Gérer les relations dans le canal

Un aspect important de toute stratégie de canal est la gestion des relations à l’intérieur du
canal de distribution. Cependant, en raison de leur raison de leur nature, nous constatons
une lutte constante entre les membres d’un même canal. La confiance et le conflit y sont des
problématiques majeures. Le conflit de canal à lier lorsqu’un des membres pense qu’un
autre pourrait l’empêcher de réaliser ses activités de distribution. Le conflit dans les canaux
de distribution peut impliquer des intermédiaires d’un même niveau comme plusieurs
distributeurs (conflit horizontal) ou des membres de niveaux différents comme le
producteur, le grossiste et le distributeur (conflit vertical). Ces types de conflits sont
présentés sous le tableau suivant.

Type de conflit Acteurs impliqués causes du conflit

Conflit - Intermédiaires du même niveau et Les membres du canal empiètent sur le

horizontal du même type territoire de marché d’autres membres

- Différents types d’intermédiaires de même niveau

de même niveau

- Négociation intense des prix

- Désaccord entre les activités
Conflit ayant le plus souvent lieu entre le
de promotion
producteur et le grossiste ou entre le
Conflit vertical - Coût des services rendus
producteur et le détaillant
- Différentes attentes en
matière de performance du
canal/des intermédiaires
- Tentative de contournement
de l’intermédiaire pour
distribution directe
- Temps difficiles au point de vue
économique
- Politiques différentes
 - Frais de référencement pour
de bons emplacements sur les
étagères

Conflit hybride Les producteurs concurrencent les - Marketing gris

détaillants en vendant via leurs propres
magasins

Incitation des membres :

Les conflits de canal peuvent être réduits si les fabricants offrent des mesures incitatives aux
membres du canal et si les risques, les coûts et les récompenses sont distribués
honnêtement à travers tout le canal. Ces mesures mal adaptées sont souvent une cause de
conflit mais aussi une cause d’excès de stocks, de rupture de stocks, de prévisions
incorrectes, d’efforts de vente inappropriés et même parfois de mauvais service au
consommateur. Les soupes Campbell sont un exemple historique. À la fin des années 1980,
Campbell offrait des réductions aux distributeurs en gros de la marque plusieurs fois par an
en espérant que des bonus soient transmis aux détaillants. Cependant, les distributeurs en
gros achetèrent des quantités plus importantes que celles qu’ils vendaient aux détaillants et
de ce fait les ventes de Campbell connurent de fortes fluctuations. Campbell avait vendu
l’équivalent de 40% de ses ventes annuelles de sa soupe de nouilles au poulet durant la
seule période promotionnelle de six semaines. Cela mettait beaucoup de pression sur les
organisations du canal de distribution. Campbell a investi dans un système qui ne
s’appliquait pas seulement aux achats des distributeurs en gros mais également à leurs
ventes et, avec ce système, la marque donnait aux distributeurs des remises sur leurs ventes
et non plus sur leurs achats. Cela aidait à améliorer la performance du canal de distribution.

Le marketing gris
 Un autre domaine de conflit est celui du marketing gris, c’est-à-dire la vente non
autorisée de nouveaux produits de marque dérivés de canaux de distribution autorisés ou
importés dans un pays pour être vendus sans le consentement du fabricant. Dès lors, les prix
des revendeurs autorisés du marché diminuent en raison des ventes non autorisées. Cette
activité n’est pas nécessairement illégale mais pourrait tomber sous le coup d’une licence ou
de régulations commerciales, comme ce fut le cas pour Tesco lorsque la chaîne essaya de
vendre des jeans Levi’s qu’elle avait achetés à un fournisseur non autorisé.