Star Prirucnik

Priručnik za STAR korisnike
Sistem za transformaciju i rezultate
Civil Society Forward
0
Sadržaj
Poglavlje 1: STAR – Uvod i pregled ..................................................................................................................................... 3
1.1 – STAR: Put ka izuzetnosti organizacija civilnog društva ............................................................... 3
1.2 – Pregled STAR procesa ................................................................................................................... 4
STAR vremenski okvir ........................................................................................................................... 7
Poglavlje 2: Fasilitacija STAR programa ............................................................................................................................ 8
2.1. Priprema ........................................................................................................................................... 8
Preporučeni raspored STAR radionice za prvi dan ......................................................................... 8
Korišćenje rezultata indeksa zagovaranja (AI) i indeksa „mesto za stolom“ (SATT) ................... 9
Fasilitatorova banka pitanja za diskusiju ...................................................................................... 10
Fasilitatorov planer sesije ............................................................................................................. 14
2.2 – Dan prvi: Generisanje STAR nalaza ............................................................................................ 15
STAR radne liste za procenu ........................................................................................................ 15
Lista rezultata ................................................................................................................................ 22
Sesija umrežavanja........................................................................................................................ 24
STAR izveštaj o rezultatima ......................................................................................................... 27
Sumarni izveštaj STAR nalaza ..................................................................................................... 28
2.3 – Dan drugi: Analiza i utvrđivanje prioritetnih rezultata STAR procene ....................................... 29
Mapa puta za aktivnosti drugog dana ........................................................................................... 29
SuperMreža: Alatka za konverziju STAR nalaza u akcione planove ........................................... 32
Pitanja za usmeravanje diskusije u sklopu SuperMreže ............................................................... 34
Legenda za tumačenje SuperMreže .............................................................................................. 36
2.4 – Dan treći: Planiranje .................................................................................................................... 38
Predstavljanje pristupa zasnovanog na Planu poboljšanja od 100 dana jačanju srpskih
organizacija civilnog društva ........................................................................................................ 38
Mapa puta za aktivnosti trećeg dana ............................................................................................. 41
Produkti STAR radionice .............................................................................................................. 42
Planer promene od 100/200 dana .................................................................................................. 43
Meni promene ............................................................................................................................... 44
Ilustrativna tabela aktivnosti razvoja kapaciteta ........................................................................... 45
Plan promene od 100/200 dana ..................................................................................................... 46
Lista provere kvaliteta plana poboljšanja od 100 dana ................................................................. 48
Lista provere kvaliteta plana za poboljšanje ................................................................................. 49
2.5 – Alatke za implementaciju plana i podršku ................................................................................... 52
1
Ilustrativni kalendar aktivnosti plana za poboljšanje od 100 dana ............................................... 53
STAR indeks izazova (SCI) .......................................................................................................... 57
STAR indeks izazova (SCI) – primer ........................................................................................... 58
Obrazac revizije na pola puta ........................................................................................................ 59
Strategija održivosti – obrazac ...................................................................................................... 60
Prilog A ................................................................................................................................................................................. 61
Saveti i trikovi za fasilitatora ................................................................................................................ 61
Prilog B ................................................................................................................................................................................. 68
Enerdžajzeri .......................................................................................................................................... 68
Prilog C ................................................................................................................................................................................. 70
Materijali za pomoć planiranju STAR radionica sa organizacijama civilnog društva ......................... 70
Obrazac uvodnog pisma za organizacije civilnog društva ............................................................ 70
Projektni zadatak – STAR radionica............................................................................................. 72
STAR radionica – Ilustrativna agenda .......................................................................................... 74
Fusnote .................................................................................................................................................................................. 76
Beleška: Ovaj priručnik, i STAR program, je prilagođen za potrebe inicijative Serbia Civil Society
Forward na osnovu rada Berila Levingera i Evana Bluma u partnerstvu sa Američkim crvenim
krstom.
2
Poglavlje 1: STAR – Uvod i pregled
1.1 – STAR: Put ka izuzetnosti organizacija civilnog društva
Svrha ovog priručnika je da predstavi STAR fasilitatorima koji će raditi neposredno sa srpskim
organizacijama civilnog društva na jačanju njihovog kapaciteta. STAR je proces promene i skup alatki
kojima se unapređuje održivi organizacioni razvoj. Razvoj STAR-a je utemeljen na nalazima
dvogodišnjeg istraživačkog projekta. Pionirska globalna studija o tome što organizacije civilnog društva
čine da bi postigle održivi organizacioni razvoj završena je 2011. godine.i Istraživanje je predvodila
organizacija Root Change i podržala ga je Međunarodna federacija društava Crvenog krsta i Crvenog
polumeseca (IFRC) i Američkog crvenog krsta (ARC).
STAR proces se usredsređuje na ono što je globalna studija naznačila kao neke od najuticajnijih faktora
za održivi organizacioni razvoj:
1. učinak šest kritičnih pokretača (eng. drivers) koji često predstavljaju izazov za organizacije
civilnog društva;
2. agresivno „pametno“ umrežavanje sa tradicionalnim i netradicionalnim partnerima;
3. oročene inicijative promene.
„Pokretači“ poboljšanja učinka i koreni uzroci

Na osnovu ovih novih uvida, STAR je razvijen da bi iznedrio informacione potpise šest „pokretača“
poboljšanja učinka, kapaciteta pomoću kojih se može predvideti celokupni kompozitni organizaciono-
razvojni skôr delotvornosti. Jedna od inovacija sistema STAR je istovremeno merenje nivoa učinka u
oblastima koje deluju kao pokretači unapređenja kapaciteta, mereći takođe, pri tome, šest faktora koji
značajno oblikuju učinak: unutrašnji konsenzus; spoljne veze; resursi (ljudski, materijalni i finansijski);
veštine i znanje; posvećenost liderstvu; motivacija osoblja i volontera. Ukoliko se ne pozabavimo tim
korenim uzrocima, dobici u učinku ostvareni kroz inicijative razvoja kapaciteta često su privremeni.
Stoga, STAR korisnici imaju informacije koje su im potrebne da bi donosili odluke o tome s kojim
izazovima u pogledu učinka se treba uhvatiti u koštac i koji je najbolji način da se izazovi prevaziđu.
Pametno umrežavanje
Na temelju podataka prikupljenih da bi se utvrdila mreža društvenih odnosa i interakcija organizacije
civilnog društva, u studiji je identifikovano da je umrežavanje blisko povezano sa boljim učinkom.
Organizacije civilnog društva koje uspostavljaju delotvorne veze unutar zajednice kolega imaju koristi
od prenosa poverenja, reciprociteta, razmene informacija i uspostavljenih normi saradnje. Nalazi
sugerišu da bi organizacija civilnog društva trebalo da teži razvijanju lokalnih partnerstava; povećanju
broja veza prema drugim akterima unutar sopstvenog neposrednog polja uticaja; kultivisanju
ekskluzivnih veza sa drugima, i izgradnji dodatnih odnosa sa netradicionalnim akterima. STAR program
sadrži Internet platformu pod nazivom STARNET radi podrške ovoj vrsti „pametnog“ umrežavanja.
STARNET je Internet platforma za mapiranje organizacija i pojedinaca koji rade u civilnom društvu u
Srbiji. Među njima su organizacije civilnog društva (OCD), donatori, javne institucije, preduzeća,
konsultanti, istraživački centri i istraživači. STARNET omogućava organizacijama da mapiraju
3
institucionalne odnose i generišu vizualizaciju kojom se ilustruje gde su pozicionirane u odnosu na
druge. Ove mape su podržane moćnom mrežnom metrikom zasnovanoj na statističkoj analizi kako bi se
osvetlili odnosi i strukture koje, možda, nisu vidljive ili intuitivne.
Oročena promena
Akciono planiranje je važan aspekt STAR procesa. Pristup zasnovan Planu unapređenja od 100 dana
podrazumeva identifikovanje i sprovođenje ambicioznog, ali dostižnog skupa aktivnosti koje se mogu
ostvariti u roku od 100 dana. Paket STAR alatki obuhvata proces koga pokreću učesnici kako bi se
analizirali nalazi, kao i STAR planer promene koji pomaže organizacijama da jasnije uoče obrasce
ponašanja, potrebe za izgradnjom kapaciteta i prilike.
Konačno, STAR kombinuje najbolje dinamične i participatorne tehnike za uključivanje i podsticanje

učesnika, uz metodološki jak proces beleženja rezultata po rubrikama. Procena kapaciteta i proces
planiranja su osmišljeni da budu, sami po sebi, transformativni.
Program Civil Society Forward (CSF) predstavlja priliku da se primene lekcije naučene u ovom
pionirskom radu unutar konteksta srpskih organizacija civilnog društva. Shodno tome, prilagodili smo
šest pokretača poboljšanja učinka kako bi ih uskladili sa projektnim ciljevima programa CSF i samim
opsežnim znanjem tima o srpskom sektoru organizacija civilnog društva i njegovim kapacitetom.
1.2 – Pregled STAR procesa
STAR proces podrazumeva najmanje jednogodišnju posvećenost organizacionom razvoju i

poboljšanjima koje ostvaruju program Civil Society Forward i organizacija civilnog društva – učesnik u
projektu. Formalni početak ovog procesa se obeležava STAR radionicom tokom koje raznoliku
reprezentativnu grupu organizacija civilnog društva vodi spoljni fasilitator kroz proces procene, analize i
planiranja. Potonje faze STAR procesa ne moraju nužno iziskivati vođenje od strane spoljnog
fasilitatora. Ipak, obučeni zastupnik promene posvećen pružanju podrške tokom čitavog procesa je od
neprocenjive vrednosti. Fasilitatori mogu igrati aktivnu ulogu pomažući organizaciji civilnog društva
koja učestvuje u projektu da se u potpunosti uključi u postupak procene; koristi podatke koje generiše
radi kreiranja energičnih strategija promene; uključi u aktivnosti koje primetno poboljšavaju učinak u
oblastima koje su zaista važne; i jača veze sa drugim akterima. Kada se STAR proces valjano sprovodi,
organizacija civilnog društva je dobro pozicionirana da funkcioniše u sklopu rastuće spirale
kontinuiranog poboljšanja.
Prvi veći poduhvat fasilitatora je pružanje pomoći organizaciji civilnog društva da se pripremi za učešće
u STAR-u. Ovaj zadatak podrazumeva upućivanje organizacije u to što STAR predstavlja, kakve će
koristi imati od STAR procesa, i koje resurse (uključujući radno vreme svog osoblja, nužne troškove i
prostor) mora obezbediti. Prilog C pruža paket materijala koje fasilitator može koristiti da bi predstavio
STAR program organizaciji civilnog društva, idealno makar šest sedmica uoči predviđenog početka
STAR radionice. Fasilitator će takođe želeti da pregleda ključne osnovne dokumente organizacije
civilnog društva, uključujući strateške dokumente, operativne planove i godišnje izveštaje kako bi se
upoznao sa organizacijom. To upoznavanje bi takođe trebalo da obuhvati razgovore sa ključnim
osobljem Civil Society Forward programa koji rade sa datom organizacijom civilnog društva i
4
identifikovanje primarnog kontakta unutar organizacije civilnog društva koji će olakšati postupak
internih priprema organizacije.
Nakon što se utvrdi datum za prvu STAR sesiju, fasilitator mora razraditi plan sesije. Fasilitatorski
planer sesija se može koristiti u ovu svrhu (opisan u poglavlju 2). To će pomoći fasilitatoru da
strukturiše vremenski raspored, identifikuje potrebne materijale i odabere pitanja za diskusiju. Tokom
ovog perioda planiranja, fasilitator bi takođe trebalo da održava otvorenu komunikaciju sa
organizacijom civilnog društva kako bi obezbedio da se sva pitanja i zabrinutosti rešavaju što je brže to
moguće. Poslednji zadatak u okviru priprema je da se obezbedi da se svi materijali za učesnike
trodnevnog događaja kopiraju i pripreme da bi se podelili kada sesija počne.
Sama STAR sesija se deli u nekoliko komponenti. Težište prvog dana je na ocenjivanju organizacije
civilnog društva u odnosu na njen učinak prema šest pokretača poboljšanja kao i skupa“preduslova“ (tj.
faktora koji olakšavaju ili inhibiraju pokretače poboljšanja učinka; eng. enablers). Zvanična sesija
inauguracije i predstavljanje agende pripremaju scenu za procenu. Pre kraja dana, od učesnika se traži da
prokomentarišu u čemu su uživali i koja poboljšanja se mogu napraviti kako bi sesije bile korisnije.
Po okončanju prvog dana, fasilitator mora, možda uz pomoć jednog ili dva učesnika, uneti podatke iz
svake tabele sa rezultatima u STAR Excel obrazac. Ovaj Excel dokument automatski generiše izveštaje
koji će se podeliti učesnicima sledećeg jutra. Treba umnožiti izveštaj u dovoljnom broju primeraka kako
bi svaki učesnik dobio jedan.
Drugi dan je posvećen pregledanju izveštaja s rezultatima i sprovođenju inicijalne analize nalaza od
strane učesnika iz organizacija civilnog društva. Sledećeg dana je akcenat na korišćenju analiziranih
nalaza radi osmišljavanja inicijative promene, usmerene STAR programom i njegovom filozofijom, koju
odlikuje dugoročna vizija i kratkoročni početni period od 100 dana. Svi učesnici iz organizacija civilnog
društva ne moraju nužno učestvovati u danima planiranja, zavisno od broja i sastava grupe. Povratne
informacije od učesnika o proteklom danu i, ako je to prikladno, završna ceremonija bi trebalo da
zaokruže svaki dan STAR radionice.
Sledeća faza STAR procesa – period od 100 dana koji započinje neposredno nakon okončanja STAR
radionice –usredsređuje se na pružanje podrške i podsticaja organizaciji civilnog društva koja ulazi u
inicijalnu fazu započinjanja programa i razvija detaljnije planove kako bi napredovala ka ostvarenju
svoje dugoročne vizije. Razmene poruka elektronske pošte i direktnih povratnih informacija su u ovom
trenutku kritične. Fasilitatori bi trebalo da posebnu pažnju posvete dokumentima koji se tiču planiranja i
praćenja u sklopu STAR metodologije. Da li su inicijative opisane u ovom materijalu koherentne i da li
je verovatno da će dovesti do željenog uticaja? Da li je organizacija civilnog društva na pravom
koloseku za postizanje svog ambicioznog cilja za početni period od 100 dana?
Potonja poglavlja pružaju znatno više detalja i ideja o tome kako se svaki deo STAR radionice i
propratnih aktivnosti mogu uspešno sprovesti. U njima će se predstaviti glavne komponente STAR
paketa alatki, uključujući:
Poglavlje 2.1 i 2.2 – Poglavlje 2.3 – Dan 2 Poglavlje 2.4 – Dan 3 i nadalje
Priprema i Dan 1 (Procena) (Analiza) (Planiranje i implementacija)
 Meni aktivnosti diskusije  SuperMreža  Ilustrativan kalendar aktivnosti plana poboljšanja
 STAR planer sesije  Legenda za  Obrazac za planiranje
 Radni list za procenu tumačenje  Meni promene
5
pokretača SuperMreže  Ilustrativan meni aktivnosti razvoja kapaciteta
 List rezultata  Aktivnost analize  Lista provere kvaliteta plana poboljšanja
 Vežba umrežavanja diskusije  Primer STAR indeksa izazova (SCI) i obrazac
 Izveštaj sa rezultatima  Obrazac revizije na pola puta
 Obrazac strategije održivosti
6
STAR vremenski okvir
Input iz prethodnog ciklusa (ako je relevantno)
Koordinacija sa org. civil.

društva i partnerima
STAR radionica Dan 1 -

Procena STAR radionica Dan 2 - Analiza
STAR radionica Dan 3:

Planiranje Interni sastanak org. civ.
društva za pokretanje projekta
(fakultativno) START 100 DANA
("Dan 1")
Završite neophodne mrežne
Planovi od 100 dana komponente (npr. STARNET)
Dan 100.
Dan 101.
Planovi od 200 dana
Pregled/ Evaluacija/ Povratna info
7
Poglavlje 2: Fasilitacija STAR programa
2.1. Priprema
Prvi korak u pripremi za pokretanje STAR programa je utvrđivanje da li potencijalni učesnik –

organizacija civilnog društva ima vremena, posvećenosti i resursa za uključenje u ovaj proces u celosti.
STAR nije idealan proces za organizacije civilnog društva koje se suočavaju sa značajnom krizom, i
možda nije prikladan za one organizacije koje su tek nedavno dovršile svoje strateške ili operativne
cikluse. Prilog C pruža informacije koje mogu pomoći organizaciji civilnog društva da donese odluku o
svom učešću na temelju raspoloživih informacija.
Sastav tima za procenu
STAR proces započinje formiranjem internog tima za procenu od obično šest do dvanaest pojedinaca
koji predstavljaju poprečni presek osoblja i rukovodilaca. Sastav grupe za procenu je jedan od
najkritičnijih aspekata priprema za STAR radionicu – svaki napor treba uložiti kako bi se obezbedilo da
među učesnicima bude zastupljena dobra mešavina programskog osoblja i personala iz jedinica za
podršku (npr. finansije, ljudski resursi). Participacija volontera i rukovodilaca bi takođe bila idealna.
Širok raspon pogleda na aktivnosti organizacije civilnog društva obogaćuje proces procene.
Idealno, u prostoriji će biti nameštaj koji se može rasporediti tako da ga mogu koristiti grupe od tri do
pet članova. Neke aktivnosti vezane za procenu iziskuju od učesnika da se kreću. To je važno imati na
umu kada birate prostoriju za STAR sesije.
STAR sesije su osmišljene da podstiču dubok dijalog, posebno među ljudima koji možda međusobno
nisu često u komunikaciji. Iz tog razloga, fasilitator bi trebalo da se postara da svaki sto predstavlja
mešavinu različitih stavova. Na primer, viši i srednji rukovodioci, plaćeno osoblje i volonteri bi svi
mogli biti smešteni za svakim stolom.
Preporučeni raspored STAR radionice za prvi dan
Preporučuje se sledeći raspored:

Prepodne
1. Vežba zagrevanja
2. Odnosi sa bazom
3. Pauza
4. Monitoring i evaluacija
5. Finansijska održivost
6. Razvoj ljudi
Popodne
7. Javno zastupanje
8. Vežba umrežavanja
9. Sektorsko liderstvo
8
Redosled tema je posebno osmišljen za raspored prvog dana radionice. Kao što ćete primetiti, u
redosledu su namerno prošarane teme koje su relativno lake sa temama koje su teške za raspravu.
Takođe su lakše teme smeštene u termine koji se najviše povezuju sa padom energije: period posle ručka
i poslednji segment dana.
SAVETI:
√ Koristiti više „živahne“, manje „cerebralne“ aktivnosti za pokretače koji su relativno teški za raspravu
ili u trenucima kada se čini da je energetski nivo grupe nizak.
√ Uključiti i „cerebralne“ i „živahne“ aktivnosti u vaš plan fasilitacije.
√ Pozvati učesnike da predvode kratke energetski stimulativne vežbe (enerdžajzeri) kada se učini da
interesovanje i pažnja počnu da popuštaju. Neki primeri brzih energetski stimulativnih vežbi se mogu
pronaći u Prilogu B.
√ Postarajte se da imate sve materijale koji su vam potrebni za svaku aktivnost koju planirate da
uvedete.
√ Održavajte „parking“ za pitanja koja opravdavaju dalju diskusiju ili akciju nakon sesije procenjivanja.
√ Uspostavite osnovna pravila na početku sesije.
Korišćenje rezultata indeksa zagovaranja (AI) i indeksa „mesto za stolom“ (SATT)
Ako je organizacija civilnog društva uradila AI (indeks zagovaranja, eng. Advocacy Index) ili SATT
indeks („mesto za stolom“, eng. “Seat at the Table”), destilovanje ključnih nalaza sa učesnicima prvog
dana može biti odličan način za uvođenje one vrste kritičnog razmišljanja koje je potrebno za STAR
proces. Koristiti rezultate i ova dopunska pitanja iz diskusije kao alatku za iniciranje sesije „zagrevanja“.
 Koji AI/SATT rezultati predstavljaju glavna dostignuća za vašu organizaciju civilnog

društva?
 Koji su vas rezultati iznenadili? Zašto?
 Koji rezultati, po vama, iziskuju prioritetnu pažnju? Zašto?
 Koje resurse i iskustva imate, a na koje se možete osloniti dok se bavite rezultatima za koje
smatrate da iziskuju prioritetnu pažnju?
9
SAVETI:
√ Fasilitator treba da vodi računa kako bi izbegao „igru prebacivanja krivice“. Otvoreni dijalog, lična
refleksija, deljenje informacija i slavljenje uspeha su gradivne jedinice društvenog kapitala u kontekstu
organizacione transformacije.
√ Fasilitator bi trebalo da se oseća slobodnim da promeni redosled po kome se raspravlja o pokretačima

kako bi reagovao na pad energije, varijacije u rasporedu i inherentnu težinu date teme.
√ Ako se udaljite od preporučenog redosleda liste pokretača, postarajte se da svi podaci uneti u tabele sa
skôrovima odgovaraju pravom rednom broju pokretača. Uvek unosite podatke prema rednom broju
pokretača koji se nalaze u radnim tabelama sa „detaljima puta pokretača“.
√ Uparite izazovne pokretače (kao što je to zabeleženo u predloženom rasporedu) sa visokoenergetskim

stavkama iz banke pitanja.
Fasilitatorova banka pitanja za diskusiju
Odgovornost je fasilitatora da upari svaki pokretač sa opcijom iz banke pitanja. Prednost takve
fleksibilnosti je što fasilitatori mogu raditi sa aktivnostima koje će verovatno biti produktivne za grupu,
dosledne u pogledu ličnih ili kulturnih sklonosti učesnika, i unutar fasilitatorove sopstvene zone
komfora.
Za svaki pokretač je predviđeno 20-30 minuta diskusije koja se pretežno vrti oko jedne (i samo jedne)
stavke iz banke pitanja. Uopšte uzev, nijedna stavka iz banke pitanja ne bi trebalo da se koristi više od
jednom po sesiji.
1. Istina ili posledice: Svaki tim izrađuje listu iskaza o pokretaču o kome se raspravlja za koje veruje
da su istiniti. Ako bilo koji tim „koji sluša“ može predočiti dokaze koji ubedljivo protivreči tvrdnji
tima koji vrši prezentaciju, onda tim koji daje prezentaciju zaslužuje „posledicu“. Aktivnost se
okončava kada svi timovi predstave svoje liste. Primeri posledica obuhvataju: obaveza da se ispriča
vic, otpeva pesma, predvodi enerdžajzer kasnije tokom dana, ili okupljaju ljudi posle sledeće pauze.
2. „Od bede do bogatstva“: Svaki tim kreira trominutnu izmišljenu „priču o uspehu“. Priča bi trebalo da
bude o organizaciji civilnog društva koja je inicijalno bila manjkava u pogledu pokretača, ali je
potom iskusila dramatično poboljšanje za kratko vreme. Timovi predstavljaju svoje priče plenarno.
Fasilitator zatim pita učesnike, u plenarnom delu sesije, da uporede priče koje su upravo prezentovali
sa pričom koju su zapravo proživeli u sopstvenoj organizaciji civilnog društva. Koje su razlike i
sličnosti?
3. Dokumentarni film: Zatražite od svake grupe da pripremi trominutni skeč koji prikazuje kakav je
učinak organizacije civilnog društva u odnosu na pokretač. Ti skečevi se mogu prilagođavati
kulturološki specifičnim medijima. Pozovite grupe da izvedu svoje skečeve. U plenarnoj diskusiji,
identifikujte ideje koje se ponavljaju. Koje uvide možemo steći na osnovu ove aktivnosti o tome
kakav nam je učinak u odnosu na ovaj pokretač?
10
4. Naslovi u novinama: Svaka grupa osmišljava naslov ili zaglavlje i uvodne rečenice priče o
organizaciji civilnog društva u vezi sa ovim pokretačem. Jedna priča bi trebalo da odražava ton
ozbiljnih novina. Druga bi trebalo da bude u stilu tabloida koji piše o skandalima. Treća priča bi
trebalo da bude napisana za popularni naširoko čitani magazin. Raspravljajte o različitim
perspektivama koje proističu iz ovih priča.
5. Konsenzus: Svaki tim priprema listu od 5 izjava o učinku organizacije civilnog društva u odnosu na
pokretač. Cilj je generisati izjave za koje je verovatno da će ih ponuditi drugi timovi. Tim dobija tri
poena ako su druga dva tima navela sličnu izjavu. Dva poena se dodeljuju ako je drugi tim naveo
sličnu izjavu. Nijedan poen se ne dodeljuje za jedinstvene izjave. Posmatrajte i komentarišite o čemu
su ljudi mogli lako da se slože i gde je bilo međusobno udaljenih stavova.
6. Pevajmo zajedno: Svaki tim kreira trominutni koncert zasnovan na delovima pesama
(modifikovanim ili u njihovoj originalnoj formi). Pesme moraju sadržati tekstove koji otkrivaju neki
aspekt učinka organizacije civilnog društva u pogledu ovog pokretača. Timovi mogu želeti da
upotrebe samo jedan stih ili repliku iz puno različitih pesama (pop ili folk pesama) da bi preneli
svoje ideje. Timovi bi trebalo da krenu sa identifikovanjem ideja koje žele da prenesu. Nakon što su
te ideje isplivale na površinu, trebalo bi da izaberu pesme koje će deliti. Parodije pesama (stare
pesme s novim rečima) su definitivno dobrodošle. Raspravljajte o bilo kom novom uvidu
proisteklom iz aktivnosti.
7. Glasanje nogama: Fasilitator priprema listu od 5 izjava o pokretaču o kome se raspravlja. Izjave bi se
mogle usredsrediti na učinak, interes, resurse, izazove s kojima se moramo suočiti, ili relevantna
iskustva. Svakom od četiri ćoška u prostoriji se dodeljuje značenje: veoma se slažem; uglavnom se
slažem; uglavnom se ne slažem; veoma se ne slažem. Ljudi glasaju svojim nogama nakon svake
izjave tako što odlaze u ugao prostorije koji predstavlja njihovo stanovište. Ako većina ljudi odu u
ugao „veoma se slažem“, fasilitator čita sledeću izjavu. Ako učesnici uglavnom odu u isti ugao koji
nije „veoma se slažem“, fasilitator ih pita da opišu šta treba da se desi kako bi se „veoma složili“
(pretpostavljajući da je „veoma se slažem“ najpoželjniji izbor). Ako se u bilo kom pojedinačnom
ćošku nalazi manje od 80 odsto članova grupe, od učesnika u svakoj grupi se traži da „iznesu
argumente“ u prilog valjanosti njihovog stanovišta. Nakon što grupe obrazlože svoje stanovište,
učesnici mogu promeniti ugao ako su ih uverili argumenti koje su čuli.
8. Nacrtajte pokretač: Koristeći papire veličine postera i markere, timovi stvaraju crteže koji prikazuju
njihovo zajedničko razumevanje učinka organizacija civilnog društva ili praksi u vezi sa ovim
pokretačem. Crteži se dele i o njima se raspravlja plenarno.
9. Arheologija: Ako je arheolog došao da istraži vašu organizaciju, koje bi artefakte (objekte bilo koje
vrste) ovaj posetilac mogao prikupiti, a na osnovu kojih bi mogao steći dobru sliku o tome kakav
nam je učinak u pogledu ovog pokretača? Ova aktivnost se može izvesti kao timska aktivnost nakon
koje sledi plenarna diskusija ili se može sprovesti isključivo plenarno. Podstaknite učesnike da
pokušaju da predoče najmanje 10 artefakta.
10. Nagrada: Održava se međunarodni konkurs za izbor organizacije civilnog društva koja postiže
najbolji učinak u odnosu na ovaj pokretač. Vaša organizacija civilnog društva mora odlučiti da li će
se prijaviti. Koja je vaša odluka? Ako se prijavite, šta ćete istaći u vašoj prijavi za nagradu? Ako se
ne prijavite, šta treba da učinite kako biste bili konkurentni na konkursu za nagradu sledeće godine?
11
11. Lider u idejama: Organizacija je pozvana da napiše priručnik o tome kako ostvariti izuzetnost u
odnosu na ovaj pokretač. Šta ćete uneti u vaš uvod za priručnik? Koje primere iz studije slučaja vaše
sopstvene organizacije civilnog društva biste mogli da uključite u priručnik?
12. Suđenje: Organizaciji civilnog društva se sudi jer nije uspela da postigne izuzetnost u odnosu na ovaj
pokretač. Jedan tim će igrati ulogu tužioca. Koje će optužbe tužilac izneti? Jedan tim će igrati ulogu
optuženog. Koje će dokaze optuženi ponuditi kao odbranu od ovih optužbi? Jedna grupa će biti
porota. Koja je presuda?
13. Umetnost performansa: Svaka mala grupa bi trebalo da formira „ljudsku strukturu“ ili „skulpturu“
koja prikazuje kako organizaciji ide u odnosu na ovu oblast. Svaka mala grupa to predstavlja većoj
grupi i pita veću grupu da odgonetne značenje strukture. Veća grupa ima na raspolaganju jedan
minut ili manje da ponudi tumačenje pre nego što član tima koji je dao svoju prezentaciju podeli sa
svima šta je to mala grupa želela da prenese ostalima putem „umetnosti“. Fasilitator bi potom trebalo
da pita učesnike da daju svoje komentare o temama koje su proistekle iz ove aktivnosti.
14. Mini-SWOT: Fasilitator bi trebalo da objasni, veoma kratko, ideju SWOT analize (unutrašnje snage,
unutrašnje slabosti, spoljne prilike i spoljne pretnje). Neka učesnici pročitaju standarde u svojim
malim grupama. Izaberite jedan standard koji najbolje predstavlja svako slovo u SWOT (SSPP)
akronimu. Okupite celu grupu. Šta možemo naučiti o našoj organizaciji u vezi sa ovim standardima?
15. Poslovice: Projektujte spisak poslovica koje se nalaze na kraju Banke pitanja na platno ili ih
prepišite unapred na veoma vidljive postere. Fasilitator takođe može podeliti spisak i dati podskup
poslovica svakoj grupi. Svaki tim bi trebalo da izabere nekoliko poslovica sa spiska koje se mogu
upotrebiti da bi se objasnio učinak organizacije civilnog društva u vezi sa pokretačem o kome se
raspravlja. Učesnici takođe mogu koristiti poslovice da ponude preporuke o onome što je potrebno.
Obratite pažnju: pri prezentaciji tima bi trebalo umetnuti poslovice u konvencionalni narativ
(nasuprot korišćenju samo poslovica za prenošenje sopstvenih ideja). Koje su glavne teme proistekle
iz ove aktivnosti?
Poslovice:
1. Ogromno svileno-pamučno drvo1 izrasta iz veoma malog semena2.

2. Bolji je dobar glas nego zlatan pâs.
3. Bolje je jedanput zaplakati nego sto puta uzdahnuti.
4. Zrno po zrno – pogača, kamen po kamen – palača.
5. U ljubomori i strahu su velike oči.
6. Vreme gradi po Kotaru kule; vreme gradi, vreme razgrađuje.
7. Gde velika zvona zvone, tu se mala ne čuju.
8. Kad se dva slona bore, trava pod njima strada.
9. Lovac u potrazi za slonom ne prestaje da baca kamenčiće na ptice.
10. Ne treba ti veliki štap da bi razbio petlu glavu.3
1
Svileno-pamučno drvo je tropsko drvo (Afrika, Azija i Australija) iz familije slezova.
2
„Od pruta biva veliko drvo“ ili „Od male iskre - velika vatra“ (srpske poslovice).
3
„Mala sjekira veliki dub povali“ (srpska poslovica).
12
11. Kad bi sve seme koje padne na tlo proklijalo i izraslo, onda niko ne bi mogao slediti stazu pod
drvećem.
12. Čovek ne skita daleko od mesta gde mu se kukuruz kuva.
13. Ko porani do reke, pije najčistiju vodu.
14. Niko pri zdravoj pameti ne oštri mačetu da bi posekao drvo banane.
15. Ako možeš hodati, onda možeš plesati; ako možeš pričati, onda možeš pevati.
16. Krov kuće se bori s kišom, ali je onoga ko ima zaklon baš briga za to.
17. Budala je onaj kome ovce pobegnu dvaput.
18. Kad su vrata zatvorena, moraš naučiti da pužeš preko pukotine simsa.
19. Ako si na putu koji ne vodi nikuda, pronađi drugi put.
20. Moraš se ponašati kao da je nemoguće ne uspeti.
21. Ne sledi stazu. Idi tamo gde staze nema da bi utro novu stazu.
22. Dva čoveka u kući koja gori ne smeju prestati da se raspravljaju.
23. Ko postavlja pitanja neće promašiti put.
24. Slona moraš pojesti zalogaj po zalogaj.
25. Moraš živeti u skladu sa svojom svetom istinom.
26. Strategija je bolja od snage.
27. Kad se slonovi bore, trava pod njima strada.
28. Ophodi se prema gostu kao gostu prva dva dana; trećeg dana mu daj motiku!
29. Ne možeš podići oblutak jednim prstom.
30. Ljudi koji pomažu jedni drugima mogu uvesti slona u kuću.
13
Fasilitatorov planer sesije
Upotrebite obrazac dole za planiranje vaših STAR sesija za prvi dan. Postarajte se da uključite sve
pauze, obroke, izveštaje o sprovedenim aktivnostima i „enerdžajzere“ u vaš plan.
Vreme Vreme Aktivnost (sa Izbor iz banke Potrebni

početka završetka rednim brojem pitanja materijali
pokretača ako
je relevantno)
14
2.2 – Dan prvi: Generisanje STAR nalaza
Razmislite o “putovanju” vaše organizacije u pogledu odnosa sa konstituentima tako što ćete
izabrati opis lokacije koji je najbliži opisu mesta gde se upravo sada nalazite.
Procena STAR pokretača
Nakon što fasilitator predstavi i dovrši aktivnost vezanu za banku pitanja, od učesnika u sesiji se traži da
razmotre gde je njihova organizacija civilnog društva na svom „putovanju pokretača“, koristeći STAR
radne listove za procenu. Jedan učesnik iščitava maršrutu puta dok učesnici ponaosob koriste svoj radni
list da naznače na kojoj poziciji na maršruti vide sebe. Na kraju sesije, učesnici će upisati rezultate koje
su uneli u svoje radne listove na listu rezultata koja će biti preuzeta i iskorišćena za unos podataka.
SAVETI:
√ Važno je očuvati metaforu „putovanja pokretača“ jer se time umanjuje stigma vezana za manje
atraktivne „destinacije“.
√ Od kritične je važnosti podsetiti učesnike da postoji ukupno 10 mogućih „destinacija“. Organizacije

civilnog društva mogu biti na „poziciji putovanja“ ili između „pozicija“.
√ Postarati se da svi učesnici i fasilitator(i) na isti način razumeju definiciju pokretača, kao i šta pokretač
podrazumeva, a šta ne. Vredi odvojiti nekoliko dodatnih momenata da bi se uverili kako ovakvo
zajedničko razumevanje postoji, ukoliko je to potrebno.
√ Imajte na umu da se svaki pokretač ocenjuje dvaput. Prvi rezultat je u vezi sa „putovanjem pokretača“.
Drugi rezultat, koji sledi neposrednog nakon prvog, je u vezi sa preduslovima. Više će detalja biti izneto
u odeljku o listi rezultata.
√ Ne prelazite na drugi pokretač dok se ocenjivanje „putovanja“ i „preduslova“ ne dovrši.
√ Na kraju sesije prvog dana, od učesnika bi trebalo tražiti da upišu svoje rezultate „putovanja
pokretača“ u listu rezultata koja će biti preuzeta i korišćena u svrhe unosa podataka. Alternativno, to se
može uraditi odmah nakon što su učesnici ocenili preduslove za svaki pokretač.
STAR radne liste za procenu
Sledećih šest strana čine STAR radne listove za procenu, koji se koriste za ocenjivanje učinka
organizacije civilnog društva po svakom od šest STAR pokretača. Molimo vas da obratite pažnju da
redosled po kome se pokretači pojavljuju ne odražava njihovu relativnu važnost.
15
POKRETAČ 1: Odnos sa bazom
Ovaj pokretač se odnosi na to u kojoj meri organizacija civilnog društva produktivno uključuje svoju bazu.
Mi smo
Opis lokacije ovde
(Izaberi jednu
destinaciju)
Na putu smo da dostignemo lokaciju br. 1.

Lokacija Na lokaciji smo br. 1.
1 Identifikovali smo bazičnu grupu konstituenata (baza).
Prošli smo lokaciju 1, ali još nismo stigli do lokacije 2.

Na lokaciji smo br. 2.
Lokacija
Identifikovali smo bazičnu grupu konstituenata (baza) i redovno ih
2 informišemo o našim aktivnostima.

Lokacija Identifikovali smo bazičnu grupu konstituenata (baza), redovno ih
3 informišemo o našim aktivnostima i tražimo povratne informacije od njih
kako bi bolje mogli razumeti njihove potrebe i zahteve.
Lokacija Identifikovali smo bazičnu grupu konstituenata (baza), redovno ih
informišemo o našim aktivnostima i tražimo povratne informacije od njih
4 kako bi bolje mogli razumeti njihove potrebe i zahteve. Aktivno sarađujemo
sa bazom da bi razvili projekte i planove.
Identifikovali smo bazičnu grupu konstituenata (baza), redovno ih
Lokacija informišemo o našim aktivnostima i tražimo povratne informacije od njih
kako bi bolje mogli razumeti njihove potrebe i zahteve. Aktivno sarađujemo
5 sa bazom da bi razvili projekte i planove. Redovno ocenjujemo status
naših odnosa sa konstituentima (bazom) i koristimo te procene za
poboljšanje naših odnosa sa bazom.
16
POKRETAČ 2: Praćenje i evaluacija
Ovaj pokretač se odnosi na to kako organizacija civilnog društva prikuplja, deli i koristi informacije o
uticaju koji ima njen rad.
Razmislite o „putovanju“ vaše organizacije u pogledu praćenja i evaluacije tako što ćete izabrati
opis lokacije koji je najbliži opisu mesta gde se upravo sada nalazite.
Mi smo
ovde
Opis lokacije (Izaberi
jednu
destinaciju)
Prikupljamo informacije o našem radu kroz konsultacije sa
Lokacija 1 konstituentima koje se prevashodno usredsređuju na to koliko su
zadovoljni našim aktivnostima.
Rutinski prikupljamo informacije o našem radu kroz konsultacije sa
konstituentima koje se prevashodno usredsređuju na to koliko su
Lokacija 2 zadovoljni našim aktivnostima i u kojoj meri su im pomogle da ispune
svoje ciljeve.
Lokacija 3 zadovoljni našim aktivnostima i u kojoj meri su im pomogle da ispune
svoje ciljeve. Koristimo ovu povratnu informaciju da bi poboljšali
naše programe.
zadovoljni našim aktivnostima i u kojoj meri su im pomogle da ispune
Lokacija 4 svoje ciljeve. Koristimo ovu povratnu informaciju da bi poboljšali naše
programe. Imamo neophodnu motivaciju da primenimo naučene
lekcije na nove izazove i podelili ove lekcije sa relevantnim akterima.
zadovoljni našim aktivnostima i u kojoj meri su im pomogle da ispune
svoje ciljeve. Koristimo ovu povratnu informaciju da bi poboljšali naše
programe. Imamo neophodnu motivaciju da primenimo naučene
Lokacija 5 lekcije na nove izazove i podelili ove lekcije sa relevantnim akterima.
Koristimo sve rezultate evaluacije, povratne informacije i naučene
lekcije da bi prilagodili našu programsku teoriju promene i razvili 17
odgovarajuće pokazatelje i metriku za merenje uspeha naših
inicijativa u budućnosti.
POKRETAČ 3: Finansijska održivost
Ovaj pokretač se odnosi na to kako organizacija civilnog društva upravlja aktivnostima koje
doprinose njenom finansijskom planiranju, rastu i održivosti.
Razmislite o „putovanju“ vaše organizacije u pogledu finansijske održivosti tako što ćete izabrati
opis lokacije koji je najbliži opisu mesta gde se upravo sada nalazite.
Mi smo
Opis lokacije ovde
(Izaberi jednu
destinaciju)
Lokacija 1 Imamo zaposlene koji tragaju za prilikama za finansiranje.
Imamo zaposlene posvećene traganju za prilikama za finansiranje

Lokacija 2 identifikovane u našoj strategiji prikupljanja sredstava.

identifikovane u našoj strategiji prikupljanja sredstava koja se
Lokacija 3 ciljano okreće različitim izvorima i razvija se zajedno s
programskim osobljem.

Lokacija 4 ciljano okreće različitim izvorima i razvija se zajedno s
programskim osobljem. Naša strategija se redovno razmatra i njom
se upravlja kao da je „živi“ dokument.

ciljano okreće različitim izvorima i razvija se zajedno s
Lokacija 5 programskim osobljem. Naša strategija se redovno razmatra i njom
se upravlja kao da je „živi“ dokument, i iz nje je proistekla
mešavina ugovora, grantova, privatnih donacija, aktivnosti kojima
se generiše prihod, kao i drugi oblici finansiranja.
18
POKRETAČ 4: Razvoj ljudi
Ovaj pokretač se odnosi na to kako organizacija civilnog društva priprema članove odbora, plaćeno
osoblje i volontere na svim nivoima njihovih „karijera“ kako bi dali značajni doprinos radu
organizacije.
Razmislite o „putovanju“ vaše organizacije u pogledu razvoja ljudi tako što ćete izabrati opis
lokacije koji je najbliži opisu mesta gde se upravo sada nalazite.
Mi smo
Opis lokacije ovde
(Izaberi jednu
destinaciju)

Pomažemo zaposlenima da ispuni minimum zahteva iz njihovih
Lokacija 1 aktuelnih zadataka.
Pomažemo zaposlenima kao i volonterima i/ili članovima odbora

Lokacija 2 da ispune zahteve iz svojih aktuelnih zadataka.
Pomažemo zaposlenima, volonterima i/ili članovima odbora da

ispune zahteve iz svojih aktuelnih zadataka i steknu potrebne
Lokacija 3 veštine i znanje da bi se poduhvatili izazovnijih zadataka u
budućnosti.

ispune zahteve iz svojih aktuelnih zadataka; steknu potrebne veštine
Lokacija 4 i znanje da bi se poduhvatili izazovnijih zadataka u budućnosti; i
pripremili ih za nove liderske odgovornosti.

ispune zahteve iz svojih aktuelnih zadataka; steknu potrebne veštine
Lokacija 5 i znanje da bi se poduhvatili izazovnijih zadataka u budućnosti;
pripremili ih za nove liderske odgovornosti, i izgradili kulturu
liderstva na svim nivoima organizacije.
19
POKRETAČ 5: Pitanje zagovaranja
Ovaj pokretač se odnosi na to kako organizacija civilnog društva planira i sprovodi inicijative
zagovaranja.
Razmislite o „putovanju“ vaše organizacije u pogledu pitanja zagovaranja tako što ćete izabrati opis
Mi smo
Opis lokacije ovde
(Izaberi jednu
destinaciju)

Lokacija Prikupljamo inpute od konstituenata (baze) u vezi sa našim prioritetima
zagovaranja.
1
Prikupljamo inpute od konstituenata, zajedno sa dodatnim informacijama
Lokacija vezanim za naše prioritete zagovaranja, kako bi formulisali našu strategiju i
2 akcione planove za postizanje naših ciljeva uticaja.

Prikupljamo inpute od konstituenata, zajedno sa dodatnim informacijama vezanim
Lokacija za naše prioritete zagovaranja, da bi formulisali našu strategiju i akcione planove
za postizanje naših ciljeva uticaja. Razvijamo ubedljive argumente da bi poduprli
3 naše stavove i obezbedili prateću dokumentaciju.

Prikupljamo inpute od konstituenata, zajedno sa dodatnim informacijama vezanim
za naše prioritete zagovaranja, da bi formulisali našu strategiju i akcione planove
za postizanje naših ciljeva uticaja. Razvijamo ubedljive argumente da bi poduprli
naše stavove i obezbedili prateću dokumentaciju. Razvijamo strategiju i akcione
Lokacija planove za postizanje naših ciljeva uticaja koji obuhvataju najmanje dve od
4 sledećih stavki: lobiranje prema ministarstvima, parlamentarcima, lokalnim
samoupravama i organizacijama civilnog društva; izgradnja koalicija i mreža;
edukovanje i mobilizovanje građana; izrada nacrta zakona; pisanje dokumenata
o aktuelnoj poziciji; sprovođenje ili širenje istraživanja.

Prikupljamo i analiziramo informacije i inpute konstituenata vezane za naše
prioritete zagovaranja i kultivišemo našu bazu kako bi bila spremna i voljna da se
pokrene na akciju. Dokumentujemo dokaze o domašaju, uticaju i neto društvenoj
koristi našeg argumenta. Razvijamo strategiju i akcione planove za postizanje
naših ciljeva uticaja koji obuhvataju najmanje dve od sledećih stavki: lobiranje
Lokacija5 prema ministarstvima, parlamentarcima, lokalnim samoupravama i
organizacijama civilnog društva; izgradnja koalicija i mreža; edukovanje i
mobilizovanje građana; izrada nacrta zakona; pisanje dokumenata o poziciji;
sprovođenje ili širenje istraživanja. Pratimo naše akcije kako bi podstakli 20
sprovođenje reformi.
POKRETAČ 6: Sektorsko liderstvo
Ovaj pokretač se odnosi na to kako se organizacija civilnog društva odnosi prema širem eko-sistemu
u kome deluje i kako doprinosi sveukupnoj snazi i vitalnosti sektora civilnog društva u Srbiji.
Razmislite o „putovanju“ vaše organizacije u pogledu sektorskog liderstva tako što ćete izabrati opis
Mi smo
Opis lokacije ovde
(Izaberi jednu
destinaciju)
Lokacija 1 Učestvujemo u radnim grupama i koalicijama.
Lokacija 2 Delotvorno doprinosimo radnim grupama i koalicijama.
Delotvorno doprinosimo radnim grupama i koalicijama, i služimo

Lokacija 3 kao most koji povezuje aktere civilnog društva sa informacijama i
resursima.

kao most koji povezuje aktere civilnog društva sa informacijama i
Lokacija 4 resursima. Redovno zagovaramo potrebe sektora civilnog društva
kao celine.
kao most koji povezuje aktere civilnog društva sa informacijama i
Lokacija 5 resursima. Redovno zagovaramo potrebe sektora civilnog društva
kao celine, i igramo lidersku ulogu u koalicijama i drugim
grupama na nivou sektora.
21
Lista rezultata
Postarajte se da učesnici razumeju kako se popunjava lista rezultata preduslova. Naglasite da bi listu
rezultata trebalo popuniti vertikalno (po pokretaču) umesto horizontalno. Prošetajte kroz prostoriju da bi
se pobrinuli da se liste rezultata valjano popune.
Imajte na umu da je ovo najsporiji segment čitavog procesa. Stavite ljudima do znanja da dobro rade u
ovladavanju liste rezultata i da će ocenjivanje uskoro postati znatno manje dosadno.
Nakon kompletiranja dva pokretača tako što bi pročitali naglas opcije sa liste rezultata, grupa bi trebalo
da bude spremna da samostalno vrši ocenjivanje.
22
Izaberite ocenu od 1 do 7 koja najbolje odslikava učinak vaše organizacije civilnog društva u odnosu na svaki od 6 preduslova. Unesite
ocenu u polje koje odgovara pokretaču koji ocenjujete. Popunjavajte vertikalno, NE horizontalno. Drugim rečima, upišite svih 6 rezultata
za preduslove za Pokretač #1 pre rezultata za Pokretač #2 (itd.). Broj bez opisa predstavlja srednju tačku između 2 opisa.
PREDUSLOV #1: VEŠTINE I ZNANJE (U vezi sa poboljšanjem u pogledu ovog pokretača, posedujemo…)
1 – Nijednu od veština i znanja nužnih za 3 – Neke od veština i znanja nužnih za 5 – Većinu veština i znanja nužnih za uspeh.
uspeh. uspeh. 6–
2– 4– 7 – Sve veštine i znanje nužnih za uspeh.
Pokretač #1: Pokretač #2: Pokretač #3: Pokretač #4: Pokretač #5: Pokretač #6:
PREDUSLOV #2: MOTIVACIJA ZAPOSLENIH I VOLONTERA (U vezi sa poboljšanjem u pogledu ovog pokretača, posedujemo…)
1 – Nimalo motivacije nužne za uspeh. 3 – Nešto motivacije nužne za uspeh. 5 – Veći deo motivacije nužne za uspeh.
2– 4– 6–
7 – Svu motivaciju nužnu za uspeh.
PREDUSLOV #3: POSVEĆENOST LIDERSTVU (U vezi sa poboljšanjem u pogledu ovog pokretača, posedujemo…)
1 – Nimalo posvećenosti rukovodstva nužnog 3 – Nešto posvećenosti rukovodstva 5 – Veći deo posvećenosti rukovodstva nužnog za
za uspeh. nužnog za uspeh. uspeh.
2– 4– 6–
7 – Svu posvećenost liderstvu nužnog za uspeh.
PREDUSLOV #4: LJUDSKI RESURSI (U vezi sa poboljšanjem u pogledu ovog pokretača, posedujemo…)
1 – Nimalo ljudskih resursa nužnih za uspeh. 3 – Neke ljudske resurse nužne za uspeh. 5 – Većinu ljudskih resursa nužnih za uspeh.
2– 4– 6–
7 – Sve ljudske resurse nužne za uspeh.
PREDUSLOV #5: FINANSIJSKI RESURSI (U vezi sa poboljšanjem u pogledu ovog pokretača, posedujemo…)
1 – Nimalo finansijskih resursa nužnih za 3 – Neke finansijske resurse nužne za 5 – Većinu finansijskih resursa nužnih za uspeh.
uspeh. uspeh. 6–
2– 4– 7 – Sve finansijske resurse nužnih za uspeh.
PREDUSLOV #6: MATERIJALNI RESURSI (U vezi sa poboljšanjem u pogledu ovog pokretača, posedujemo…)
1 – Nimalo materijalnih resursa nužnih za 3 – Neke materijalne resurse nužne za 5 – Većinu materijalnih resursa nužnih za uspeh.
uspeh. uspeh. 6–
2– 4– 7 – Sve materijalne resurse nužne za uspeh.
Za svaki pokretač, molimo vas da ubeležite gde se vaša organizacija nalazi na vašem „putovanju pokretača“. Upišite „X“ u ćeliju koja
odgovara opisu lokacije iz radne liste pokretača. Kada je ispravno popunite, treba da imate jedan (i samo jedan) „X“ u svakoj od šest
kolona za pokretače.
Lokacija na vašem putovanju Pokretač 1 Pokretač 2 Pokretač 3 Pokretač 4 Pokretač 5 Pokretač 6

Na putu da dostignemo Lokaciju #1
Na Lokaciji #1
Prošli Lok. #1, ali još nismo stigli do Lok. #2
Na Lokaciji #2
Na Lokaciji #3
Na Lokaciji #4
Na Lokaciji #5
23
Sesija umrežavanja
U ovoj aktivnosti, fasilitatori će koristiti tehniku grupne razmene ideja da bi generisali listu
organizacionih kontakata koji pružaju podršku organizaciji u njenom radu. Postarajte se da imate
raspoloženje među učesnicima za punu participaciju i naznačite vremenski okvir za sesiju. Sesija bi
trebalo da traje približno 35 do 40 minuta. Treba je planirati kao poslednju aktivnost prvog dana.
Pitajte učesnike: „Kojim se organizacijama obraćate radi podrške radu vaše organizacije civilnog
društva? Ove organizacije bi nam mogle …
1. pomoći da dobijemo korisne informacije;

2. pomoći da razvijemo nove veštine;
3. pomoći da predstavimo naš rad ili dostignuća;
4. pomoći da razvijemo nove kontakte”.
Postavite pitanje za razmenu ideja na veoma vidljivo mesto. Dajte učesnicima nekoliko trenutaka da
organizuju svoje misli, potom zatražite da svako za sebe brzo zapiše svoje odgovore. Zatražite od
učesnika da označe zvezdicom svoja tri najvažnija kontakta.
1. Organizujte učesnike u male grupe (tri ili četiri učesnika po grupi je optimalno). Neka učesnici
po grupama podele s drugima u grupi svoje liste kontakata i potom neka zapišu 3-5 kontakata na
indeks kartice veličine 5x7 inča (127x178mm). Zatražite od svake grupe da priloži svoje tri
kartice koje će se postaviti na tablu. Postarajte se da svaka kartica nema više od jednog kontakta
po kartici, kao i da kontakt bude ispisan velikim čitkim slovima.
2. Ne dopustite debatu ili raspravu o elementima u ovom trenutku. Nema tačnih ili pogrešnih
sugestija. Ne grupišite kartice, niti ih slažite u redove – postavite ih na tablu po metodu slučajnog
uzorka.
3. Ponovite ove korake dva ili tri puta, koliko je to već potrebno, dok se svi kontakti nastali u radu
malih grupa ne identifikuju.
4. Grupna refleksija: Razmotrite grupni rad. Raspravljajte o produktu rada, pitajući učesnike: „Koje
obrasce uočavate u našim spoljnim odnosima i kontaktima u pogledu svih šest pokretača?“
Podelite liste rezultata.
Ocenjivanje: Zatražite od učesnika da ocene kako skup kontakata podržava svaki od šest pokretača.
Lista rezultata koristi sledeću Likertovu skalu:
U vezi sa ovim pokretačem, naš kompletan skup kontakata (prikazan na zidu) nam...
1. pomaže da dobijemo korisne informacije;
2. pomaže da razvijemo nove veštine;
3. pomaže da predstavimo naš rad ili dostignuća;
4. pomaže da razvijemo nove kontakte.
Ocenjivanje po Likertovoj skali (1-7) gde

 1 = uopšte se ne slažem
24
 3 = delimično se slažem
 5 = uglavnom se slažem
 7 = potpuno se slažem
25
Propratna aktivnost: Prikupite popunjene liste rezultata. Kontakti prikupljeni tokom ove sesije će biti uneti u STAR NET
(www.starnetserbia.org) i potom će se podeliti sa učesnicima trećeg dana. Rezultati iz ove vežbe čine osnovu za proračun skôra
umreženosti (jedan od STAR preduslova). Trebalo bi ih uneti u Excel listu rezultata za pokretače prvog dana uveče.
Legenda za ocenjivanje:
1= uopšte se ne slažem; 3= delimično se slažem; i 5= uglavnom se slažem i 7= potpuno se slažem
Pokretač pomaže da dobijemo pomaže da razvijemo pomaže da predstavimo pomaže da razvijemo

korisne informacije nove veštine naš rad ili dostignuća nove kontakte
Zaokružite broj koji Zaokružite broj koji Zaokružite broj koji Zaokružite broj koji
najpreciznije opisuje vaš najpreciznije opisuje najpreciznije opisuje najpreciznije opisuje
odnos
Odnosi sa bazom 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Praćenje i evaluacija 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Finansijska održivost 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Razvoj ljudi 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Javno zastupanje 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Sektorsko liderstvo 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
26
STAR izveštaj o rezultatima
Fasilitator(i) bi trebalo da koriste STAR Excel obrazac radi obrade podataka za STAR izveštaj o
rezultatima. Formalni izveštaj se potom kreira ručnim upisivanjem rezultata generisanih putem Excel
dokumenta u Word dokument sa ikonicama. Primer izveštaja o rezultatima je dat na sledećoj strani.
Izveštaj o rezultatima pruža osnovu za analizu i planiranje koje će sprovesti učesnici iz organizacija
civilnog društva tokom predstojećih dana STAR radionice. Ključno je da fasilitator(i) kompletira
izveštaj o rezultatima i odštampa odgovarajuće kopije za sve učesnike do početka drugog dana.
Naglasite učesnicima da koriste i analiziraju podatke koje su sami generisali.
27
Sumarni izveštaj STAR nalaza
D1: Odnosi sa bazom: kako produktivno uključiti bazu organizacija D4: Razvoj ljudi: kako pripremiti članove odbora, plaćeno osoblje i
civilnog društva. volontere na svim nivoima njihovih „karijera“ da pruže značajan
doprinos radu organizacije.
D2: Praćenje i evaluacija: kako prikupiti, deliti i koristiti
informacije o uticaju rada organizacije civilnog društva. D5: Javno zastupanje: kako planirati i implementirati inicijative
zagovaranja.
D3: Finansijska održivost: kako upravljati aktivnostima koje
doprinose finansijskom planiranju, rastu i održivosti organizacija D6: Sektorsko liderstvo: kako uključiti širi eko-sistem u kome
civilnog društva. organizacija civilnog društva funkcioniše i kako on doprinosi
sveukupnoj snazi i vitalnosti sektoru civilnog društva u Srbiji.
E4 – Ljudski resursi
svaki Pokretač
E6 – Materijalni
E5 – Finansijski
E3- Posvećenost
E2 – Motivacija
Prosek ocena
Umreženost
(učinak) za
E1 – Veštine i
Konsenzus
zaposlenih i
volontera
liderstvu
resursi
resursi
znanje
E1-6
Pokretač Ključ
Prosek
Pokretač 1 –
Odnosi sa bazom Oblast
značajne snage
Pokretač 2 –
Praćenje i evaluacija
Pokretač 3 – Solidan
Finansijska održivost učinak
Pokretač 4 –
Razvoj ljudi
Pokretač 5 –
Javno zastupanje Oblast
Pokretač 6 – koja iziskuje
pažnju
Sektorsko liderstvo
Proseci: Preduslovi
28
2.3 – Dan drugi: Analiza i utvrđivanje prioritetnih rezultata STAR procene
Nekoliko alatki se koriste da bi se obezbedilo da STAR procene rezultiraju analizom koja pruža dobar
uvid i snažnim planovima. STAR izveštaj o rezultatima (vidi prethodne strane) je prva od ovih alatki.
Postarajte se da pripremite jednu kopiju (idealno u boji) STAR izveštaja o rezultatima za svakog
učesnika. Rasporedite stolove tako da učesnici mogu raditi u malim grupama (4-6 članova po grupi).
Pripremite dovoljno markera, trake, stalaka i papira (flip čart) da biste ih podelili grupama kako je to
naznačeno u mapi puta za drugi dan (vidi dole). Ostali štampani materijali za drugi dan (po učesniku) su:
 SuperMreža
 Legenda za tumačenje SuperMreže
Mapa puta za aktivnosti drugog dana
1. Podelite celu grupu u 3 do 6 malih radnih grupa (zavisno od veličine grupe; za svakim stolom bi
trebalo da bude približno 3-4 učesnika). Svaka grupa bi trebalo da sedi za zasebnim stolom.
2. Podelite STAR izveštaje o rezultatima.
 Dajte kontekst za izveštaj koristeći metaforu „kako se rentgenski zraci razlikuju od

skeniranja magnetnom rezonancom“. Koristeći rentgenske zrake, možemo uočiti oboljenja
koja inače ne bismo videli, ali i dalje možemo samo istraživati problem na površini. Ne vidimo
šta se nalazi ispod tumora, na primer. Shodno tome, rentgenski zraci nam dopuštaju da otkrijemo
oboljenje, ali nam često ne pomažu da identifikujemo korene uzroke. Za razliku od toga,
magnetna rezonanca nam dopušta da vidimo ne samo tumor, već i tkivo ispod njega. Na taj način
često možemo utvrditi šta je izazvalo tumor. STAR izveštaj o rezultatima je osmišljen da bude
poput skeniranja magnetnom rezonancom (nasuprot rentgenskim zracima). Za svaki pokretač, u
izveštaj se daje nivo učinka (što je ono što rentgenski zraci mogu otkriti, ako se držimo
metafore). Međutim, proučavajući nivo konsenzusa, umreženost i rezultate za šest preduslova,
možemo zaviriti ispod površine kako bi razumeli faktore koji podupiru učinak (što je ono što bi
nam magnetna rezonanca otkrila). Uopšte uzev, da bi poboljšali učinak, moramo se pozabaviti
jednim ili više ovih bazičnih faktora. Moć STAR programa leži u njegovoj mogućnosti da
poveže učinak sa onim što se mora održati ili promeniti kako bi organizacija civilnog društva
funkcionisala na željenom nivou u pogledu učinka.
 STAR izveštaj o rezultatima koristi tri ikonice koje se nadovezuju na zdravstvenu metaforu:
= oblast značajne snage; = oblast solidnog učinka; = oblast koja iziskuje pažnju.
Objasnite, dok dovršavamo laboratorijski posao tokom zdravstvenog sistematskog pregleda, da
se nadamo kako nećemo otkriti da postoji mnogo oblasti koje iziskuju pažnju (npr. holesterol ili
nivoi glukoze u krvi koji su isuviše visoki). Uopšte uzev, takođe ne smatramo da je potrebno
imati izuzetne laboratorijske rezultate za gvožđe, bela krvna zrnca, retenciju kiseonika, ili
trigliceride. Ono što zaista želimo da znamo jeste da li se nalazimo unutar (normalnog) opsega
vrednosti za zdrave osobe. S druge strane, ako smo maratonci, onda bi neobično dobar rezultat za
retenciju kiseonika („oblast značajne snage“) bio od pomoći za naše trkačke aspiracije. Na isti
29
način, što će većina organizacija civilnog društva primetiti, pri pregledanju svog STAR izveštaja
o rezultatima, data organizacija će uočiti da malo (ili nimalo) pokretača predstavljaju oblasti
značajne snage. Cilj organizacije civilnog društva treba da bude utvrđivanje onoga što će
preduzeti radi poboljšanja učinka u oblastima koje iziskuju pažnju, i šta želi, ako uopšte to želi,
da učini kako bi oblasti solidnog učinka pretvorila u oblasti značajne snage. Ne zaboravite da
solidan učinak po datom pokretaču često jeste savršeno prihvatljiv skôr za organizaciju civilnog
društva!
 Podelite STAR izveštaje o rezultatima svakom učesniku i predvodite celu grupu kroz
razmatranje nalaza za Pokretač br. 1 (odnosi sa bazom). Pomozite učesnicima da razumeju kako
skôr u pogledu učinka objašnjava koji je uspeh organizacije civilnog društva po ovom pokretaču.
Skôr u pogledu konsenzusa označava u kojoj meri su se timovi međusobno usaglasili u vezi sa
sopstvenim pojedinačnim ocenama učinka pokretača. Objasnite da kad god se konsenzus prikaže
kao „oblast koja iziskuje pažnju“ dodatno prikupljanje činjenica i diskusije su potrebni pre nego
što se sledeći koraci ili akcioni planovi mogu razviti. Skôr u pogledu umreženosti prikazuje
stepen u kome organizacije civilnog društva imaju interakciju sa drugim akterima. Objasnite da
je važna odlika STAR programa „pametno umrežavanje“. Pozovite grupu da diskutuje o tome
koliko se dobro organizacija civilnog društva umrežava u odnosu na Pokretač br. 1. Konačno,
pogledajte skôrove za preduslove (E1-6) da biste utvrdili koji faktori pozitivno i negativno
doprinose učinku Pokretača br. 1.
3. Predstavite SuperMrežu. Objasnite da je SuperMreža alatka koja učesnicima da pomaže da pređu sa

nalaza na sledeće korake. Pobrinite se da grupa zna kako da čita SuperMrežu tako što će svaka mala
grupa (tj. sto) pronaći Pokretač br. 1 i identifikovati odgovarajuću mrežu (1, 2, 3 ili 4) i kvadrant (A,
B, C ili D). Pozovite grupu da prouči narativni deo u centru izabrane mreže (1, 2, 3 ili 4), legendu za
tumačenje SuperMreže i usmeravajuća pitanja koja se nalaze ispod SuperMreže. Pitajte svaku malu
grupu da formuliše najmanje jednu sugestiju o tome kako organizacija civilnog društva može
izgraditi dodatni kapacitet u vezi sa Pokretačem br. 1 koji se zasniva na njihovom korišćenju
SuperMreže.
4. Dodelite svakom stolu zadatak da izrade profil jedan ili dva pokretača (uključujući Pokretač br. 1,
koji još uvek nije u potpunosti „otpakovan“). Trebalo bi da koriste ovaj redosled za svaki od
dodeljenih pokretača, pri čemu treba završiti rad na jednom pokretaču pre nego što se pređe na
sledeći:
 Razmotrite opis pokretača konsultujući STAR radni list za pokretač, a posebno opis i celu
„maršrutu“ pokretača kako je to prikazano na radnom listu za procenu (koji su učesnici
koristili prvog dana).
 Locirajte svaki dodeljeni pokretač na SuperMreži. Raspravljajte o narativnom delu

smeštenom u središtu izabrane mreže (1, 2, 3 ili 4) kao i o legendi za tumačenje SuperMreže
kako biste započeli istraživanje implikacija ovakvog pozicioniranja.
 Kreirajte iskaze po metodu „lestvice zaključivanja“. Grupa će napisati najmanje 1

rečenicu za svaki od ovih 5 glagola/glagolskih fraza: je (enklitički oblik pomoćnog glagola
„jeste“); može; ima potrebu; treba da; mogla bi. Svaka rečenica bi trebalo da ima istu uvodnu
frazu: „Imajući u vidu kako smo ocenili ovaj pokretač, naša organizacija civilnog
društva….[umetnite, redom, svaki od 5 glagola da biste završili rečenicu.]” Na kraju ove
30
aktivnosti, grupa bi trebalo da napravi minimalno pet različitih iskaza pri čemu svaki sadrži
različiti glagol. OBRATITE PAŽNJU: Grupe se moraju podstaći da kreiraju rečenice koje
idu dalje od konstatovanja nalaza koji se pojavljuju u STAR izveštaju o rezultatima. Drugim
rečima, izbegavajte ovu vrstu iskaza: „Imajući u vidu kako smo ocenili ovaj pokretač, naša
organizacija civilnog društva treba da ovaj oblasti posveti više pažnje“. Cilj ove aktivnosti je
da grupe kreiraju interpretativne iskaze i neke preliminarne preporuke kao u ovom primeru:
„Imajući u vidu kako smo ocenili ovaj pokretač, naša organizacija civilnog društva treba da
prikupi podatke od naše lokalne baze o izazovima s kojima se suočavaju u vezi sa ovim
pokretačem i o podršci koja im je potrebna za poboljšanje učinka“. Podsetite grupu da koristi
(ali da se ne ograniči na) tekst smešten u centru svake mreže unutar SuperMreže kao i
legendu za tumačenje SuperMreže dok budu formulisali svoje rečenice. Takođe podsetite
grupe da razmisle o „pametnom umrežavanju“ kako bi napravile iskorak, a posebno u
slučajevima kad im se skôr u pogledu umreženosti u STAR izveštaju o rezultatima nalazi u
„oblasti koja iziskuje pažnju“.
 Koristeći markere i papir velikog formata, kreirajte portret svakog dodeljenog pokretača da
biste ga predstavili celoj grupi radi diskusije. Kreativnost je dobrodošla, ali cilj izrade ovog
portreta je da se prenese čitavoj grupi što je jasnije to moguće kakav je učinak organizacije
civilnog društva u pogledu ovog pokretača; razumevanje u grupi šta ovaj nivo učinka znači
za budućnost organizacije; i preliminarna razmišljanja u grupi o akcijama koje bi
organizacija civilnog društva mogla preduzeti imajući u vidu svoj učinak.
5. Timovi predstavljaju svoje portrete pokretača celoj grupi.
6. Nakon predstavljanja „portreta“ svakog drajvera, podstaknite kratku (ne više od 10 minuta) diskusiju
unutar cele grupe da bi se razjasnili nalazi tima koji ih predstavlja, kao i tumačenja i preporuke. Ovo
je trenutak za razjašnjavanje i rane utiske, a ne za donošenje odluka.
7. Podelite učesnike u nove male grupe. Nova grupa bi trebalo da ima najmanje 1 predstavnika iz svake
grupe koja je izrađivala portret pokretača. Dodelite svakoj novoj grupi jedan ili dva od osam faktora
koji su u osnovi učinka pokretača (umreženost, konsenzus, i E1, E2, E3, E4, E5, E6 u STAR
izveštaju o rezultatima). Grupa će napisati najmanje 1 rečenicu za svaki od 5 glagola/glagolskih
fraza: je (enklitički oblik pomoćnog glagola „jeste“); može; ima potrebu; treba da; mogla bi. Svaka
rečenica bi trebalo da ima istu uvodnu frazu: „Imajući u vidu kako smo ocenili ovaj pokretač,
naša organizacija civilnog društva….[umetnite, redom, svaki od 5 glagola da biste završili
rečenicu.]” Na kraju ove aktivnosti, grupa bi trebalo da napravi minimalno pet različitih iskaza pri
čemu svaki sadrži različiti glagol. Kao što je to naznačeno ranije, podsetite grupu da se usredsredi na
kreiranje iskaza koji su interpretativni ili sadrže preliminarne preporuke. Iskazi ne bi trebalo da
predstavljaju sažetke ili ponavljanja informacija iz STAR izveštaja o rezultatima. Umesto toga,
iskazi bi trebalo da sadrže neke od zaključaka grupe o informacijama izvučenim iz izveštaja,
uključujući sledeće moguće korake i značaj nalaza za budućnost organizacije civilnog društva.
8. Timovi predstavljaju svoje iskaze celoj grupi.
Nakon prezentacija svakog tima, podstaknite kratku (ne više od 10 minuta) diskusiju unutar cele grupe
da bi se razjasnili nalazi tima koji ih predstavlja, kao i tumačenja i preporuke. Ovo je trenutak za
razjašnjavanja, a ne za donošenje odluka.
31
SuperMreža: Alatka za konverziju STAR nalaza u akcione planove
32
SuperMreža (gore) je alatka za vizualizaciju koja pomaže korisnicima da pretoče STAR nalaze u
konkretne planove poboljšanja. Tipično se koristi drugog dana STAR radionice. Fasilitator popunjava
SuperMrežu odmah nakon pripreme izveštaja s rezultatima tokom večeri prvog dana.
Kopije popunjene SuperMreže bi trebalo podeliti svakom članu tima.
Tipično, učesnici STAR radionice, putem korišćenja SuperMreže, će razviti duboko razumevanje onoga
što podaci iz procene otkrivaju o organizaciji civilnog društva. Timu za upravljanje promenama (koji
može obuhvatiti članove grupe za procenu) će takođe SuperMreža biti korisna kad se budu latili
najvažnijeg zadatka koji podrazumeva prelazak sa procene na akciono planiranje. [Obratite pažnju:
neće biti neophodno da tim za upravljanje promenom ponovno popunjava SuperMrežu jer će taj zadatak
već biti obavljen i SuperMreža će biti spremna za upotrebu drugog dana radionice.]
Bez obzira na opciju koja se izabere za popunjavanje SuperMreže, treba slediti niz od četiri koraka
naznačen dole za svaki od šest STAR pokretača (tj. sva četiri koraka redosleda pozicioniranja bi trebalo
napraviti za dati pokretač pre nego što se pređe na sledeći pokretač).
Korak #1: Pogledajte skôr za učinak (kolona 1 izveštaja o rezultatima).
Ako je rezultat za pokretač prikazan kao „oblast značajne snage“ ili „solidan“, onda bi
pokretač trebalo privremeno dodeliti kvadrantu 1 ili kvadrantu 2. Pređite na korak #2.
ili
Ako je rezultat prikazan kao „oblast koja iziskuje pažnju“, onda bi pokretač trebalo privremeno
dodeliti kvadrantu 3 ili kvadrantu 4. Pređite na korak #2.
Korak #2: Pogledajte skôr za konsenzus (kolona 2 izveštaja o rezultatima).
Ako je pokretač privremeno dodeljen kvadrantu 1 ili kvadrantu 2 u koraku #1, i ako je konsenzus
prikazan kao „oblast značajne snage“ ili „solidan“, onda finalizirajte pozicioniranje pokretača
u kvadrantu 1. Pređite na korak #3.
ili
prikazan kao „oblast koja iziskuje pažnju“, onda finalizirajte pozicioniranje pokretača u
kvadrantu 2. Pređite na korak #3.
ili
prikazan kao „oblast značajne snage“ ili „solidan“, onda finalizirajte pozicioniranje pokretača
u kvadrantu 4. Pređite na korak #3.
ili
prikazan kao „oblast koja iziskuje pažnju“, onda finalizirajte pozicioniranje pokretača u
kvadrantu 3. Pređite na korak #3.
Korak #3: Privremeno smestite pokretač u odgovarajući kvadrant (A,B, C ili D) unutar kvadranta koji
ste izabrali u koraku #2 proučavajući skôr preduslova (prikazan u poslednjoj koloni izveštaja o
rezultatima, prva levo od kolone obeležene sa „ključ“, pod oznakom „E1-6 prosek“).
33
Ako je skôr preduslova prikazan kao „oblast značajne snage“ ili „solidan“, onda bi pokretač
trebalo privremeno dodeliti sektoru A ili sektoru B unutar kvadranta izabranog u koraku #2.
Pređite na korak #4.
ili
Ako je skôr preduslova prikazan kao „oblast koja iziskuje pažnju“, onda bi pokretač trebalo
privremeno dodeliti sektoru Cili sektoru D unutar kvadranta izabranog u koraku #2. Pređite na
korak #4.
Korak #4: Finalizirajte pozicioniranje pokretača u odgovarajućem sektoru (A, B, C ili D) kvadranta koji
ste izabrali u koraku #2 i privremeno pozicioniranje u kvadrantu koje ste obavili u koraku 3. Da biste to
uradili, pogledajte skôr umreženosti (prikazan u koloni 3 izveštaja o rezultatima).
Ako je pokretač privremeno dodeljen sektoru A ili sektoru B u koraku #3, i ako je skôr
umreženosti (kolona 3 izveštaja o rezultatima) prikazan kao „oblast značajne snage“ ili
„solidan“, finalizirajte pozicioniranje pokretača u sektoru A kvadranta koji ste izabrali u koraku
#2. Pređite na korak #5 nakon što ste svih 6 pokretača smestili u SuperMrežu.
ili
Ako je pokretač privremeno dodeljen sektoru A ili sektoru B u koraku #3, i ako je skôr
umreženosti (kolona 3 izveštaja o rezultatima) prikazan kao „oblast koja iziskuje pažnju“,
finalizirajte pozicioniranje pokretača u sektoru B kvadranta koji ste izabrali u koraku #2.
Ako je pokretač privremeno dodeljen sektoru C ili sektoru D u koraku #3, i ako je skôr
umreženosti (kolona 3 izveštaja o rezultatima) prikazan kao „oblast koja iziskuje pažnju“,
finalizirajte pozicioniranje pokretača u sektoru C kvadranta koji ste izabrali u koraku #2.
ili
Ako je pokretač privremeno dodeljen sektoru C ili sektoru D u koraku #3, i ako je skôr
umreženosti (kolona 3 izveštaja o rezultatima) prikazan kao „oblast značajne snage“ ili
„solidan“, finalizirajte pozicioniranje pokretača u sektoru D kvadranta koji ste izabrali u koraku
#2.
Nakon popunjavanja SuperMreže, učesnici bi trebalo da pažljivo prouče i diskutuju o narativu koji se
nalazi u centru kvadranta izabranom u koraku #2 kao i legendu za tumačenje SuperMreže. To bi trebalo
uraditi za svaki pokretač. Cilj razgovora je da se razviju preliminarne ideje u pogledu onoga što
organizacija civilnog društva može učiniti da se razvija oslanjajući se na svoje jake tačke i da se suoči s
izazovima povezanim sa šest STAR pokretača. Dole su neka pitanja koja se mogu koristiti za
generisanje dubokog razgovora i učenja:
Pitanja za usmeravanje diskusije u sklopu SuperMreže
1. Koje vrste dodatnih informacija, ako je uopšte to potrebno, treba da prikupimo o ovom pokretaču
kako bi poboljšali učinak [posebno za kvadrante 2 i 3]? Koji su neki od načina da se te informacije
prikupe efikasno?
2. Zašto su članovi naše grupe imali različite poglede na ovaj pokretač [za kvadrante 2 i 3]? Koga bi još
trebalo uključiti u naša razmatranja?
3. Koji su neki od razloga za slab učinak u pogledu preduslova [sektori C i D u kvadrantima 1-4]?
34
4. U svetlu naših skôrova za učinak i umreženost, kojim akterima se treba obratiti da bi poboljšali
učinak ili produbili veze kroz deljenje resursa [svi kvadranti i sektori]?
5. Koje su lekcije koje možemo naučiti na osnovu našeg visokog nivoa učinka po ovom pokretaču koje
nam mogu pomoći da ostvarimo izuzetan učinak drugde [kvadranti 1 i 2]?
35
Legenda za tumačenje SuperMreže
Pozicioniranje Preporučene akcije koje treba razmotriti (koristiti sa narativima koji se

u SuperMreži pojavljuju u mrežama 1, 2, 3 i 4)
KVADRANT 1 Članovi tima bi trebalo da proslave uspeh koji su postigli i koriste taj uspeh kao
Sektor A način da prošire svoj uticaj unutar mreže.
KVADRANT 1 Pratite preduslove kako bi obezbedili da se snažan učinak održi. Prepoznajte da je
Sektor B organizacija civilnog društva, pošto su veze sa mrežom slabe, ranjivija u odnosu na
promene u svom internom okruženju. Strategija za smanjivanje ove ranjivosti bi
mogla obuhvatiti negovanje više veza prema drugim akterima u mreži radi podrške
učinku po ovom pokretaču. Relativne snage organizacije civilnog društva bi se
takođe mogle upotrebiti da se proširi njen uticaj u mreži.
KVADRANT 1 Bez jakih preduslova, veoma je malo verovatno da se aktuelni visok nivo učinka
Sektor C može održati. Moguća strategija za jačanje preduslova jeste da se prošire mrežne
veze sa drugim akterima koji su iskazali jak kapacitet po onim preduslovima koji su
posebno važni za organizaciju civilnog društva.
KVADRANT 1 Bez jakih preduslova, malo je verovatno da se aktuelni visok nivo učinka može
Sektor D održati. Stoga, procenite koji preduslovi se mogu odmah ojačati („voćke koje je lako
ubrati sa stabla“) i koji će iziskivati u većoj meri kontinuiran, intenzivan akcioni
plan. Da bi se održao visok učinak po ovom pokretaču, biće potrebno da
organizacija civilnog društva uloži vreme i resurse. Jaku umreženost organizacije
civilnog društva bi trebalo posmatrati kao adut u razvoju njenih ciljanih preduslova.
KVADRANT 2 Usredsredite se na snaženje organizacionog konsenzusa. Ne uočavaju svi akteri jake
Sektor A preduslove. Može biti nekih unutrašnjih komunikacijskih blokada koje su uzrok
ovim razlikama. Ponovno potvrdite nalaz i istražite da li „silosi informacija“ (koji
onemogućavaju razmenu) postoje, i ako je to tako, koje su mere nužne da bi ih
srušili.
KVADRANT 2 Utvrdite zašto postoji nizak nivo saglasnosti o učinku po ovom pokretaču. Istražite
Sektor B zašto „silosi informacija“ postoje. Identifikovanje izvora različitih percepcija u vezi
sa ovim pokretačem će verovatno baciti svetlo na to da li će jačanje umreženosti biti
korisna strategija.
KVADRANT 2 Malo je verovatno da postoji istinski visok učinak u vezi sa ovim pokretačem, što je
Sektor C možda objašnjenje za nedostatak konsenzusa. Dopunite diskusije o pokretaču
objektivnim dokazima.
KVADRANT 2 Strateška ulaganja u jedan ili više STAR preduslova mogu unaprediti kapacitet
Sektor D organizacije civilnog društva. Posvetite se daljem prikupljanju činjenica i analizi da
biste utvrdili zašto postoji nizak nivo saglasnosti o učinku po ovom pokretaču.
Istražite da li postoje „silosi informacija“.
KVADRANT 3 Veoma malo verovatan scenario. Diskutujte i ponovno procenjujte. Oslonite se na
Sektor A dodatne objektivne dokaze radi razjašnjenja.
KVADRANT 3 Skôr koji daje „jake preduslove“ ne sugeriše da svi (nasuprot većini) preduslovi
Sektor B imaju dobar učinak. Utvrdite da li su neki preduslovi značajno slabiji od drugih.
Razvijte planove za jačanje zaostalih preduslova koliko je to potrebno. Može takođe
biti korisno ponovno potvrditi skôrove za preduslove pošto je malo verovatno da
redom jaki preduslovi prate slab učinak. Osnažite umreženost u vezi sa ovim
pokretačem da bi unapredili učinak.
36
KVADRANT 3 Biće izuzetan izazov razviti istinske planove poboljšanja za ovaj pokretač.
Sektor C Najproduktivniji pristup održivoj promeni podrazumeva da se počne sa jačanjem
učinka za preduslov počev od posvećenosti rukovodstva.
KVADRANT 3 Ulaganja u poboljšanje preduslova će verovatno za posledicu imati jači celokupni
Sektor D učinak po ovom STAR pokretaču. Utvrdite da li se aktuelne umreženosti mogu
iskoristiti za jačanje preduslova.
KVADRANT 4 Verovatno su nedavno napravljena ulaganja u oblasti povezane sa ovim pokretačem.
Sektor A Učinak će se verovatno popraviti u bliskoj budućnosti. Budno pazite da biste videli
da li će do ovog poboljšanja doći. Ako se to ne desi, rezultate za umreženosti i
preduslove treba ponovno utvrditi.
KVADRANT 4 Poboljšanja učinka se verovatno mogu ostvariti putem opsežnijeg umrežavanja sa
Sektor B lokalnim i visokovrednim partnerima.
KVADRANT 4 Krenite sa jačanjem preduslova. Nakon što je ostvaren napredak u pogledu
Sektor C preduslova, ponovno ocenite pokretač.
KVADRANT 4 Krenite sa jačanjem preduslova. Koristite postojeće veštine, znanje i motivaciju.
Sektor D Postarajte se da je obezbeđena posvećenost liderstvu (apsolutni preduslov) pre nego
što se uhvatite u koštac sa drugim preduslovima.
37
2.4 – Dan treći: Planiranje
Predstavljanje pristupa zasnovanog na Planu poboljšanja od 100 dana jačanju srpskih

organizacija civilnog društva
Oročena promena
Šta je pristup zasnovan na Planu poboljšanja od 100 dana? Jedan od ciljeva izgradnje kapaciteta jeste
da se pomogne srpskim organizacijama civilnog društva da postanu visoko prilagodljive. Pristup
zasnovan na Planu poboljšanja od 100 dana podrazumeva identifikovanje i sprovođenje ambicioznog, ali
dostižnog skupa aktivnosti koji se može ostvariti za 100 dana. Aktivnosti izabrane za uključenje u plan
bi trebalo da ispune sledeće kriterijume:
 one pomažu organizaciji civilnog društva da postane prilagodljivija (tj. kapaciteti potrebni za
delotvoran odgovor na nove izazove);
 one promovišu duboku kulturu organizacionog učenja;
 one odražavaju razumevanje same organizacije civilnog društva kao i eko-sistema u kome
organizacija civilnog društva deluje (uključujući partnerstva, veze sa drugim akterima);
 one jačaju kapacitet organizacije civilnog društva da se uključi u delotvornu unutrašnju i spoljnu
komunikaciju;
 one su veoma fokusirane, značajne i izvodljive;
 one su jasno povezane sa nalazima iz STAR procene;
 one će verovatno unaprediti učinak organizacije civilnog društva u odnosu na jedan ili više STAR
pokretača ili preduslova, koji su eksplicitno identifikovani;
 one daju zamajac budućem radu na izgradnji kapaciteta;
 one se mogu sprovesti uz skromnu ili nikakvu spoljnu podršku.
Po okončanju prvih 100 dana, organizacija civilnog društva inicira ambiciozniji dugoročniji plan koji se
temelji na prethodnom radu. Aktivnosti u ovom dužem planskom ciklusu mogu se kvalifikovati za
podršku putem jednog od grantova dostupnih kroz Civil Society Forward program. Na kraju ovog dužeg
ciklusa (npr. 200 dana, čime celokupan proces zaokružuje punu godinu), organizacija civilnog društva
može potom izabrati da ponovi ciklus od 100 dana ili da uđe u vremenski okvir dugoročnijeg planiranja,
kapitalizujući dobitke koji su već ostvareni.
Koje se vrste aktivnosti tipično preduzimaju tokom 100 dana? Mnoge različite vrste aktivnosti se mogu
uključiti u Plan poboljšanja od 100 dana sve dok ispunjavaju kriterijume naznačene gore. Važno je imati
na umu, međutim, da tih 100 dana ne bi trebalo da budu „plan da se planira“. S druge strane,
sistematično prikupljanje informacija koje će se koristiti u potonjim planovima je veoma prikladno za
vremenski okvir od 100 dana.
Primeri aktivnosti koje se mogu integrisati u Plan poboljšanja od 100 dana obuhvataju sledeće:
 reviziju komunikacija kako bi se identifikovali „silosi informacija“, uska grla i informatičke potrebe
zajedno s planovima da se uklone prepreke delotvornoj komunikaciji;
 analizu opisa radnog mesta u okviru šireg napora da se razjasne uloge;
38
 kreiranje i sprovođenje programa razvoja veština radi zadovoljavanja potreba jedne ili više grupa
aktera;
 kreiranje i pokretanje novog sistema upravljanja znanjem da bi se usvojile naučene lekcije;
 uvođenje novih internih sistema ili organizacionih struktura;
 uvođenje novog sistema za praćenje i evaluaciju uz odgovarajuće petlje povratnih informacija;
 identifikaciju i sprovođenje akcija koje šire mrežnu povezanost i kontakte;
 kreiranje i implementaciju sistema podučavanja kako bi se poboljšao učinak zaposlenih i volontera;
 kreiranje i sprovođenje nove strategije regrutovanja volontera kako bi se doprlo do grupa koje nisu
dovoljno zastupljene među volonterima.
Dugoročniji plan se takođe može osloniti na neke od ovih aktivnosti. U onim slučajevima gde se period
od 100 dana koristio da se osmisli i isproba pristup ili sistem, sledeća faza i njen duži vremenski okvir bi
mogli poslužiti da se u celosti sprovede i/ili proširi nova inicijativa.
Molimo vas da obratite pažnju da je ova lista pre ilustrativan nego kompletan meni, i plan za bilo koji
horizont planiranja može obuhvatiti nekoliko navedenih stavki. Ako skup aktivnosti inkorporiranih u
plan ne predstavlja istinsko naprezanje za organizaciju civilnog društva (zalogaj za koga se inicijalno
čini da je isuviše velik da bi ga organizacija civilnog društva progutala), onda se koristi od pristupa
zasnovanog na planu od 100 dana neće u celosti generisati. Neambiciozan, neizazovan plan će
predstavljati samo manje skretanje u odnosu na način rada tipa „sve po starom“.
Zašto pristup zasnovan na planu od 100 dana donosi rezultate? Tekst ispod čuvene karikature glasi:
„Videli smo neprijatelja, a to smo mi sami“. Često je najveća prepreka dalekosežnim promenama
unutrašnja – nedostatak motivacije i samopouzdanja. Znamo šta nam je činiti i često imamo resurse
potrebno da to uradimo. Pa ipak, drugi prioriteti sputavaju promene za koje znamo da su neophodne. I
zato otežemo.
Promena može biti veoma zastrašujuća. Može se činiti da se administrativne prepreke nikada neće
prevazići. Ljudi mogu biti nevoljni da se bore za promene jer to nije deo njihovog opisa posla, i smatraju
da će ih srušiti zbog pokušaja da prodrmaju sistem. I tako promena postaje problem nekog drugog… i
onda se ne dešava. Pristup zasnovan na planu od 100 dana je sistematičan, motivišući način da se
oslobodi potencijal organizacije.
Koje su koristi od ovog pristupa? Kratak rok (inicijalnih 100 dana ili kasnije 200 dana) prisiljava ljude
da se brzo mobilizuju, donose odluke, preduzimaju akciju i polažu sami sebi račune u pogledu rezultata.
Kratak, ali i prihvatljiv, vremenski okvir oslobađa kreativnost i inovaciju jer ljudi počinju da stiču
iskustvo o umetnosti pretvaranja nemogućeg u nešto dostižno. Uspostavlja se zamajac promene,
samopouzdanje narasta, i organizacija civilnog društva ulazi u jednu rastuću spiralu organizacionog
razvoja. Tokom vremena, nastaje nova organizaciona kultura: i to ona koja je visoko prilagodljiva i
vrednuje izazove kao prilike za izuzetnost umesto kao nepremostive prepreke.
Koji su izazovi ovakvog pristupa? Organizacije civilnog društva predstavljaju kompleksne operacije.
Moraju biti pripravne za suočavanje sa nepredviđenim situacijama uz visok nivo spremnosti, efikasnosti
i, kada okolnosti to zahtevaju, kreativnosti. Razmatranje urgentnog često može izgurati mogućnost da se
razmatra neophodno. Pristup zasnovan na planu od 100 dana iziskuje laserski oštru usredsređenost i
prilično je netolerantan prema malodušnim pokušajima da se uvede promena. Očito, ako uistinu dođe do
39
vanrednog stanja, planovi se moraju privremeno obustaviti. Ipak, fluktuacije u aktivnostima organizacije
civilnog društva nikada ne bi trebalo da posluže kao izgovor za neuspeh u osmišljavanju ili sprovođenju
ambicioznog plana.
Još jedan izazov se tiče napora da se održi uticaj aktivnosti sprovedenih tokom vremenskog okvira od
100 ili 200 dana. Ukoliko se ne posveti odgovarajuća pažnja održivosti, uticaj može biti veoma prolazan.
Iz tog razloga, tim za upravljanje promenom će potrošiti deo svog vremena koristeći obrazac za
strategiju održivosti, koja će im pomoći da precizno identifikuju ono što se mora održati, šta se mora
proširiti, i koji koraci se moraju preduzeti da bi se postigla održivost i zadovoljile pretpostavke
proširenja.
Šta je neophodno da bi ovaj pristup bio uspešan? Najvažniji sastojak za uspeh strategije je visok nivo
podrške i uključenosti rukovodstva. Više rukovodstvo treba da podrži članove tima za upravljanje
promenom. Tim bi takođe trebalo da ima kontinuirani pristup inputima i smernicama od strane višeg
rukovodstva. Idealno bi bilo da jedan viši rukovodilac bude član tima. Ako to nije moguće, viši
rukovodilac bi trebalo da se sastaje s timom najmanje jednom sedmično. Kako tim započinje s radom,
trebalo bi takođe da razvije realistično razumevanje o tome koji su unutrašnji resursi (ljudski, finansijski
i materijalni) na raspolaganju za pružanje podrške aktivnostima tima.
SCI alatka (STAR indeks izazova, čiji se engleski akronim izgovara kao „skaj“) je kreirana da bi se
unapredila sposobnost tima za upravljanje promenom da osmisli i sprovede smislenu promenu unutar
kratkog vremenskog okvira. Ova alatka je detaljnije opisana dole. Jake linije odgovornosti u kombinaciji
sa monitoringom i metrikom (planske reperne tačke) su apsolutno suštinski značajne za uspeh pristupa
zasnovanog na planu od 100 dana.
Konačno, deljenje i proslavljanje su takođe pretpostavke pristupa zasnovanog na planu od 100 dana.
Deljenje znači da se svi akteri organizacije civilnog društva rutinski i blagovremeno informišu o
ostvarenom napretku (što je bliže moguće realnom vremenu). Neke organizacije civilnog društva bi
možda želele da naprave javni poster koji prikazuje šta je postignuto do sada, šta još treba uraditi, i kada
će te aktivnosti biti ostvarene. Znaci napretka bi trebalo da budu vidljivi i obilni. Ljudi moraju videti
sopstvenim očima šta je postignuto. Proslavljanje je prirodna dopuna deljenju. Celokupan pristup je
osmišljen tako da se napravi zamajac promene. Ako se promena dešava u vakuumu (drvo koje pada, a
niko to ne vidi), onda se puna energija te promene ne može osloboditi.
Koje alatke i kakva podrška su na raspolaganju kao pomoć planu organizacije civilnog društva i
uspešnoj implementaciji pristupa?
 Ilustrativni kalendar aktivnosti plana za poboljšanje od 100 dana

 Obrazac za 100-dnevno planiranje (sa aktivnostima, repernim tačkama, odgovornim licima i
potrebnim resursima)
 Meni promena
 Ilustrativni meni aktivnosti razvoja kapaciteta
 Lista za proveru kvaliteta 100-dnevnog plana za poboljšanje
 STAR indeks izazova (SCI)
 Obrazac za reviziju na pola puta
 Obrazac za strategiju održivosti
40
Šta se dešava nakon što 100 dana prođe? Članstvo tima za upravljanje promenom se može izmeniti po
osnovu diskrecionog prava odlučivanja višeg rukovodstva. Rotirajuće rukovodstvo i participacija
predstavljaju taktiku koja obezbeđuje da se koristi od 100-dnevne strategije (npr. pomeraj u
organizacionoj kulturi, snažniji zamajac promene i veće samopouzdanje) mogu proširiti kroz čitavu
organizaciju civilnog društva.
Do isteka 100 dana, organizacija civilnog društva bi trebalo da je izradila plan promene za sledećih 200
dana kao i predlog Civil Society Forward programu o bilo kakvoj spoljnoj podršci koja će joj biti
potrebna da sprovede taj plan. Idealno bi bilo da se 101. dana krene sa implementacijom novog plana.
Nakon što istekne 300 dana, organizacija civilnog društva može odabrati da izradi plan promene s dužim
rokom (možda 3 godine) ili ponovno primeniti model promene od 100/200 dana.
Kako tipični radni plan od 100 dana izgleda? Molimo vas da potražite u kalendaru aktivnosti primer
mogućeg načina izrade rasporeda za ostvarivanje promene. Obratite pažnju da je ovaj kalendar samo
ilustracija. Svaka organizacija civilnog društva treba da kreira kalendar koji je realističan u pogledu
njenih resursa, prioriteta i složenosti aktivnosti koje odabere da sprovodi.
Pametno umrežavanje sa STARNET-om
STARNET omogućava organizacijama da mapiraju institucionalne odnose i generišu vizualizaciju koja

ilustruje gde se nalaze u odnosu na druge. Ove mape su poduprte moćnom mrežnom statističkom
metrikom proisteklom iz analize kojom se osvetljavaju odnosi i strukture koje ne moraju biti vidljive ili
intuitivne. STARNET pruža članovima kritične informacije o tome kako upotrebiti njihov uticaj i
resurse radi maksimiziranja društvenog uticaja, strateške izgradnje novih partnerstava, i širenja ideja,
standarda i praksi širom zajednice civilnog društva. Osmišljen je da istakne uloge koje različiti akteri
igraju unutar sistema. Korisnici mogu lako i brzo identifikovati ključna čvorišta resursa, aktivne
umreživače, one koji vrše uticaj i posrednike unutar mreža, ali i istražiti sopstvene pozicije.
Svaka organizacija koja učestvuje u STAR-u treba da imenuje STARNET menadžera. Tokom 100 dana
implementacije, STARNET menadžer će biti odgovoran za praćenje novih partnerstava i izveštavanje o
napretku prema timu za upravljanje promenama. STARNET ažurira mreže saradnje u realnom vremenu.
Korisnici koji se pridruže STARNET-u mogu redovno ažurirati i pratiti svoje evoluirajuće odnose, te
posmatrati kako se njihove mreže na nacionalnom, regionalnom ili globalnom nivou menjaju tokom
vremena.
Mapa puta za aktivnosti trećeg dana
Male grupe će izraditi preliminarni „plan za sledećih 100 dana“. Namera nije da ovaj plan odslikava
samo akcije koje će organizacija civilnog društva preduzeti da bi se uhvatila u koštac sa izazovom.
Umesto toga, „plan za sledećih 100 dana“ bi trebalo da bude faza pokretanja ambicioznijeg skupa
aktivnosti (faza „uzletanja“) koje će se dodatno doraditi tokom perioda od 100 dana. Svaka grupa
treba da ima markere, papir i traku. Redosled aktivnosti koje će grupa koristiti da kreira planove je
sledeći:
 Učesnici razmišljaju o svim tumačenjima i preporukama koja su izronile na površinu tokom

diskusija i prezentacija drugog dana. Fasilitator daje kratku orijentaciju ka STAR planeru
41
promene kapaciteta i listi za proveru kvaliteta plana za poboljšanje. Svaka grupa bi trebalo da
uradi prva tri pitanja u planeru promene.
 Cela grupa potom bira temu (npr. „jačanje unutrašnjih komunikacija“) koja bi, na temelju
diskusija tokom protekla dva dana, trebalo da predstavlja prioritet za organizaciju civilnog
društva. Organizacija civilnog društva se obično usredsređuje na jednu do tri teme. Ove teme
se biraju glasovima učesnika.
 Članovi grupe formulišu definiciju vizije u odnosu na datu temu. Vremenski okvir za viziju
može biti od jedne do tri godine.
 Formiraju se četiri grupe (grupe A, B, C i D). Svaka radi na prioritetnim temama koje su sve
povezane sa zajedničkom definicijom vizije. Članovi grupe identifikuju skup ključnih
aktivnosti koje se mogu preduzeti u sledećih 100 dana.
 Članovi grupe dobijaju kopiju 100-dnevne komponente Liste za proveru kvaliteta plana za
poboljšanje (pet stavki). Grupe testiraju svoje planove u odnosu na kriterijume uključene u listu
za proveru.
 Nakon otprilike 60 minuta, grupe A i B se spajaju u jednu grupu, i grupe C i D se takođe spajaju
u jednu grupu. One moraju objediniti svoje aktivnosti.
 Dve grupe predstavljaju svoje predloge plenarno. Nakon prezentacija svih grupa, učesnici
finaliziraju 100-dnevni plan.
 Predstavite alatke za podršku implementaciji. Snažno se preporučuje da organizacija civilnog
društva koristi SCI (STAR indeks izazova). To bi trebalo uraditi u konsultaciji sa licem koje ima
ulogu glavne osobe za kontakt iz date organizacije civilnog društva za STAR radionicu i
propratne aktivnosti.
 Završite STAR radionicu uz refleksiju učesnika o tome što su naučili tokom dva dana, šta im je
bilo posebno dragoceno u vezi sa STAR procesom, i koje sugestije imaju u pogledu održavanja
zamajca koji su pokrenuli tokom protekla tri dana.
Tabela koja sledi je osmišljena da pomogne fasilitatoru da ostane usredsređen na produkte radionice. Pre
kraja trećeg dana, sledeći produkti radionice se moraju, mogu ili bi trebalo da se iznedre:
Produkti STAR radionice
Potrebni Sugerisani Fakultativni (bilo bi lepo)

 Popunjeni listovi s rezultatima  Završen 100-dnevni plan  Orijentacija ka drugim
 STAR izveštaj o rezultatima promene alatkama za podršku
 Popunjena SuperMreža  Identifikacija jasnih sledećih implementaciji (npr. obrazac
 Pregled inicijative za koraka od kraja radionice do za reviziju na pola puta)
predloženi razvoj kapaciteta početka aktivnosti (npr.  Orijentacija ka STARNET-u
zasnovan na STAR nalazima odobrenje rukovodstva)
(kako dugoročni tako i za  Identifikacija pojedinaca koji
100-dnevnu fazu pokretanja) će nastaviti sa inicijativom
 Orijentacija ka SCI i
identifikacija indikatora
42
Planer promene od 100/200 dana
Ovu alatku treba da kompletira tim za upravljanje promenom nakon što je SuperMreža popunjena i u
celosti diskutovana. Planer promene od 100/200 dana pomaže korisnicima da pretoče nalaze STAR
procene kapaciteta u konkretne inicijative kojima se izgrađuje novi kapacitet organizacije civilnog
društva.
Postoje tri komponente kod planera promene od 100/200 dana:
 Meni promene—Ova jednostavna tabela je osmišljena da pomogne timu za upravljanje promenom

da definiše težište njihovog plana za promenu od 100 dana.
 Ilustrativna tabela aktivnosti razvoja kapaciteta—Ova tabela daje primere inicijativa za
izgradnju kapaciteta koje mogu ojačati učinak po STAR pokretačima i preduslovima. Korisnici bi
trebalo da prepoznaju da inicijative navedene u tabeli predstavljaju samo mali uzorak onoga što se
može uraditi radi poboljšanja učinka.
 Plan promene od 100/200 dana (bazični planski dokument)—Ovaj obrazac se koristi da opiše
ključne aktivnosti koje će biti preduzete tokom planskog vremenskog okvira. On takođe označava
reperne tačke koje će se koristiti da se obezbedi da implementacija teče svojim tokom.
43
Meni promene
OBRATITE PAŽNJU: Izveštaj o rezultatima STAR procene i SuperMreža bi trebalo da su u osnovi

svih diskusija i odluka menija promene.
Pokretač Preduslov/Umreženosti Promena nivoa

1. Odnosi sa bazom: kako organizacija civilnog društva A. Veštine i znanje a. Izgradnja
produktivno uključuje svoju bazu. B. Motivacija zaposlenih pojedinačne
2. Praćenje i evaluacija: kako organizacija civilnog društva i volontera sposobnosti
prikuplja, deli i koristi informacije o uticaju svog rada. C. Posvećenost liderstvu b. Izgradnja
3. Finansijska održivost: kako organizacija civilnog društva D. Resurs zagovaranja kapaciteta
upravlja aktivnostima koje doprinose njenom finansijskom E. Konsenzus organizacije
planiranju, rastu i održivosti. F. Umreženost civilnog društva
4. Razvoj ljudi: kako organizacija civilnog društva priprema c. Izgradnja
članove odbora, plaćeno osoblje i volontere na svim nivoima osposobljavajuće
njihovih „karijera“ da značajno doprinesu radu organizacije. mreže
5. Javno zastupanje: kako organizacija civilnog društva planira i
sprovodi inicijative zagovaranja.
6. Sektorsko liderstvo: kakav je odnos organizacije civilnog
društva prema širem eko-sistemu u kome funkcioniše i kako
doprinosi sveukupnoj snazi i vitalnosti sektora civilnog
društva u Srbiji.
Koristite kolonu 1 (pokretač) da identifikujete, kroz dijalog, oblast(i) u kojoj/kojima želite da ojačate
kapacitet organizacija civilnog društva. Potom, koristite kolonu 2 da identifikujete težište vaših napora
usmerenih ka razvoju kapaciteta. Konačno, izaberite nivo(e) promene koje želite da uvedete kroz ovaj
rad na razvoju kapaciteta.
Uopšte uzev, najbolje je ograničiti vašu pažnju na samo jedan ili dva pokretača i ne više od tri od
ukupno šest preduslova (uključujući umreženosti) navedene u koloni dva. Možete izabrati jedan, dva ili
sva tri nivoa promene koji se pojavljuju u koloni 3.
44
Ilustrativna tabela aktivnosti razvoja kapaciteta
Ishodi razvoja Aktivnosti

kapaciteta (Ovo je pre sugestivna nego sveobuhvatna lista)
Izvršite FOKUS: Poboljšanja načina na koji organizacija civilnog društva obavlja svoj posao kroz
rekurentne promene u tehnologiji, procedurama, tokovima zadataka, procesima povratnih informacija,
funkcije vezane za strukturama, skupovima veština i upravljanja ljudskim resursima.
izabrani pokretač
s većom Aktivnosti razvoja kapaciteta mogu obuhvatiti uvođenje novih sistema za obavljanje posla;
delotvornošću i/ili nove organizacione strukture; prezentaciju novih procedura u priručnicima; uvođenje novih
efikasnošću tehnologija; trening veština; obuku iz generalnog menadžmenta; procene učinka;
podučavanje radi unapređenja komunikacionih veština i stilova; podučavanje i mentorski
rad u oblasti liderstva; praćenje kvaliteta i kvantiteta proizvoda rada.
Postavite FOKUS: Poboljšajte planiranje zasnovano na informacijama bogatu analizu trendova,
izazovnije ciljeve resursa, potreba i prilika; kreiranje i procena strategija za alternativna rešenja.
povezane sa
izabranim Aktivnosti razvoja kapaciteta mogu obuhvatiti SWOT i GOO (praznine, prilike,
pokretačem preklapanja) analize; strateško planiranje; uvođenje mehanizama za praćenje i evaluaciju
(uz mere uspeha i petlje povratnih informacija radi promovisanja dubokog učenja);
budžetiranje zasnovano na produktu; programsko budžetiranje.
Radite više u FOKUS: Poboljšanja povezana sa stvaranjem partnerstava i umrežavanjem kao i
saradnji sa sposobnost da se sprovedu mere koje podupiru transparentnost i odgovornost.
unutrašnjim i
spoljnim akterima Aktivnosti razvoja kapaciteta mogu obuhvatiti stvaranje koalicija, mreže i savetodavne
na pitanjima grupe; javno izveštavanje u pogledu informacija o budžetiranju i rezultatima; napore da se
povezanim sa prošire mrežne umreženosti i kontakti.
izabranim
pokretačem
Postignite veći FOKUS: Prilagodljiva implementacija planova; stepen u kome se planovi i odluke
uspeh kroz sprovode; generalni menadžment; stvaranje odgovarajućih resursa; delotvorno upravljanje i
ostvarivanje korišćenje ljudskih, materijalnih i finansijskih resursa.
postojećih ciljeva
povezanih sa Aktivnosti razvoja kapaciteta mogu obuhvatiti uvođenje novih sistema; prezentaciju novih
izabranim procedura u priručnicima; uvođenje novih tehnologija; trening veština; obuka iz generalnog
pokretačem menadžmenta; procene učinka; kreiranje i održavanje novih struktura i mehanizama
(realnih i virtuelnih) koji poboljšavaju koordinaciju; podučavanje i mentorski rad u oblasti
liderstva; praćenje kvaliteta i kvantiteta produkata.
Kreirajte i održite FOKUS: Održavanje organizacione kulture koja podstiče postizanje rezultata; lični i
organizacionu organizacioni integritet; odgovornost; transparentnost; i uključenost.
kulturu koja
stvara uslove za Aktivnosti razvoja kapaciteta mogu obuhvatiti stvaranje timova; nove sisteme za podsticaje
izuzetnost u vezi i nagrađivanje; nove prakse nadzora; ciljanu podršku „grupama reformatora“ i
sa izabranim „zastupnicima promene“; nove prakse nadzora; priznanje zasnovano na učinku onima koji
pokretačem su dali izuzetan doprinos; uvođenje programa za odavanje priznanja volonterima; veću
pažnju integraciji bazičnih vrednosti, filozofiji, kodeksu ponašanja i orijentisanosti na
klijente u svakodnevnim diskusijama; razvoj lidera; uvođenje sistema za praćenje i
evaluaciju; razvoj i implementaciju agende „akcijskog učenja“; uvođenja spoljnih revizija i
operativnih pregleda.
45
Plan promene od 100/200 dana
Pružite tražene informacije za svaku glavnu aktivnost koja će se sprovoditi u okviru plana. Koristite
koliko je listova potrebno da biste u celosti opisali plan. Ne zaboravite, plan bi trebalo da bude
ambiciozan i „naprezanje“ za organizaciju. Većina planova će imati nekoliko većih aktivnosti.
Početni datum plana: ______________ Završni datum plana:________________
Kratak opis aktivnosti:
Kratko obrazloženje ove aktivnosti (navesti podatke iz STAR procene gde je to prikladno):
Koji STAR pokretači ili preduslovi će biti ojačani usled ove aktivnosti?
Na koje će druge načine ova aktivnost biti od koristi organizaciji civilnog društva?
Navedite resurse ili odobrenja koji se moraju obezbediti za pokretanje aktivnosti:
Početni datum aktivnosti: ________ Završni datum aktivnosti: _______Menadžer aktivnosti:

__________________
Navedite 4-6 repernih tačaka koje se mogu koristiti za praćenje toga da li je ova aktivnost na
pravom koloseku za njeno okončavanje (vidi naličje).
46
Reperna tačka #1: Reperna tačka #2: Reperna tačka #3:
_______________________ _______________________ ______________________
__________________________ __________________________ __________________________
_____________ _____________ ____________
Datum Datum Datum

završetka:__________________ završetka:__________________ završetka:__________________
_ _
Odgovorna
Odgovorna Odgovorna osoba:_______________
osoba:_______________ osoba:_______________
Reperna tačka #4: Reperna tačka #5: Reperna tačka #6:

_______________________ ______________________ __________________________
__________________________ __________________________ ________
____________ ____________
Datum Datum Datum

završetka:__________________ završetka:__________________ završetka:__________________
Odgovorno Odgovorno Odgovorno

lice:_______________ lice:_______________ lice:_______________
47
Lista provere kvaliteta plana poboljšanja od 100 dana
Ova alatka je osmišljena da pomogne timu za upravljanje promenom da proceni kvalitet 100/200-
dnevnog plana koji je razvio. Koristeći listu za proveru, trebalo bi da je tim u mogućnosti da utvrdi da li
su predložene inicijative koherentne i da li će verovatno dovesti do promena potrebnih za razvoj
prilagodljivosti organizacije civilnog društva. Fasilitator (ili instruktor) može koristiti listu provere
kvaliteta plana poboljšanja da bi usmeravao proces povratnih informacija.
Imajte na umu da je „pametno umrežavanje“ ključna komponenta STAR-a, i da lista provere kvaliteta
plana odražava značaj osnaženih veza sa akterima. Organizacije civilnog društva, kako razvijaju i
sprovode svoje planove, bi trebalo snažno podstaći da utvrde kako drugi u sistemu kao i lokalni i
regionalni partneri mogu upotrebiti nove kapacitete.
48
Lista provere kvaliteta plana za poboljšanje
Koristite ovu alatku da bi procenili kvalitet bilo kojih planova koje ste izradili u okviru STAR procesa.
Listu provere mogu popuniti pojedinci uključeni u proces planiranja radi utvrđivanja kvaliteta uloženih
napora; mogu je popuniti akteri izvan procesa planiranja; ili fasilitator u sklopu drugog dana ili dodatnog
procesa.
Za svako „definitivno“: upišite 2 poena

Za svako „unekoliko“: upišite 1 poen
Za svako „ne baš“: upišite 0 poena
Maksimalni mogući skôr u svakom odeljku ove liste provere kvaliteta plana je 10. Skôr ispod 8 u bilo
kom odeljku naznačava da je planu potrebna revizija kako bi se uspešno razvijao na osnovu STAR
nalaza.
Kriterijum Definitivno Unekoliko Ne baš Komentari
Razmatranja vezana za STAR
Plan…
1. se usredsređuje
na jedan ili
više pokretača
koji su
procenjeni kroz
STAR proces
2. promoviše
umreženost i
veze sa
lokalnim
pojedincima i
organizacijama
na način koji
vodi ka
poboljšanom
učinku
pokretača
49
3. promoviše
umreženost i
veze sa visoko
umreženim
pojedincima i
organizacijama
na način koji
vodi ka
poboljšanom
učinku
pokretača
4. integriše
različite
usluge,
odeljenja i
aktere koji
često ne rade
tesno zajedno
5. će verovatno
ojačati makar
jedan STAR
preduslova.
Razmatranja vezana za 100 dana (npr. kreiranje zamajca promene i izgradnja prilagodljive,
inovativne organizacione kulture)
Plan…
1. će verovatno
kreirati
zamajac za
budući razvojni
rad
2. promoviše
kulturu učenja
u organizaciji
3. predstavlja
istinsko
„naprezanje“
za org. civ.
društva
4. je veoma
fokusiran
50
5. će verovatno
značajno
doprineti
prilagodljivosti
org. civ.
društva
Opšta razmatranja u vezi sa planom:
Plan…
1. jasno
naznačava ko
predlaže, ko
odlučuje, i ko
sprovodi
ključne akcije
2. predlaže
strategiju
rešenja koja je
ekonomična
3. je konsistentan
u odnosu na
sposobnosti
osoblja,
raspoloživost
resursa, pravne
pretpostavke i
principe org.
civ. društva
4. uključuje
dobro
definisane
reperne tačke
kako bi se
mogao lako
pratiti
5. će verovatno
dovesti do
održivih
poboljšanja
51
UKUPNI skôr (od ukupno 10) prema razmatranjima vezanim za STAR:
UKUPNI skôr (od ukupno 10) prema razmatranjima 100/200-dnevnog pristupa:
UKUPNI skôr (od ukupno 10) prema opštim razmatranjima vezanim za plan:
UKUPNI skôr (od ukupno 30) prema svim razmatranjima vezanim za plan:
2.5 – Alatke za implementaciju plana i podršku
Nakon okončanja same STAR radionice, organizacija civilnog društva će pokrenuti svoj plan
poboljšanja od 100 dana. Meni alatki vezanih za STAR obuhvata neke alatke koje se mogu koristiti za
podršku organizaciji civilnog društva ili pojedincu koji predvodi napore organizacije usmerene ka
sprovođenju ovog plana. Glavna publika za ove alatke je osoblje organizacije odgovorno za sprovođenje
projekta.
Fasilitator(i) STAR radionice bi trebalo da predstavi ove alatke predstavnicima organizacija civilnog
društva – bilo plenarno ako ima vremena i ako se smatra da je to prikladno, ili glavnoj osobi za kontakt
organizacije civilnog društva (npr. razvojni koordinator) koja će predvoditi dodatne napore.
STAR indeks izazova (SCI), pogotovo, se može pokazati korisnim pomažući organizaciji civilnog
društva da prati svoj napredak sedmično tokom perioda od 100 dana. Ako se ukaže prilika trećeg dana
STAR radionice, fasilitator(i) bi mogao da vodi grupu kroz vežbu generisanja indikatora koje će se
pratiti putem STAR indeksa izazova.
Mimo toga, fasilitatori bi trebalo da prevashodno usredsrede svoje napore kako bi obezbedili da su
ključni pojedinci unutar organizacije civilnog društva svesni ovih alatki, kako ih mogu koristiti i kako
mogu podržati implementaciju. To se može dešavati izvan okvira same STAR radionice.
52
Ilustrativni kalendar aktivnosti plana za poboljšanje od 100 dana
Dan 1: Završena Dan 2: Prioritetne Dan 3: Ako je Dan 4: Dan 5: Resursi Dan 6: Plan Dan 7: Plan
STAR radionica. oblasti plana – potrebno, Preliminarno potrebni za implementacije – implementacije se
Tim za upravljanje finalizirane. Plan nastavljaju se deljenje sprovođenje plana pokrenut. nastavlja.
promenom nakon poboljšanja od 100 razgovori od informacija sa poboljšanja od 100
radionice – dana kreiran uz drugog dana. Sva onima koji dana – obezbeđeni.
formiran. STAR prateći plan potrebna odobrenja učestvuju u STAR Ako je potrebno
rezultati analizirani implementacije. za plan poboljšanja proceni. angažovanje pod
radi Ključne alatke za od 100 dana su Distribucija ugovorom,
ustanovljavanja podršku ovom obezbeđena. ključnih elemenata utvrđuje se proces
prioriteta radu: Lista provere plana poboljšanja odabira
(pokretači i/ili kvaliteta plana od 100 dana konsultanata.
preduslovi koji će poboljšanja od 100 ključnim akterima
biti fokus rada na dana; Obrazac za koji nisu članovi
izgradnji 100-dnevno tima za upravljanje
kapaciteta tokom planiranje (sa promenom. Odabir
sledećih 100 dana). aktivnostima, SCI indikatora –
Ključne alatke za repernim tačkama, finaliziran.
podršku ovom odgovornim licima
radu: SuperMreža, i potrebnim
STAR meni resursima).
promene,
ilustrativni meni
aktivnosti razvoja
kapaciteta.
Dan 8: Plan Dan 9: Plan Dan 10: Plan Dan 11: Plan Dan 12: Plan Dan 13: SCI Dan 14: Plan
implementacije se implementacije se implementacije se implementacije se implementacije se procena je implementacije se
nastavlja. nastavlja. nastavlja. nastavlja. nastavlja. sprovedena. nastavlja.
Korektivne akcije,
ako su potrebne, se
identifikuju.
Ključne grupe
aktera (izvan tima
za upravljanje
promenom) su
obaveštene o
dosadašnjem
napretku.
Dan 15: Plan Dan 16: Plan Dan 17: Plan Dan 18: Plan Dan 19: Ako je Dan 20: SCI Dan 21: Plan
implementacije se implementacije se implementacije se implementacije se potrebno procena je implementacije se
nastavlja. nastavlja. nastavlja. nastavlja. angažovanje pod sprovedena. nastavlja.
ugovorom, Korektivne akcije,
konsultanti se ako su potrebne, se
biraju i angažuju identifikuju.
pod ugovorom. Ključne grupe
aktera (izvan tima
za upravljanje
promenom) su
obaveštene o
dosadašnjem
napretku.
Korektivne akcije,
ako su potrebne, se
identifikuju.
Ključne grupe
aktera (izvan tima
za upravljanje
promenom) su
obaveštene o
dosadašnjem
napretku.
Korektivne akcije,
ako su potrebne, se
identifikuju.
53
Ključne grupe
aktera (izvan tima
za upravljanje
promenom) su
obaveštene o
dosadašnjem
napretku.
Korektivne akcije,
ako su potrebne, se
identifikuju.
Ključne grupe
aktera (izvan tima
za upravljanje
promenom) su
obaveštene o
dosadašnjem
napretku.
Korektivne akcije,
ako su potrebne, se
identifikuju.
Ključne grupe
aktera (izvan tima
za upravljanje
promenom) su
obaveštene o
dosadašnjem
napretku.
Dan 50: Procena Dan 51: Plan Dan 52: Plan Dan 53: Plan Dan 54: Plan Dan 55: SCI Dan 56: Plan
na pola puta: da li implementacije se implementacije se implementacije se implementacije se procena je implementacije se
smo održali nastavlja. nastavlja. nastavlja. nastavlja. sprovedena. nastavlja.
zamajac, ostvarili Korektivne akcije,
napredak i položili ako su potrebne, se
čvrst temelj za identifikuju.
sledećih 200 dana? Ključne grupe
Revizije plana, ako aktera (izvan tima
su potrebne, se za upravljanje
sprovode. promenom) su
Dosadašnji obaveštene o
napredak se javno dosadašnjem
proslavlja (kako i napretku.
priliči). Alatka
podrške: Obrazac
za reviziju na pola
puta.
Korektivne akcije,
ako su potrebne, se
identifikuju.
Ključne grupe
aktera (izvan tima
za upravljanje
promenom) su
obaveštene o
dosadašnjem
napretku.
Korektivne akcije,
ako su potrebne, se
identifikuju.
Ključne grupe
aktera (izvan tima
za upravljanje
54
promenom) su
obaveštene o
dosadašnjem
napretku.
Korektivne akcije,
ako su potrebne, se
identifikuju.
Ključne grupe
aktera (izvan tima
za upravljanje
promenom) su
obaveštene o
dosadašnjem
napretku.
Dan 78: Plan Dan 79: Planiranje Dan 80: Plan Dan 81: Plan Dan 82: Plan Dan 83: SCI Dan 84: Plan
implementacije se za sledećih 200 implementacije se implementacije se implementacije se procena je implementacije se
nastavlja. Započet dana započinje dok nastavlja. nastavlja. nastavlja. Rad na sprovedena. nastavlja.
razvoj strategije se plan strategiji održivosti Korektivne akcije,
održivosti (kako implementacije je završen. ako su potrebne, se
ćemo održati nastavlja. Ključne identifikuju.
dobitke koje alatke za podršku Ključne grupe
ostvarujemo tokom ovom radu: aktera (izvan tima
ovih 100 dana?) SuperMreža, za upravljanje
STAR meni promenom) su
promene, obaveštene o
ilustrativni meni dosadašnjem
aktivnosti razvoja napretku.
kapaciteta, lista
provere kvaliteta
plana poboljšanja
od 200 dana,
obrazac za
planiranje od 200
dana (sa
aktivnostima,
repernim tačkama,
odgovornim licima
i potrebnim
resursima).
Dan 85: Dan 86: Dan 87: Dan 88: Dan 89: Dan 90: SCI Dan 91:
Implementacija Implementacija Implementacija Implementacija Implementacija procena je Implementacija
plana poboljšanja plana poboljšanja plana poboljšanja plana poboljšanja plana poboljšanja sprovedena. plana poboljšanja
od 100 dana i od 100 dana i od 100 dana i od 100 dana se od 100 dana i Korektivne akcije, od 100 dana se
planiranje za planiranje za planiranje za nastavlja; priprema priprema predloga ako su potrebne, se nastavlja; priprema
sledećih 200 dana sledećih 200 dana sledećih 200 dana predloga ISC-u za ISC-u za podršku identifikuju. predloga ISC-u za
se nastavlja. se nastavlja. se nastavlja. podršku započinje. se nastavlja. Ključne grupe podršku –
aktera (izvan tima finalizirana i
za upravljanje podneta na
promenom) su razmatranje i radi
obaveštene o komentara.
dosadašnjem
napretku.
Dan 92: Plan Dan 93: Plan Dan 94: Plan Dan 95: Plan Dan 96: ISC daje Dan 97: Plan Dan 98: Plan
implementacije se implementacije se implementacije se implementacije se povratnu info o implementacije se implementacije se
nastavlja. nastavlja. nastavlja. nastavlja. podnetom predlogu nastavlja. nastavlja.
koja se koristi za
poboljšanje
predloga plana od
200 dana.
Dan 99: ISC daje Dan 100: Dan 101*: Plan za
povratnu info o Revidirani predlog sledećih 200 dana
podnetom predlogu plana od 200 dana pokrenut.
koja se koristi za podnet ISC-u. Dostignuća prvih
poboljšanje 100 dana se
predloga plana od objavljuju i
200 dana. proslavljaju.
55
* Dan 101 bi idealno trebalo da usledi odmah nakon stotog dana (najbolji mogući scenario). Može biti
neophodno da se odloži 101. dan dok se ne obezbede sva odobrenja i dok se ne finaliziraju aranžmani za
finansiranje. Ako postoji pauza između 100. i 101. dana, pauza ne bi trebalo da traje duže od jednog
meseca.
56
STAR indeks izazova (SCI)
Planovi su sredstvo za postizanje cilja. Oni predstavljaju dobre namere. Međutim, dobre namere su samo
to—namere—dok se ne pretoče u konkretne akcije. Najbolji planovi su beskorisni ako ne vode ka
implementaciji i promeni. STAR indeks izazova (SCI, izgovara se „skaj“) je merenje koje se koristi—po
mogućstvu sedmično—u okviru praćenja repernih tačaka radi utvrđivanja da li je sprovođenje plana u
opasnosti.
SCI je indeks koji se sastoji od kompozitnog skôra za pet „znakova upozorenje“ koje odabira tim za
upravljanje promenom organizacije civilnog društva. Ovi indikatori se prate sedmično tokom perioda od
100 dana. Tim (pojedinačno ili kao grupa) dodeljuje skôr svakom znaku upozorenja na skali od 1 do 3
(1=nedovoljno; 2=jedva dovoljno; 3=definitivno dovoljno). Ako ukupni (kompozitni) skôr za pet
znakova upozorenja padne ispod 13, sposobnost organizacije civilnog društva da ostvari promene
navedene u srednjim i unutrašnjim krugovima će verovatno biti u opasnosti. Da bi znak upozorenja bio
koristan, on se mora lako kontinuirano pratiti i mora imati sposobnost fluktuiranja.
Primeri stavki koje se mogu uključiti u SCI su sledeći:
Od poslednjeg proračuna SCI indeksa, mi smo...
 utrošili adekvatno vreme osoblja težeći promenama

 imali pristupa finansijskim resursima potrebnim za sprovođenje promena
 se uključili u formalne ili neformalne razgovore o tome šta treba učiniti da bi se postigle željene
promene
 videli opipljive dokaze posvećenosti rukovodstva željenim promenama
 pratili napredak u odnosu na reperne tačke vezane za željene promene
 upražnjavali delotvoran timski rad radi ostvarivanja željenih promena
 upotrebili mrežne resurse radi podrške željenim promenama
 široko delili informacije o napretku ka repernim tačkama
 proslavili uspehe koje smo ostvarili na putu ka željenim promenama
 identifikovali sve korektivne mere potrebne za blagovremeno dostizanje repernih tačaka
Sledeća strana sadrži ilustrativan primer SCI indeksa.
57
STAR indeks izazova (SCI) – primer
 utrošili adekvatno vreme osoblja težeći promenama __1 __2 __3

 videli opipljive dokaze posvećenosti rukovodstva željenim promenama __1 __2 __3
 upražnjavali delotvoran timski rad radi ostvarivanja željenih promena __1 __2 __3
 upotrebili mrežne resurse radi podrške željenim promenama __1 __2 __3
 identifikovali sve korektivne mere potrebne za blagovremeno dostizanje repernih tačaka __1 __2
__3
Preporučene akcije za obezbeđivanje uspešne implementacije plana:
STAR indeks izazova (SCI) – obrazac

__1 __2 __3

__1 __2 __3

__1 __2 __3

__1 __2 __3

__1 __2 __3
Preporučene akcije za obezbeđivanje uspešne implementacije plana:
58
Obrazac revizije na pola puta
Ovaj obrazac je osmišljen kako bi ga koristio tim za upravljanje promenom na središnjoj tački
implementacije plana (tj. 50-og dana unutar plana od 100 dana ili 100-og dana u planu od 200 dana).
Pošto su planovi „najbolje moguće nagađanje“ onoga što mislimo da se može ili će se desiti, povremeno
ih treba prilagoditi novim okolnostima, naučenim lekcijama, i ponekad surovoj realnosti nepredviđenih
prepreka. Ovaj obrazac olakšava proces revizije koji može kulminirati modifikacijom plana.
Pitanja za reviziju
U kojoj meri …
 ostvarujemo napredak koji smo očekivali?
 smo stvorili čvrst temelj za sledeći ciklus planiranja?
 smo podelili postignuća i proslavili uspehe sa akterima?
 smo preduzeli korektivnu akciju kada reperne tačke nisu dostignute prema rasporedu?
 smo naučili stvari u našem radu?
 smo uveli dublju kulturu prilagođavanja, učenja i rezultat?
 smo generisali i održali zamajac promene?
Navedite 3-5 važnih lekcija naučenih u ovoj tački implementacije plana
Navedite bilo koje potrebne revizije plana dole.
59
Strategija održivosti – obrazac
PITANJA 1. Šta se mora održati? Oznaèite sve opcije koje su za vas primenjive.
ODRŽIVOSTI ___Aktivnost koja je inicirana tokom ovog perioda planiranja
___Uticaj aktivnosti koja je inicirana tokom ovog perioda planiranja
___Odnos
___Organizaciono uèenje o aktivnosti iniciranoj tokom ovog perioda
planiranja
PITANJA 2. S kojim (ako uopšte) od sledeæih izazova proširenja se treba uhvatiti u koštac?
PROŠIRENJA Oznaèite sve opcije koje su za vas primenjive.
___Proširenje usluge ili aktivnosti da biste postigli bolju pokrivenost
___Unapreðenje kvaliteta usluge ili aktivnosti uvedenih tokom ovog ciklusa

planiranja
___Jačanje kapaciteta partnera
PREDLOŽENE 3. Ukratko izložite detalje onoga što æete uraditi da biste rešili pitanja navedena u
AKCIJE 2 polja gore. Unesite kljuène aktivnosti i vremenski okvir.
PITANJA Navedite dole indikatore koje æete koristiti da pratite vašu strategiju održivosti i
PRAĆENJA koliko èesto æe ti indikatori biti mereni.
Indikator(i) Uèestalost merenja
60
Prilog A
Saveti i trikovi za fasilitatora
STAR metodologija podrazumeva fasilitirani proces procene. Kao takva, vrednost procene zavisi od
toga koliko je dobra fasilitacija rada tima. Dobar fasilitator promoviše participaciju; fokusira diskusiju
na ono što će učesnici ocenjivati ili popunjavati; i podupire prijateljsko i podsticajno okruženje. Tamo
gde je fasilitacija jaka, svi članovi tima doprinose slobodno dokazima bogatim diskusijama koje se
dosledno drže teme.
Otvorite prvu STAR sesiju rečima dobrodošlice i uvodnim komentarima sazivača skupa. Nakon što se
krene sa sesijom, fasilitator generalno preuzima ulogu lidera sesije i na različite načine nastavlja da vodi
grupu kroz dnevni red i zadatke ka željenim ishodima. Fasilitatorov cilj pri otvaranju grupne sesije je da
započne proces kreiranja okruženja u kome učesnici:
 znaju šta da očekuju i šta se očekuje od njih;

 veruju da je STAR sesija dobro ulaganje njihovog vremena i energije;
 razvijaju poverenje u fasilitatora i druge učesnike; i
 imaju poverenja u proces.
Ako svi učesnici poznaju jedni druge dobro, onda je predstavljanje učesnika nepotrebno. Za potrebe
STAR-a, preporučujemo da učesnici daju svoje:
 ime,
 aktuelnu poziciju ili ulogu,
 prethodne pozicije ili uloge.
Od pomoći je imati ključne tačke na koje želite da ukažete tokom predstavljanja na nizu flip čartova.
Postoji fleksibilnost u pogledu redosleda po kome predočavate ovu informaciju i pojedinačne
informacije koje pokrivate, ali minimalno uradite sledeće:
Korak 1: Postavite kontekst sesije; objasnite zašto učestvuju i kako se prvi dan sesije uklapa u celokupni
STAR okvir.
Korak 2: Pregledajte agendu skupa.
Korak 3: Predstavite ciljeve skupa.
Osnovna pravila na skupovima služe kao neformalni ugovor kojim se definiše kako će stvari
funkcionisati i kako će se ljudi ponašati na skupu. Ona se predočavaju nakon što se prikupe očekivanja.
Tipično se dve vrste osnovnih pravila pojavljuju na fasilitatorovim listama:
Razradite osnovna pravila, na primer:
61
 Napravite odluke o pauzama i raspodeli vremena putem konsenzusa
 Napišite odluke na flip čart
 Napravite „parking“ za stavke koje treba ponovo razmotriti nakon završetka sastanka
 Pratite propratne aktivnosti ili akcione stavke kako napredujete
Osnovna pravila za ponašanje, uključujući sledeće:
 Pohađajte sve sesije i dolazite na vreme

 Odnosite se prema svim idejama s poštovanjem i, ako se to zatraži, s poverljivošću
 Otvoreno i konstruktivno ukažite na razlike
Cilj fasilitatora je da obezbedi da svako ima priliku da učestvuje kako bi grupa imala koristi od
višestrukih perspektiva i kako bi, putem dijaloga, formirala zajedničko stanovište u pogledu teme o kojoj
se raspravlja. Nije važno da svi članovi grupe govore određen broj puta. Učesnici ne moraju u istoj meri
davati svoj doprinos; neki ljudi prirodno pričaju više, a drugi manje. Ipak, diskusije postaju vredne i
značajne za grupu kada je većina učesnika uključena. Postarajte se da svako zna kako može doprineti
diskusiji kada i kako to odabere da učini.
Pozdravite komentare tihih učesnika, ali ne prozivajte ljude po imenu i ne insistirajte previše:
Pitajte: „Da li neko ko još nije govorio ima neka razmišljanja o ovome?“
Nemojte reći: „Šta imaš da kažeš, TJ?“
Reagujte na neizgovorene, ali očigledne zabrinutosti tihih učesnika (zbunjen pogled, nabrane obrve), ali
ne pokušavajte da ih tumačite. Zatražite pitanja ili komentare na jedan uopšten način:
Pitajte: „Čini se da ima nekoliko pitanja ili komentara...."
Nemojte reći: „Deluješ zbunjeno, Miro.“
Vaš cilj je da ponašanje nekih ljudi ne umanji vrednost diskusije čitave grupe. Često se „problematično“
ponašanje može izbeći ako uspostavite jasna osnovna pravila i postarajte se da svako ima priliku da
učestvuje.
Dobri fasilitatori postavljaju stimulišuća pitanja i potom daju članovima grupe dovoljno „vremena za
razmišljanje“ kako bi došli do promišljenih odgovora. Često je članovima grupe potrebno vreme da
organizuju svoje misli i ostvare neophodan nivo komfora da bi ih podelili s drugima. Nakon što nekoliko
ljudi progovori, ostali će obično slediti bez odlaganja.
Da bi bio siguran da se ne žuri s odgovorima, dobar fasilitator treba da se oseća komforno i kada nakon
pitanja koja provociraju na razmišljanje usledi tišina. Odolite iskušenju da ponovite pitanje,
parafrazirajte ga ili prosto nastavite dalje tako što ćete u sebi izbrojati do 15. Verovatno će smisleni
odgovori uskoro pristići.
Kada krenu komentari, odnosite se prema svakom s poštovanjem. Javljanje za reč u grupnoj sesiji
podrazumeva makar malo rizika za učesnike. Ako članovi grupe osećaju da se njihovo mišljenje neće
uvažiti ili da će biti izloženo kritici, onda mogu odlučiti da kažu vrlo malo.
62
Unutar STAR okvira, fasilitacija najbolje funkcioniše kada se određene vrednosti prihvate i kada ih se
drži ne samo fasilitator nego čitava grupa. Fasilitatorova odgovornost je ne samo da iskaže te vrednosti
kroz svoje ponašanje već i da ih podstiče u grupi. Te vrednosti obuhvataju sledeće:
Demokratija: Svaka osoba ima priliku da učestvuje u svim aspektima diskusije; i, tokom perioda kada
fasilitator radi s grupom, ne funkcioniše nikakva hijerarhijska organizaciona struktura. Rekavši to,
fasilitator takođe mora biti svestan potencijalne dinamike odnosa snaga na delu među učesnicima kao i
uočiti da li to utiče na raspravu ili participaciju.
Odgovornost: Svaka osoba je odgovorna za ispunjavanje svih zadataka koje je grupa dodelila
učesnicima.
Saradnja: Fasilitator i učesnici rade zajedno da bi sproveli smislenu procenu.
Iskrenost: Fasilitatori moraju iskazati iskrenost pri predstavljanju sopstvenih vrednosti, osećanja,
zabrinutosti i prioriteta. Trebalo bi da takođe jasno staviti do znanja da se iskrenost očekuje od svih
učesnika.
Egalitarizam: Svaki član ima nešto da doprinese grupi i pruža mu se poštena prilika da to učini.
Kako odgovoriti na izazove

Situacija: Učesnik daje komentare koji deluju neprijateljski, argumentativno ili isuviše negativno.
Reakcija: Primite k znanju poentu koju je učesnik želeo da napravi i nastavite s diskusijom. Ako niko
ne može ubediti ili razuveriti učesnika adekvatno, primite k znanju tu zabrinutost, ispišite je na flip čartu
ako se čini važnom, i nastavite s diskusijom. Budite obazrivi da ne izazovete neprijatnu situaciju za bilo
kog učesnika ako ih „obuzdavate“. Najbolji pristup je da tokom pauze razgovarate s onima koji uporno
remete tok sesije. Ako smatrate da treba učiniti nešto tokom sesije, učinite to nežno.
Situacija: Dva učesnika neprestano razgovaraju sa strane.

Reakcija: Pogledajte ih ili, ako to ne pomaže, idite ka njima (ne menjajući sopstveno ponašanje) pri
čemu i dalje nastavljate da vodite diskusiju. Nakon što privučete njihovu pažnju, obično će sami prestati
da pričaju.
Situacija: Buknula su dva ili više razgovora sa strane.

Reakcija: Možete ukazati celoj grupi na osnovna pravila (pod pretpostavkom da postoji pravilo koje je
relevantno za ovu situaciju) ili, ako nijedno osnovno pravilo ne deluje adekvatno, možete reći: „Treba da
vodimo samo jedan razgovor u datom trenutku“. Ako grupa nema osnovno pravilo koje možete
upotrebiti da bi suzbili razgovore sa strane, možete sugerisati da ga grupa doda.
Situacija: Učesnik iznosi više puta istu poentu.

Reakcija: Primite k znanju poentu drugi put („Da, čuo sam da ste to rekli…“), parafrazirajte je sledeći
put („Čini se da kažete kako ste veoma zabrinuti zbog…“), i napišite poentu na flip čartu ako se
ponovno pomene. Ako učesnik i dalje insistira—što je malo verovatan scenario—ponudite da
razgovarate s njim/njom tokom sledeće pauze.
Situacija: Učesnik daje komentar za koji se čini da nije na datu temu.
63
Reakcija: Primite k znanju poentu, zapišite je na flip čartu ako beležite druge ideje, integrišite je ako je
to moguće, i ponovo ukažite na nameravanu temu diskusije pre nego što zatražite sledeći komentar od
grupe.
Situacija: Jedan učesnik dominira razgovorom tako što govori isuviše često, čime lišava druge prilike
da govore.
Reakcija: Potražite druge koji žele da govore i prozivajte ih neko vreme. Ako je potrebno, dajte isuviše
pričljivom učesniku specijalan zadatak. To će mu/joj omogućiti da na dodatni način doprinese sesiji. Na
primer, možete zamoliti učesnika da vam pomogne zapisujući komentare drugih na flip čart.
Ostale sugestije za odnos prema dominantnim učesnicima obuhvataju sledeće:
 Na početku, postavite osnovna pravila koja omogućavaju tihim članovima da daju svoj doprinos. Na
primer, zatražite od učesnika da prilože samo po jednu ideju i potom sačekajte dok tri učesnika ne
prilože svoje ideje pre nego što progovorite ponovo.
 Uputite pitanja tišim članovima grupe.
 Uključite dominantne učesnike u aktivnosti koje jasno stavljaju do znanja da cenite njihov doprinos,
ali koje ih utišavaju. Na primer, zapisivanje beleški o diskusiji na flip čartovima.
 Zatražite od svakog člana grupe da kažu šta misle i daju svoj doprinos.
Situacija: Izbija sukob u grupi.

Reakcija: Uvek imajte na umu da je sukob neizbežan kada ljudi rade u grupama razvijajući, istražujući,
proširujući i donoseći odluke o temama koje su im zaista važne. To nije samo prirodno ljudsko
ponašanje, već i u svom pozitivnom obliku (iznošenje drugačijih mišljenja nasuprot svađanju) ima
vitalnu ulogu u procesu izgradnje kapaciteta. Bez slobode da se iznese različito mišljenje, grupe se mogu
naći u položaju gde su ograničene samo na konvencionalne, prihvaćene vrste razmišljanja i rešavanje
problema.
Konflikt je takođe suštinski važan za kritičko razmišljanje. Grupe u kojima članovi ne iskazuju svoje
razlike mogu upasti u zamku „grupnog razmišljanja“, načina ponašanja u okviru koga loše osmišljene
ideje mogu odneti prevagu jer nijedan član grupe ih ne dovodi u pitanje, niti nudi konstruktivnu kritiku.
Tri različite vrste sukoba se mogu pojaviti tokom fasilitacije: sukob na temelju emotivnih reakcija;
sukob utemeljen na kognitivnim razlikama; ili, sukob koji se zasniva i na emotivnim i na kognitivnim
nekompatibilnostima. Ideje koje slede su osmišljene da pomognu članovima grupe da razumeju i
prevaziđu konflikt na konstruktivan način, bez obzira na izvor ili vrstu sukoba.
Stavovi ljudi se razlikuju iz mnogih razloga, ali sukob oko racionalnih pitanja obično proističe iz
situacije kada ljudi barataju:
 različitim činjenicama,
 različitim iskustvima,
 različitim vrednostima,
 različitim pretpostavkama,
 različitim ograničenjima.
64
Važno je razumeti da do sukoba može doći u STAR sesiji. Bez obzira na izvor sukoba, mogu upotrebiti
strategije u radu s grupama koje će ih razrešiti na konstruktivan način u skoro svim slučajevima. Ove
strategije obuhvataju sledeće:
 Prihvatite konflikte kada se pojave—ako se pojave razlike kognitivne prirode u sklopu diskusije ili
tokom rada na zadatku, otvoreno ih priznajte u trenutku kada do njih dođe pre nego što frustracija
dobija priliku da naraste i stvori jednu emotivnu situaciju.
 Koristite osnovna pravila—kad god grupa ima teškoće, bilo da su individualne ili grupne prirode,
dobra je praksa pozvati se na osnovna pravila. Dobra je ideja da jedno od osnovnih pravila razlike
učini prihvatljivim, a da se po drugom osnovnom pravilu učesnici odnose prema svim idejama s
poštovanjem. Revizija osnovnih pravila može pomoći članovima grupe da se ponovo uspostavi
kontrola kada dođe do emotivnog ponašanja. Ako znate unapred da će STAR aktivnost verovatno
izazvati emotivne reakcije, korisno je raspravljati o toj činjenici ranije kao i o tome kako izbeći
emotivne sukobe pre nego što se tako nešto desi.
 Pomozite pojedincima da reše sukob—ako sukob između pojedinaca pogađa sposobnost grupe da
uradi svoj posao, možete pokušati da pomognete ljudima koji su se sukobili tako što ćete ih ljubazno
zamoliti da izglade svoje nesuglasice nakon popodnevne sesije.
Šta ako …
1. Učesnici ne razumeju dimenzije ili opise pokretača?

Ako učesnici ne razumeju standarde, fasilitator bi trebalo da sugeriše alternativne jezičke
formulacije kako bi pomogao grupi da joj stvari budu jasnije. Uputite učesnike na pet „lokacijskih
destinacija“ uključujući rubriku STAR procene pokretača. Pod svakim STAR pokretačem će naći u
sve većoj meri detaljnije opise kako budu iščitavali opis svake lokacije.
2. Javljaju se pitanja koja se ne mogu razrešiti tokom procene ili sesije izveštavanja o
sprovedenim aktivnostima?
Beleženje pitanja kojima se grupa ne može baviti ili ih rešiti tokom sesije procene na listi
„parkiranih“ pitanja je dobar način da priznate zabrinutosti, a da ne sprečite grupu da završi procenu
u zadatom roku. Tim za procenu može odabrati da utvrdi obavezu da se ovim pitanjima pozabavi na
kraju sesije procene ili da ih sačuva za diskusiju tokom izveštavanja o sprovedenim aktivnostima.
3. Član tima za procenu može učestvovati tokom samo jednog dela sesije procene ili sesije
izveštavanja o sprovedenim aktivnostima?
Treba snažno podstaći sve učesnike da učestvuju tokom čitave sesije procene. Izbegnite, kada god je
to moguće, da izaberete članove tima koji ne mogu da se adekvatno posvete zadatku u datom
vremenskom okviru. Kad nije moguće razrešiti konflikte u rasporedu, manji broj pojedinaca (jedna
osoba ili najviše dve) se može rotirati u timu za procenu. Međutim, da bi rotacija funkcionisala,
apsolutno je neophodno da neko izvesti osobu koja se rotira o svim prethodnim diskusijama.
4. Članovi tima za procenu nemaju puno iskustva u zajedničkom radu?
65
Ako članovi tima za procenu nemaju puno iskustva u zajedničkom radu, odvojite vreme za
predstavljanje učesnika i razmotrite uvođenje „ledolomačke“ aktivnosti. Takođe bi moglo biti
neophodno da se ugradi dodatno vreme za dijalog i deljenje informacija tokom sesije procene.
5. Ljudi žele da koriste više od jednog opisa za neku dimenziju ili da prerade aspekte opisa?
To ne mogu učiniti. Pomozite učesnicima da izaberu najbolju opciju u svetlu svoje aktuelne
stvarnosti.
Neki dodatni saveti za fasilitaciju
Kreiranje okruženja:
 Postavite citate o timskom radu na zid (pogledajte uokvirene citate dole ako su vam potrebne ideje)
 Koristite boju da biste oživeli prostoriju: flip čartovi, posteri, stoni stalci… na primer
Citati vezani za timski rad

 Nikada ne sumnjajte da mala grupa promišljenih i posvećenih građana može promeniti svet; uistinu,
upravo je to jedina stvar koja je ikad menjala svet. – Margaret Mid
 Niko među nama nema pameti koliko je imamo svi mi zajedno. – anonimni autor
 „Neko to treba da uradi, ali zašto ja?“ „Neko to treba da uradi, a zašto ne ja?“ Između ova dva
pitanja stoje čitava stoleća moralne revolucije. – Eni Besant
 Nismo došli istom lađom, ali evo nas ovde na istoj lađi. – nepoznat autor
 Kako to da možemo odvojiti vreme da to ponovo uradimo, a ne nađemo vremena da to uradimo
valjano prvi put? – poslovica
 Udruživanje je početak, ostati zajedno je napredak, a raditi zajedno – to je uspeh. – Henri Ford
 Sve stvari su samo delovi jedne veličanstvene celine. – Aleksandar Poup
 Pitao sam: „Zašto neko ne uradi nešto?“ Onda sam shvatio, ja sam taj neko. – nepoznati autor
 Vredi zapamtiti da se celokupna populacija univerzuma, uz jedan beznačajan izuzetak, sastoji od
drugih. – Džon Endru Holms.
 Malo je tovara teško ako ga svi podižu. – anonimni autor
 Nije važno ko je u pravu, već šta je ispravno. – Tomas Haksli
Ideje za „ledolomce“
 Neka svaka osoba podeli s drugima tri pravila kojih se u svom životu drže. Potom razradite pravila
kojih će se držati tim.
 Ispišite na kartice veličine 3x5 inča (1 inč iznosi 2,54cm) iskaze o timovima (primer: Dobri timovi
se uvek slažu.). Podelite kartice članovima tima i neka ih međusobno razmenjuju dok ne budu imali
u rukama kartice s kojima se slažu. Međusobno razmenjivanje kartica se mora obaviti u tišini, tako
da članovi tima ne znaju koju karticu upravo primaju na ruke.
Saveti za angažovanje učesnika

 Neka svako za sebe zapiše svoja osećanja o sesiji na indeks karticama. Potom prikupite sve kartice i
ponovno ih podelite. Neka članovi tima pročitaju i objasne kartice koje su dobili na temelju onoga
što misle da je autor iskaza na kartici želeo da kaže. To omogućava da se pitanja i zabrinutosti iznesu
bez straha od kazne.
66
 Kad budete imali grupnu razmenu ideja, neka članovi tima zapišu svoje ideje na samolepive „post-
it“ listove. Potom neka postave svoje samolepive listove na zid ili na flip čart, i neka naprave
grozdove međusobno srodnih listova.
 Koristite žetone da kontrolišite pričalice. Svaka osoba dobija 3-5 žetona, od kojih svaki vredi do 1
minuta javnog obraćanja drugima. Kad želite da se govorite, uložite žeton. Kad ostanete bez žetona,
ne možete da govorite.
Saveti za fasilitaciju skupa

 Koristite „parking“ flip čart. Ubeležite sporedna pitanja ili pitanja izvan domašaja agende na flip
čartu. Na kraju sastanka, utvrdite kada ćete se pozabaviti tim pitanjima.
 Kad želite da vodite diskusiju, stanite napred i u središte prostorije. Kad želite da tim vodi diskusiju,
sedite ili stanite po strani u prostoriji. Promena pozicije daje signale timu i pomaže vam da održite
kontrolu.
 Postavite osnovna pravila kao tim i razmotrite ih ponovo na svakom sastanku.
Saveti za upravljanje sukobom

 Neka tim identifikuje kriterijume koje će koristiti da bi doneo odluku. Potom ocenite odluke u
odnosu na svaki kriterijum.
 Rezimirajte pitanja o kojima postoji saglasnost i potvrdite ih da bi ukazali na napredak i mogućnosti.
 Kada se čini da postoji saglasnost, potvrdite je sa svakim članom tima.
 Tragajte za neverbalnim znacima neslaganja i otvoreno se pozabavite njima.
 Kao fasilitator, nikada se nemojte opredeljivati za jednu ili drugu stranu. Umesto toga, sugerišite
način na koji tim može prevazići prepreku.
Saveti za okončanje sesije

 Pitajte svaku osobu da navede jednu stvar koju je naučila tokom sesije.
 Ponovo posetite akcione stavke i zadatke, te potvrdite očekivane datume.
 Zatražite od svake osobe da podeli informacije s drugima o jednoj akciji koju će preduzeti tokom
sledeće sedmice kao posledicu timske sesije.
 Neka svaka osoba nacrta prikaz onoga što je naučila na sastanku. Potom neka ostali pogađaju šta je
to.
Pitanja za dobijanje povratnih informacija o tome kako vam ide

 Koja je to jedna stvar koju bih mogao da uradim drugačije sledeći put u mojoj ulozi fasilitatora?
 Šta biste želeli da radim, a što nisam radio?
 Šta sam to mogao uraditi da ovaj sastanak učinim produktivnijim?
 Šta bi trebalo da radim kako bih vas (tim) učinio samodovoljnim (tj. da vam ne budem potreban)?
 Šta se mora desiti da biste naše sastanke ocenili sa „10“?
67
Prilog B
Enerdžajzeri
Enerdžajzeri (energetski podsticaji) su veoma dragoceni kada je grupi potrebno da preusmeri svoju
pažnju. Često služe da okrepe grupu koja je postala troma posle ručka, ili mentalno iscrpljena posle
posebno teške (ili intelektualno zahtevne) diskusije.
Među učesnicima u sesiji se često mogu regrutovati oni koji će planirati i voditi „enerdžajzer sesije“.
Većina ljudi zna jedan ili dva enerdžajzera u kojima uživaju kada ih vode. Praksa pozivanja drugih da
„energetski stimulišu“ grupu vrši raspodelu liderskih uloga i nudi mnoge prilike da učesnici podele svoje
veštine s drugima u kontekstu u kome uživaju.
Evo nekih jednostavnih enerdžajzera koji se mogu primeniti ako nema raspoloživih volontera da vode
enerdžajzer sesiju.
Sve moje komšije #1—Treba vam neparan broj ljudi za ovu igru koja je daleki rođak muzičkih stolica.
Svi počinju tako što sedaju na stolice poređane u krug pri se čemu fasilitator nalazi u sredini. Objasnite
da osoba u sredini treba da pronađe neke „komšije“. Da bi to uradila, „osoba u sredini“ mora dati istinit
iskaz o sebi za koji se nada će važiti i za druge. Svako ko se „identifikuje“ sa iskazom mora ustati i
pronaći praznu stolicu. Osoba u centru takođe traga za stolicom, pa će tako opet neko biti bez stolice. Ta
osoba će potom otići u sredinu i pronaći neke „komšije“.
Fasilitator može početi s izjavom poput ove: „Sve moje komšije pričaju francuski.“ Iskazi mogu biti
zabavni ili pomoći članovima grupe da nauče nešto više jedni o drugima.
Sve moje komšije #2 (za „mirnije“ grupe)—Članovi grupe stoje po obodu zamišljenog kruga. Fasilitator
stoji u sredini kruga. Objasnite da ćete izneti različite iskaze i da biste voleli da se svako ko se
„identifikuje“ sa datim iskazom pridruži vama u sredini kruga radi rukovanja ili pozdrava dlanom o dlan
(eng. „high five“). Fasilitator zatim daje iskaz poput ovoga: „Sve moje komšije koje sviraju neki
muzički instrument.“ Na to, svako ko svira neki instrument bi trebalo da se pridruži fasilitatoru u sredini
kruga radi rukovanja ili pozdrava dlanom o dlan. Učesnici se potom vraćaju na svoja mesta. Ostali iskazi
koje fasilitator može koristiti su:
Sve moje komšije koje su ovde radile više od tri godine

Sve moje komšije koje imaju starijeg brata ili sestru
Sve moje komšije koje su putovale u najmanje 5 zemalja u protekloj godini
Sve moje komšije koje imaju decu
Sve moje komšije koje su učestvovale u bilo kojoj vrsti obuke tokom protekle godine
Sve moje komšije koje vole čokoladu
Sve moje komšije koje ne jedu meso
Sve moje komšije koje pamte prvi put kada su otišle u bioskop
Sve moje komšije koje su bile na nekom koncertu proteklog meseca
68
Sve moje komšije koje ne znaju da voze
Sve moje komšije koje su se bavili baštovanstvom prošlog meseca
Sve moje komšije koje su pročitale dobru knjigu u protekle dve nedelje
Sve moje komšije koje su doživele rođenje deteta u svojoj porodici prošle godine
Sve moje komšije koje vole da pevaju
Učesnici mogu utrošiti trenutak ili dva da podele detalje o tome šta im je zajedničko kako bi cela grupa
naučila nešto novo o svojim članovima.
Blob Tag (Alava aždaja)

Od pomoći je imati veoma velik, otvoreni prostor za ovaj enerdžajzer. Fasilitator je „to“. Kada on/ona
obeleži nekoga dotaknuvši ga/je, njih dvoje ukrste ruke i potom zajednički pokušaju da obeleže/dodirnu
nekog drugog. Svaki put kad dotaknu neku osobu, ta osoba ukršta ruke sa onima koji su već „to“. Igra se
završava kad se „ulovi“ poslednja osoba. Moraju se postaviti neke granice za ovu aktivnost kako se ljudi
ne bi isuviše udaljavali. Obično je za ovu igru potrebno manje od deset minuta.
Obrada podataka
Podelite učesnike u grupe od 10 do 20 članove, zavisno od nivoa težine koji želite. Što ima više učesnika
u grupi, teže je završiti zadatak. Dajte uputstva u pogledu vrsta „podataka“ koje grupe treba da „obrade“.
Što su podaci „kreativniji“, utoliko je zabavnije „obrađivati“ ih. Nekoliko krugova se može odigrati za
kratko vreme, zavisno od veličine grupa. Evo spiska sugerisanih „podataka“ za ovu aktivnost:
Azbučni (ili abecedni) redosled prema omiljenoj hrani

Dužina kose
Veličina cipela
Rođendani
Broj slova u prezimenu
Dužina palca na šaci
Broj godina provedenih u organizaciji
Azbučni (ili abecedni) redosled prema mestu na kome je proveden poslednji odmor ili nekoj drugoj
putnoj destinaciji
Strvinarska potraga
Fasilitator priprema dva spiska stavki – predmeta koje učesnici mogu prikupiti jedni od drugih, od bilo
kojih učesnika u prostoriji ili onih u neposrednoj blizini. Podelite učesnike u dve grupe i uputite ih da
pribave stavke za spisak. Odlučite koliko vremena ćete im dati i zaustavite ih kada vreme istekne. Grupa
koja uspe da prikupi najviše stavki na spisku unutar predviđenog vremena – pobeđuje. Neka poraženi
otpevaju pesmu kao „iskupljenje za poraz“.
Primeri stavki koje se mogu staviti na liste su naočare, cvet, smeđa cipela, predmet tipičan za ovaj kraj,
pesma o organizaciji, muzički plejer, plava čarapa, lična fotografija za dokumenta, strani novčić ili
novčanica; jastuk, kamenčić ili upotrebljeni tiket za loto.
69
Prilog C
Materijali za pomoć planiranju STAR radionica sa organizacijama

civilnog društva
Obrazac uvodnog pisma za organizacije civilnog društva
Dragi kolega,
Zadovoljstvo mi je da Vas pozovem da uzmete učešća u STAR procesu kad to bude zgodno Vama i
Vašim kolegama, po mogućstvu u toku sledećih šest sedmica.
STAR ima nekoliko važnih karakteristika:
 lak je i zabavan za korišćenje;

 utemeljen je na empirijskom istraživanju koje je identifikovalo izvesne pokretače učinka koji
posebno imaju uticaja na utvrđivanje učinka organizacije civilnog društva;
 zasnovan je na dijalogu i visoko je participatoran;
 neposredno je povezan sa akcijom i podrškom;
 u okviru STAR pristupa se proučavaju kako pokretači učinka tako i faktori koji oblikuju taj učinak,
što zauzvrat omogućava organizacijama civilnog društva da preduzmu precizno ciljanu korektivnu
akciju;
 istovremeno izgrađuje i meri kapacitet; i
 pruža organizacijama civilnog društva detaljne informacije o njihovom umrežavanju i kako njihova
umreženost olakšava ili inhibira učinak pokretača.
Ukratko, STAR pristup razvoju snažnih organizacija civilnog društva se temelji na usredsređivanju na
ono što je najvažnije u organizacionom razvoju pri čemu se kombinuju najbolje dinamične i
participatorne tehnike radi uključivanja i podsticanja učesnika na energično delanje. Proces procene je
lagan, i veći deo radionice se odnosi na analiziranje podataka date organizacije civilnog društva i
formulisanje akcionih planova na osnovu tih podataka.
Da li ste zainteresovani za uključivanje u STAR? Ako to jeste tako, ljubazno Vas molim da podelite
neke podatke s drugima kada tim iz Vaše organizacije bude mogao da odvoji ukupno tri vezana dana za
aktivnosti procene i planiranja. STAR tim bi trebalo da predstavlja poprečni presek osoblja vaše
organizacije.
Biće mi veoma drago da tesno sarađujem s Vama kako bih pružio pomoć u pripremama za STAR
radionicu, te da bi mogli u potpunosti iskusiti koristi od učešća u STAR procesu. Molim Vas mi da mi se
slobodno obratite s bilo kojim pitanjem koje budete imali.
U očekivanju Vašeg odgovora
70
Srdačno Vas pozdravljam,
IME
71
Projektni zadatak – STAR radionica
Svrha: XXXX (ime organizacije civilnog društva) će primeniti metodologiju pod nazivom Sistem za
transformaciju i rezultate (STAR) radi identifikovanja prioriteta organizacionog razvoja i izgradnje
kapaciteta, analiziranja nalaza procene i formulisanja plana akcije kako bi se napredovalo u bavljenju
ovim prioritetima.
Datum: XXXXXXXXXX
Trajanje
XXXX (ime organizacije civilnog društva) će se sastati na dan DATUM. Od učesnika iz ogranaka
XXXX (ime organizacije civilnog društva) će se možda tražiti da putuju na dan(e) DATUM PRE
RADIONICE i DATUM POSLE RADIONICE.
Ciljevi
1. Koristeći STAR metodologiju, XXXX (ime organizacije civilnog društva) identifikuje sledeće
korake i akcione stavke koje će dovesti do povećanja kapaciteta i institucionalne delotvornosti.
2. Na osnovu toga, XXXX (ime organizacije civilnog društva) identifikuje oblasti u kojima
program Civil Society Forward može pružiti podršku tokom predstojećih meseci.
3. XXXX (ime organizacije civilnog društva) daje povratne informacije i input za buduće revizije
STAR metodologije.
Produkti
 Završen STAR dijagnostički izveštaj

 Završen nacrt akcionog plana (STAR planer promene)
 Osoblje, uloge i odgovornosti identifikovane za inicijalne faze dodatnih aktivnosti
Uloge i odgovornosti – XXXX (ime organizacije civilnog društva)
 Okupite odgovarajuće osoblje za sastanke (identifikovano pre sastanaka).

o Grupa bi trebalo da obuhvati ukupno oko deset do petnaest učesnika, proširujući je do
osamnaest učesnika ako je to neophodno.
o Učesnici bi trebalo da budu što je moguće više reprezentativni za datu organizaciju
civilnog društva, uključujući različitost po različitim osnovama:
 osoblje iz sedišta organizacije i ogranaka/podogranaka
 osoblje iz rukovodstva i uprave, rukovodstvo na srednjem nivou i osoblje na
nižem nivou rukovođenja i/ili volonteri
 kombinacija osoblja, volontera i članova (ako je primenjivo)
 osoblje iz različitih programskih oblasti
 osoblje iz jedinica za podršku, uključujući – ali ne ograničavajući se na –
organizacioni razvoj, finansije, ljudske resurse, upravljanje volonterima,
komunikacije
72
 Identifikujte odgovarajući objekat gde će se održavati sastanci i raditi sa zaposlenima Civil
Society Forward programa kako bi utvrdili koja je oprema dostupna i/ili potrebna.
o Potrebna oprema podrazumeva flip čartove (ili table za markere) i markere.
o Oprema koja nije nužna, ali bi bilo poželjno da je na raspolaganju podrazumeva digitalni
projektor i platno za projekciju.
 Organizujte putovanje za osoblje iz ogranaka organizacije kako bi stigli na mesto okupljanja za
događaj.
 U potpunosti učestvujte i uključite se u STAR proces, koji fasilitiraju zaposleni Civil Society
Forward programa i/ili konsultanti.
Uloge i odgovornosti – Civil Society Forward
 Obezbedite sve neophodne informacije i podršku XXXX (ime organizacije civilnog društva)
tokom priprema za STAR radionicu.
 Fasilitirajte STAR radionicu radi podrške ciljevima navedenim gore.
 Radite sa parnjacima iz XXXX (ime organizacije civilnog društva) da biste identifikovali
preliminarni plan akcije za podršku XXXX (ime organizacije civilnog društva) nakon sesija.
73
STAR radionica – Ilustrativna agenda
*Molimo vas obratite pažnju da je ova agenda priložena isključivo radi ilustracije – prava agenda za svaku STAR radionicu se može
razlikovati od ovog modela.*
DAN PRVI
9:00 AM – 9:30 Uvodna sesija

 Dobrodošlica
 Predstavljanje učesnika i fasilitatora
 Pregled osnovnih pravila
 Pregled agende
9:30 AM - 10:30 Šta je STAR?
10:30– 10:45 PAUZA
10:45 - 13:00 Vežbe za pokretače
13:00 - 14:00 RUČAK
14:00 - 15:15 Vežbe za pokretače (nastavak)
15:15 - 15:45 Vežbe za pokretače (nastavak)
15:45 – 16:00 PAUZA
16:00 - 17:00 Vežba umrežavanja
17:00 Kraj prvog dana
DAN DRUGI
9:00 - 9:30 Pregled prvog dana

 Pregled prvog dana / prijava
 Povratne informacije o prvom danu
 Pregled agende
9:30 - 10:00 Predstavljanje STAR izveštaja o rezultatima i alatki za analizu
10:00 - 11:15 Grupni rad – STAR analiza rezultata
11:15 - 11:30 PAUZA
11:30 - 12:00 Grupni rad – STAR analiza rezultata (nastavak)
12:00 - 13:00 STAR izveštaj o analizi rezultata
13:00 - 14:00 RUČAK
14:00 - 15:00 Utvrđivanje prioritetnih pokretača za planiranje
15:00 - 15:45 Inicijalni grupni rad – razvoj plana
15:45 - 16:00 PAUZA
16:00 - 17:00 Grupni rad – razvoj plana
17:00 Kraj drugog dana
74
DAN TREĆI
9:00 - 9:30 Pregled drugog dana

 Pregled drugog dana / Prijava
 Povratne informacije o drugom danu
 Pregled agende
9:30 - 9:45 Predstavljanje plana od 100 dana
9:45 - 10:45 Grupni rad – razvoj plana
10:45 - 11:00 PAUZA
11:00 - 11:30 Pregled nalaza vežbe umrežavanja - STARNET
11:30 - 12:30 Grupni rad - razvoj plana (nastavak)
12:30 -13:00 Izgradnja konsenzusa o planu
13:00 - 14:00 RUČAK
14:00 - 15:30 Finalizacija plana
15:30 - 15:45 PAUZA
15:45 - 16:15 Predstavljanje STAR alatki za podršku planu implementacije
16:15 - 16:45 Sledeći koraci u implementaciji
16:45 - 17:00 Zvanično zatvaranje STAR radionice
75
Fusnote
i
Vidi Ispunjavanje obećanja: Kako nacionalna društva postižu održivi organizacioni razvoj (Fulfilling
the Promise: How National Societies Achieve Sustainable Organizational Development), Beril Levinger
i Evan Blum. 2011.
http://www.ifrc.org/docs/Evaluations/Evaluations2011/Global/GlobalODStudy11.pdf
76

Star Prirucnik

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Star Prirucnik

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Priručnik za STAR korisnike

Sistem za transformaciju i rezultate

Civil Society Forward

1.1 – STAR: Put ka izuzetnosti organizacija civilnog društva

„Pokretači“ poboljšanja učinka i koreni uzroci

Konačno, STAR kombinuje najbolje dinamične i participatorne tehnike za uključivanje i podsticanje

1.2 – Pregled STAR procesa

STAR proces podrazumeva najmanje jednogodišnju posvećenost organizacionom razvoju i

Input iz prethodnog ciklusa (ako je relevantno)

Koordinacija sa org. civil.

STAR radionica Dan 1 -

STAR radionica Dan 3:

Planovi od 200 dana

Pregled/ Evaluacija/ Povratna info

Prvi korak u pripremi za pokretanje STAR programa je utvrđivanje da li potencijalni učesnik –

Sastav tima za procenu

Preporučeni raspored STAR radionice za prvi dan

Preporučuje se sledeći raspored:

√ Uključiti i „cerebralne“ i „živahne“ aktivnosti u vaš plan fasilitacije.

√ Uspostavite osnovna pravila na početku sesije.

Korišćenje rezultata indeksa zagovaranja (AI) i indeksa „mesto za stolom“ (SATT)

 Koji AI/SATT rezultati predstavljaju glavna dostignuća za vašu organizaciju civilnog

√ Fasilitator bi trebalo da se oseća slobodnim da promeni redosled po kome se raspravlja o pokretačima

√ Uparite izazovne pokretače (kao što je to zabeleženo u predloženom rasporedu) sa visokoenergetskim

Fasilitatorova banka pitanja za diskusiju

1. Ogromno svileno-pamučno drvo1 izrasta iz veoma malog semena2.

Vreme Vreme Aktivnost (sa Izbor iz banke Potrebni

Procena STAR pokretača

√ Od kritične je važnosti podsetiti učesnike da postoji ukupno 10 mogućih „destinacija“. Organizacije

√ Ne prelazite na drugi pokretač dok se ocenjivanje „putovanja“ i „preduslova“ ne dovrši.

STAR radne liste za procenu

Na putu smo da dostignemo lokaciju br. 1.

Prošli smo lokaciju 1, ali još nismo stigli do lokacije 2.

Prošli smo lokaciju 2, ali još nismo stigli do lokacije 3.

Na putu smo da dostignemo lokaciju br. 1.

Lokacija 1 Imamo zaposlene koji tragaju za prilikama za finansiranje.

Prošli smo lokaciju 1, ali još nismo stigli do lokacije 2.

Imamo zaposlene posvećene traganju za prilikama za finansiranje

Prošli smo lokaciju 2, ali još nismo stigli do lokacije 3.

Imamo zaposlene posvećene traganju za prilikama za finansiranje

Prošli smo lokaciju 3, ali još nismo stigli do lokacije 4.

Imamo zaposlene posvećene traganju za prilikama za finansiranje

Prošli smo lokaciju 4, ali još nismo stigli do lokacije 5.

Na putu smo da dostignemo lokaciju br. 1.

Prošli smo lokaciju 1, ali još nismo stigli do lokacije 2.

Pomažemo zaposlenima kao i volonterima i/ili članovima odbora

Prošli smo lokaciju 2, ali još nismo stigli do lokacije 3.

Pomažemo zaposlenima, volonterima i/ili članovima odbora da

Prošli smo lokaciju 3, ali još nismo stigli do lokacije 4.

Pomažemo zaposlenima, volonterima i/ili članovima odbora da

Prošli smo lokaciju 4, ali još nismo stigli do lokacije 5.

Pomažemo zaposlenima, volonterima i/ili članovima odbora da

Na putu smo da dostignemo lokaciju br. 1.

Prošli smo lokaciju 2, ali još nismo stigli do lokacije 3.

Prošli smo lokaciju 3, ali još nismo stigli do lokacije 4.

Prošli smo lokaciju 4, ali još nismo stigli do lokacije 5.

Na putu smo da dostignemo lokaciju br. 1.

Lokacija 1 Učestvujemo u radnim grupama i koalicijama.

Prošli smo lokaciju 1, ali još nismo stigli do lokacije 2.

Lokacija 2 Delotvorno doprinosimo radnim grupama i koalicijama.

Prošli smo lokaciju 2, ali još nismo stigli do lokacije 3.

Delotvorno doprinosimo radnim grupama i koalicijama, i služimo

Prošli smo lokaciju 3, ali još nismo stigli do lokacije 4.

Lokacija na vašem putovanju Pokretač 1 Pokretač 2 Pokretač 3 Pokretač 4 Pokretač 5 Pokretač 6

Početni datum plana: Završni datum plana:__

Početni datum aktivnosti: __ Završni datum aktivnosti: _Menadžer aktivnosti:

 utrošili adekvatno vreme osoblja težeći promenama 1 2 __3