PAUL MICHELMAN : Halo, saya Paul Michelman dari Harvard Business Publishing.

Dan saya senang bisa bergabung hari ini oleh Dick Beatty. Dick adalah seorang
profesor manajemen sumber daya manusia di Sekolah Manajemen dan Hubungan
Tenaga Kerja di Universitas Rutgers dan dia berkonsultasi secara luas dengan
organisasi di seluruh dunia. Bersama dengan rekan penulis, Brian Becker dan Mark
Huselid, Dick adalah penulis The Differentiated Workforce. Dick, terima kasih telah
bergabung dengan program hari ini.

DICK BEATTY : Senang berada di sini bersamamu, Paul. Terima kasih.

PAUL MICHELMAN : Dick, misi kami hari ini adalah untuk memperkenalkan audiens
kami ke konsep inti dari The Differentiated Workforce dan untuk membantu mereka
memahami bagaimana mengelola bakat mereka lebih seperti portofolio. Jadi untuk
memulai, apa itu tenaga kerja yang berbeda?

DICK BEATTY : Yah Paul, semua perusahaan membedakan dari luar. Strategi adalah
tentang diferensiasi. Apa yang perusahaan coba lakukan adalah menjadi berbeda
dalam cara-cara yang menambah nilai kepada pelanggan. Dan setelah mereka
melakukan itu, mereka mencoba untuk membedakan secara internal dengan semua
sumber daya yang diperlukan untuk mewujudkannya. Mereka berdiferensiasi
dengan sumber keuangan, sumber daya material, informasi, waktu. Namun,
perusahaan tidak perlu melakukan pekerjaan yang sangat baik dalam membedakan
dengan sumber daya mereka yang paling mahal, tenaga kerja.

Mengetahui dan memahami cara organisasi menciptakan kekayaan dan menciptakan nilai serta
mengetahui siapa dan di mana hal itu dilakukan di dalam organisasi adalah sebagian besar tantangan
yang saya pikir kami coba atasi dengan buku ini. Semua sumber daya lain memiliki sistem untuk
mengelola alokasi, manajemen, pengukuran, pengambilan keputusan, dan ketentuan konsekuensi
tentang semua sumber daya lainnya. Perusahaan tidak perlu memiliki informasi yang baik tentang tenaga
kerja mereka dan bagaimana hal itu menambah nilai di pasar.

Ini telah menjadi tantangan abadi dan tenaga kerja hampir dipandang sebagai komoditas di banyak
perusahaan. Tetapi membedakan, mengetahui dan memahami di mana, siapa, dan bagaimana kekayaan
diciptakan, bagaimana nilai pelanggan dibuat pertama, dan memungkinkan dan penciptaan kekayaan
adalah pemahaman penting bagi organisasi. Dan kami percaya kami telah merancang cara, proses,
sistem, di mana organisasi dapat lebih memahami bagaimana hal ini berkembang dan dampaknya dapat
terjadi.
PAUL MICHELMAN : Apakah ini tentang orang-orang dalam organisasi, atau peran
dalam organisasi, atau keduanya?

DICK BEATTY : Yah, semuanya dimulai dengan strategi. Mengetahui dan memahami
pasar. Tanyakan pada diri Anda sendiri, bagaimana Anda akan mengembangkan
bisnis ini? Di mana kamu akan bermain? Bagaimana Anda akan menang? Dan
bagaimana Anda akan berbeda? Setelah kami memahami itu, maka kami dapat
kembali dan benar-benar berbicara tentang implikasi untuk paket sumber daya total
yang dimiliki para manajer. Fokus kami adalah pada tenaga kerja.

Jadi kita mulai dengan mengatakan, Anda perlu memahami apa strategi bisnis Anda. Lalu kedua, Anda
perlu memahami apa strategi tenaga kerja Anda. Pertama-tama, budaya apa yang benar-benar Anda
butuhkan? Ada organisasi yang sangat berbeda dengan cara menang yang sangat berbeda. Dan strategi
yang berbeda membutuhkan budaya yang berbeda.

Jika Anda adalah organisasi yang mencoba menang dengan menggerakkan semua biaya dari bisnis
sehingga Anda dapat meneruskannya kepada pelanggan, maka Anda menginginkan tenaga kerja yang
benar-benar dapat hidup dalam lingkungan yang sangat ketat. Dan hanya ada satu cara untuk melakukan
sesuatu. Tetapi jika Anda bekerja di organisasi yang mencoba benar-benar inovatif dan kreatif dan
muncul dengan produk baru, penawaran baru, itu adalah budaya yang sangat berbeda.

Selain itu, apa yang perlu kita pahami adalah kemampuan apa yang perlu dilakukan oleh perusahaan
untuk membedakan diri mereka? Jika Anda melihat Walmart, itu adalah sistem informasi distribusi
logistik, pembeliannya mencoba menurunkan semua biaya, itu adalah real estat, menemukan tempat
yang tepat untuk menemukan toko. Tetapi jika Anda melihat dalam industri yang sama, apakah
Nordstrom atau Neiman Marcus, Anda memiliki kemampuan yang sangat berbeda. Kemampuan benar-
benar melibatkan hal-hal seperti pembelian, mengetahui apa tren fashion, memiliki barang yang tepat di
tempat yang tepat pada waktu yang tepat, memiliki jenis pemasaran yang tepat, memiliki wawasan
konsumen.

Pikirkan tentang hal-hal yang benar-benar membedakan. Lalu mulai berpikir tentang posisi apa yang
benar-benar membuat perbedaan? Saya pikir semua pengusaha harus bertanya siapa dan di mana
dalam angkatan kerja menciptakan pelanggan dan nilai ekonomi? Seperti yang saya katakan,
menciptakan nilai pelanggan pertama yang nantinya dapat diterjemahkan sebagai nilai ekonomi. Tidak
semua posisi memiliki dampak itu.
Jadi kita mulai melihat ini sebagai proses di mana kita memahami strategi bisnis kemudian mulai
bertanya seperti apa strategi tenaga kerja yang kita butuhkan, budaya macam apa yang kita butuhkan?
Dan kemudian mulai bertanya apa kemampuan itu? Apakah tiga, empat, lima hal yang harus kita lakukan
dengan luar biasa baik? Kemudian tanyakan, dalam kemampuan itu, posisi apa yang benar-benar
membuat perbedaan? Tentunya, beberapa posisi memiliki dampak besar terhadap keunggulan
kompetitif perusahaan dan bagaimana ia membedakan dirinya di pasar.

Dan kemudian bertanya, pertanyaan orang-orang. Siapa yang kita miliki dalam peran-peran yang benar-
benar berbakat dan pemain luar biasa? Siapa yang kita miliki yang benar-benar memberikan proposisi
nilai kami yang menciptakan nilai? Sebagian besar ini didasarkan pada asumsi bahwa kinerja bervariasi.
Kami memiliki pemain terbaik, kami memiliki pemain menengah, dan kami memiliki orang-orang yang
tidak melakukannya dengan baik di beberapa aturan tersebut. Itu membuat perbedaan besar dalam
peran itu yang membuat perbedaan.

Jadi sistem kami, proses kami, pendekatan kami mencoba menyelaraskan dan memahami strategi bisnis
dalam implikasi tenaga kerja yang mendalam yang dapat terjadi. Ini juga memiliki implikasi untuk
bagaimana perusahaan mengelola fungsi SDM mereka. Dalam banyak hal, SDM telah mencari cara untuk
menambah nilai. Apa yang kami pikir kami lakukan dan menyediakan pasar SDM adalah cara yang dapat
mereka nilai pada scorecard bisnis. Seluruh masalah adalah bagaimana kita memanfaatkan? Manfaatkan
posisi yang membuat perbedaan.

Jadi setelah kami mengidentifikasi apa posisi tersebut, maka kita dapat mulai berbicara tentang apa yang
akan dilakukan HR berbeda. Jadi kita perlu melakukan yang berbeda untuk tenaga kerja yang membuat
perbedaan. Apa yang akan kita lakukan berbeda dalam pemilihan, pengembangan, pengukuran,
penghargaan, komunikasi, desain kerja. Secara tradisional jenis-jenis SDM, sedemikian rupa sehingga kita
dapat memiliki dampak besar ini pada proses penciptaan nilai dari suatu organisasi.

PAUL MICHELMAN: Mari kita gali sebuah contoh, jika kita mau, untuk membuat ini menjadi hidup. Saya
pikir Nordstrom menyajikan studi kasus yang sangat menarik. Ini adalah pengecer yang dikenal dengan
layanan pelanggan garis depannya. Ini adalah pengalaman yang dimiliki pelanggan dengan rekan
penjualan yang membedakan merek Nordstrom, setidaknya di antara hal-hal lainnya.
Rekan penjualannya bukan karyawan yang dibayar sangat tinggi, dan tidak juga dianggap sebagai posisi
yang diinginkan untuk orang yang sangat cakap. Dapatkah Anda benar-benar membawa orang yang tepat
ke posisi itu? Dapatkah Anda mengeluarkan seseorang dari apa yang tampaknya menjadi posisi
manajemen yang lebih glamor dan meyakinkan mereka untuk beralih ke peran mitra penjualan karena di
situlah nilai dibuat?

DICK BEATTY: Yah, saya tidak tahu apakah Anda meyakinkan mereka untuk melakukan itu. Tetapi saya
dapat menjamin Anda, orang-orang lantai di Walmart berbeda dengan orang lantai di Nordstrom. Orang-
orang lantai di Walmart jauh lebih peduli tentang kehabisan stok, ketersediaan barang dagangan, dan
sebagainya. Di Nordstrom, itu adalah solusi penjualan. Apa yang saya pikir orang-orang di Nordstrom,
atau apa yang ingin dilakukan oleh ketua muda Nordstrom, adalah untuk dapat memberi saya pakaian,
untuk membuat saya terlihat sebaik mungkin untuk suatu peristiwa besar dalam hidup saya, reuni,
pernikahan, baptisan, atau apa pun. Dan ketika saya memasuki toko, saya mencari seseorang yang dapat
membantu saya melakukan itu.

Itu hal yang berbeda. Dan tentu saja, ada persyaratan yang berbeda untuk orang-orang yang melakukan
hal-hal semacam itu. Orang yang tahu mode, orang yang dapat membantu Anda melihat yang terbaik,
dan tertarik dengan penjualan, ya. Tetapi lebih tertarik pada dasarnya layanan. Karena pesannya adalah
kami menjual layanan di sini, kami menjual solusi mode, sehingga Anda dapat melihat yang terbaik di
acara apa pun yang diminta untuk muncul.

PAUL MICHELMAN: Jadi sekali lagi, berpegang teguh pada Nordstrom untuk sesaat karena saya
menganggapnya sebagai contoh yang menarik. Di mana mungkin mereka mencari jenis bakat untuk
dimasukkan ke dalam peran garis depan itu? Jelas, Anda tidak akan melihat ke Walmart dan rekan
penjualan. Terus terang, ke asosiasi penjualan di sebagian besar lingkungan ritel, apakah mereka akan
pergi ke organisasi layanan, jenis organisasi konsultan, dan mencari tenaga penjualan semacam itu?

DICK BEATTY: Ya, saya rasa ada dua hal. Satu, saya pikir apa pun yang Anda lakukan sama seperti masalah
budaya yang saya sebutkan sebelumnya. Saya pikir Anda tidak ingin mempekerjakan orang yang mencari
pekerjaan. Anda ingin mempekerjakan seseorang yang mencintai apa yang Anda lakukan dan terlibat
dengan apa yang Anda lakukan. Saya pikir Anda harus memiliki orang-orang yang tertarik pada mode,
memahami mode, prihatin tentang bagaimana mereka muncul, dan akan khawatir tentang bagaimana
Anda akan muncul. Dan benar-benar memahami tempat di mana Anda akan muncul dan apa yang cocok
untuk mewujudkannya. Dan melakukan itu, saya pikir, adalah layanan yang berharga. Dan layanan yang
bersedia saya bayar karena saya tentu perlu melihat jauh lebih baik daripada biasanya. Dan saya pikir
orang lain akan melakukan hal yang sama.
Dan orang-orang yang masuk itu suka melakukan itu, saya pikir mereka suka membantu orang, saya pikir
mereka menyukai mode. Dan tentu saja, mereka tertarik untuk melakukan pekerjaan dengan baik dan
melakukan hal-hal itu. Jadi itu tidak cocok untuk semua orang. Ini akan menjadi bagian berbeda dari
angkatan kerja yang akan melakukan itu. Dan tentu saja ada variabilitas nyata di sana. Beberapa orang
akan hebat dalam hal itu, beberapa orang akan baik-baik saja pada saat itu, dan beberapa orang tidak
akan sebaik itu.

Dan tantangan untuk Nordstrom, seperti banyak perusahaan, adalah benar-benar membatasi kisaran
pemain terbaik di posisi tersebut. Jadi Anda tidak menginginkan perbedaan itu. Anda ingin
menyempitkan varian itu di ujung atas kinerja untuk orang-orang itu. Oleh karena itu, apa yang kami
katakan adalah Anda membutuhkan A-pemain dalam peran-A tersebut.

PAUL MICHELMAN: Dick, apakah ada proses yang dapat digunakan manajer untuk memastikan mereka
menyelaraskan bakat yang tepat dengan posisi yang tepat di organisasi mereka?

DICK BEATTY: Benar sekali. Tentunya ini dimulai dengan strategi bisnis Anda. Dan kemudian kemampuan
strategis itu, empat atau lima hal yang Anda lakukan itu benar-benar menciptakan pelanggan dan nilai
ekonomi bagi perusahaan Anda. Dari situ, apa peran yang benar-benar membuat perbedaan? Dan
kemudian dari situ, bagaimana kita menilai bakat itu?

Itu memuncak pada sesuatu yang mungkin bukan hal yang paling penting yang kita lakukan dan itu
disebut perencanaan modal manusia strategis. Di sana, saya menggarisbawahi kata strategis karena
strategis adalah benar-benar tentang penciptaan nilai. Jadi Anda tidak berbicara tentang perencanaan
modal manusia untuk seluruh organisasi. Hal terakhir yang kami sarankan untuk Anda lakukan adalah
mencoba merencanakan semacam menggulirkan tenaga kerja yang Anda miliki hari ini ke masa depan.
Faktanya, di pasar yang sangat mengganggu hari ini, adalah kesalahan besar untuk melakukan itu. Semua
perusahaan mengkonfigurasi ulang hal-hal itu.

Apa yang kami usulkan adalah semacam penangkal itu. Karena Anda benar-benar bertanya di mana dan
siapa yang benar-benar memanfaatkan keunggulan kompetitif Anda. Dan bagi kami, itu adalah jumlah
posisi yang relatif kecil. Bahkan, kami tidak pernah menemukan lebih dari 15% dari semua posisi. Itu
tidak berarti mungkin tidak banyak orang. Tetapi posisi yang memiliki dampak besar pada penciptaan
nilai.
Perencanaan sumber daya manusia yang strategis benar-benar didorong oleh proses mengidentifikasi
kemampuan, posisi, dan orang-orang. Dan dari itu, kami mulai menilai sejauh mana peran-peran
tersebut kami memiliki bakat teratas, bakat yang muncul, bakat tingkat karir, atau orang-orang yang pada
dasarnya tidak cocok dengan peran tersebut. Kami jelas dapat mengkonversikannya menjadi angka
dengan memiliki kriteria untuk mengurutkan orang-orang ke dalam berbagai peran tersebut.

Masalah yang menurut saya secara historis adalah bahasa organisasi adalah angka. Tetapi kami belum
membicarakan tentang tenaga kerja dalam bentuk apa pun dengan cara numerik strategis. Apa yang kita
lakukan di sini adalah kita mengatakan, OK di mana kita sekarang dan di mana kita perlu berkenaan
dengan bakat dalam peran ini tiga bulan dari sekarang, enam bulan dari sekarang, setahun dari sekarang,
apa pun yang diperlukan. Tentunya jika Anda berada dalam posisi yang sangat sulit, Anda harus bergerak
sangat cepat untuk itu. Jika tidak, Anda mungkin memiliki sedikit kemewahan waktu. Tetapi Anda tidak
pernah memiliki cukup waktu untuk melakukan itu.

Saya pikir sebagian besar dari ini juga adalah pengakuan bahwa manajer lini mempengaruhi tenaga kerja
jauh lebih banyak fungsi SDM yang pernah ada. Dan kami menganjurkan bahwa manajer lini benar-benar
terlibat dalam pekerjaan SDM, mempengaruhi budaya, dan tentu saja memengaruhi bakat yang mereka
miliki. Jika 70% dari pengeluaran Anda adalah tenaga kerja, mungkin Anda harus bertanggung jawab atas
tenaga kerja itu dan untuk angkatan kerja yang benar-benar membuat perbedaan. Jadi perencanaan
sumber daya manusia yang strategis hanyalah sebuah proses di mana kita dapat memegang semua
manajer lini untuk bakat yang mereka miliki sekarang, apa yang benar-benar diperlukan untuk
menyampaikan agenda bisnis, dan bagaimana kita pada dasarnya dapat mengukur gerakan-gerakan itu
dan memastikan bahwa kita memiliki bakat yang sesuai untuk memberikan hasil yang perlu disampaikan.

PAUL MICHELMAN: Dick Beatty, terima kasih banyak.

DICK BEATTY: Terima kasih.

PAUL MICHELMAN: Sekali lagi, buku ini adalah The Differentiated Workforce.