BAB V

PENGAMATAN INTERNAL

A. Memandang Perusahaan Berdasarkan Sumber Daya

Teori RBV memandang perusahaan sebagai kumpulan sumber daya dan kemampuan
(Penrose 1959; Wernerfelt, 1984). Asumsi RBV yaitu bahwa perusahaan bersaing
berdasarkan sumber daya dan kemampuan. Perbedaan sumber daya dan kemampuan
perusahaan dengan perusahaan pesaing akan memberikan keuntungan kompetitif (Peteraf,
1993).
Sumber daya perusahaan dapat dibagi menjadi tiga macam yaitu, berwujud, tidak
berwujud dan sumber daya manusia (Grant, 2002). Kemampuan menunjukkan apa yang
dapat dilakukan perusahaan dengan sumber dayanya (Amit and Schoemaker, 1993). Tingkat
kemampuan perusahaan yang lebih tinggi dikenal dengan ‘dinamika kemampuan’ / capability
dynamics (Teece, Pisano, dan Shuen, 1997). Dinamika kemampuan merupakan kemampuan
perusahaan untuk menciptakan, mempertahankan, atau mengubah kemampuan perusahaan
lainnya (Winter 2003).
Menurut RBV, strategi dilakukan dengan mengalokasikan sumber daya kepada
kebutuhan pasar pada saat kemampuan perusahaan pesaing tidak mencukupi sehingga akan
memberikan hasil yang efektif bagi perusahaan. Sumber daya dan kemampuan perusahaan
merupakan hal yang penting dalam strategi tingkat bisnis. Dan sumber daya bernilai yang
dapat mempengaruhi berbagai usaha yang dilakukan perusahaan merupakan hal yang penting
dalam strategi tingkat korporasi (Montgomery, 1997)
Pada tingkat bisnis, para peneliti telah meneliti hubungan antara sumber daya dan
keberlangsungan keunggulan kompetitif (seperti Dierick dan Cool, 1989; Barney, 1991; dan
Peteraf, 1993). Fokus RBV yaitu apa yang dapat membuat sumber daya menjadi superior dan
mengapa para pesaing tidak bisa mendapatkan, menciptakan atau meniru sumber daya yang
lebih baik dengan mudah. Jawabannya adalah karakteristik sumber daya dan kemampuan
yang disebut sebagai ’aset strategis’ (Amit dan Schoemaker, 1993) Aset strategis seperti
budaya perusahaan yang secara sosial kompleks, bersifat diam dan menyebabkan kebiasan
telah menjadi perhatian.
Pada Tingkat korporasi juga memperhatikan bagaimana aset strategis mempengaruhi
kinerja perusahaan (Montgomery dan Wernerfelt, 1988). Pengaruhnya tidak hanya
berdasarkan pada karakteristik sumber daya, tetapi juga pada mekanisme komunikasi dan
koordinasi perusahaan. Faktor-faktor ini memungkinkan perusahaan mengembangkan aset
strategis hingga pada kegiatan usahanya. Kinerja suatu perusahaan bergantung pada
konsistensi internal diantara ketiga elemen ’ strategi segitiga korporasi’ tersebut – sumber
daya, usaha, dan mekanisme organisasi, dimana didalamnya termasuk struktur, sistem dan
proses organisasi. (Collins and Montgomery, 1997).
Hal penting lainnya dalam strategi korporasi adalah bagaimana sumber daya
membawa pertumbuhan perusahaan. Aset strategis, misalnya, dapat mengurangi masuknya
perusahaan ke dalam pasar baru (Montgomery dan Hariharan, 1991). Aset strategis dapat
memberikan jalan pada strategi akuisisi sama seperti petunjuk pengambilan keputusan
investasi.
 Keberhasilan pertumbuhan dan keberlangsungan perusahaan, akan bergantung pada
pengembangan sumber daya baru sama seperti mengeksploitasi sumber daya yang lama
(Wernerfelt, 1984). Ini juga terjadi pada perubahan kondisi eksternal. Dengan demikian,
RBV juga memperhatikan pembelajaran organisasi, akumulasi pengetahuan, kemampuan
pengembangan, dan proses perubahan asosiasi (Helfat, 2000). Dinamika RBV memberikan
perhatian pada hubungan hal-hal tersebut (Helfat dan Peteraf, 2003)

B. Pendekatan Terhadap Pengamatan dan Analisis Internal

a. Pendekatan PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy).

Pendekatan yang diperkenalkan oleh General Electric (GE) ini mencoba untuk
mencari tahu faktor-faktor strategis yang berpengaruh terhadap besarnya ROI (return on
Investment) dengan menggunakan model regresi. Model ini dikembangkan lebih lanjut oleh
Harvard Busines Scholl, Marketing Science Institute dan Strategic Planning Insttitute. SPI
mengemukan beberapa hal yang mempengaruhi kekuatan dan kelemahan perusahaan yaitu :
1.Intensitas investasi.
2.Pangsa pasar.
3.Pertumbuhan pasar.
4.Daur kehudupan produk.
5.Rasio biaya pemasaran dan besarnya penjualan.

b. Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain)

Pendekatan rantai nilai pertama kali diperkenalkan oleh Michael Porter pada
pertengahan dasawarsa 1980an dan sejak itu dikenal oleh banyak orang. Pendekatan ini tidak
jauh berbeda dengan pendekatan fungsional, pendekatan ini juga mencoba melakukan proses
disagregasi perusahaan. Untuk mengenali kekuatan dan kelemahan perusahaan, porter
menyatakan bahwa setiap perusahaan harus dipandang sebagai sekumpulan kegiatan yang
dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, menyampaikan, dan mendukung
produknya.
Rantai nilai suatu perusahaan serta cara perusahaan menyelenggarakan setiap
kegiatannya merupakan cerminan dari riwayat, strategi dan rancangan perusahaan dalam
mengimpletasikan strateginya, serta keadaan ekonomi yang melandasi kegiatan itu sendiri.
Rantai nilai menggambarkan nilai melandasi kegiatan itu sendiri. Rantai nilai
menggambarkan nilai total, dan terdiri dari aktivitas nilai (value activities) dan marjin.
Aktivitas nilai adalah kegiatan fisik dan teknologi yang diselenggarakan perusahaan untuk
menciptakan produk yang bernilai bagi pembelinya. Marjin adalah selisi antara nilai total
dengan biaya kolektif untuk menyelenggarakan aktivitas nilai.
Aktivitas nilai dapat dibagi ke dalam dua golongan besar,yaitu aktivitas primer dan
aktivitas pendukung. Aktivitas primer (primary activities) merupakan aktivitas yang
berhubungan dengan penciptaan fisik produk, penjualannya dan distribusinya kepada pembeli
serta pelayanan purna jual. Logistik masuk, operasi, logistik keluar, pemasaran dan
penjualan, serta pelayanan merupakan lima katagori aktivitas primer. Sedangkan aktivitas
pendukung (support activities) merupakan aktivitas yang memberi dukungan yang perlu
untuk aktivitas primer. Yang termasuk kedalam aktivitas pendukung adalah infrastruktur
perusahaan, manajemen sumber daya manusia, pengembangan teknologi, dan perawatan.

1) Analisis Rantai Nilai Industri (Value Chain Industry)

Menurut Solihin (2012,p147) Analisis rantai nilai industri berguna untuk menilai
apakah perusahaan saat ini sudah pada jalur rantai nilai yang tepat dalam suatu industri
dibandingkan pesaingnya. Perusahaan saat ini sangat sulit untuk berjalan secara individual
dalam mendapatkan keunggulan kompetitif nya, melainkan harus bergabung pada rantai nilai
dari perusahaan lainnya

2) Analisis Rantai Nilai Korporasi

Menurut Solihin (2012,p150) Analisis rantai nilai korporasi harus dilakukan apabila
kemampuan sumber daya internal organisasi yang terdiri dari beberapa fungsi organisasi
seperti fungsi pemasaran, keuangan, produksi, pengembangan serta fungsi lainnya yang ada
dalam perusahaan.
Menurut Porter (1988), setiap korporasi memiliki rantai nilai yang berbeda – beda.
Porter membagi aktivitas perusahaan yang memiliki sumbangan terhadap pembentukan
margin perusahaan ke dua kelompok kegiatan yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung.

C. Pengamatan Lingkungan Internal dengan Analisis Fungsional

Pendekatan fungsional adalah pendekatan yang sangat sederhana dan paling pertama
kali dikenal dibanding pendekatan lainnya. Menurut pendekatan ini, profil perusahaan
(kekuatan dan kelemahan) perusahaan dapat dilihat pada berbagai fungsi bisnis yang ada
seperti fungsi pemasaran, produksi/operasi, keuangan, sumber daya manusia,
riset/pengembangan, sistem informasi dan budaya perusahaan. Dengan memperhatikan fungsi
fungsi tersebut dibuatlah daftar variabel-variabel yang terdapat pada masing-masing fungsi
yang merupakan variabel kunci bagi keunggulan fungsi tersebut dan juga keunggulan
perusahaan secara keseluruhan nantinya.
Pada prakteknya, analsis internal dengan pendekatan fungsional ini didapati
penekanan-penekanan analisis pada variabel-variabel dan fungsi bisnis tertentu. Hal ini tidak
dapat dislahkan karena pada setiap jenis bisnis dan kondisi diperlukan Key Success Factor
yang berbeda-beda. Beberapa hal yang membuat analsis menjadi tidak seimbang tersebut
adalah :

 Jenis bisnis/industri.

 Segmentasi pasar dan pasar sasaran.

 Tahap daur kehdupan produk dan industri.

 Posisi perusahaan di pasar

D. Sintesis Faktor-Faktor Strategi Internal (IFAS)

Identifikasi IFAS dilakukan dengan melihat kondisi internal perusahaan. Identifikasi

IFAS dapat dilakukan dengan melakukan analisis terhadap organisasi dengan perangkat
bernama Organizational Capability Profile (OCP). Terdapat lima variabel yang dianalisis
pada OCP yaitu:
 Financial Capability
 Profile Marketing Capability
 Profile Operations Capability
 Factors Personnel Capability
 Factors General Management Capability

Contoh Tabel IFAS

BOBOT X
FAKTOR-FAKTOR STRATEGI INTERNAL BOBOT RATING
RATING
Kekuatan

Kualitas SDM yang tinggi 0.2 4 0.8

Harga yang relatif kompetitif 0.2 3 0.6

Proses produksi yang menggunakan Hi-Tech 0.1 2 0.2

Struktur organisasi yang baik 0.1 1 0.1

Kelemahan

Brand awareness yang masih lemah 0.05 2 0.1

Jalur distribusi yang belum luas 0.05 3 0.15

Keadaan finansial perusahaan yang belum stabil 0.1 2 0.2

Jalur komunikasi belum baik 0.2 1 0.2

TOTAL 1

Cara untuk menentukan faktor strategi Internal dan membuat tabel IFAS adalah sebagai
berikut:
• Susun dalam kolom pertama hal yang menjadi kekuatan dan kelemahan organisasi.
• Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (sangat penting)
sampai dengan 0,0 (tidak penting). (Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh
melebihi skor total 1,00).
• Hitung rating dalam kolom ketiga untuk masing-masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 (sangat baik) sampai dengan 1 (sangat buruk),
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan.
• Kalikan bobot pada kolom kedua dengan rating dalam kolom ketiga, untuk
memperoleh faktor pembobotan dalam kolom keempat. Hasilnya berupa skor
pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4
(outstanding) sampai dengan 1 (poor).

• Jumlahkan skor pembobotan dalam kolom keempat untuk memperoleh total skor
pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Tujuannya adalah untuk
membandingkan perusahaan tersebut dengan perusahaan yang sejenis.