equipo ante un sentido de
competencia?
a. De acuerdo
b. Indeciso
c. Desacuerdo
6. ¿Considera que los incentivos y recompensas de esta organización es
justa para todos los empleados?
a. De acuerdo
b. Indeciso
c. Desacuerdo
7. ¿Percibe usted que se aplica un liderazgo compartido dentro de su equipo
de trabajo?
a. De acuerdo
b. Indeciso
c. Desacuerdo
Nivel Individual
8. ¿Considera que los reglamentos son acatados por los trabajadores sin
generar fricción personal?
a. De acuerdo
b. Indeciso
c. Desacuerdo
9. ¿Considera que existe un reconocimiento y/o incentivo por su desempeño
en el trabajo?
a. De acuerdo
b. Indeciso
c. Desacuerdo
10. ¿Considera que dentro de la organización le brindan las oportunidades
para su óptimo desarrollo y crecimiento profesional?
a. De acuerdo
b. Indeciso
c. Desacuerdo
Gracias por tu tiempo. Tú colaboración nos será muy útil.

Libro de Códigos
1. ¿Considera que las funciones y/o tareas que desempeña son compatibles
con los objetivos de la empresa?
De acuerdo: los trabajadores consideran que su puesto de trabajo es de vital

importancia en la organización, sus funciones y tareas diarias realizadas en
el trabajo contribuyen activamente al logro de los objetivos organizacionales,
logrando así un sentimiento de fidelidad y compromiso por parte del
trabajador hacia la empresa.
Indeciso. - las funciones y o tareas que desempeñan los trabajadores no
afectan ni ayudan en la obtención de los propósitos organizacionales.
En desacuerdo: las funciones y o tareas que desempeñan los trabajadores
no son consideradas relevantes ni muy importantes para la obtención de los
propósitos organizacionales, además consideran que su puesto de trabajo no
tiene ningún grado de importancia en la organización, sus funciones y tareas
diarias realizadas en el trabajo no contribuyen en los objetivos
organizacionales, no se crea ni existe ningún vínculo que mejore el accionar
del trabajador.
2. ¿Considera que la estructura organizacional de la empresa es flexible ante
los cambios organizacionales?
De acuerdo. - existe una gran capacidad de adaptación a variables

exógenas, como la nueva tecnología, cambio en los valores de sociedad,
nuevas oportunidades o limitaciones ambientales, nuevas regulaciones y
actuaciones del gobierno, etc.; y endógenas en lo cual cambia su
comportamiento cuando hay diferencia de objetivos e intereses entre los
participantes.
Indeciso. -Las variables que tiene el ambiente no afecta en gran proporción
a la actividad de la empresa por ello la estructura de la empresa se mantiene
estable.
En desacuerdo. – es decir la empresa no tiene los recursos para solucionar
problemas internos de estructura, reducción de personal y conflictos de intereses
de los participantes.
3. ¿Considera que las condiciones físicas de trabajo son las adecuadas para
desempeñar sus tareas de manera eficiente?
De acuerdo. - es decir se percibe que dentro de su centro laboral existen las

condiciones correctas para poder desenvolverse como buen espacio,
ventilación. Iluminación, equipos de última tecnología, higiene, seguridad y la
infraestructura entre otros factores que inciden en el bienestar y la salud del
trabajador y además se les brinda planes de seguridad en el trabajo para
llevar cabo su labor.
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. - porque se percibe que dentro de la

empresa las medidas necesarias para desenvolverse son mínimas y no están
completas para poder desempeñar su cargo es decir existen condiciones
físicas, pero no condiciones de tiempo (periodos de descanso).
En desacuerdo. - la empresa no tiene ningún tipo de condiciones ni físicas

(seguridad, higiene, ventilación etc.) Ni de tiempo.
4. ¿Los canales por los que fluye la información en los niveles de la organización
son efectivos?
De acuerdo. - la comunicación es directa entre superior-subordinado, es

clara, precisa y entendible. Porque se les comunica de manera eficiente a
través de correos electrónicos, documentos formales, y llega a todos los
niveles de la organización, pero existe deficiencias de tiempo.
Indeciso. - los trabajadores señalan que las órdenes que reciben por parte
del superior se distorsionan, debido a que perciben que la información original
se cambia.
En desacuerdo. - la comunicación es deficiente, no llega a todos los niveles

debido a que hay distorsiones de información y deficiencias de tiempo y no es
directa, no es clara, ni precisa, ni entendible. No se utiliza los medios; como
correos electrónicos, documentos formales, etc.
Nivel Grupal
5. ¿Considera que en el trabajo de equipo existe mayor espíritu de colaboración

que un sentido de competencia?
De acuerdo: en la empresa existe un ambiente de compañerismo, apoyo,

colaboración entre los trabajadores, permitiendo un mejor desarrollo de las
actividades y alcance de los objetivos.
Indeciso: se percibe que el trabajo en equipo y compañerismo no se da en
todos los niveles y empleados.
En desacuerdo: porque no existe un espíritu de apoyo y equipo, los
empleados se interesan por lograr sus objetivos personales.
6. ¿Considera que los incentivos y recompensas de esta organización es justa
para todos los empleados?
De acuerdo. - los empleados perciben que la retribución por parte de la

empresa es justa, existe una proporción justa entre el valor de su actividad
laboral y el salario asignado por esa actividad, que produce una satisfacción
en el empleado.
Indeciso. - es decir que la remuneración que reciben los trabajadores es
aceptable, pero no es justa, porque no se les hace una retribución por el
trabajo adicional.
En desacuerdo. - la retribución no es justa, no es de acuerdo con la
proporción su actividad laboral y el salario asignado por esa actividad en el
cual es imposible de compensar las necesidades de los empleados.
7. ¿Percibe usted que se aplica un liderazgo compartido dentro de su equipo de

trabajo?
De acuerdo: porque su jefe inmediato le brinda la libertad para trabajar,

potestad de tomar decisiones en su trabajo, pone confianza en lo que decide
y así beneficiara a la organización para enfrentarse a cambios significativos o
procesos de reestructuración y la toma de decisiones serán efectivas.
Indeciso: es decir, el trabajador tiene potestad de decidir, pero bajo cierto
limites, hay debidos procesos para tomar decisiones.
En desacuerdo: porque el trabajador no tiene autonomía en el trabajo,
siempre tiene que esperar la decisión del jefe para seguir con sus labores y
no involucran sus ideas en las actividades de la organización.
Nivel Individual
8. ¿Considera que los reglamentos formulados en la organización son

apropiados para el comportamiento laboral de los trabajadores?
De acuerdo. - el reglamento de funciones de la empresa es el correcto y es

actualizado constantemente, está acorde a las actividades y/o tareas que
ejecutan los trabajadores; contiene las sanciones y reglas correspondientes.
Indeciso. - el reglamento de funciones de la empresa solo contiene las
actividades de los trabajadores de los niveles superiores, pero no contiene
las sanciones ni reglas correspondientes.
En desacuerdo. - No existe reglamento de funciones ni de sanciones en la
empresa por el medio del cual no les facilitara en el trabajo a los empleados.
9. ¿Considera que existe un reconocimiento y/o incentivo por su desempeño en

el trabajo?
De acuerdo. - ya que consideran que por el trabajo que desempeñan se les

da un reconocimiento como una remuneración adecuada y justa, un ambiente
de trabajo agradable y motivante, incentivos salariales, participación para que
se les conduzca a actuar de la manera deseada, también la necesidad de
afiliación y aceptación, y, ante todo, da a las personas un sentido de logro
beneficiándoles con la calidad de la vida laboral.
Indeciso.- porque se les reconoce a través de incentivos salariales, pero no

se les toma en cuenta su participación como medio de reconocimiento.
En desacuerdo. - los trabajadores perciben que el reconocimiento no es muy
positivo porque no se les da un sentido de pertenencia, ni se les toma en
cuenta su participación, es decir, perciben que solo se les incentiva a través
del dinero y no se les toma en cuenta su participación.
10. ¿Considera que dentro de la organización le brindan las oportunidades para

su óptimo desarrollo y crecimiento profesional?
De acuerdo. Es decir que las herramientas, técnicas y sistemas de

evaluación que apoyan el desarrollo humano a nivel individual en las
organizaciones contribuyen al logro del crecimiento de la empresa y que se
les brinda capacitaciones a todos los trabajadores.
Indeciso. - es decir no se les da constantemente las capacitaciones ni las

herramientas para poder integrarse a la estructura interna de la empresa.
En desacuerdo. - consideran que no llevan de forma correcta las

capacitaciones y no se le brinda a todo el personal.

Gestion Del Cambio y Comportaiento Organizacional

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Universidad Nacional de Tumbes

Facultad de Ciencias Económicas

Tema: Gestión De Cambio y Comportamiento Organizacional

Asignatura: Dirección de Empresas II

Docente: Dr. Merino Velásquez, Jesús

1. INTRODUCCION ....................................................................................... viii

2.1 Objetivo General ................................................................................... x

2.2 Objetivos Específicos ............................................................................ x

3. Marco teórico ........................................................................................... 11

3.1. Gestión de cambio ............................................................................... 11

3.2 Resistencia al cambio ....................................................................... 19

3.3 Comportamiento organizacional...................................................... 26

6. PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DEL CAMBIO EN EL

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................ 68

Comportamiento organizacional: es un campo de estudio en el que se

Liderazgo: conjunto de habilidades que debe poseer determinada persona para

Individuo: hacer referencia al ser humano o al hombre, en tanto este no puede

Grupo: Un grupo está formado por un conjunto de personas que desempeñan

Organización: Las organizaciones son sistemas y estructuras administrativas y

Eficiencia: Que realiza o cumple un trabajo o función a la perfección.

Comportamento organizacional: é um campo de estudo em que se investiga

Liderança: conjunto de habilidades que uma pessoa deve possuir para

Grupo: Um grupo é formado por um grupo de pessoas que desempenham

Organização: Organizações são sistemas e estruturas administrativas e criadas

Eficiência: Isso realiza ou cumpre um trabalho ou função perfeitamente.

En el presente trabajo hemos llevado a cabo el tema de la Gestión del cambio y

La finalidad de este trabajo es la de transmitir un conocimiento referente a la

Este trabajo está estructurado de la siguiente manera:

En el I capítulo, se presentará la introducción: Donde se dará a conocer la

En el II capítulo, vienen los objetivos del trabajo; es decir lo que se quiere

Como IV Capitulo, tenemos la metodología: Todo el procedimiento que haremos

En el V capítulo, se encuentra el diagnóstico y todos los medios que se utilizaran

En el VI capítulo, se encuentra el plan operativo propuesto como solución al

2.1 Objetivo General

1. Comprender la fundamentación teórica de la Gestión del cambio y

2.2 Objetivos Específicos

1. Definir el concepto de gestión del cambio y comportamiento

3.1. Gestión de cambio

(Koontz., 2013) destaca que la gestion de de cambio o de mutaciones que se

Consiste en planear la manera de introducir cambios fundamentales desde un nivel

(Fincowsky, 2009) afirma que la gestion del cambio es la reorganización de un

En este sentido, la iniciativa de un cambio organizacional planeado requiere la

Un enfoque general de la magnitud de esta tarea invita a reflexionar y, sobre todo,

La gestión del cambio propone una reorganización conceptualiza y soporta

Sin embargo, la trascendencia se cifra en los factores de estrategia, cultura y

Emprender un proceso de reorganización administrativa es una decisión que la

De acuerdo a las definiciones anteriores, el equipo de trabajo define a la gestión del

coordinada y de manera homogénea con el fin de transformarla en un modelo de

Factores del cambio

(Chiavenato, introduccion a la teoria general de la administracion, 2004), lo

(Robbins, Comportmiento organizacional, 2009), este tipo de cambio se refiere a las

Estructura formal de la organización

(robótica para líneas de ensamble) y/o la sistematización (trabajo de máquinas y

Los cambios en el área administrativa se encuentran, por ejemplo en

Se pueden introducir cambios en la forma de hacer las cosas sin necesariamente

El paradigma básico de ese tipo de relaciones organizacionales corresponde al

intencional de la cultura organizativa, si es posible en ese caso de los factores que

(Robbins, Comportmiento organizacional, 2009) incluye en esta categoría del

personalidad en un contexto, para solucionar efectivamente los problemas

3.2 Resistencia al cambio

Adicionalmente, la persona puede considerarlo favorable o desfavorable a sus

Adicionalmente, la persona puede considerarlo favorable o desfavorable a sus

A partir de Gordon, se establecería indicadores de los comportamientos opositores

Al respecto, (Gordon, 2008) define la resistencia al cambio como la fuerza que