Decodificando el ADN del Sistema de Producci6én de Toyota. (Traduccién por Gonzalo Silva Tamayo) Contenido 1 Regla 1: Cémo trabaja la gente 2 Regla 2: Como se conecta la gente 3 Regla 3: Cémo se construye la Linea de Produccion 4 Regla 4: Como mejorar. 5 La nocién del Ideal de Toyota 6 El impacto organizacional de las reglas 7 Los experimentos del-sistema de Produccién de Toyota 8 g Regla 1 Regla 2 10 Regla 3 1 Regla 4 12 La Demanda de Produccién en la fabrica de colchones de Aisin La historia de Toyota ha sido intensamente investigada y esmeradamente documentada, pero lo que realmente sucede dentro de la empresa permanece en el misterio. Aqui esté un nuevo vistazo a las reglas no habladas que dan a Toyota su arista competitiva El Sistema de Produccién de Toyota ha sido manejado como la fuente de Toyota para entender su desempefio como fabricante. Las practicas distintivas de! sistema (sus tarjetas Kankan y sus circulos de calidad, por ejemplo) han side ampliamente utilizadas en todas partes. En efecto, se siguen sus esfuerzos internos para comparar a las mejores compaiiias fabricantes a nivel mundial; General Motors, Ford y Chrysler han creado de manera independiente iniciativas para desarrollatse como Sistemas de Produccion de Toyota Lo curioso es que pocos fabricantes se han manejado exitosamente imitando a Toyota ni aunque las compafiias estén abiertas a tales practicas. Cientos de miles de ejecutivos de miles de negocios han visitado las plantas de Toyota tanto en Japén como en Estados Unidos. Frustrados por su incapacidad de replicar el desempefio de Toyota, muchos de los visitantes consideran que el éxito del secreto de Toyota esta en sus raices culturales. Pero no es ese el caso, Otras compaitias japonesas, como Nissan y Honda, se han quedado cortas con respecto los estandares de Toyota, y Toyota ha introducido exitosamente su sistema de produccién alrededor del murco incluyendo Norteamérica, donde la compafiia ha fabricado este afio mas de un millon de coches, camionetas y camiones ligeros Asi que, cpor qué ha sido tan dificil decodificar el Sistema de Produccién de Toyota? La respuesta, pensamos, es que los observadores confunden las herramientas y practicas que ellos ven en sus visitas a las plantas con el sistema por si mismo. Esohace imposible para ellos resolver una aparente paradoja del mencionado sistema esas actividades, conexiones, y flujos de produccion que en una fabrica de Toyota son un gui6n rigido, pero al mismo tiempo las operaciones en Toyota tienen una enorme flexibiidad y adaptacion. Las actividades y los procesos son constantemente sometidos @ nuevos retos y llevados a niveles més altos de desempefo, estando la compaiiia en un a continua innovacién y mejora. Para entender el éxito de Toyota, hay que desenmarafiar la paradoja. Hay que ver que la especificacién rigida es el meollo que hace posible la flexibilidad y creatividad. Por ello es que realizamos un extenso estudio de cuatro afios del Sistema de Produccién de Toyota, en el cual se examinaron 10s trabajos internos_ de mas de 40 piantes en Estados Unidos, Europa y Japon, algunas operando de acuerdo al sistema y otras no Se estudiaron ambos procesos y @ fabricantes especificos cuyos productos Comprendian desde cajas prefabricadas, autopartes y ensamblado final, teléfonos celulares, impresoras para computadoras, hasta moldeado e inyeccion de plastico y extrusion de aluminio. Se estudiaron no solo trabajos rutinarios de produccién sino también funciones de servicio como mantenimiento de equipo, capacitacion de trabajadores, supervisidn, logistica y manejo de materiales y, procesos de diseno y de redisefo. Encontramos que, para los externos, la clave es entender que el Sistema de Produccién de Toyota crea’ una comunidad de cientificos. Cada vez que Toyota define una especificacion, lo hace estableciendo hipétesis que pueden ser probadas En otfas palabras, es siguiendo el método cientifico. Para hacer cualquier modificacién, Toyota utiliza un proceso de solucion de problemas que requiere una detallada evaluaci6n del estado del asunto y un plan para mejorarlo, en efecto, se lleva a cabo una prueba experimental de ios cambios propuestos. El hecho de que el método cientifico sea inculcado en Toyota explica por qué el alto grado de especificacion y estructura en la compafiia no provoca el mando y control del antorno que uno pudiera esperar. En efecto, observando a las personas hacer su trabajo y ayudando a disefiar los procesos de produccion, aprendimos que el sistema aclualmente estimula a los trabajadores y administradores a vincularse en el tipo de experimentacién que es ampliamente reconocido como la piedra angular de una organizacién de aprendizaje, Eso es lo que distingue a Toyota de las otras companias que estudiamos El Sistema de Produccién de Toyota y el método cientifico que lo apuntala no fueron impuestos en Toyola, ellos no fueron siquiera escogidos de manera consciente. El sistema crecié naturalmente durante los trabajos de la compafiia por cinco décadas Por lo tanto, nunca ha sido puesto por escrito, y los trabajadores de Toyota frecuentemente no son capaces de explicarlo, Por eso es tan dificil para los externos entenderlo. En este articulo, intentamos explicar como trabaja el sistema Toyota. Se describen cuatro aspectos importantes (tres reglas de diseflo que muestran como Toyota establece todas sus operaciones y experimentos y, una regia de mejoramiento la que describe como Toyota ensefia el método cientifico a los trabajadores en cualquier nivel de la organizacién). Son estas regias --y no las practicas especificas yherramientas que la gente observa durante sus visitas a las plantas-- las que en nuestra opinion integran la esencia del sistema de Toyota. Es por eso que pensamos en esas reglas como el ADN dei Sistema de Produccién Toyota. Echemos un vistazo mas cercano a esas reglas (para un resumen, vea el apartado “Las Cuatro Reglas” Regla 1. Cémo trabaja la gente. Los ejecutivos de Toyota reconocen que el diablo esta en los detalles; eso es porque aseguran que todo el trabajo esta altamente especificado en su contenido, secuensia programacién y resultado. Cuando el soporte de un asiento es instalado, por ejemplo los tornillos son siempre apretados en el mismo orden, el tiempo que lleva apretar cada uno esta especificado, asi como el torque al cual los tornillos deben ser apretados. Tal exactitud es aplicada no sdlo en las actividades repetitivas de los trabajadores de produccién sino también en las actividades de todo el personal sin tener en cuenta su especialidad 0 puesto jerarquico EI requerimiento de que toda actividad esté especificada es la primera regia del sistema. Poner esto escuetamente, hace que la regla parezca simple. algo que usted esperaria que todos entendieran y que fueran capaces de seguir facilmente. Pero en realidad, la mayoria de los administradores que no son de Toyota y sus colegas no toman en cuenta para disefiar el trabajo y su ejecucién aunque ellos creen que si lo hacen. Veamos como funciona una planta tipica en los Estados Unidos cuando instala el asiento delantero de pasajeros en un vehiculo. Suponen que lo que hay que hacer es tomar cuatro pernos de una caja, llevarlos junto con una herramienta para apretarlos colocarlos, apretarios y, alimentar un cédigo en una computadora para indicar que el trabajo fue hecho sin ningtin problema. Entonces hay que esperar a que llegue el proximo vehiculo. Los nuevos operadores son usualmente entrenados por trabajadores experimentados, que les ensefian lo que hay que hacer. Puede permitirse que un colega cercano ayude al nuevo operador que tenga alguna dificultad. como el no apretar bien alguno de los pernos u olvidar ingresar el codigo a la computadora Esto suena bien, pero zqué hay de malo en ello? EI problema es que esas especificaciones actualmente permiten -y atin asumen-- considerables variaciones en la forma en que los empleados hacen su trabajo. Existen muchas formas diferentes de que un nuevo operador coloque el asiento del vehiculo con respecto a la que utilizaria un trabajador experimentado. Algunos operadores podrian colocar primero los pernos frontales y después los posteriores: otros, podrian hacerlo de la manera inversa Algunos operadores podrian colocar todos los pernos y enseguida apretarlos a todos otros, podrian apretarios conforme colocan a cada uno. Todas estas variaciones lievan a una pobre calidad, baja productividad y, costes mas altos. Mas importante, se dificulta el aprendizaje y el proceso de mejora en la organizacion porque las variaciones ocultan el vinculo entre cémo es hecho el trabajo y los resultados que se obtienen En las plantas de Toyota, debido a que los operadores (nuevos y antiguos, juniors y supervisores) siguen una bien definida secuencia de pasos en particular, es muy claro de manera inmediata cuando hay una desviacion de las especificaciones Consider