INTRODUCTION

La formation ne cesse de devenir de plus en plus importante dans tous les secteurs d'activités
et pour toutes les sociétés. C’est elle qui leur assure le renouvellement et la mise à jour des
connaissances et leur permet de rester dans la course au développement. Des études indiquent
que les employés à différents niveaux et de différents domaines doivent renouveler leurs
connaissances tous les trois ans, ce qui démontre l'importance que les entreprises accordent à
la mise en œuvre des programmes de formation en interne ; En effet, ces derniers permettent
d'accélérer le processus d'apprentissage et ainsi d’assurer la pérennité et la viabilité de l’entité.

La formation du personnel est donc un investissement, qui renvoie aux diverses activités
d’apprentissage capable de développer l’efficacité des employés, notamment par le
développement de leurs aptitudes à accomplir les missions demandées. Il s’agit d’une mesure
qui implique plusieurs avantages. En effet, elle permet aux individus de faire croître leurs
adaptations et leur flexibilités faces aux défis à relever.

Avec l’internationalisation de la concurrence et des marchés, ainsi que la suppression

progressive des droits de douanes, ces pratiques de formation ne sont plus ni l’apanage des
grandes sociétés ni l’apanage de secteurs particuliers. La PME marocaine est aussi menacée
plus que toute autre PME chinoise ou française par exemple. Toutes les sociétés doivent alors
lutter pour s’adapter et être réactive, voire proactive, afin de survivre dans un environnement
qui devient de plus en plus incertain.

Il est évident alors que la communication et la formation soient au cœur de la gestion des
ressources humaines afin de veiller à la réalisation des objectifs de l’entreprise.

La première partie est consacrée à l’étude théorique. En premier lieu, nous allons présenter la
formation continue, définir des concepts et notions de base pour ensuite s’intéresser à la
manière dont on établit un plan de formation.

En deuxième lieu, nous allons entamer une analyse de la notion de performance, ses
instruments de mesure ainsi que les effets de la formation sur la performance de l’entreprise.

La partie empirique permettra de découvrir et d’explorer des questions relatives à ce concept à

travers une étude qualitative.
PARTIE I : CADRE
THEORIQUE
 Chapitre 1 : LA FORMATION CONTINUE

Section 1 : Approche générale

1/ Qu’est-ce que la formation ?

Selon M. EL ADNANI, la formation est : « un ensemble d'actions, de moyens, de techniques

et de supports planifiés à l'aide desquels les salariés sont incités à améliorer leurs
connaissances, leurs comportements, leurs attitudes , leurs habilités et leurs capacité mentales,
nécessaires non seulement à l’atteinte des objectifs de l'organisation mais aussi des objectifs
personnels et sociaux, afin de s'adapter à leur environnement et d’accomplir de façon
adéquate leurs taches actuelles et futures. La formation n’est pas une activité qui existe
indépendamment de toute autre. La formation professionnelle continue est intimement liée au
travail, à la conjoncture économique, au marché de l’emploi et à son évolution » 1

La formation consiste à enseigner à un employé les connaissances et les compétences

nécessaires à l'exécution de ses fonctions courantes. La formation professionnelle est
généralement mise en place pour des personnes exerçant déjà une activité professionnelle, et
souhaitant accroître leurs compétences.

Selon L’OCDE (Organisation de coopération et de développement économiques), cette

dernière entend par formation professionnelle continue pour adultes « Tous les types de
formations organisées, financées ou patronnées par les pouvoirs publics, offertes par les
employeurs ou financées par les bénéficiaires eux-mêmes. Toutes les activités organisées et
systématiques d’enseignement et de formation auxquelles les adultes participent pour acquérir
des connaissances et/ou des qualifications nouvelles dans le cadre de leur emploi du moment
ou dans la perspective d’un emploi futur, pour améliorer leur salaire et/ou leurs possibilités de
carrière dans l’emploi qu’ils occupent ou dans un autre et, d’une façon générale, pour
augmenter leurs chances d’avancement et de promotion » 2

1EL ADNANI, M, J (2013). “Introduction à la gestion des ressources humaines’’, Édition Aine Asserdoun, Béni
Mellal, P : 102

2
OCDE, Vieillissement et politiques de l’emploi. Vivre et travailler plus longtemps, Belgique, Paris, Éditions de
l’OCDE, 2006.
Selon J.M PERETTI, « La formation est considérée comme un ensemble d'actions, de
moyens, de méthodes, et de supports planifiés à l'aide desquels les salariés sont incités à
améliorer leurs connaissances, leurs attitudes, leurs compétences nécessaires à la fois pour
atteindre les objectifs de l'organisation et ceux qu'ils leurs sont personnels, pour s'adapter à
leur environnement et accomplir leurs tâches actuelles et futures. » 3

2/ Les objectifs de la formation

Entreprendre des actions de formation est devenu une condition nécessaire pour assurer la
pérennité d’une organisation, notamment dans un environnement de plus en plus instable. De
ce fait, l’évolution des métiers demande un effort de développement des compétences
techniques de l’organisation voire des mentalités.

Marie-Dominique Pujol le confirme bien en disant que « La formation doit permettre aussi
de faire progresser chaque collaborateur sur le plan professionnel, lui donner une grande
mobilité en interne et éviter les reclassements difficiles en cas d'obligation de licencier »

Les objectifs doivent être définit en fonction des stratégies de l'organisation. Le service des
RH propose des objectifs qui tiennent compte des contraintes existantes, notamment les
ressources financières disponibles pour la formation. Le programme de formation sera
difficile à établir, tant que les objectifs ne seront pas encore définis et que les décisions seront
prises sous l’effet de pressions qui ne seraient pas identifiés ni analysés.

Les principaux objectifs 4 visés lors de la formation sont :

- Il faut qu'il y ait une certaine compatibilité des capacités des employés avec les
connaissances acquises.

3 J.M Peretti. « Ressources humaines et gestion du personnel », 2ème édition. Vuibert, Paris 1998, P99.

4
https://www.memoireonline.com/11/12/6486/m_La-formation-outil-de-developpement-du-capital-
humain6.html
- Affecter les employés à des tâches adaptées à leur compétences et leur apprendre à être
polyvalents pour faire façe aux changements qui peuvent s'opérer au niveau des emplois et
des menaces externes.

- Les employés doivent développer leurs compétences au fur et à mesure de leur avancée dans
leur travail afin de participer à l'évolution de l'entreprise.

- Le statut du salarié dépend de sa contribution dans le développement de l’organisation. Ainsi

ils en ressortent également gagnants.

- Former les employés à l'utilisation du matériel technologique et des équipements afin

d'augmenter leur efficacité, leur efficience et leurs performances au sein de l’entreprise, et
réduire ainsi le taux d'accidents de travail et de départs imprévisibles.

- Développer le programme d'expansion et mettre en place des stratégies d'acquisition des RH

pour pouvoir attirer plus d'employés compétents dans l'entreprise.

- Faire naitre une certaine estime de soi chez l'employé par le biais de primes par exemple qui
constitue un facteur de motivation qui le poussera à être plus actif et performant au niveau des
objectifs à atteindre.

- Prévoir une protection des employés contre un éventuel danger qui pourrait les déstabiliser.
Ceci permet de leur garantir un environnement sécurisé et ainsi assurer efficacement leurs
missions.

- Sensibiliser les employés à l'expression orale est obligatoire pour garantir une
communication fluide avec la clientèle ainsi qu’avec le corps directorial et diminuer au
maximum le stress au travail qui peut affecter négativement la performance de l’organisation.
3/Les techniques de la formation 5

a. Techniques de formation en interne :

Formation de poste : Cette méthode correspond à la transformation et la planification du

participant d'un poste à l'autre dans diverses unités administratives de l'organisation. Cette
méthode a pour objectif de faire acquérir diverses habiletés aux différents postes de
l'organisation. Cette méthode permet aux participants de se familiariser avec les divers postes,
et de faciliter leur adaptation à des tâches variées.

Coaching : Cette méthode correspond à l’accompagnement d'une personne par un dirigeant

selon ses besoins professionnels, pour le développement de son potentiel et de son savoir-
faire. Elle vise à rendre plus performant le savoir-faire du manager. Il permet de renforcer
l'efficacité au travail, et permet au participant une meilleure connaissance de lui-même.

Apprentissage sur le tas : Cette démarche consiste à faire évoluer les connaissances du
salarié dans l’environnement technique du travail par une confrontation directe avec la
situation.
Elle permet au salarié de comprendre l’importance de son poste. C’est un outil efficace pour
garantir un rendement immédiat, elle implique beaucoup de responsabilités de la part de
l’employeur.

Monitoring : C’est l’accompagnement du salarié par une personne dirigeante en s'attachant

à ses compétences potentielles. Il rend plus performant le savoir-être du manager. Il rend
possible le transfert de compétences clés à des personnes subalternes et à peu de frais. Mais il
introduit un risque de conflits de personnalités.

5
www.doc-etudiant.fr
b. Technique de formation en externe :

Cas-situation : C’est l’étude et l’analyse d'une situation réelle ou hypothèque, sous forme
écrite ou audiovisuelle. Cette méthode a pour objectif d’apprendre en identifiant des
problèmes, et d’apprendre à résoudre des problèmes. Cette méthode permet d’aider à la
compréhension d'un sujet traité, et de sensibiliser à des situations concrètes. Mais elle
implique des coûts élevés de réalisation

Jeu de rôles : C’est la reproduction d'une situation plus au moins réaliste où les participants
se voit attribuer des rôles. Elle vise à apprendre et à comprendre la perception et les attitudes
des autres, à apprendre à mieux communiquer avec les autres et provoquer des changements
de comportements et d'attitudes. Cette méthode permet d'évaluer rapidement la pertinence des
décisions prises par les participants, et d'augmenter la compréhension des comportements et
les attitudes des autres. Elle exige beaucoup de résistance psychologique et physique qui
permettrait de diminuer des susceptibilités.

Cours magistral : Désigne l’enseignement de type traditionnel, vise à acquérir des

connaissances et les comprendre. Il permet de transmettre beaucoup de théories à beaucoup de
personnes à la fois. Mais permet des économies de temps.

Séminaires, discussions, congrès : L’ensemble des séances au cours desquelles des experts
transmettent leurs connaissances. Elle vise à faire le point sur des sujets scientifiques et
autres. Cette méthode encourage les échanges et la participation. Mais elle présente parfois un
risque de passivité chez les participants.

Antichambre : C’est une formation réalisée dans un endroit semblable à celui du travail.
Elle vise à acquérir de nouvelles habiletés ou de nouveaux comportements. Cette méthode est
économique. Mais elle peut présenter des difficultés lors du transfert dans la réalité.
5. Cadre juridique de la formation au Maroc 6

À partir des conséquences de l’insuffisance du niveau de formation professionnelle au Maroc

et de la demande croissante des entreprises en la matière, le législateur émane à créer un cadre
législatif et réglementaire visant à développer la formation continue des salariés.

Les dispositifs mis en place ont pour objectif d’accroitre la compétitivité du Maroc dans
l’économie mondiale grâce à une main-d’œuvre plus productive et adaptée aux évolutions
technologiques. Les formations continues proposées couvrent tous les principaux secteurs
économiques : industries métallurgiques, mécaniques et électromécaniques, textile,
technologies, pêche, bâtiment, tourisme, agroalimentaire, logistique…

Le code du travail prévoit dans son article 23, le droit pour les salariés, « Les salariés ont le
droit de bénéficier des programmes de lutte contre l’analphabétisme et de formation continue
».la formation continue est régie depuis 2002 par le décret n°2-73-633 du 22 mai 1974
portant sur la création de la taxe de formation professionnelle.

Lorsqu’elle est dispensée par des personnes physiques ou morales autres que l’Etat, la
formation professionnelle est principalement régie par la loi n°13-00 et le décret n°2-00-1018
sur la formation professionnelle privée.

Les établissements privés de la formation professionnelle doivent par ailleurs se conformer au

cahier des charges et aux procédures d’autorisation d’ouverture et d’exploitation fixées par le
décret n°2-00-1020 en date de 21juin 2001.

6
http://www.dfp.gov.ma/cadre-juridique.html#i-attributions-et-organisation-du-d%C3%A9partement-de-la-
formation-professionnelle
 Section 2 : La formation continue et son rôle dans le management

1. L’élaboration d’un plan de formation

Pour gérer efficacement les compétences de ses collaborateurs, il convient d’élaborer un plan
de formation. Cet outil qui a pour vocation de définir les besoins de l'entreprise en termes de
compétences et les relier aux savoirs, savoir-faire et savoir-être actuels des salariés.

Cette pratique assure une bonne gestion des moyens affectés à ce poste.

Selon Alain Meignant « le plan de formation est le choix d’une traduction opérationnelle
budgétaire des choix du management d'une organisation sur les moyens qu'il consacre dans
une période donnée, au développement des compétences individuelles et collectives des
salariés. » 7

Commentons les termes de cette définition :

Opérationnelle : ce que l'on voudrait faire. Le plan de formation prépare un ensemble

d’actions à accomplir, voir les objectifs de ces actions et même préciser les effets à prévoir.

Budgétaire : le plan de formation indique le montant des ressources financières

prévisionnelles attribuées à son exécution qui se compose par l’ensemble des charges et des
coûts de la formation externes et internes, les charges en relation avec les salaires des
stagiaires qui peuvent être calculées à partir du coût horaire par catégorie de personnel, les
versements fiscalisés obligatoires qui sont l’alternance et le congé individuel de formation, les
frais de déplacement au cas où la formation se trouve en dehors de l’entreprise, les coûts des
matériels et équipements consacré à la formation.

7
Réaliser son plan de formation en 48 heures:…(Broché) par Mathilde Bourdat, Anne Ambrosini
 2. Les différentes méthodes d’élaboration d’un plan de formation

Un plan de formation devrait comporter 4 parties :

Un exposé de contexte :
Est la première phase qui est l’utilisation de la grille objective qui indiquera par exemple que
la politique recrutement envisage l’entrée d’un certain nombre de personne l’année prochaine
et que les formations d’accueils seront fixées en fonction de ce flux. Ou alors lorsqu’un
investissement matériel est prévu et que la formation du personnel concernée par cet
investissement est construite, ou lorsqu’on prévoit une diminution des effectifs dans telle
spécialité suite à une analyse de l’évolution des emplois et que des formations sont mises à
disposition.

Un descriptif des actions :

Il décrit les moyens nécessaires pour chaque objectif, on pourra indiquer par exemple les
thèmes de chacune des formations et donner des prévisions sur le nombre de personne
intéressées et le temps que cela représente.

Une prévision d'étalement de ces actions dans le temps :

Un choix fait sur l’étendue du temps attribué au plan de la formation. L’entreprise a intérêt à
appliquer une approche pluriannuelle divisée en plusieurs années généralement 3 ans. Cette
méthode permet d’associer différents acteurs au début afin d’optimiser la synchronisation
entre leurs domaines.

Une budgétisation prévisionnelle

Cette partie comprend les frais directs de la formation comme les salaires des futurs stagiaires,
et les frais de déplacement. Elle doit impérativement prévoir d’autres frais de fonctionnement
tout au long de la formation par exemple les coûts de gestion, amortissement des équipements
et des locaux destinés à la formation.

Ces quatre parties du plan de formation sont importantes pour le bon fonctionnement de la
formation. On peut même ajouter une cinquième qui montre les actions que le manager de la
formation doit prendre en considération pour améliorer l’efficacité des actions proposées.
CHAPITRE 2 : La performance de l’entreprise

Section 1 : la performance de l’entreprise, typologie et

outil de mesure.

1. Définition de la performance

Selon Marcel Lepetit 8, la performance globale peut être définit comme « Une visée (ou un
but) multidimensionnelle, économique, sociale et sociétale, financière et environnementale,
qui concerne aussi bien les entreprises que les sociétés humaines, autant les salariés que les
citoyens ».

Selon Capron et Quairel, cette performance se définit par des indicateurs multicritères et
multi-acteurs et non plus par une mesure en quelque sorte unique. Désormais, les rapports que
les entreprises maintiennent, pas seulement avec l’environnement naturel surtout avec leur
environnement sociétal, doivent être prise en compte et évalués. Dans la littérature
managériale actuelle, la performance globale est mobilisée pour évaluer la mise en œuvre par
les entreprises du concept de développement durable.

2. Typologie

I. La performance financière :

C’est la capacité d'une organisation à faire du profit, à être rentable en faisant de la valeur
ajoutée et en atteignant ses objectifs. La performance financière est liée à la performance
sociale. Certaines entreprises sont dans l'obligation de faire, à chaque exercice comptable, une
synthèse sous forme de bilan et de compte de résultat. En effet, ces documents contiennent les
informations de base pour évaluer la performance financière de l'organisation.

8
Marcel Lepetit, consultant en organisation et expert de comités d’entreprise au Cabinet Développement
social et organisation Consultants, a contribué au groupe de travail du Commissariat Général au Plan (CGP) en
1997 sur la performance globale.
La performance financière s’évalue grâce à plusieurs indicateurs :

La rentabilité qui est la capacité d’une entreprise à réaliser des bénéfices à partir des moyens
mis en œuvre.

La profitabilité : c’est la capacité de l’entreprise à générer des profits à partir de ses ventes.

II. La performance Sociale :

La performance sociale de l’entreprise traduit la capacité de l’entreprise à gérer la politique
sociale c’est-à-dire de mobiliser ses ressources humaines, en s’assurant de leurs bien être.
Concrètement, L’organisation met en œuvre des actions visant à améliorer les conditions de
travail ou la rémunération afin de donner envie aux salaries de s’investir.
Il existe de très nombreux indicateurs d’évaluation de cette performance parmi lesquels on
peut citer :
 Le nombre de recrutements par an.
 Le nombre moyen d’années de présence dans entreprise.
 Le turnover des collaborateurs.
 Le taux de démission.
 Le budget consacré à la formation.
 La rémunération moyenne du personnel.

III. La performance Sociétale :

Selon les recherches de Carroll, la PSE est le croisement de trois dimensions : les principes
de responsabilité sociétale (économiques, légaux, éthiques et discrétionnaires), les
philosophies de réponses apportées aux problèmes sociétaux qui se présentent (allant du déni
à l’anticipation) et les domaines sociétaux au sein desquels l’entreprise est impliquée.

Un autre chercheur ‘’Wood’’ définit la performance sociétale comme « une configuration

organisationnelle de principes de responsabilité sociétale, de processus de sensibilité sociétale
et de programmes, de politiques et de résultats observables qui sont liés aux relations
sociétales de l’entreprise ».
Section 2 : Outil de mesure : Tableau de bord prospectif

1.Definition
Le tableau de bord prospectif est fondé sur la capacité d’une organisation de répondre à un
ensemble de questions rattachées à quatre perspectives fondamentales d’une organisation soit
financière, clients, processus internes et apprentissage et croissance, en lien avec la vision et
la stratégie de la direction. 9

Le TBP ou Balanced Scorecard est présentée aux Etats-Unis, en 1992, par Kaplan et Norton
comme un outil de mesure de la performance de l’entreprise.

Selon Kaplan et Norton, il s’agit d’un outil qui permet de traduire la stratégie de l’entreprise
en une série d’objectifs et d’indicateurs spécifiques à chacune des 4 dimensions et qui permet
ensuite de mesurer l’atteinte de ces objectifs et donc la performance globale de l’entreprise.

9
http://docplayer.fr/40130158-Tableaux-de-bord-de-gestion.html
2. Méthodologie pour l’élaboration d’un tableau de bord :
Pour élaborer un tableau de bord prospectif, il faut respecter plusieurs étapes :

Définissez votre stratégie

Une première étape d’identification des facteurs clés du succès (FCS) est requise non
seulement pour saisir la vision du dirigeant mais aussi pour définir les grands axes de
changement pour atteindre les objectifs à plus ou moins long terme. Il s’agit par la suite
de définir les mesures à adopter pour vérifier l’état d’avancement de l’entreprise, Les
moyens à déployer doivent donc être en totale concordance avec les facteurs à développer.

Définissez les objectifs pour chaque vue du tableau de bord prospectif

Déterminer les objectifs stratégiques basés sur les 4 axes et en relation avec la mission et la vision de
la firme. Les objectifs stratégiques sont ensuite traduits en plans d’actions annuels qui seront le point
de départ pour la mise en place de la stratégie. Donc, il faut construire une carte stratégique qui
rend possible de figurer visuellement cette stratégie.

Choix des indicateurs

Les indicateurs clients : Ce sont la cible pour réaliser les objectifs fixés. La manière dont les
clients perçoivent le service ou le produit dispensé par l’entreprise impacte considérablement
la productivité de cette dernière. L’étude du comportement client sert à donner des
informations capitales de pilotage de l’entreprise.

Les indicateurs processus : le client doit être satisfait en termes de qualité des produits et de
services à fournir.

Les indicateurs apprentissage : relatifs à la dimension des ressources humaines

(compétence, motivation et esprit d’initiative des individus composant l’entreprise).

Sélectionnez des initiatives stratégiques

Ensuite les actions et projets menés pour atteindre vos objectifs. Selon les actions, il sera peut-
être nécessaire de descendre d'un niveau en choisissant de nouveaux indicateurs et cibles
associées. Ces actions s’inscrivent dans une cohérence d’ensemble : Vision objectifs,
indicateurs, initiatives, tout est relié.
3.Les axes d’un Tableau de bord prospectif :

La perspective financière :
Le but ultime de l’entreprise est d’améliorer la performance financière à court ou à long
terme.
Cette perspective vise l’augmentation de la valeur actionnariale grâce à la croissance des
ventes et de celle de la productivité, l’accroissement du chiffre d’affaires, la réduction des
coûts et l’amélioration de la Productivité, l’optimisation de l’utilisation de l’actif et la
réduction du risque.

La perspective du client :
L’axe client permet d’identifier les segments de marché sur lesquels l’entreprise veut se
positionner et qui génèrent du chiffre d’affaires ainsi qu’une rentabilité suffisante.
Alors, pour réaliser les objectifs visés, il faut d’abord rester à l’écoute des besoins du marché
et satisfaire les besoins des clients. L’entreprise doit rester ciblée sur les demandes des clients.
Le tableau de bord prospectif doit déterminer des objectifs et indicateurs clés pour chaque
segment de la clientèle.

La perspective de fonctionnement interne ou processus :

Cette perspective permet de satisfaire à la fois les attentes des clients et les exigences des
actionnaires en matière de rentabilité.
Le tableau de bord prospectif prend en compte l’ensemble des processus de l’innovation
jusqu’au service après-vente et non uniquement du processus de production.
En effet, l’amélioration de la qualité et la réduction des coûts de production restent des
objectifs de premier niveau, chaque entreprise à sa propre chaîne de processus interne qui lui
permet de répondre aux clients et de dégager un bénéfice.

La perspective organisationnelle ou d’apprentissage :

La capacité d’apprentissage de l’entreprise est déterminée par la maîtrise des technologies de
l’information et la mobilisation des salariés.
Les entreprises doivent aussi investir durablement dans le développement du potentiel des
salariés, des systèmes et des processus organisationnels pour pouvoir atteindre leurs objectifs
à long terme.
CHAPITRE 3 : Les effets de contribution de la formation
sur la performance de l’entreprise

L'évaluation de l'efficacité des activités de formation est devenue actuellement une nécessité
évidente. De plus, aucune entreprise ne peut se contenter de " former pour former ".

Le coût de formation est cher et nécessite du temps. En plus d’un investissement matériel, il
faut avoir un retour sur investissement de la formation pour être sûr de le rentabiliser.

La majorité des firmes n’évaluent pas leurs actions de formations, la plupart du temps, les
encadrants de formation se limitent à un coup d’œil sur des questionnaires de satisfaction. Ces
derniers donnent souvent peu d’informations inintéressantes.

Ce paradoxe est lié à deux obstacles principaux :

-L’évaluation de l'efficacité d'une action de formation est complexe ;

-Les outils opérationnels d'évaluation sont insuffisants.

Section 1 : Evaluation de l’impact.10

L'évaluation la plus pratique est peut-être, au bout du compte et d'un certain point de vue,
celle qui a la réputation d'être la plus difficile, à savoir l'évaluation de l'impact de la
formation. Autrement dit, il suffit de regarder si les résultats attendus sur le terrain sont
atteints, ce qui ne devrait pas présenter en soi de problèmes majeurs. De ce fait, si la
formation a été réalisée parce que l'on souhaitait augmenter les ventes de tel produit, il suffit
de voir ce qu'il en est dans les chiffres de vente. Il en va de même si l'objectif était de
diminuer le nombre de plaintes des clients, d'augmenter la vitesse de traitement ou de
production, de réduire le nombre de pannes, etc.

10
Publié sous la référence GERARD, F.-M. (2003). L’évaluation de l’efficacité d’une formation, Gestion 2000,
Vol. 20, n°3, 13-33.
Néanmoins, plusieurs difficultés existent pour évaluer l'impact d'une action de formation.

-La première difficulté, et non la moindre, est que lorsque le résultat attendu sur le terrain
n'est pas clairement défini. Sans tomber dans le piège de "former pour former", il existe de
nombreuses situations où un salarié va en formation seulement parce qu'il l'a demandé, ou
parce que la firme a l'habitude de proposer ce type de formation. Dans de telles situations, on
ne peut évaluer l'impact de la formation parce qu'on ne sait pas qu'elle pourrait - ou plutôt
qu'elle devrait - être cet impact. Et, comme dit le proverbe berbère, " si tu ne sais pas où tu
vas, tu risques de mettre longtemps pour y arriver " !

-Une deuxième difficulté est que l'impact peut être multiple. Pour toute action, il peut y avoir
des résultats attendus ou inattendus, et aussi favorables ou défavorables. Évaluer l'impact
consiste à partir à la recherche d'autres effets. Si l’on prend le cas d'ouvriers qui, à la suite
d'une formation technique, étaient particulièrement démoralisés parce qu'ils avaient ressenti –
notamment à cause d'une information lacunaire - la formation comme une menace : " tu ne
travailles pas bien, on t'envoie donc en formation, et c'est la dernière porte avant celle de la
rue... ". Ces ouvriers étaient pourtant des leaders dans l’entreprise, et on peut imaginer les
dégâts causés, bien éloignés de ceux qui étaient espérés.

-Une troisième difficulté est de pouvoir isoler l'impact dû effectivement à l'action de la

formation. D'un côté, il faudrait savoir les effets en l'absence d’une des formations. Il se peut
très bien que les résultats espérés sur le terrain soient atteints seulement parce qu'ils étaient
dans l'ordre des choses... Sans doute, on peut être dans des situations où l'atteinte d'un résultat
est liée par exemple pour 20% à l'évolution normale et pour 80% à l'action de formation.

Ces difficultés de l'évaluation de l'impact d'une action de formation sont réelles, et il serait
inutile de les ignorer en désirant démontrer l’(in)efficacité d'une formation sur la base unique
de résultats observés ou non sur le terrain. Autrement dit, ce n'est pas parce qu'on observe un
résultat - attendu ou non - sur le terrain qu'on peut le lier à l'action de formation, et si on
n'observe pas sur le terrain l'effet escompté il est impossible de conclure à l'inefficacité de
l'action entreprise.
La manière la plus simple de surmonter ces difficultés est sans doute de tenir compte des
différents niveaux d'évaluation, en les intégrant dans une vision systémique de la formation,
selon le schéma suivant :

Dans cette perspective, une action de formation est mise en œuvre parce que l'organisation
s'est définie, en fonction de ses besoins, un objectif d'évolution (Hauser 1985) qui est le
résultat attendu sur le terrain : diminuer le nombre de pannes, augmenter le chiffre d'affaires,
améliorer la qualité du service à la clientèle, etc.

L'action de formation mise en œuvre doit permettre a priori d'atteindre cet objectif
d'évolution. Donc, il faut déterminer les objectifs de formation les plus conformes. Ces
objectifs de formation ne sont autres que les compétences que l'on va essayer de développer
ou de faire acquérir et qui devraient autoriser, en étant mises en œuvre, d'atteindre l'objectif
d'évolution. La pertinence des objectifs de formation est donc fondamentale. L'évaluation de
la pertinence est une étape indispensable du processus, car il est évident - par définition - que
des objectifs qui ne seraient non pertinents ne permettraient pas d'atteindre l'objectif
d'évolution et donc d'obtenir l'impact recherché.

Section 2 : Evaluation de la pertinence

Section 2 : Evaluation de la pertinence.

L'évaluation de la pertinence est directement liée à l'analyse des besoins de formation.
D’abord, celle-ci devrait permettre de dégager :

1) Quel est l'effet désiré sur le terrain, ou objectif d'évolution, autrement dit quel est le résultat
que l'organisation veut atteindre au niveau de son produit ou de son fonctionnement ;

2) Quel(s) est (sont) le(s) type(s) d'action le(s) plus adéquat(s) pour arriver à cet objectif
d'évolution : action de formation ou action d'un autre type (recrutement de personnel,
changement organisationnel, achat de matériel…) ; au cas où l'action de formation est
approprié, quels sont les objectifs de formation les plus appropriés, à savoir quelles sont les
compétences, tant individuelles que collectives, à développer ou à acquérir pour pouvoir
atteindre l'objectif d'évolution.

En principe, l'évaluation de la pertinence doit se faire avant l'action de la formation. En

effet, on peut très bien dégager des objectifs de formation tout à fait pertinents au moment de
l'analyse des besoins, mais que ces objectifs soient devenus obsolètes au moment où l'on met
en œuvre l'action de formation, à cause des changements économiques, de personnels,
d'orientations stratégique, etc.

L'évaluation de la pertinence peut aussi se réaliser durant la formation, pour s'assurer que la
pertinence existe toujours et bien celle qui a été mise préalablement en évidence. On pourra
également évaluer la pertinence à la fin de la formation.

Section 3 : Evaluation des acquis.

L’évaluation des acquis reste peu présente, à cause de deux types de problème :

1) D’un côté, un problème méthodologique. Il est difficile de savoir la manière pour

évaluer les acquis d'une formation qui a comme objectif la mise en place ou le
renforcement de compétences. On sait bien que cela ne sert à rien de demander aux
salariés de restituer une série d'informations sans réellement les utiliser dans une
situation proche de la situation professionnelle. Il conviendrait alors de mettre les
 participants devant une situation complexe, proche de la réalité. Mais de telles
situations ne sont pas faciles à construire ni à mettre en œuvre, et cela prend du temps.

2) D’autre côté, un problème psychologique. Il n'est pas évident d'imposer à des adultes
ce regard extérieur, qui ne rappelle que trop les sinistres évaluations scolaires.

Face à ces obstacles, un questionnaire de satisfaction peut apporter une sorte de solution, qui -
certes - ne remplace pas une vraie évaluation de la maîtrise des compétences par les salariés,
mais qui peut créer un indicateur précieux pour évaluer un certain degré d'efficacité
pédagogique.

L'outil que nous proposons -utilisé avec beaucoup de bénéfices dans plusieurs formations - se
base sur l'idée que l'évaluation des compétences passe peut-être nécessairement par une
autoévaluation, permettant à l'apprenant comme au travailleur, de circonscrire dans quelle
mesure il est à même d'affronter de manière approprié les situations auxquelles il peut - dans
le cadre de la compétence visée - apporter une réponse satisfaisante11 .

Section 4 : Evaluation du transfert.

Par définition, l'évaluation du transfert ne peut valablement se réaliser qu'après la formation,

quand les participants sont revenus sur leur poste de travail. Cette évaluation ne devrait en soi
pas poser trop d’obstacles, étant donné qu'il suffirait d'observer les participants et de voir s'ils
mettent ou non en réalité les acquis de la formation. L'évaluation peut encore être facilitée par
la définition d’objectifs d'application "12, dont l'avantage principal est non plus facilité
l'évaluation du transfert, mais surtout d'optimiser et de favoriser celui-ci.

Le principe des objectifs d'application est de décider au final et avec le participant quelques
objectifs qu’il pourra mettre en oeuvre sur son poste de travail. Un tel objectif d'application
doit essentiellement présenter un ensemble de caractéristiques : Il exprime une action
concrète, observable et délimitée dans le temps.

11
Gerard & Van Lint-Muguerza, 2000
12
Dennery, 1997
Par exemple, " réaliser un entretien d'appréciation avec chacun de ses collaborateurs dans les
2 mois suivant la formation " ; Il est voulu par le participant, ce qui signifie que celui-ci est
directement impliqué dans son élaboration ; Il est directement lié à l'activité du participant ; Il
est entièrement sous la responsabilité du participant (sa mise en œuvre ne doit pas dépendre
de quelqu'un d'autre) ; Il est ambitieux mais réaliste ; Les conditions de réalisation de
l'objectif sont clairement définies ; Il est exprimé en termes positifs.

Il " suffira " par la suite de vérifier si ces objectifs d'application ont été réalisés ou non pour se
faire une bonne idée du transfert. Cette évaluation est dès lors plus du ressort du responsable
hiérarchique que du Service Formation.

Les obstacles au transfert ont de nombreuses sources :

-L’action de formation n'a pas lieu " au bon moment ", parce que les préoccupations
managériales sont autres, parce qu'une récession est en cours, etc.

- les informations envoyées aux participants ou aux responsables hiérarchiques avant la

formation ne leur ont pas permis d'avoir une idée précise des conséquences qu'entraîneront les
compétences acquises sur leur travail ;

- les participants ne sont pas motivés pour modifier leurs comportements.