> Opinion Paper

Market based Process

Management
Anforderungen an das Prozessmanagement
in wettbewerbsintensiven, dynamischen Märkten

2008 / 07

www.detecon.com
 Market based Process Management

Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung ............................................................................................................ 3
2 Die hybride Problemstellung – Qualität und Kosten............................................ 4
3 Wert: Gewinnzielorientierte Qualität.................................................................... 7
4 Das Produkt ein Prozess?................................................................................. 10
5 Maturity Model................................................................................................... 12
6 Ausblick............................................................................................................. 16
7 Lektüreempfehlungen ....................................................................................... 17
8 Die Autoren ....................................................................................................... 18
9 Das Unternehmen ............................................................................................. 19

Opinion Paper 2 Detecon International GmbH

 Market based Process Management

1 Einleitung

Die Liberalisierung der globalen Telekommunikationsmärkte kann als erfolgreich bezeichnet

werden: Der Wettbewerb nimmt konstant zu! Die Deregulierung hat dazu geführt, dass sich
die früheren Monopolisten durch signifikante Änderungen der Organisation und der
Produktion von Behörden zu Dienstleistungskonzernen gewandelt haben. Dieser
Veränderungsprozess ist zwar noch nicht vollständig abgeschlossen, trotzdem bestimmen
immer mehr national und international übereinstimmende Veränderungstreiber die
Entscheidungsgremien der früheren Incumbents, der „global Player“ und der „neuen“
Marktteilnehmer. Hierzu gehört beispielsweise der Umgang mit technologischen Treibern
wie der IP-Technologie (All IP). Dies zeigt, dass die grundsätzlichen Voraussetzungen aller
Marktteilnehmer sich immer stärker angleichen.

Diese Entwicklung läutet eine neue Phase des Wettbewerbs ein. Galt es in der
zurückliegenden Dekade vor allem die grundsätzliche Marktfähigkeit der Telkos herzustellen,
entscheiden schon heute wesentlich inkrementellere Unterschiede über Wohl und Wehe im
Wettbewerb. Der mitunter wilde Einsatz „neuer“ Managementmethoden, die teilweise eins zu
eins aus Vorbildbranchen wie der Automobilindustrie übernommen wurden, muss zukünftig
messbare Erfolge bringen. Telkos müssen es schaffen, kontinuierlich ihre Kosten- und
Qualitätsparameter zu verbessern, ohne dabei weiter aus den Verbesserungs-
potenzialspeichern der Anfangsjahre der Liberalisierung schöpfen zu können.

Das Opinion Paper greift diese Herausforderung auf. Es zeigt anhand von Gestaltungs-
prinzipien, was Methoden in der Telekommunikationsbranche leisten müssen, um den
intensivierten Wettbewerb erfolgreich meistern zu können. Es ist damit eine Ent-
scheidungshilfe für Führungskräfte, die nicht weiter jedem Trend nachlaufen möchten,
sondern anhand von konkreten Anforderungen die für ihre Situation passende
Vorgehensweise finden wollen.

Die Philosophie des Market Based Process Managements ist kurzum: (Fast) jede in der
Vergangenheit entwickelte Methode des Kosten-, Qualitäts- und Prozessmanagements hat
ihre Berechtigung – wenn die Methode zur Problemstellung passt. Infolgedessen beschäftigt
sich dieses Opinion Paper primär mit der Analyse und Anforderungsdefinition an die
Methoden in wettbewerbsintensiven Telekommunikationsmärkten, um dem Leser einen
Einblick in die Gestaltungsprinzipien eines markt- und kundenorientierten Prozess-
managementsystems zu geben. Dabei liegt ein besonderer Schwerpunkt auf der Frage, wie
mit dem gleichzeitig auftretenden Qualitäts- und Kostendruck umzugehen ist, den
Unternehmen durch die fortwährende Verschärfung des Wettbewerbs erfahren.

Opinion Paper 3 Detecon International GmbH

 Market based Process Management

2 Die hybride Problemstellung – Qualität und Kosten

Es kann mit gutem Gewissen behauptet werden, dass selbst innerhalb von Branchen und
Disziplinen eine äußerst differierende Definition des Qualitätsbegriffes besteht. Gerade in
deutschen Unternehmen ist noch heute ein sehr technischer Qualitätsbegriff anzutreffen, der
sich anhand von Spaltmaßen, Netzabdeckung und Bandbreiten bestimmen lässt und
zumeist rein produktbezogen ist. Dabei ist die Definition von Qualität nicht alleine eine
akademische Frage. Die vorherrschende Auffassung des Qualitätsbegriffes in Unternehmen
bestimmt maßgeblich das Handeln der Mitarbeiter.

Erlebniswelt der Kunden

Produkt- Problem-
nutzung behebung

Rechnungs-
Image stellung

Bindung des Kunden Verlust des Kunden

Q Anforderungen des Kunden Erlebnis des Q Schlechte Qualität /

erfüllt / Gute Qualität Kunden Anforderungen des
Kunden nícht erfüllt
…..

Produktbestellung

Produktkündigung

Abbildung 1: Erlebniswelt des Kunden

In den aktuellen Ansätzen werden die Anforderungen des Kunden im Bezug auf alle
möglichen direkten und indirekten Produkterfahrungen als die Messlatte für Qualität
verstanden. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von der Erlebniswelt des Kunden,
wie in Abbildung 1: Erlebniswelt des Kunden dargestellt. Die Entwicklung dieses
Qualitätsbegriffes ist getrieben aus der Entstehung der Käufermärkte, die von Unternehmen
ein neues Verständnis von Qualität verlangen. Der Kunde bestimmt mit seinen Erwartungen
an die produktbezogene Erlebniswelt, die natürlich auch - aber nicht ausschließlich - das
Produkt selbst einschließt, die notwendigen Produktmerkmale und Ausprägungen zum
Erreichen von guter Qualität. Die Güte der Qualität eines Produktes ist damit kein fixierter
Zustand, sondern kann sich ohne eine objektiv erfassbare Änderung an der Beschaffenheit
des Produktes revidieren: Es reicht eine Änderung der Kundenerwartung. Zur
Verdeutlichung an dieser Stelle ein schematisches Beispiel:

Im Falle eines Standardproduktes, wie einem Call & Surf DSL-Anschluss, ist die
Kundenerwartung telefonieren, surfen und die eMail-Funktion nutzen zu können. Die
Installation soll einfach sein und im Störungsfall unkomplizierte Hilfe erfolgen.

Vielen Kunden ist bei diesem Produkt die Bandbreite des Anschlusses relativ unwichtig. Eine
Erhöhung der Bandbreite wird von diesem Kunden im Zweifelsfall nicht bemerkt, solange die
oben genannten Funktionen nicht eingeschränkt werden. Tritt allerdings eine neue

Opinion Paper 4 Detecon International GmbH

 Market based Process Management

Kundenerwartung auf, wie beispielsweise die Nutzung von Videoportalen, kann die
Bandbreite eines Anschlusses für den Kunden schnell zum Hindernis werden. Die neue
Anforderung kann von der bestehenden Infrastruktur des Kunden nicht erfüllt werden. Es
stellt sich Unzufriedenheit ein.

Die Umsetzung dieses kundenzentrierten Qualitätsbegriffes ist in wettbewerbsintensiven

Märkten ein entscheidender Erfolgsfaktor. Das Erreichen von guter Qualität im Sinne des
Kunden ist der Schlüssel, um bestehende Kunden zu halten, neue Kunden zu gewinnen und
Kundenzufriedenheit zu erzielen.

Für Unternehmen bedeutet die Annahme dieses Qualitätsverständnisses die Notwendigkeit

zum fortlaufenden Wandel. Der Wandel schließt dabei, wie der Qualitätsbegriff, nicht nur die
Produkte, sondern das ganze Unternehmen mit ein.

Die Anforderungen des Kunden und damit die Messlatte für die Qualität eines Produktes
stehen allerdings nicht alleine. Die Qualitätserwartungen des Kunden sind immer gekoppelt
an einen erwarteten Preis. Der Kunde bestimmt in einem inneren Abwägungsprozess,
welche Qualität er in Relation zum Produktpreis erwartet. Eine Wartezeit von vier Minuten
beim Anruf der Service-Hotline stört den Kunden mit einem Discount-Handyvertrag nicht, da
er keine kürzere Wartezeit erwartet. Entsprechend wird auch das Qualitätsurteil durch
diesen Umstand nicht negativ beeinflusst. Erwirbt der Kunde dagegen ein Premium-Produkt
mit einem entsprechenden Preis, setzt er eine kürzere Wartezeit voraus. Wird diese
überschritten, beurteilt der Kunde die Qualität des Service als schlecht und es stellt sich
Unzufriedenheit ein.

Das Produkt hat eine zu schlechte

Qualität in Relation zum Preis

Intensivierter
Wettbewerb
Preis

Normaler
Wettbewerb

Zielzone
Das Produkt wird zu günstig angeboten.
Die Rentabilität des Produktes kann verbessert werden.

Qualität

Abbildung 2: Qualitäts-Preiszone

Opinion Paper 5 Detecon International GmbH

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Das Beispiel zeigt, dass die anvisierte Qualität eines Produktes nie unabhängig von dessen
Zielpreis bestimmt werden kann. Die „richtige Qualität“ eines Produktes kann nur in
Koexistenz mit dem „richtigen Preis“ bestehen. Verändert sich eine der beiden Größen hat
dies automatisch Auswirkungen auf die Beurteilung der anderen.

Gerade in den wettbewerbsintensiven Telekommunikationsmärkten in Europa und Nord-

Amerika ist zu beobachten, dass der Kunde zunehmend nur minimale Abweichungen von
dieser Anforderungskombination aus Qualität und Preis akzeptiert. Die Qualitäts-Preiszone
wird enger (siehe Abbildung 2). Dies liegt zum einen daran, dass durch die vielen
Wettbewerber entsprechend viele Angebote bestehen und der Kunde damit nicht
gezwungen ist, Kompromisse bei seiner Produktauswahl einzugehen. Zum anderen ist der
Kunde immer mehr nutzengetrieben. Er kennt die Grundstruktur von
Telekommunikationsprodukten und lässt sich entsprechend weniger von technischen
Neuerungen, wie beispielsweise höhere Bandbreiten, emotionalisieren. Der Wert jedes
Produktfeatures muss für den Kunden transparent sein, um einen positiven Effekt auf seine
Kaufentscheidung zu haben.

Aus der Perspektive der Telko-Unternehmen in wettbewerbsintensiven Märkten bedeutet

dies, dass sowohl der Preis als auch die Qualität der Produkte immer mehr vom Markt
determiniert werden. Es werden zukünftig die Produkte erfolgreich sein, die
Kundenerwartungen in den Dimensionen Preis und Qualität exakt treffen. Gleichzeitig muss
das Unternehmen fähig sein, diese Marktanforderung rentabel zu erfüllen. Es muss die
erwarteten Produkte gewinnbringend produzieren und Veränderungen in der
Anforderungsstruktur des Marktes schnell identifizieren und effizient umsetzen können.

Aus diesem Zusammenhang, des Zusammenspiels von Qualität und Kosten, leitet sich eine
Kernfrage ab, die für Telkos in wettbewerbsintensiven Märkten zukünftig erfolgsent-
scheidend ist:
Q Wie schafft es ein Telko-Unternehmen zukünftig, die hohen Anforderungen der
Kunden zu erfüllen und gleichzeitig rentabel zu produzieren?

Hierzu ist in diesem Kapitel der Kunde als maßgeblicher Anforderer untersucht worden. Im
Folgenden gilt es zu analysieren, wie es dem Unternehmen gelingen kann, einen
erfolgreichen „Trade Off“ zwischen Kundenanforderungen und Gewinnerzielungsabsicht zu
erreichen.

Opinion Paper 6 Detecon International GmbH

 Market based Process Management

3 Wert: Gewinnzielorientierte Qualität

Das Setzen von Zielen ist sowohl in der Managementtheorie als auch in der Praxis seit jeher
verankert. Ziele werden genutzt, um Unternehmenseinheiten, Abteilungen und Individuen zu
steuern. Populäre Ansätze wie die Balanced Score Card (BSC) bauen auf diesem Prinzip
auf, wie auch die seit Dekaden bekannte Budgetierung von Abteilungen, Projekten und
ganzen Divisionen.

Allerdings zeigt die Erfahrung der letzten Jahre, dass die reine Anwendung von Methoden,
egal ob sie aktuell „en vogue“ oder seit Jahrzehnten genutzt werden, offensichtlich nicht
ausreichend ist, um mit dem intensivierten Wettbewerb umzugehen. So haben fast alle
Telekommunikationsunternehmen in Europa aufwändige Business Intelligence Systeme
aufgebaut, in denen Zieldaten verwaltet, berechnet und graphisch aufbereitet werden. Der
Erfolg mit diesen Systemen kann aber getrost als heterogen beschrieben werden. Was
macht also ein erfolgreiches Management System aus? Die Antwort ist simpel und komplex
zugleich: Das Ziel!

Die Suche nach dem „richtigen“ Ziel führt zum grundsätzlichen Zweck, den ein Unternehmen
verfolgt: Leistungen erbringen, die für den Kunden einen höheren Nutzen stiften als sie
Kosten im Unternehmen verursachen. Dies gilt um so mehr in wettbewerbsintensiven
Märkten, in denen der Kunde auf Basis seiner Anforderungsstruktur entscheidet, welches
Produkt aus dem reichhaltigen Angebot für ihn den größten Wert in Relation zum Preis hat.
Auf die Frage des richtigen Zieles bezogen bedeutet dies: Wie schafft es ein Unternehmen,
seine Ziele so zu setzen, dass das Unternehmen für den Kunden Produkte mit einem
höheren Wert als die Wettbewerber zu produzieren und gleichzeitig den Ressourceneinsatz
zu optimieren? Gibt es einen Grundsatz für richtige Ziele?

Wenn ein Produkt einen hohen Nutzen stiftet, hat es für den Kunden einen hohen Wert und
er ist bereit, entsprechend dem Wert für das Produkt zu bezahlen. Es lässt sich also
feststellen, dass der Wert eines Produktes die Zahlungsbereitschaft eines Kunden
entscheidend beeinflusst. Gleichzeitig ist offensichtlich, dass der Wert eines Produktes nicht
allgemein, sondern nur individuell festgestellt werden kann. Es kann bspw. nicht gesagt
werden, dass ein DSL-Access mit einem Voice-Client immer 39,99 € wert ist. Der Kunde
wägt individuell ab, ob das entsprechende Produkt ihm einen adäquaten Nutzen stiftet. Der
Wert eines Produktes bestimmt sich also darüber, inwieweit ein Produkt die spezifischen
Anforderungen des Kunden befriedigt. Ein Kunde, der vor allem innerhalb eines bestimmten
Personenkreises mobil telefonieren möchte, ist bereit für diese Funktionalität zu bezahlen.
Allerdings ist er nicht bereit, für einen mobilen Internet-Access zu bezahlen, wenn er diesen
nicht nutzt.

Das Problem für einen Grossteil der Telkos ist, dass sie häufig einen gleichzeitig
auftretenden Qualitäts- & Kostendruck wahrnehmen. Die steigenden Anforderungen der
Kunden scheinen nicht mehr rentabel erfüllbar zu sein. Ende der 90er Jahre und zu Beginn
des neuen Jahrtausends bestand die Herausforderung vor allem darin, die Qualität und die
Funktionalität der Leistungen zu verbessern. Kosteneffizienz war zu diesem Zeitpunkt nicht
der Fokus, da hohe Margen und loyale Kunden für Telkos zwangsläufig Profitabilität
bedeuteten. Heute tritt als parallele Herausforderung der Umgang mit dem immensen Preis-
und dem daraus resultierenden Kostendruck auf. Oft scheint es, dass die Qualität der
Produkte verbessert werden muss, um bestehende Kunden zu halten und neue zu
gewinnen, aber diese Aufgabe nicht rentabel zu erfüllen ist.

Opinion Paper 7 Detecon International GmbH

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Die bestehenden Ansätze des Qualitäts- bzw. des Kostenmanagements sind für diese
Marktdynamik nicht mehr geeignet, da sie jeweils auf eine Verbesserung der Qualität oder
der Kosten zielen. Sie sind aber nicht für den Umgang mit der übergreifenden
Herausforderung ausgelegt, die eine parallele Verbesserung der Qualität und Kosten
notwendig macht. Es stellt sich die Frage, bei welchem Grad von Qualität der Kunde loyal
zum Unternehmen steht und damit auf lange Sicht die Umsätze gesichert sind aber und
gleichzeitig die Gewinnerzielungsabsicht des Unternehmens erfüllt werden kann? Welche
Ziele sind auf der Qualitäts- und Kostenseite zu setzen, um mit dieser übergreifenden
Herausforderung umzugehen?

Value

150 %

Happy Customers,
125 % No Profit!

Profitable
100 %
Quality

Unsatisfied
75 %
Customers,
No Profit!
50 %

25 %

Customer Requirements
0%
25% 50 % 75 % 100 % 125 % 150 %

Abbildung 3: Korrelation zwischen Produktwert und Erfüllungsgrad der Kundenanforderungen

Wie in Abbildung 3: Korrelation zwischen Produktwert und Erfüllungsgrad der

Kundenanforderungen dargestellt, besteht grundsätzlich eine starke Korrelation zwischen
dem Wert eines Produktes aus Kundenperspektive und dem Erfüllungsgrad der
Kundenanforderungen. Dabei steigt die Wertkurve im Bereich der wesentlichen
Anforderungen (0-100%) stark1 und flacht bei Übererfüllung (>100%) zunehmend ab. Erfüllt
ein Unternehmen also Funktions- oder Serviceanforderungen, die in diesem Bereich der
wesentlichen Anforderungen liegen, steigt der Wert und damit auch die Zahlungsbereitschaft
des Kunden stark. Allerdings stellt sich für den Kunden erst bei der nahezu vollständigen
Erfüllung seiner wesentlichen Anforderungen Zufriedenheit ein. Dieses bedeutet für ein
Unternehmen, dass zwar alle Anforderungen im Bereich <100 % rentabel zu erbringen sind;
Kaufbereitschaft, nachhaltige Zufriedenheit und Kundenbindung werden jedoch erst durch
die vollständige Befriedigung aller wesentlichen Anforderungen erzeugt.

Die Übererfüllung der wesentlichen Kundenanforderungen (>100%), im Sinne der

Begeisterung des Kunden, wurde in der letzten Dekade in verschiedenen Ansätzen als die

1
Unter wesentlichen Anforderungen werden die Erwartungen des Kunden an die Funktionen
und Services eines Produktes verstanden, die der Kunde als maßgeblich angibt.

Opinion Paper 8 Detecon International GmbH

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Erfolgsformel für kompetitive Märkte betrachtet. Es zeigt sich aber zunehmend, dass die
Übererfüllung der Kundenanforderungen zwar zur Begeisterung des Kunden führt, aber nicht
notwendigerweise zur Begeisterung der Shareholder. Es gilt nicht mehr der Grundsatz in der
Telekommunikationsindustrie, dass ein loyaler Kunde auch immer ein rentabler Kunde ist.
Vielmehr müssen Unternehmen die Fertigkeit entwickeln, nicht nur das zu tun was der
Kunde verlangt, sondern genau das zu tun, was der Kunde verlangt. Die Übererfüllung stellt
den Kunden zufrieden, aber sie gefährdet die Rentabilität und damit die Zukunftsfähigkeit
des Providers.

Häufig wird dieses Plädoyer missverstanden als Aufruf zum Anbieten des Notwendigsten.
Dies trifft nicht zu. Vielmehr geht es darum, die verschiedenen Kundengruppen genau zu
verstehen, um darüber die Rentabilität nachhaltig zu sichern. So ist etwa ein Kunde, der ein
Designer-Handset, einen mobilen Internetservice, Mobile-TV und einen 24 h-Kundenservice
nachfragt, auch bereit für diesen Service zu bezahlen. Für diesen Kunden liegt das
beschriebene Anforderungsportfolio innerhalb der wesentlichen Anforderungen (0-100%).
Allerdings gilt auch für diesen Premium Kunden, dass er für das zahlt, was er braucht. Es ist
etwa wahrscheinlich, dass gerade dieser Technik-affine Kunde seine Produkte per Internet
ordern möchte. Sales-Mitarbeiter auf die Produktkonfiguration zu schulen und am POS einen
kompetenten Mitarbeiter verfügbar zu halten würde an den wesentlichen Anforderungen des
Kunden vorbei gehen. Dieser Service bietet für diesen Kunden keinen Mehrwert und er ist
entsprechend nicht bereit dafür zu bezahlen.

Das Kapitel hat aufgezeigt, dass es für einen erfolgreichen „Trade Off“ zwischen
Kundenanforderungen und Gewinnerzielungsabsicht notwendig ist, die
Kundenanforderungen möglichst exakt zu treffen. Sowohl die Übererfüllung als auch die
Untererfüllung der Kundenanforderungen kostet das Unternehmen Rendite. Operativ
bedeutet dies, dass Telkos eine Produktentwicklung mit integriertem Kundenan-
forderungsmanagement benötigen. Bleibt allerdings die Frage, was hat das alles mit
Prozess-Management zu tun?

Opinion Paper 9 Detecon International GmbH

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4 Das Produkt ein Prozess?

In den vorangegangen Kapiteln ist erläutert worden, wie bedeutsam die Antizipierung der
Kundenerwartung für die Ausrichtung des Telekommunikations-Produktes ist. In diesem
Kapitel soll das Telekommunikationsprodukt als Bezugspunkt der Kundenanforderungen
untersucht werden.

Anforderung:
Q Bereitstellung innerhalb von X Tagen
Q Kosten maximal X €
Kunde Q Einfache Installation
Kunde

Entgegennehmen der
Produkt Freischalten
Produkt-Order

Line of Visibility

Prüfen der Ordersplitting Produkt-Order

Produkt-Order durchführen ausführen

Abbildung 4: Line of Visibility

Telekommunikationsprodukte gehören zur Klasse der Dienstleistungsprodukte. Anders als

bei Sachgütern, bei denen das Ergebnis des Produktionsprozesses das eigentliche Produkt
ist, stellt bei Dienstleistungen der Produktionsprozess selbst das Produkt dar. Die Produktion
und der Konsum der Dienstleistung finden synchron statt. Die klassische
Telekommunikationsdienstleistung, Übermittlung von Sprachdaten, wird gleichzeitig
produziert und genutzt. Jedes Telekommunikationsprodukt besteht demgemäß aus einer
Summe von Prozessen. Ausgenommen hiervon ist nur das Endgerät und dessen
Funktionen, welches in der Regel nur als Resellerprodukt von den Unternehmen
weitergegeben wird und insgesamt nur wenig zur Gesamtwertschöpfung beiträgt. So besteht
beispielsweise ein Call & Surf-Standardprodukt in der Regel aus einem Bereistellungs-,
Billing-, Usage- und Incidentprozess. Am Anfang und Ende eines jeden dieser Prozesse
steht der Kunde. Entsprechend richten sich auch die Anforderungen des Kunden an das
Produkt auf eben diese Prozesse. Allerdings nimmt der Kunde den Prozess nicht als Ganzes
war, sondern in der Regel nur den Anfang und das Ende bzw. das Ergebnis des Prozesses.
Alle weiteren Prozessschritte werden hinter der „Line of Visibility“, wie in Abbildung 4: Line of
Visibility dargestellt, ausgeführt. Die Anforderungen des Kunden und damit die Messlatte für
die Produktqualität, richten sich aber sowohl auf die Prozesse vor wie auch hinter der „Line
of Visibility“. So hängt die Erfüllung der Kundenanforderung „Bereitstellungszeit“ im Beispiel
in hohem Maße von den Prozessen hinter der „Line of Visibility“ ab. Die Determinanten für
den Produktpreis, die Prozesskosten, entstehen natürlich auch sowohl vor als auch hinter
der „Line of Visibility“.

Opinion Paper 10 Detecon International GmbH

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Entscheidend ist an dieser Stelle, dass für den Kunden die Prozesse hinter der „Line of
Visibility“ eine „Black Box“ sind. Die Kundenanforderungen an diese „Black Box“ sind zur
Ableitung von unternehmensinternen Zielen i.d.R. zu generisch. So ist beispielsweise die
Kundenanforderung „Bereitstellung innerhalb von X Tagen“ nur dann effizient ansteuerbar,
wenn sie auf die einzelnen Prozessschritte hinter und vor der „Line of Visibility“ aufgegliedert
ist. Gleiches gilt für die Prozesskosten. Zur konsequenten Kundenausrichtung der Produkte
anhand von Zielen bedarf es daher einer Transformation der globalen (externen)
Kundenanforderung in die detailliert unternehmensinterne Prozessperspektive.

Wichtig ist an dieser Stelle zu betonen, dass definierte und dokumentierte (modellierte)
Prozesse und ein entwickeltes Performance Measurement System die Voraussetzung zur
marktzentrierten Zielsetzung für Telko(-Prozesse) sind. Nur durch die Transparenz „Was
getan wird“ und „Wie, mit welcher Leistung, es ausgeführt wird“ können Zielabweichungen
erkannt und in der Folge auch behoben werden.

Opinion Paper 11 Detecon International GmbH

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5 Maturity Model

In den vorangegangenen Kapiteln ist dargelegt worden, dass es für den zukünftigen Erfolg
eines Telkos maßgebend ist, die Produkte und damit die Prozesse nach den preislichen und
qualitativen Anforderungen des Kunden auszurichten. Dabei ist es essenziell, das Prinzip
der „profitablen Qualität“ anzuwenden, um die Rentabilität zu gewährleisten. Die Güte der
Umsetzung dieser Prämisse bestimmt sich durch die Steuerungsstruktur und -organisation in
den Unternehmen. Sie entscheidet letztendlich, inwieweit das Unternehmen in der Lage ist,
erfolgreich mit dem dynamischen Marktumfeld umzugehen. Auf der Basis diverser
Beratungsprojekte zu diesem Thema haben sich hierzu drei grundsätzliche
Entwicklungsstufen herauskristallisiert, die im Weiteren vorgestellt werden sollen.

Market based Process-

Management

Cost & Quality Management Q Wertorientierte Steuerung von

Qualität und Kosten
Rentabilität sichern!
Q Alternierende Qualitäts- und
Initial
Kostensteuerung Q Prozess- und Produktperspektive
sind integriert
Gegenläufige
Q Qualitäts- und Kostensteuerung ist Verbesserungen! Erlebniswelt des Kunden
Leitungsaufgabe gestalten!
Q Organisatorisch getrennte Produkt-
Isolierte, situationsbedingte
und Prozesssteuerung Q Methodisch gestützte Trans-
Verbesserungen
formation der Kunden-
Produktfeatures gestalten
Q Kein institutionalisiertes Produkt- und Anforderungen
Prozessmanagement Q Top-Down Planungsverfahren
Marktzentrierte Zielsetzung!
Produkt- und Prozessgestaltung Unternehmenszentrierte
ist statisch Zielsetzung

Abbildung 5: Reifegrade von Telko-Unternehmen

Intial

Der Reifegrad „Initial“ ist in Unternehmen anzutreffen, die sich in einem wettbewerbsträgen
Umfeld bewegen (monopolistische Strukturen und Bietermärkte). Der Kosten- und
Qualitätsdruck ist entsprechend gering. Die Steuerung der Qualität und Kosten findet
situationsbedingt statt und ist nicht in Form von Planungs- und Anpassungsprozessen
institutionalisiert. Die Produkt- und Prozesslebenszyklen sind lang. Mitunter sind Telkos in
diesem Reifegrad noch funktional organisiert. Im Falle der Dynamisierung der
Marktverhältnisse widerfährt diesen Unternehmen häufig eine tief greifende Destabilisierung.

Opinion Paper 12 Detecon International GmbH

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Cost & Quality Management

Der Reifegrad „Cost & Quality Management“ ist in der Regel bei Unternehmen in
entwickelten, wettbewerbsintensiven Märkten anzutreffen. Diese Unternehmen haben in
Form von Controlling, Qualitäts-, Produkt- und Prozessmanagement-Abteilungen die
systematische Beeinflussung von Kosten und Qualität institutionalisiert. Für jede dieser
Abteilungen sind entsprechende Planungs- und Steuerungsprozesse definiert. Unter
Gestaltung von Produkten wird in dieser Stufe vor allem die Entwicklung von Tarifen,
Funktionsstrukturen und der korrespondierenden Marketing-Konzepte verstanden. Die
Prozess- bzw. Abteilungsziele (Qualität & Kosten) werden top-down geplant. Die Planung
der Kosten erfolgt in fast allen Abteilungen über Budgets. Die Qualitätsziele haben meist
eine generelle, häufig sogar unternehmensweite Gültigkeit („In unseren Call-Centern soll die
Wartezeit zwei Minuten nicht überschreiten“).

In der Übergangsphase von wettbewerbsträgen zu wettbewerbsintensiven Märkten sind

Unternehmen in diesem Reifegrad wettbewerbsfähig. Sie können die meist zyklisch
auftretenden Veränderungen im Markt antizipieren und über die Planungsprozesse in die
Prozess- und Aufbauorganisation umsetzen. Die Produktmargen sind meist ausreichend, so
dass die auftretende Übererfüllung bzw. Untererfüllung von Kundenanforderungen die
erwartete Rentabilität der Kapitalgeber nicht gefährdet (s. Kapitel: Wert:
Gewinnzielorientierte Qualität.)

Der schnelle Eintritt von immer weiteren, dann häufig auch branchenfremden
Wettbewerbern, wird als sog. „Hyperwettbewerb“ bezeichnet. Die vorher gefestigte
Wettbewerbs- und Marktstruktur erodiert. Es entstehen in kürzester Zeit neue
Verkaufskanäle. Die Produktlebenszyklen verkürzen sich massiv, die Preise fallen rasant.

Im „Hyperwettbewerb“ kommen Unternehmen im Reifegrad „Cost & Quality Management“

immens unter Druck. Die hohe Marktdynamik lässt die Steuerung kollabieren. Die langen
Planungszyklen in den Unternehmen setzen eine gewisse Stabilität im Markt voraus. Ist
diese nicht gegeben, hängen die Unternehmen wichtigen Marktentwicklungen nach. Die
Unternehmen fühlen sich einem gleichzeitig auftretenden Qualitäts- und Kostendruck
ausgesetzt. Die Steuerung über Kosten- und Qualitätsparameter, ohne prozessbezogenes
Kundenanforderungsmanagement und die Betrachtung der verbindenden Wertdimension,
hat dazu geführt, dass in einigen Prozessen wertneutrale Aktivitäten ausgeführt und an
anderer Stelle geforderte Aktivitäten nicht erbracht werden. Sowohl die Untererfüllung als
auch die Übererfüllung der Kundenanforderungen wirkt Wert vernichtend. In beiden Fällen
werden Ressourcen verzehrt, die sich direkt negativ auf die Rentabilität des Unternehmens
auswirken. Der gefühlte Druck und die daraus resultierenden Kosten- und
Qualitätsmaßnahmen erbringen häufig nicht den gewünschten Erfolg, weil dort isoliert
gehandelt wird, wo Kosten besonders hoch scheinen oder die Qualität besonders schlecht.
Nicht aber notwendigerweise dort, wo Wert aufgebaut oder wertneutral Leistungen gekürzt
werden können.

Market based Process-Management

Der Reifegrad „Market based Process Management” ist bei den Unternehmen anzutreffen,
die im Hyperwettbewerb Urheber des enormen Marktdrucks sind. Durch ihre Flexibilität und
Geschwindigkeit sind diese Unternehmen in der Lage, den Wettbewerbern einen Schritt
voraus zu sein. Gleichzeitig schaffen sie Wert für die Kapitalgeber. Diese Unternehmen
erbringen „Höchstleistungen“.

Opinion Paper 13 Detecon International GmbH

 Market based Process Management

Telkos in diesem Reifegrad richten alle ihre Handlungen nach den Anforderungen des
Kunden bzw. Marktes aus. Die Produktgestaltung erfolgt holistisch. Es werden also alle
kundenbezogenen Prozesse als Teil des Produktes betrachtet und entsprechend individuell
gestaltet (s. Erlebniswelt in Kap. Die hybride Problemstellung – Qualität und Kosten). Somit
stellen beispielsweise Überlegungen zur Konfiguration und Qualität des Problem-Handling-
Prozesses genauso einen Teil der Produktentwicklung dar, wie die Betrachtung von Preis-
und Funktionsstrukturen der Kernleistung.

Auch hier erfolgt die Steuerung über Ziele. Allerdings nutzen Telkos in diesem
Entwicklungsstand Transformationsmethodiken, um die Marktanforderungen (Qualität &
Preis) in die interne detaillierte Prozesswelt zu übersetzen. Basierend auf diesem durch
Marktanforderungen determinierten Zielsystem koordinieren diese Unternehmen ihre
Wertschöpfung. Die Transformationsmethodiken ermöglichen den Telkos frühzeitig die
Leistungen zu erkennen, die für den Kunden einen Wert darstellen und die er damit auch
bereit ist zu bezahlen.

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Process Management

Kundenorientierung

Abbildung 6: Market Based Process Management

Dieses kunden- und prozessbezogene Zielsystem ist immer Wert erzeugend und damit
zweidimensional, konkurrierend ausgerichtet. Unter Zweidimensionalität wird in diesem
Zusammenhang verstanden, dass sowohl der Input (Ressourcen Æ Kosten) als auch der
Output der Leistungen (Kundenanforderungen Æ Qualität) mit Zielen versehen wird.
Konkurrierend sind Ziele dann, wenn die Erfüllung des einen Ziels die Erreichung des
anderen erschwert. Es wird auf diese Weise keine alleinige Verbesserung der Kosten oder
der Qualität vorgegeben, sondern eine Steigerung des Wertdeltas (s. Wert:
Gewinnzielorientierte Qualität) und damit eine Zunahme der Wertschöpfung des
Unternehmens. In der Praxis werden die zweidimensional, konkurrierenden Ziele anhand
von zu erreichenden Prozesskosten bei geplanter Prozessquantität und -qualität angegeben.
Die Ziele werden für alle Unternehmensprozesse definiert und der Erfolg entsprechend an
diesen Zielen gemessen. Wesentlich zur Entfaltung der positiven Wirkung dieses

Opinion Paper 14 Detecon International GmbH

 Market based Process Management

Zielsystems ist es, dass die operativ handelnden Bereiche eine höhere
Entscheidungskompetenz im Vergleich zur Stufe des „Cost & Quality Management“ erhalten.
Die Verantwortung zur strukturellen und ressourcentechnischen Prozesskonfiguration
(produktionstechnisch & wirtschaftlich) wird an die Stelle gelegt, an der die meiste
Kompetenz zu dem jeweiligen Prozess liegt. Dies schafft Handlungsfähigkeit. Lange
Entscheidungsprozesse zur Veränderung von Prozessen (und Produkten) werden massiv
verkürzt. Gleichzeitig schafft diese Handlungsfähigkeit, verbunden mit dem Zielsystem,
Kreativität und Motivation. Gerade bei steigendem Marktdruck entsteht häufig bei
Mitarbeitern der Unternehmen in den Reifegradstufen „Initial“ und „Cost & Quality
Management“ ein Motivationsdilemma. Oftmals werden elementare Probleme an der
„operativen Basis“ erkannt und intuitiv Lösungen erarbeitet. Die Entscheidungsprozesse zur
Umsetzung gestalten sich aber nachfolgend so komplex, dass an der Basis Frustration und
in der Folge Lethargie entsteht. Das beschriebene Zielsystem in Verbindung mit
Entscheidungskompetenz in den operativen Bereichen schafft den „Unternehmer im
Unternehmen“. Zugleich stellt das Zielsystem sicher, dass sich die autarken
Prozesseinheiten nicht kannibalisierend zu anderen Geschäftseinheiten verhalten.

Opinion Paper 15 Detecon International GmbH

 Market based Process Management

6 Ausblick

Dass der Wettbewerb in den globalen Telekommunikationsmärkten zukünftig weiter zunimmt

ist sicher. Nicht sicher ist dabei, wie die einzelnen Unternehmen mit dieser Herausforderung
umgehen. Der Rückzug auf rein strategische Justierung wird dabei definitiv nicht ausreichen,
um eine erfolgreiche Wettbewerbsposition einnehmen zu können. Das gleiche gilt für die
reine Konzentration auf Kosten- oder Qualitätsaspekte. Vielmehr wird die Fähigkeit, die
gesamte Unternehmensorganisation kontinuierlich an die dynamischen Anforderungs-
strukturen der Kunden anzupassen, der entscheidende Erfolgsfaktor sein.

Unternehmen sind dabei gefordert, holistisch zu denken. Das nahtlose Management von
Produkt, Prozess, Mensch und Technologie ist eine Herausforderung, die im Status Quo nur
Leuchtturm-Unternehmen umgesetzt haben. Es zeigt die Erfahrung, dass zur erfolgreichen
Umsetzung dieses Vorhabens vier erfolgskritische Faktoren zu beachten sind:
Q Marktzentrierte Steuerungsarchitektur: Die Steuerungsarchitektur des
Unternehmens muss auf den Markt ausgerichtet sein. Der Kunde steht am
Anfang jedes Planungsprozesses.
Q Transformation der Kundenanforderungen: Die methodische
Transformation der Kundenanforderungen in das Unternehmen muss
institutionalisiert sein. Es dürfen nicht nur die Sales- und Produktbereiche an
markt- und kundenbezogenen Zielen gemessen werden.
Q Empowerment: Entscheidungskompetenz muss auf den unteren
Hierarchieebenen allokiert werden. Häufig ist „Empowerment“ ein
Lippenbekenntnis. Die unteren Hierarchieebenen haben gleichwohl das beste
Wissen über Markt und Kunde. Hier werden zumeist frühzeitig
Änderungsbedarfe erkannt, die nicht durch lange Entscheidungsprozesse
blockiert werden dürfen.
Q Agile Prozesse und IT: Es müssen die technologischen Möglichkeiten
ausgeschöpft werden, um Prozesse flexibler zu gestalten. Bei den sehr stark
IT-getriebenen Prozessen in der Telekommunikationsindustrie lässt sich die
kontinuierliche Anpassung der Organisation nur realisieren, wenn eine agile
Prozess- und IT-Architektur implementiert ist.

Das vorliegende Opinion Paper verfolgt das Ziel, die grundsätzlichen Überlegungen und
Gestaltungsprinzipien des „Market Based Process Management“ aufzuzeigen. Es soll damit
einen Überblick über den Themenkomplex vermitteln. Die in Zukunft folgenden
Veröffentlichungen zu dem Thema werden sich mit den oben übersichtsartig dargestellten
Spezialthemen beschäftigen, die alle für sich grundlegende Bausteine eines Market Based
Process Management Systems sind. Es soll aber abschließend betont werden, dass nur
durch die übergreifende Betrachtung aller Bausteine die kontinuierliche Anpassung an das
dynamische Wettbewerbsumfeld erfolgen kann. Die Integration der Bausteine ist der
maßgebliche Wettbewerbsvorteil!

Opinion Paper 16 Detecon International GmbH

 Market based Process Management

7 Lektüreempfehlungen
Q Hamel, G.: The Future of Management, 2007.
Q Wohland, G.; Wiemeyer, M.: Denkwerkzeuge der Höchstleister, 2007.
Q Krause, O. (Detecon): Performance Management – Eine Stakeholder-Nutzen-
orientierte und Geschäftsprozess-basierte Methode. Dissertation Technische
Universität Berlin, 2005, Deutscher Universitäts-Verlag / GWV Fachverlage
GmbH, Wiesbaden.
Q Jostes, C.; Krämer, C.; Lorbacher, F. (Detecon): Telcos zwischen Kostendruck
und Kundenerwartungen – Steigerung der Prozess Performance durch Telco
Effectiveness Management. Detecon Executive Briefing, 2008, Bonn.

Opinion Paper 17 Detecon International GmbH

 Market based Process Management

8 Die Autoren

Alexander Meissner entwickelt seit vier Jahren prozessbezogene

Controllingkonzepte. Dabei sind die Schwerpunkte die Gestaltung von
Performance Measurement Systemen für Dienstleistungsprozesse und
die Integration der externen Kundenperspektive in die interne
Prozessperspektive zur markt-orientierten Steuerung von
Dienstleistungsunternehmen.
Er ist erreichbar unter: +49 228 700 2638 oder
Alexander.Meissner@detecon.com

Clemens Jostes ist bei Detecon in der Competence Practice

„Operations & Performance“ als Senior Consultant tätig und verantwortet
im Bereich „Telco Excellence“ die Themen „Quality Management &
Business Excellence“ sowie „Telco Effectiveness Management“. Nach
dem Studium der Informatik (Nebenfächer BWL und Medizin) an der
RWTH Aachen war Herr Jostes lange Jahre als IT-Berater mit den
Schwerpunkten Medizinische Informatik und Krankenhausmanagement
sowie als CIO eines größeren Krankenhausverbundes tätig und hat sich
in diesem Kontext bereits sehr früh mit den Themen BPM, BPR und Qualitätsmanagement
beschäftigt. Unter anderem ist das erste deutsche Prozessmodell für Krankenhäuser unter
seiner Mitwirkung entstanden. Zur Detecon kam er im Jahr 2000. Mit seiner praktischen
Erfahrung aus zahlreichen Organisations-, Prozess- und Qualitätsmanagement-Projekten
verfügt er über ein breites Wissen insbesondere in der Telco-Branche, Public & Health und
Dienstleitung. Herr Jostes ist DGQ-zertifizierter Qualitätsmanager, Six Sigma Green Belt und
EFQM Excellence-Assessor. Weiterhin ist er durch das Project Management Institute (PMI)
zertifizierter Project Management Professional (PMP).

Er ist erreichbar unter: +49 228 700 2624 oder

Clemens.Jostes@detecon.com

Opinion Paper 18 Detecon International GmbH

 Market based Process Management

9 Das Unternehmen

Detecon International GmbH

Detecon International ist eines der weltweit führenden Unternehmen für integrierte
Management- und Technologieberatung und entstand 2002 aus der Fusion der beiden
Beratungshäuser DETECON und Diebold. Auf der Basis umfangreicher Kompetenzen im
Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie (engl.: ICT) berät Detecon
Kunden aus allen Schlüsselbranchen. Im Fokus steht dabei der Aufbau neuer
Geschäftsmodelle, die Optimierung bestehender Strategien und die Steigerung der
Unternehmenseffizienz durch Strategie-, Organisations- und Prozessverbesserungen. In
Verbindung mit der herausragenden Technologie-Expertise von Detecon ermöglicht uns dies
eine Beratung entlang der gesamten Wertschöpfungskette unserer Kunden. Die Grundlage
unserer Dienstleistungen bilden das Branchen-Know-how unserer Consultants und unser
gewonnenes Wissen aus erfolgreichen Management- und ICT-Projekten in über 100
Ländern. Detecon ist ein Tochterunternehmen der T-Systems, der Geschäftskundenmarke
der Deutschen Telekom.

Integrierte Management- und Technologiekompetenz

Herausragend ist unsere Fähigkeit, technologische Expertise sowie umfassende Branchen-

und Prozesskenntnisse in konkrete Strategien und Lösungen umzusetzen. Von der Analyse
über die Konzeption bis zur Umsetzung wenden wir integrierte, systematische und
kundenzentrierte Beratungsansätze an. Diese umfassen u.a. die Evaluierung von
Kernkompetenzen, die Modularisierung von Services, ein wertorientiertes
Kundenmanagement sowie den Aufbau effizienter Strukturen, um sich mit innovativen
Produkten im Markt absetzen zu können. All dies macht Unternehmen im globalen Zeitalter
flexibler und schneller – bei gleichzeitig geringeren Kosten.

Dabei bietet Detecon sowohl horizontale Services, die sich an alle Branchen richten und
beispielsweise Architektur-, Marketing-, oder Einkaufsstrategien umfassen als auch vertikale
Leistungen, die tiefe Branchenkenntnisse voraussetzen. Die besondere Stärke von Detecon
in der ICT-Branche dokumentiert sich in zahllosen nationalen und weltweiten Projekten für
Telekommunikationsanbieter, Mobilfunkbetreiber und Regulierungsbehörden, bei denen der
Aufbau von Netzen und Märkten, die Evaluierung von Technologien und Standards oder die
Begleitung von Mergers & Akquisitions im Mittelpunkt stehen.

Detecon International GmbH

Oberkasselerstr. 2
53227 Bonn
Telefon: +49 228 700 0
E-Mail: info@detecon.com
Internet: www.detecon.com

Opinion Paper 19 Detecon International GmbH