Chapter 1 What Is Organizational Behavior?

1.1 Organizational behavior is a field of study devoted to understanding and explaining the attitudes and behaviors of
individuals and groups in organizations. More simply, it focuses on why individuals and groups in organizations act
the way they do.
1.2 The two primary outcomes in organizational behavior are job performance and organizational commitment.
1.3 A number of factors affect performance and commitment, including individual mechanisms (job satisfaction;
stress; motivation; trust, justice, and ethics; learning and decision making), individual characteristics (personality
and cultural values; ability), group mechanisms (team characteristics and diversity; team processes and
communication; leader power and negotiation; leader styles and behaviors), and organizational mechanisms
(organizational structure; organizational culture).
1.4 The effective management of organizational behavior can help a company become more profitable because good
people are a valuable resource. Not only are good people rare, but they are also hard to imitate. They create a history
that cannot be bought or copied, they make numerous small decisions that cannot be observed by competitors, and
they create socially complex resources such as culture, teamwork, trust, and reputation.
1.5 A theory is a collection of assertions, both verbal and symbolic, that specifies how and why variables are related,
as well as the conditions in which they should (and should not) be related. Theories about organizational behavior
are built from a combination of interviews, observation, research reviews, and reflection. Theories form the
beginning point for the scientific method and inspire hypotheses that can be tested with data.
1.6 A correlation is a statistic that expresses the strength of a relationship between two variables (ranging from 0 to 6
1). In OB research, a .50 correlation is considered “strong,” a .30 correlation is considered “moderate,” and a .10
correlation is considered “weak.”

1.1 Perilaku organisasi adalah bidang studi yang didedikasikan untuk memahami dan menjelaskan sikap dan
perilaku individu dan kelompok dalam organisasi. Lebih sederhana, fokus pada mengapa individu dan
kelompok dalam organisasi bertindak seperti yang mereka lakukan.
1.2 Dua hasil utama dalam perilaku organisasi adalah kinerja pekerjaan dan komitmen organisasi.
1.3 Sejumlah faktor mempengaruhi kinerja dan komitmen, termasuk mekanisme individu (kepuasan kerja; stres;
motivasi; kepercayaan, keadilan, dan etika; pembelajaran dan pengambilan keputusan), karakteristik individu
(kepribadian dan nilai budaya, kemampuan), mekanisme kelompok (karakteristik tim) dan keanekaragaman,
proses tim dan komunikasi, kekuatan dan negosiasi pemimpin, gaya dan perilaku pemimpin), dan mekanisme
organisasi (struktur organisasi; budaya organisasi).
1.4 Manajemen perilaku organisasi yang efektif dapat membantu perusahaan menjadi lebih menguntungkan karena
orang yang baik adalah sumber yang berharga. Tidak hanya orang baik yang langka, tetapi mereka juga sulit
untuk ditiru. Mereka menciptakan sejarah yang tidak dapat dibeli atau disalin, mereka membuat banyak
keputusan kecil yang tidak dapat diamati oleh pesaing, dan mereka menciptakan sumber daya sosial yang
kompleks seperti budaya, kerja tim, kepercayaan, dan reputasi.
1.5 Sebuah teori adalah kumpulan pernyataan, baik verbal maupun simbolis, yang menentukan bagaimana dan
mengapa variabel terkait, serta kondisi di mana mereka seharusnya (dan seharusnya tidak) terkait. Teori tentang
perilaku organisasi dibangun dari kombinasi wawancara, observasi, tinjauan penelitian, dan refleksi. Teori
membentuk titik awal untuk metode ilmiah dan menginspirasi hipotesis yang dapat diuji dengan data.
1.6 Korelasi adalah statistik yang menyatakan kekuatan hubungan antara dua variabel (mulai dari 0 hingga 6 1).
Dalam penelitian OB, korelasi 0,50 dianggap "kuat," korelasi 0,30 dianggap "sedang," dan korelasi 0,10
dianggap "lemah."
Chapter 2 Job Performance
2.1 Job performance is the set of employee behaviors that contribute to organizational goal accomplishment. Job
performance has three dimensions: task performance, citizenship behavior, and counterproductive behavior.
2.2 Task performance includes employee behaviors that are directly involved in the transformation of organizational
resources into the goods or services that the organization produces. Examples of task performance include routine
task performance, adaptive task performance, and creative task performance.
2.3 Organizations gather information about relevant task behaviors using job analysis and O*NET.
2.4 Citizenship behaviors are voluntary employee activities that may or may not be rewarded but that contribute to
the organization by improving the overall quality of the setting in which work takes place. Examples of citizenship
behavior include helping, courtesy, sportsmanship, voice, civic virtue, and boosterism.
2.5 Counterproductive behaviors are employee behaviors that intentionally hinder organizational goal
accomplishment. Examples of counterproductive behavior include sabotage, theft, wasting resources, substance
abuse, gossiping, incivility, harassment, and abuse.
2.6 A number of trends have affected job performance in today’s organizations. These trends include the rise of
knowledge work and the increase in service jobs.
2.7 MBO, BARS, 360-degree feedback, and forced ranking practices are four ways that organizations can use job
performance information to manage employee performance.

2.1 Prestasi kerja adalah himpunan perilaku karyawan yang berkontribusi pada pencapaian tujuan organisasi.
Kinerja pekerjaan memiliki tiga dimensi: kinerja tugas, perilaku kewarganegaraan, dan perilaku
kontraproduktif.
2.2 Kinerja tugas meliputi perilaku karyawan yang terlibat langsung dalam transformasi sumber daya organisasi
menjadi barang atau jasa yang dihasilkan oleh organisasi. Contoh kinerja tugas meliputi kinerja tugas rutin,
kinerja tugas adaptif, dan kinerja tugas kreatif.
2.3 Organisasi mengumpulkan informasi tentang perilaku tugas yang relevan menggunakan analisis pekerjaan dan
O * NET.
2.4 Kewarganegaraan adalah kegiatan karyawan sukarela yang mungkin atau mungkin tidak dihargai tetapi yang
berkontribusi pada organisasi dengan meningkatkan kualitas keseluruhan dari pengaturan di mana pekerjaan
berlangsung. Contoh perilaku kewarganegaraan termasuk membantu, sopan santun, sportivitas, suara, kebajikan
kewarganegaraan, dan boosterisme.
2.5 Perilaku kontraproduktif adalah perilaku karyawan yang dengan sengaja menghambat pencapaian tujuan
organisasi. Contoh perilaku kontraproduktif termasuk sabotase, pencurian, pemborosan sumber daya,
penyalahgunaan zat, gosip, ketidaksopanan, pelecehan, dan penyalahgunaan.
2.6 Sejumlah tren telah memengaruhi kinerja pekerjaan di organisasi saat ini. Tren ini termasuk munculnya
pekerjaan pengetahuan dan peningkatan pekerjaan layanan.
2.7 MBO, BARS, umpan balik 360 derajat, dan praktik peringkat yang dipaksakan adalah empat cara organisasi
dapat menggunakan informasi kinerja pekerjaan untuk mengelola kinerja karyawan.
Chapter 3 Organizational Commitment

3.1 Organizational commitment is the desire on the part of an employee to remain a member of the organization.
Withdrawal behavior is a set of actions that employees perform to avoid the work situation. Commitment and
withdrawal are negatively related to each other—the more committed employees are, the less likely they are to
engage in withdrawal.
3.2 There are three types of organizational commitment. Affective commitment occurs when employees want to stay
and is influenced by the emotional bonds between employees. Continuance commitment occurs when employees
need to stay and is influenced by salary and benefits and the degree to which they are embedded in the community.
Normative commitment occurs when employees feel that they ought to stay and is influenced by an organization
investing in its employees or engaging in charitable efforts.
3.3 Employees can respond to negative work events in four ways: exit, voice, loyalty, and neglect. Exit is a form of
physical withdrawal in which the employee either ends or restricts organizational membership. Voice is an active
and constructive response by which employees attempt to improve the situation. Loyalty is passive and constructive;
employees remain supportive while hoping the situation improves on its own. Neglect is a form of psychological
withdrawal in which interest and effort in the job decrease.
3.4 Examples of psychological withdrawal include daydreaming, socializing, looking busy, moonlighting, and
cyberloafing. Examples of physical withdrawal include tardiness, long breaks, missing meetings, absenteeism, and
quitting. Consistent with the progression model, withdrawal behaviors tend to start with minor psychological forms
before escalating to more major physical varieties.
3.5 The increased diversity of the workforce can reduce commitment if employees feel lower levels of affective
commitment or become less embedded in their current jobs. The employee– employer relationship, which has
changed due to decades of downsizing, can reduce affective and normative commitment, making it more of a
challenge to retain talented employees.
3.6 Organizations can foster commitment among employees by fostering perceived organizational support, which
reflects the degree to which the organization cares about employees’ well-being. Commitment can also be fostered
by specific initiatives directed at the three commitment types.

3.1 Komitmen organisasional adalah keinginan dari pihak karyawan untuk tetap menjadi anggota organisasi.
Penarikan perilaku adalah seperangkat tindakan yang dilakukan karyawan untuk menghindari situasi kerja.
Komitmen dan penarikan terkait secara negatif satu sama lain — semakin banyak karyawan yang berkomitmen,
semakin kecil kemungkinan mereka untuk terlibat dalam penarikan.
3.2 Ada tiga jenis komitmen organisasi. Komitmen afektif terjadi ketika karyawan ingin tinggal dan dipengaruhi
oleh ikatan emosional antara karyawan. Komitmen berkelanjutan terjadi ketika karyawan harus tinggal dan
dipengaruhi oleh gaji dan tunjangan serta sejauh mana mereka tertanam di masyarakat. Komitmen normatif
terjadi ketika karyawan merasa bahwa mereka harus tetap dan dipengaruhi oleh organisasi yang berinvestasi
pada karyawannya atau terlibat dalam upaya amal.
3.3 Karyawan dapat menanggapi peristiwa kerja negatif dalam empat cara: keluar, suara, kesetiaan, dan kelalaian.
Exit adalah bentuk penarikan fisik di mana karyawan baik mengakhiri atau membatasi keanggotaan organisasi.
Suara adalah respons aktif dan konstruktif yang digunakan karyawan untuk memperbaiki situasi. Loyalitas
bersifat pasif dan konstruktif; karyawan tetap mendukung sambil berharap situasi membaik dengan sendirinya.
Abaikan adalah bentuk penarikan psikologis di mana minat dan usaha dalam pekerjaan menurun.
3.4 Contoh penarikan psikologis termasuk melamun, bersosialisasi, tampak sibuk, bekerja sambilan, dan
cyberloafing. Contoh penarikan fisik termasuk keterlambatan, istirahat panjang, pertemuan yang hilang,
ketidakhadiran, dan berhenti. Konsisten dengan model perkembangan, perilaku penarikan cenderung mulai
dengan bentuk-bentuk psikologis minor sebelum meningkat ke varietas fisik yang lebih besar.
3.5 Keragaman tenaga kerja yang meningkat dapat mengurangi komitmen jika karyawan merasa rendah tingkat
komitmen afektif atau menjadi kurang tertanam dalam pekerjaan mereka saat ini. Hubungan karyawan-majikan,
yang telah berubah karena dekade perampingan, dapat mengurangi komitmen afektif dan normatif,
menjadikannya lebih sebagai tantangan untuk mempertahankan karyawan yang berbakat.
3.6 Organisasi dapat menumbuhkan komitmen di antara karyawan dengan mengembangkan dukungan organisasi
yang dirasakan, yang mencerminkan sejauh mana organisasi peduli tentang kesejahteraan karyawan. Komitmen
juga dapat dipupuk oleh inisiatif spesifik yang diarahkan pada tiga jenis komitmen.
Chapter 4 Job Satisfaction

4.1 Job satisfaction is a pleasurable emotional state resulting from the appraisal of one’s job or job experiences. It
represents how you feel about your job and what you think about your job.
4.2 Values are things that people consciously or subconsciously want to seek or attain. According to value-percept
theory, job satisfaction depends on whether you perceive that your job supplies those things that you value.
4.3 Employees consider a number of specific facets when evaluating their job satisfaction. These facets include pay
satisfaction, promotion satisfaction, supervision satisfaction, coworker satisfaction, and satisfaction with the work
itself.
4.4 Job characteristics theory suggests that five “core characteristics”—variety, identity, significance, autonomy, and
feedback—combine to result in particularly high levels of satisfaction with the work itself.
4.5 Apart from the influence of supervision, coworkers, pay, and the work itself, job satisfaction levels fluctuate
during the course of the day. Rises and falls in job satisfaction are triggered by positive and negative events that are
experienced. Those events trigger changes in emotions that eventually give way to changes in mood.
4.6 Moods are states of feeling that are often mild in intensity, last for an extended period of time, and are not
explicitly directed at anything. Intense positive moods include being enthusiastic, excited, and elated. Intense
negative moods include being hostile, nervous, and annoyed. Emotions are states of feeling that are often intense,
last only for a few minutes, and are clearly directed at someone or some circumstance. Positive emotions include
joy, pride, relief, hope, love, and compassion. Negative emotions include anger, anxiety, fear, guilt, shame, sadness,
envy, and disgust.
4.7 Job satisfaction has a moderate positive relationship with job performance and a strong positive relationship with
organizational commitment. It also has a strong positive relationship with life satisfaction.
4.8 Organizations can assess and manage job satisfaction using attitude surveys such as the Job Descriptive Index
(JDI), which assesses pay satisfaction, promotion satisfaction, supervision satisfaction, coworker satisfaction, and
satisfaction with the work itself. It can be used to assess the levels of job satisfaction experienced by employees, and
its specific facet scores can identify interventions that could be helpful.

4.1 Kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang menyenangkan yang dihasilkan dari penilaian pekerjaan atau
pengalaman pekerjaan seseorang. Ini mewakili perasaan Anda tentang pekerjaan Anda dan apa yang Anda
pikirkan tentang pekerjaan Anda.
4.2 Nilai adalah hal-hal yang orang sadar atau tidak sadar ingin mencari atau mencapai. Menurut teori
persepsi-nilai, kepuasan kerja tergantung pada apakah Anda merasa bahwa pekerjaan Anda memasok
hal-hal yang Anda hargai.
4.3 Karyawan mempertimbangkan sejumlah aspek khusus ketika mengevaluasi kepuasan kerja mereka.
Aspek-aspek ini termasuk kepuasan membayar, kepuasan promosi, kepuasan pengawasan, kepuasan
rekan kerja, dan kepuasan dengan pekerjaan itu sendiri.
4.4 Teori karakteristik pekerjaan menunjukkan bahwa lima “karakteristik inti” —varietas, identitas,
signifikansi, otonomi, dan umpan balik — bergabung untuk menghasilkan tingkat kepuasan yang
sangat tinggi terhadap pekerjaan itu sendiri.
4.5 Terlepas dari pengaruh pengawasan, rekan kerja, pembayaran, dan pekerjaan itu sendiri, tingkat
kepuasan kerja berfluktuasi sepanjang hari. Meningkat dan jatuh dalam kepuasan kerja dipicu oleh
peristiwa positif dan negatif yang dialami. Kejadian-kejadian itu memicu perubahan emosi yang
akhirnya memberi jalan untuk perubahan suasana hati.
4.6 Suasana hati adalah keadaan perasaan yang seringkali ringan dalam intensitas, berlangsung untuk
jangka waktu yang panjang, dan tidak secara eksplisit diarahkan pada apa pun. Suasana positif yang
intens termasuk menjadi antusias, bersemangat, dan gembira. Suasana negatif yang intens termasuk
bersikap bermusuhan, gugup, dan jengkel. Emosi adalah keadaan perasaan yang sering intens, hanya
berlangsung selama beberapa menit, dan jelas diarahkan pada seseorang atau beberapa keadaan.
Emosi positif termasuk sukacita, kebanggaan, kelegaan, harapan, cinta, dan kasih sayang. Emosi
negatif termasuk kemarahan, kecemasan, ketakutan, rasa bersalah, malu, sedih, iri hati, dan jijik.
4.7 Kepuasan kerja memiliki hubungan positif yang moderat dengan kinerja pekerjaan dan hubungan
positif yang kuat dengan komitmen organisasi. Ia juga memiliki hubungan positif yang kuat dengan
kepuasan hidup.
4.8 Organisasi dapat menilai dan mengelola kepuasan kerja menggunakan survei sikap seperti Job
Descriptive Index (JDI), yang menilai kepuasan membayar, kepuasan promosi, kepuasan
pengawasan, kepuasan rekan kerja, dan kepuasan dengan pekerjaan itu sendiri. Ini dapat digunakan
untuk menilai tingkat kepuasan kerja yang dialami oleh karyawan, dan skor aspek spesifiknya dapat
mengidentifikasi intervensi yang dapat membantu.
Chapter 5 Stress

5.1 Stress refers to the psychological response to demands when there’s something at stake for the individual and
coping with these demands would tax or exceed the individual’s capacity or resources. Stressors are the demands
that cause the stress response, and strains are the negative consequences of the stress response.
5.2 Stressors come in two general forms: challenge stressors, which are perceived as opportunities for growth and
achievement, and hindrance stressors, which are perceived as hurdles to goal achievement. These two stressors can
be found in both work and nonwork domains.
5.3 Coping with stress involves thoughts and behaviors that address one of two goals: addressing the stressful
demand or decreasing the emotional discomfort associated with the demand.
5.4 Individual differences in the Type A Behavior Pattern affect how people experience stress in three ways. Type A
people tend to experience more stressors, appraise more demands as stressful, and are prone to experiencing more
strains.
5.5 The effects of stress depend on the type of stressor. Hindrance stressors have a weak negative relationship with
job performance and a strong negative relationship with organizational commitment. In contrast, challenge stressors
have a weak positive relationship with job performance and a moderate positive relationship with organizational
commitment.
5.6 Because of the high costs associated with employee stress, organizations assess and manage stress using a
number of different practices. In general, these practices focus on reducing or eliminating stressors, providing
resources that employees can use to cope with stressors, or trying to reduce the strains.

5.1 Stres mengacu pada respons psikologis terhadap tuntutan ketika ada sesuatu yang dipertaruhkan untuk individu
dan mengatasi tuntutan ini akan membebani atau melebihi kapasitas atau sumber daya individu. Stressors
adalah tuntutan yang menyebabkan respon stres, dan strain adalah konsekuensi negatif dari respon stres.
5.2 Stresor datang dalam dua bentuk umum: tantang stressor, yang dianggap sebagai peluang untuk pertumbuhan
dan pencapaian, dan hambatan stres, yang dianggap sebagai rintangan untuk pencapaian tujuan. Kedua pemicu
stres ini dapat ditemukan di domain kerja dan non-pekerjaan.
5.3 Mengatasi stres melibatkan pemikiran dan perilaku yang mengatasi salah satu dari dua tujuan: mengatasi
permintaan yang menekan atau mengurangi ketidaknyamanan emosional yang terkait dengan permintaan.
5.4 Perbedaan individu dalam Pola Perilaku Tipe A memengaruhi cara orang mengalami stres dalam tiga cara.
Orang tipe A cenderung mengalami lebih banyak stres, menilai lebih banyak tuntutan sebagai stres, dan
cenderung mengalami lebih banyak ketegangan.
5.5 Efek stres tergantung pada jenis stresor. Stresor penghalang memiliki hubungan negatif yang lemah dengan
kinerja pekerjaan dan hubungan negatif yang kuat dengan komitmen organisasi. Sebaliknya, tantangan stres
memiliki hubungan positif yang lemah dengan kinerja pekerjaan dan hubungan positif yang moderat dengan
komitmen organisasi.
5.6 Karena tingginya biaya yang terkait dengan stres karyawan, organisasi menilai dan mengelola stres
menggunakan sejumlah praktik yang berbeda. Secara umum, praktik-praktik ini berfokus pada mengurangi atau
menghilangkan stres, menyediakan sumber daya yang dapat digunakan karyawan untuk mengatasi stresor, atau
mencoba mengurangi ketegangan.
Chapter 6 Motivation
6.1 Motivation is defined as a set of energetic forces that originates both within and outside an employee, initiates
work-related effort, and determines its direction, intensity, and persistence.
6.2 According to expectancy theory, effort is directed toward behaviors when effort is believed to result in
performance (expectancy), performance is believed to result in outcomes (instrumentality), and those outcomes are
anticipated to be valuable (valence).
6.3 According to goal setting theory, goals become strong drivers of motivation and performance when they are
difficult and specific. Specific and difficult goals affect performance by increasing self-set goals and task strategies.
Those effects occur more frequently when employees are given feedback, tasks are not too complex, and goal
commitment is high.
6.4 According to equity theory, rewards are equitable when a person’s ratio of outcomes to inputs matches those of
some relevant comparison other. A sense of inequity triggers equity distress. Underreward inequity typically results
in lower levels of motivation or higher levels of counterproductive behavior. Overreward inequity typically results
in cognitive distortion, in which inputs are reevaluated in a more positive light.
6.5 Psychological empowerment reflects an energy rooted in the belief that tasks are contributing to some larger
purpose. Psychological empowerment is fostered when work goals appeal to employees’ passions (meaningfulness),
employees have a sense of choice regarding work tasks (self-determination), employees feel capable of performing
successfully (competence), and employees feel they are making progress toward fulfilling their purpose (impact).
6.6 Motivation has a strong positive relationship with job performance and a moderate positive relationship with
organizational commitment. Of all the energetic forces subsumed by motivation, self-efficacy/competence has the
strongest relationship with performance.
6.7 Organizations use compensation practices to increase motivation. Those practices may include individual-
focused elements (piece-rate, merit pay, lump-sum bonuses, recognition awards), unit-focused elements (gain
sharing), or organization-focused elements (profit sharing).

6.1 Motivasi didefinisikan sebagai seperangkat kekuatan energik yang berasal baik di dalam maupun di luar
seorang karyawan, memulai usaha yang berhubungan dengan pekerjaan, dan menentukan arah, intensitas, dan
ketekunannya.
6.2 Menurut teori harapan, upaya diarahkan ke perilaku ketika usaha diyakini menghasilkan kinerja (harapan),
kinerja diyakini menghasilkan hasil (perantaraan), dan hasil tersebut diantisipasi menjadi berharga (valensi).
6.3 Menurut teori penetapan tujuan, sasaran menjadi pendorong motivasi dan kinerja yang kuat ketika mereka sulit
dan spesifik. Sasaran yang spesifik dan sulit mempengaruhi kinerja dengan meningkatkan tujuan yang
ditetapkan sendiri dan strategi tugas. Efek tersebut terjadi lebih sering ketika karyawan diberi umpan balik,
tugas tidak terlalu rumit, dan komitmen tujuan tinggi.
6.4 Menurut teori ekuitas, penghargaan itu setara ketika rasio hasil seseorang terhadap masukan cocok dengan
perbandingan relevan lainnya. Rasa ketidakadilan memicu penderitaan yang setara. Ketidakadilan yang
menggarisbawahi biasanya menghasilkan tingkat motivasi yang lebih rendah atau tingkat perilaku
kontraproduktif yang lebih tinggi. Ketimpangan yang berlebihan biasanya menghasilkan distorsi kognitif, di
mana input dievaluasi kembali dalam cahaya yang lebih positif.
6.5 Pemberdayaan psikologis mencerminkan energi yang berakar pada keyakinan bahwa tugas berkontribusi pada
tujuan yang lebih besar. Pemberdayaan psikologis dipupuk ketika tujuan kerja menarik minat karyawan
(kebermaknaan), karyawan memiliki rasa pilihan mengenai tugas-tugas kerja (penentuan nasib sendiri),
karyawan merasa mampu melakukan sukses (kompetensi), dan karyawan merasa mereka membuat kemajuan
menuju pemenuhan tujuan mereka (dampak).
6.6 Motivasi memiliki hubungan positif yang kuat dengan kinerja pekerjaan dan hubungan positif yang moderat
dengan komitmen organisasi. Dari semua kekuatan energik yang diikutsertakan oleh motivasi, self-efficacy /
kompetensi memiliki hubungan yang paling kuat dengan kinerja.
6.7 Organisasi menggunakan praktik kompensasi untuk meningkatkan motivasi. Praktik-praktik tersebut dapat
mencakup elemen-elemen yang berfokus pada individu (besaran upah per satuan, pembayaran gaji, bonus lump-
sum, penghargaan penghargaan), elemen-elemen yang berfokus pada unit (pembagian keuntungan), atau elemen
yang berfokus pada organisasi (pembagian keuntungan).
Chapter 7 Trust, Justice, and Ethics
7.1 Trust is the willingness to be vulnerable to an authority based on positive expectations about the authority’s
actions and intentions. Justice reflects the perceived fairness of an authority’s decision making and can be used to
explain why employees judge some authorities as more trustworthy than others. Ethics reflects the degree to which
the behaviors of an authority are in accordance with generally accepted moral norms and can be used to explain why
authorities choose to act in a trustworthy manner.
7.2 Trust can be disposition-based, meaning that one’s personality includes a general propensity to trust others. Trust
can also be cognition-based, meaning that it’s rooted in a rational assessment of the authority’s trustworthiness.
Finally, trust can be affect-based, meaning that it’s rooted in feelings toward the authority that go beyond any
rational assessment of trustworthiness.
7.3 Trustworthiness is judged along three dimensions. Ability reflects the skills, competencies, and areas of expertise
that an authority possesses. Benevolence is the degree to which an authority wants to do good for the trustor, apart
from any selfish or profit-centered motives. Integrity is the degree to which an authority adheres to a set of values
and principles that the trustor finds acceptable.
7.4 The fairness of an authority’s decision making can be judged along four dimensions. Distributive justice reflects
the perceived fairness of decision-making outcomes. Procedural justice reflects the perceived fairness of decision-
making processes. Interpersonal justice reflects the perceived fairness of the treatment received by employees from
authorities. Informational justice reflects the perceived fairness of the communications provided to employees from
authorities.
7.5 The four-component model of ethical decision making argues that ethical behavior depends on three concepts.
Moral awareness reflects whether an authority recognizes that a moral issue exists in a situation. Moral judgment
reflects whether the authority can accurately identify the “right” course of action. Moral intent reflects an authority’s
degree of commitment to the moral course of action.
7.6 Trust has a moderate positive relationship with job performance and a strong positive relationship with
organizational commitment.
7.7 Organizations can become more trustworthy by emphasizing corporate social responsibility, a perspective that
acknowledges that the responsibilities of a business encompass the economic, legal, ethical, and citizenship
expectations of society.

7.1 Kepercayaan adalah keinginan untuk menjadi rentan terhadap otoritas berdasarkan harapan positif tentang
tindakan dan niat otoritas. Keadilan mencerminkan keadilan yang dirasakan dari pengambilan keputusan
otoritas dan dapat digunakan untuk menjelaskan mengapa karyawan menilai beberapa otoritas lebih dapat
dipercaya daripada yang lain. Etika mencerminkan sejauh mana perilaku otoritas sesuai dengan norma-norma
moral yang diterima secara umum dan dapat digunakan untuk menjelaskan mengapa pihak berwenang memilih
untuk bertindak dengan cara yang dapat dipercaya.
7.2 Kepercayaan bisa berdasarkan disposisi, yang berarti bahwa kepribadian seseorang mencakup kecenderungan
umum untuk mempercayai orang lain. Kepercayaan juga bisa berdasarkan kognisi, yang berarti bahwa itu
berakar pada penilaian rasional atas kepercayaan otoritas. Terakhir, kepercayaan dapat didasarkan pada
pengaruh, yang berarti bahwa itu berakar pada perasaan terhadap otoritas yang melampaui segala penilaian
rasional atas kepercayaan.
7.3 Kepercayaan dinilai berdasarkan tiga dimensi. Kemampuan mencerminkan keterampilan, kompetensi, dan
bidang keahlian yang dimiliki oleh otoritas. Kebajikan adalah tingkat di mana otoritas ingin berbuat baik bagi si
pemberi kepercayaan, terlepas dari motif egois atau profit-centered. Integritas adalah tingkat di mana otoritas
mematuhi serangkaian nilai dan prinsip yang dapat diterima oleh pihak yang dipercaya.
7.4 Keadilan pengambilan keputusan otoritas dapat dinilai sepanjang empat dimensi. Keadilan distributif
mencerminkan keadilan yang dirasakan dari hasil pengambilan keputusan. Keadilan prosedural mencerminkan
keadilan yang dirasakan proses pengambilan keputusan. Keadilan interpersonal mencerminkan keadilan yang
dirasakan dari perlakuan yang diterima oleh karyawan dari otoritas. Keadilan informasi mencerminkan keadilan
yang dirasakan dari komunikasi yang diberikan kepada karyawan dari pihak berwenang.
7.5 Model empat-komponen pengambilan keputusan etis berpendapat bahwa perilaku etis bergantung pada tiga
konsep. Kesadaran moral mencerminkan apakah suatu otoritas mengakui bahwa masalah moral ada dalam suatu
situasi. Penilaian moral mencerminkan apakah otoritas dapat secara akurat mengidentifikasi tindakan yang
"benar". Niat moral mencerminkan tingkat komitmen otoritas terhadap tindakan moral.
7.6 Kepercayaan memiliki hubungan positif yang moderat dengan kinerja pekerjaan dan hubungan positif yang kuat
dengan komitmen organisasi.
7.7 Organisasi dapat menjadi lebih dapat dipercaya dengan menekankan tanggung jawab sosial perusahaan, suatu
perspektif yang mengakui bahwa tanggung jawab bisnis mencakup harapan ekonomi, hukum, etika, dan
kewarganegaraan masyarakat.