Proyecto Ejemplo

MODELO Y PLAN DE NEGOCIO PARA PROVEER PRODUCTOS Y
SERVICIOS BASADOS EN BIG DATA A EMPRESAS DEL SECTOR

FARMACÉUTICO
Fabian Camilo Peña Lozano - 20081020073

John David Carvajal - 20081020017
Universidad Distrital Francisco José de Caldas

Facultad de Ingenierı́a
Bogotá D.C. - Colombia
Noviembre de 2015
Trabajo de Grado en la Modalidad de Proyecto de Emprendimiento
Requisito para optar por el t´ıtulo de Ingeniero de Sistemas
Fabian Camilo Peña Lozano - 20081020073

John David Carvajal - 20081020017
Director:
Juan Manuel Sánchez Céspedes
Profesor Asociado
Facultad de Ingenier´ıa
Universidad Distrital Francisco José de Caldas

Facultad de Ingenierı́a
Bogotá D.C. - Colombia
Noviembre de 2015
”Usted realmente tiene que creer en lo que está haciendo. Dedı́quese al cien por
cien y estese preparado para recibir algunos golpes en el camino. Si usted va por
algo esperando a que falle, nueve veces de cada diez lo hará.”
Richard Branson, CEO Virgin Group.
3
Nota de Aceptación:
Firma del Jurado
Firma del Director del Trabajo de Grado
Bogota, Noviembre de 2015
4
A mi magn´ıfica madre Mar´ıa Jael,
quien es la única que me ha acompañado
en todos y cada uno de los instantes de mi vida.
Fabian.
A todas las personas que

me acompañaron en este gran logro:
familia, compañeros y profesores.
John David.
5
Resumen
El presente trabajo tenı́a como objetivo diseñar un modelo y establecer un plan de nego-
cio para una startup pionera en Colombia en proveer productos y servicios basados en Big
Data a empresas del sector farmacéutico, como medio de fortalecimiento de la industria de TI
en el paı́s. Se decidió enfocarse en este sector debido a que es uno de los más importantes en
Colombia a nivel de exportaciones y como en cualquier otro pa´ıs, cumple un rol fundamental
en el sistema de salud.
Realizando una revisión en internet de las principales problemáticas del sector farmacéutico a
nivel mundial, se identificaron riesgos relacionados con el proceso tradicional de descubri-
miento de fármacos y desarrollo de medicamentos, la expiración de patentes que habilita la
comercialización de genéricos, el cumplimiento de las polı́ticas de manufactura y distribución,
entre otros, que impactan directamente sobre la productividad y competitividad en el mer-
cado.
Con base en varios frameworks ampliamente usados para el diseño de modelos de nego-
cio, se identificó una propuesta de valor única basada en analı́tica y agregación de datos
que produzcan conocimiento para la toma de decisiones, y una ventaja competitiva centrada
en ”Enfoque”, debido a que no existe ningún competidor en el mercado el cual este 100%
enfocado en el sector farmacéutico. Se propusieron tres soluciones basadas en software para
apoyar las áreas de R&D, manufactura y marketing.
En el plan de negocio, se abordaron puntos relevantes para su posterior ejecución como son:
Sector y mercado, competitividad, marketing, plan de ventas, estructura organizacional, as-
pectos legales, análisis de riesgos y financiero y plan de financiación. Del análisis financiero se
identificaron métricas importantes que muestran la viabilidad del plan de negocio como el
VAN por un valor de COP$245.029.140 y una TIR del %107.
Se espera que este trabajo se convierta en una base teórica para Proyectos de Emprendimiento
futuros en la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, que los autores del mismo
puedan ejecutar satisfactoriamente el plan de negocio durante el próximo año y continúen
especializándose en temas relacionados con Big Data, tan relevantes para cualquier industria.
6
Agradecimientos
Durante los años que estuve estudiando en la Universidad Distrital Francisco José de Caldas
tuve la oportunidad de conocer a grandes compañeros y profesores quienes me motivaron
y apoyaron para llegar al punto en el que hoy me encuentro. Principalmente, agradezco a
los profesores Miguel Melgarejo, Helbert Espitia y Octavio Salcedo por todo lo que hicieron
por mi a lo largo de todos estos años, nunca los olvidaré ya que para mi son el recurso más
preciado que tiene la Universidad. Agradezco también a la Rama Estudiantil IEEE, allı́ tuve
la oportunidad de conocer grandes amigos como Hugo Gutierrez, Carlos Riveros y Sergio
Ramirez, entre muchos otros; con ellos compart´ı grandes experiencias y sin duda ha sido el
espacio que más ha propiciado mi desarrollo profesional.
Sin ser menos importante, agradezco a mi madre Mar´ıa Jael ya que ella ha sido el principal
soporte que me ha permitido llegar hasta este punto y seguramente me permitirá llegar mucho
más lejos.
Fabian.
Ante todo agradezco a todos mis profesores ya que fueron los que me enseñaron a valo-
rar mis estudios y a superarme cada dı́a con dedicación y perseverancia. La exigencia y
compromiso en prepararme como profesional se verá reflejada en mi vida diaria, donde siem-
pre dejaré el nombre de la Universidad Distrital en alto.
Agradezco también a mi familia: mis padres que siempre me inculcaron valores para ser
una mejor persona, mi hermano que siempre ha sido un ejemplo de vida y mis sobrinos que
son la esencia para nunca desistir de ningún proyecto.
Por último, agradezco a todos mis compañeros de la universidad con los quienes compartı́
alrededor de cinco años de mi vida y siempre los vi como hermanos que me acompañaban en
un proyecto en común.
John David.
7
Tabla de Contenidos
1 Introducción13
1.1 Planteamiento del Problema.............................................................................. 13
1.2 Justificación ........................................................................................................... 14
1.3 Objetivos................................................................................................................ 15
1.3.1 Objetivo General .................................................................................. 15
1.3.2 Objetivos Especı́ficos ................................................................................16
1.4 Contenido del Libro ........................................................................................... 16
2 Antecedentes y Marco Referencial17

2.1 Antecedentes.......................................................................................................... 17
2.1.1 Empresas de Big Data o Relacionadas ............................................... 17
2.1.2 Apoyo al Emprendimiento de Base Tecnológica .................................. 21
2.2 Marco Referencial ................................................................................................... 23
2.2.1 Crecimiento de la Información ................................................................ 23
2.2.2 Sistemas ERP......................................................................................... 24
2.2.3 Inteligencia de Negocios .......................................................................... 25
2.2.4 Big Data .................................................................................................. 25
3 Metodologı́a27
4 Panorama General del Sector Farmacéutico31

4.1 Uso del Big Data en el Sector ......................................................................... 32
5 Propuesta de Valor y Modelo de Negocio35

5.1 Diseño de la Propuesta de Valor ......................................................................... 35
5.1.1 Perfil del Cliente....................................................................................... 36
5.1.2 Mapa de Valor .............................................................................................37
5.2 Diseño del Modelo de Negocio .............................................................................39
5.2.1 Las seis preguntas del DDBM ............................................................. 41
5.3 Diseño Complementario del Modelo de Negocio .............................................. 45
6 Plan de Negocio49
6.1 Proyecto y Objetivos .........................................................................................49
6.1.1 Idea del Proyecto ................................................................................... 49
6.1.2 Los Promotores ...................................................................................... 49
6.1.3 Misión ........................................................................................................50
8
6.1.4 Visión ........................................................................................................ 50
6.1.5 Objetivos ................................................................................................... 50
6.2 Sector, Oferta y Mercado ................................................................................... 50
6.2.1 Perspectivas del Sector .......................................................................... 50
6.2.2 Oportunidad Real del Negocio ............................................................. 51
6.2.3 Crecimiento del Negocio en los Usuarios ............................................... 52
6.2.4 Visión General y Ventaja Competitiva de la Oferta ............................53
6.2.5 El Cliente .............................................................................................. 53
6.2.6 Targets ..................................................................................................... 54
6.2.7 Claves de Futuro .......................................................................................... 56
6.3 Competitividad ................................................................................................. 57
6.3.1 La Competencia ...................................................................................... 57
6.3.2 Principales Competidores .................................................................... 57
6.3.3 Análisis de la Competencia ...................................................................... 58
6.3.4 Competitividad: Análisis ......................................................................... 58
6.3.5 Fuerzas de Porter ................................................................................... 63
6.4 Plan de Marketing ............................................................................................63
6.4.1 DOFA ................................................................................................................. 63
6.4.2 Pol´ıtica de Productos y Servicios .........................................................63
6.4.3 Pol´ıtica de Precios .................................................................................66
6.4.4 Polı́tica de Servicios y Atención al Cliente .......................................... 66
6.4.5 Pol´ıtica de Descuentos .......................................................................... 67
6.4.6 Estrategia de Comunicación ................................................................... 68
6.4.7 Estrategia de Penetración en el Mercado .............................................. 68
6.4.8 Publicidad y Promoción ..........................................................................69
6.5 Plan de Ventas .......................................................................................................... 69
6.5.1 Estrategia de Ventas.................................................................................... 69
6.5.2 Plan de Ventas Anual ............................................................................. 70
6.5.3 Estimación de Ventas ............................................................................... 70
6.6 Organización y Recursos Humanos ................................................................... 72
6.6.1 Dirección de la Empresa ......................................................................... 72
6.6.2 Personas Clave del Proyecto .................................................................72
6.6.3 Organización Funcional de la Empresa .................................................73
6.6.4 Condiciones de Trabajo y Remunerativas ............................................ 74
6.6.5 Previsión de Recursos Humanos ............................................................. 75
6.7 Aspectos Legales y Societarios .............................................................................. 75
6.7.1 La Sociedad y Sede Social/Operativa...................................................75
6.7.2 Licencias y Derechos................................................................................. 76
6.7.3 Obligaciones Legales .................................................................................76
6.8 Análisis de Riesgos ............................................................................................... 77
6.9 Análisis Financiero ............................................................................................... 79
6.9.1 Plan de Establecimiento ....................................................................... 79
6.9.2 Plan de Lanzamiento ............................................................................. 80
6.9.3 Presupuesto de Establecimiento ............................................................80
6.9.4 Análisis de Punto de Equilibrio ............................................................. 80
9
6.9.5 Balance General...................................................................................... 80
6.9.6 Estado de Resultados PYG ................................................................. 84
6.9.7 Flujo de Caja ...................................................................................... 84
6.9.8 Indicadores Financieros ...............................................................................90
6.10 Plan de Financiación ........................................................................................... 91
7 Conclusiones93
7.1 Aportes Personales y Profesionales ...................................................................... 94
7.2 Trabajos Futuros....................................................................................................94
Bibliografı́a95
10
Lista de Figuras
4.1 Proceso de descubrimiento y desarrollo de medicamentos. Adaptada de [9]..32

4.2 Oportunidades del uso de Big Data en el sector farmacéutico. Tomada de [17].33
5.1 Value Proposition Canvas. Derecha: Perfil del Cliente, Izquierda: Mapa de
Valor. Tomada de [46]....................................................................................... 36
5.2 Soluciones de software asociadas a la propuesta de valor. Fuente: Elaboración
propia. ................................................................................................................ 38
5.3 Representación gráfica del Modelo de Negocio Dirigido a Datos. Tomada de
[47]. ................................................................................................................... 40
5.4 Tipos de Modelos de Negocios Dirigido a Datos. Tomada de [54]. ................ 40
5.5 Ventajas competitivas del Big Data en diferentes sectores de la industria.
Tomada de [47]. ..................................................................................................42
5.6 Principales objetivos funcionales para el Big Data en empresas de 26 sectores
de la industria. Tomada de [23]. .......................................................................... 43
5.7 Lean Canvas del modelo de negocio planteado. Fuente: Elaboración propia..45
6.1 Variación neta a nivel de exportaciones de diferentes sectores de la industria.

Primer trimestre de los años 2014-2015. Tomada de [5]. .................................. 51
6.2 Organizaciones gremiales del sector Farmacéutico en Colombia. Tomada de [71].54
6.3 Análisis de las cinco fuerzas de Porter. Fuente: Elaboración propia. ............ 64
6.4 Polı́tica de satisfacción del cliente. Fuente: Elaboración propia. ......................67
6.5 Estimación de ventas a cinco años. Valores monetarios definidos en miles de
pesos. Fuente: Elaboración propia. ................................................................... 72
6.6 Organigrama de la empresa. Fuente: Elaboración propia. .............................. 73
6.7 Personal previsto para los primeros cinco años. Fuente: Elaboración propia..75
6.8 Clasificación de los riesgos de acuerdo a probabilidad e impacto. Fuente: Elab-
oración propia. ..................................................................................................... 78
6.9 Cronograma para el plan de establecimiento. Fuente: Elaboración propia.. .79
6.10 Punto de equilibrio de la empresa después de la salida al mercado de los
productos y servicios. Fuente: Elaboración propia. .......................................... 82
6.11 Comportamiento del Valor Actual Neto para diferentes valores de Tasa Interna
de Oportunidad. Fuente: Elaboración propia. ................................................. 91
11
Lista de Tablas
6.1 Algunas empresas del sector farmacéutico en Colombia. Adaptada de [72]..55

6.2 Laboratorios farmacéuticos con mayores ingresos operacionales para el año
2014 en Colombia. Adaptada de [73]. .............................................................. 56
6.3 Análisis de los principales competidores. Fuente: [27],[24],[74],[75], [76],[77],[78]59
6.4 Análisis de los principales competidores, continuación. Fuente: [27],[24],[74],[75],
[76],[77],[78] ................................................................................................................ 60
6.5 Competitividad: Análisis, continuación. Fuente: Elaboración propia ..............61
6.6 Competitividad: Análisis, continuación. Fuente: Elaboración propia ..............62
6.7 DOFA. Fuente: Elaboración propia. ................................................................... 65
6.8 Rangos de precios para cada uno de los productos y servicios de la oferta.
Fuente: Elaboración propia. ................................................................................ 66
6.9 Plan de ventas anual. Valores monetarios definidos en miles de pesos. Fuente:
Elaboración propia. ............................................................................................... 71
6.10 Rangos salariales dependiendo del perfil y la experiencia. Fuente: Elaboración
propia. ................................................................................................................ 74
6.11 Riesgos identificados, clasificación y estrategia de mitigación. Versión prelim-
inar. Fuente: Elaboración propia. ...................................................................... 78
6.12 Presupuesto de establecimiento de la empresa. Valores monetarios definidos en
miles de pesos. Fuente: Elaboración propia. ...................................................... 81
6.13 Balance general de la empresa, proyección a cinco años. Valores monetarios
definidos en miles de pesos. Fuente: Elaboración propia ................................ 83
6.14 Estado de resultados I semestre. Valores monetarios definidos en miles de
6.15 Estado de resultados II semestre. Valores monetarios definidos en miles de
6.16 Estado de resultados proyectado a cinco años. Valores monetarios definidos
en miles de pesos. Fuente: Elaboración propia. ................................................ 87
6.17 Flujo de efectivo de inversión para el primer semestre. Fuente: Elaboración
propia. ................................................................................................................ 88
6.18 Flujo de caja proyectado a cinco años. Fuente: Elaboración propia. ............ 89
6.19 Indicadores Financieros. Valores monetarios definidos en miles de pesos. Fuente:
Elaboración propia. ............................................................................................... 90
6.20 Plan de financiación de la empresa. Fuente: Elaboración propia. .................. 92
12
Capı́tulo 1
Introducción
El desarrollo de un modelo y un plan de negocio como opción de grado para optar por un
titulo de pregrado de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas es, sin duda, una
oportunidad para cultivar en los estudiantes habilidades propias de un emprendedor, el cual
hoy juega un rol importante en el paı́s. Después de cursar un total de diez semestres, cualquier
estudiante de la Facultad de Ingenierı́a, más especı́ficamente, cuenta con una conjunto de
conocimientos, técnicos y de administración, que lo habilitan para desempeñarse en el campo
laboral colombiano pero, más importante aún, para participar de forma más activa en el
ecosistema de desarrollo tecnológico del paı́s en miras de fomentar las polı́ticas del gobierno
nacional como son la reducción de la brecha tecnológica y el aumento de la competitividad
conforme al entorno nacional e internacional, entre otras [1].
Muchas industrias en Colombia, aun al ser ampliamente rentables y con una importante
presencia a nivel internacional, cuentan con problemas a resolver, riesgos a mitigar, pero
más importante, resultados a lograr y beneficios por esperar. Como futuros ingenieros de
sistemas, es natural creer que se puede hacer uso de las tecnologı́as de la información y las
comunicaciones para lograr lo previamente mencionado. Es por esta razón que se planteo
un modelo de negocio el cual permita generar valor a empresas del sector farmacéutico en
Colombia, ası́ como un plan de negocio que permita ejecutarlo. Se decidió enfocarse en esta
industria en especı́fico debido a que es una de los más importantes en el paı́s y con retos
bastante complejos, como se verá en el transcurso de este trabajo.
1.1 Planteamiento del Problema
Durante el año 2013, el sector farmacéutico tuvo un total de ingresos a nivel mundial que
alcanzo la barrera de los USD$980.1 millones [2], con margenes de ganancia promedio del
19% [3]. Para Latinoamérica, se espera un total de ingresos por USD$117 billones para el
2016 [4]. En Colombia, es uno de los sectores más importantes y el que mayor crecimiento
presento a nivel de exportaciones en el primer trimestre del año 2015 con una variación neta
de USD$26,9 millones y un crecimiento compuesto esperado por encima del 7% para el año
2016 [5]. A pesar de esto, el modelo operativo actual de la industria es insostenible [6],[7].
13
Una de las problemáticas más crı́ticas es el tiempo y los costos requeridos para lanzar un
nuevo medicamento al mercado, partiendo del hecho de que un proyecto de este tipo solo
tiene una tasa de éxito entre el 10% y el 12% [6],[8]. El proceso de descubrimiento y desarrollo
de un nuevo medicamento incluye cinco pasos [9]. El tercer paso (Investigación clı́nica en
pacientes humanos) incluye cuatro fases que var´ıan de forma progresiva dependiendo de la
cantidad de pacientes y su estado de salud con respecto al padecimiento que se busca tratar.
Es en las fases dos y tres donde la mayorı́a de candidatos a medicamentos fallan, perdiéndose
todo el trabajo llevado a cabo hasta el momento. A esto se le debe sumar el problema de la
expiración de patentes que habilita la comercialización de medicamentos genéricos a un
costo menor [10],[11].
Como cualquier otra industria, a nivel de producción también tienen grandes retos como son
la eficiencia en la cadena de suministros y la optimización de los procesos internos [10],[12],
y en el área de marketing en todo lo relacionado con el conocimiento del cliente y de la
competencia, entre otros [8],[11]. Ya en [6] se menciona el hecho de que estos problemas y
retos a resolver se deben a la falta de datos o al inexistente o inadecuado análisis de los datos
disponibles.
A nivel nacional, estas empresas también enfrentan grandes retos como son ”el control de
precios de los medicamentos, las nuevas polı́ticas del gobierno nacional, la mejora del acceso
de sus productos a la población, las adquisiciones y fusiones entre laboratorios, la entrada de
productos biosimilares, entre otros” [13].
Complementariamente, un análisis realizado en [14], muestra que las principales prioridades

del negocio de las empresas colombianas a ser conducidas a través de las T.I. son la eficiencia
en los procesos de negocio, la innovación y el mejoramiento de la experiencia del cliente.
Como se introdujo anteriormente, las empresas farmacéuticas deben apoyar sus procesos
de negocio, principalmente, en las tecnologı́as de la información y las comunicaciones, con el
objetivo de aumentar su productividad y competitividad en el mercado. Más especı́ficamente,
deben hacer uso de los datos que tienen a su disposición con el fin de generar conocimiento
para la toma de decisiones. Por estas razones, se planteo la siguiente pregunta: ¿Cómo se
puede apoyar la operación de las empresas farmacéuticas colombianas proporcionando los
medios necesarios para que hagan uso eficiente y efectivo de sus activos de datos más los
proporcionados por terceros y disponibles gratuitamente?
Este planteamiento se desarrollo a partir de cifras y experiencias de farmacéuticas a nivel

mundial, por lo que se espera que el resultado de este trabajo en un futuro pueda tener un
alcance internacional, además de hacia otros sectores de la industria.
1.2 Justificación
Con el fin de dar respuesta a la pregunta problema, se propuso el diseño de un modelo de

negocio y el establecimiento de un plan de negocio para una startup de base tecnológica que
14
este enfocada en proveer productos y servicios basados en Big Data a empresas del sector
farmacéutico en Colombia. Se habla de ofrecer Big Data, que involucra todo lo concerniente
a conjuntos de datos de gran volumen, complejos y en crecimiento los cuales provienen de
múltiples fuentes autónomas [15],[16], debido a que una empresa de este tipo debe estar en la
capacidad de integrar y analizar datos provenientes de pruebas clı́nicas, registros electrónicos
de salud, resultados de tratamientos médicos, entre otros [10],[17]. Se buscaba plantear una
propuesta de valor atractiva y asequible a empresas del sector farmacéutico colombiano, con el
fin de generar conocimiento para la toma de decisiones del negocio que les permita aumentar
su productividad y competitividad en el mercado.
A través del acuerdo 038 del año 2015, el Consejo Académico de la Universidad Distrital
Francisco José de Caldas modificó los lineamientos de la modalidad de grado definida como
”Proyecto de Emprendimiento” para estudiantes de pregrado, con el fin de incentivar la
formación de empresas aprovechando el ecosistema de innovación y emprendimiento ofrecido
por el gobierno colombiano y múltiples organizaciones de carácter nacional e internacional
[1]. Organizaciones como Apps.co [18], iNNpulsa [19], Fondo Emprender [20], Parquesoft
[21], Wayra [22], entre otras, en los últimos años han buscado establecer un ecosistema que
facilite la creación de startups de base tecnológica a través de apoyo al fortalecimiento y
puesta en marcha de ideas de negocio, tanto a nivel estratégico como a nivel financiero. Al
ponerse en ejecución el plan de negocio, además de aportar al desarrollo tecnológico del paı́s,
también se producirán nuevos empleos que contribuirán a la disminución de los ı́ndices de
desempleo, entre otros.
Se espera que este trabajo sirva de motivación y base teórica para que estudiantes de la
Facultad de Ingenier´ıa de la Universidad opten por esta modalidad de grado, debido a que
cuenta con un componente fundamental de proyección profesional mediante la generación de
nuevas startups de base tecnológica que aporten al desarrollo del paı́s.
Debido a que las tecnologı́as asociadas a Big Data han sido poco implementadas en América
Latina, e incluso a nivel mundial, requiriendo de un conocimiento especializado para el desar-
rollo de productos y servicios de alto valor agregado [23]; además de la creación de empresa
como proyecto profesional, la posibilidad de profundizar en estos temas a nivel de maestr´ıa y
doctorado también fueron una motivación importante para el desarrollo de este trabajo.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo General
Diseñar el modelo y establecer el plan de negocio para una startup enfocada en proveer
productos y servicios basados en Big Data a empresas del sector farmacéutico, con base
en frameworks como el Value Proposition Canvas (VPC), el Data-Driven Business Model
(DDBM), el Lean Canvas (LC), as´ı como en las gu´ıas y recomendaciones de Ventures y el
Fondo Emprender, como medio de fortalecimiento de la industria de TI en Colombia.
15
1.3.2 Objetivos Especı́ficos
• Realizar una revisión en internet del panorama general de adopción del Big Data en
empresas del sector farmacéutico.
• Diseñar la propuesta de valor y el modelo de negocio con apoyo de frameworks como el

Value Proposition Canvas (VPC) de A. Osterwalder, el Data-Driven Business Model
(DDBM) de la Universidad de Cambridge y el Lean Canvas (LC) de A. Maurya.
• Establecer el plan de negocio que permita proveer los productos y servicios derivados
de la propuesta de valor con base en las gu´ıas establecidas por Ventures y el Fondo
Emprender del SENA.
1.4Contenido del Libro
El presente documento tiene la siguiente estructura: El segundo cap´ıtulo muestra los an-
tecedentes del problema planteado en términos de las empresas en Colombia que ofrecen Big
Data o tecnologı́as relacionadas y el apoyo al emprendimiento de base tecnológica en el paı́s.
Adicionalmente, se describe un breve marco referencial con la evolución de algunas de las
tecnologı́as asociadas a Big Data. El tercer capı́tulo describe la metodologı́a seguida durante
el desarrollo del trabajo.
Ya entrando en los detalles de la propuesta de empresa realizada, el cuarto cap´ıtulo muestra

un panorama general del sector farmacéutico y su estado actual con referencia a la adopción
del Big Data, en términos muy amplios. El quinto capı́tulo detalla la propuesta de valor y el
modelo de negocio diseñado a partir de lo dispuesto hasta ese punto. El sexto capı́tulo es el
más extenso y muestra cada uno de los diez puntos que conforman el plan de negocio de la
empresa. Finalmente, en el último capı́tulo se podrán encontrar las conclusiones del trabajo
realizado.
16
Capı́tulo 2
Antecedentes y Marco Referencial
2.1 Antecedentes
Para poder direccionar el problema planteado, se realizó una revisión en primera instancia de
algunas de las empresas que proveen productos y servicios basados en Big Data o tecnolog´ıas
relacionadas en Colombia. Por otro lado, en la segunda parte de esta sección se mencionaran
las entidades públicas y privadas más relevantes que tienen como objetivo apoyar proyectos
de emprendimiento de base tecnológica a nivel nacional.
2.1.1 Empresas de Big Data o Relacionadas
2.1.1.1 IBM
Frente a la adopción del Big Data en las empresas colombianas, IBM hace la invitación a:
”Transforme los datos y la analı́tica en una ventaja competitiva” [24] haciendo énfasis en sus
habilidades y oferta en el área de la analı́tica de datos. Más especı́ficamente, sus soluciones
están diseñadas para: Incrementar y conservar los clientes, Garantizar la confianza y mejorar
la econom´ıa de TI, y Minimizar los riesgos de la empresa.
Las principales oportunidades que se pueden aprovechar con la implementación de las solu-
ciones de IBM son:
• Visión de 360◦ de los clientes
• Optimización de operaciones y prevención de fraudes y amenazas
• Transformación de los procesos financieros y de gestión
• Gestión de riesgos
17
• Maximización del conocimiento y la información, mejora de la economı́a de TI
2.1.1.2 Oracle
Oracle, de acuerdo a [25], impulsa la creación de estrategias competitivas a partir de arqui-

tecturas unificadas basadas en tres pilares: 1) Descubrir y predecir rápido, 2) Simplificar el
acceso a los datos, y 3) Controlar y asegurar los datos.
También habla acerca de cómo algunos miembros de las empresas pueden hacer uso del Big
Data:
• Gerente de marketing (CMO): Creando nuevas oportunidades para que los clientes
interactúen con la marca.
• Director de información: Posibilitando la innovación y el crecimiento del negocio, en-

focando las TI en las estrategias de negocio de mayor prioridad y aprovechando las
inversiones existentes.
• Arquitecto del almacén de datos: Aprovechando las posibilidades que ofrecen los datos
no relacionales para brindar al negocio el conocimiento y flexibilidad que necesita.
• Analista de negocios: Aprovechando los datos para tomar decisiones más inteligentes
y más rápidas, y ofreciendo conocimientos prácticos y pronósticos para mejorar los
resultados del negocio.
• Cient´ıfico de datos: Incorporando modelos (basados en datos en tiempo real) en los

procesos para medir el impacto en el valor del negocio.
2.1.1.3 Microsoft
Las soluciones empresariales de Big Data de Microsoft incluyen el almacenamiento de datos

(estructurados, sin estructurar y de streaming) desde dentro y fuera de la organización, ası́
como su procesamiento en información reveladora [26]. Sus fuentes de datos pueden incluir
herramientas familiares como Excel u Office 365.
Dentro de las ventajas principales de sus soluciones se encuentran:
• Almacenamiento de datos de todo tipo y tamaño a un bajo costo
• Implementación de clústers Hadoop sin dificultad
• Descubrimiento de nuevas visiones combinando datos relacionales y no relacionales con

PolyBase (SQL Server 2012)
• Análisis de datos Hadoop sin dificultad, directamente desde Microsoft Excel
18
• Combinado datos internos y externos mediante Power BI y simplificación de la
respuesta a nuevos tipos de preguntas
2.1.1.4 SAS
La firma consultora SAS es una multinacional establecida en Colombia desde 1998 dedicada
a proporcionar software y servicios de anal´ıtica empresarial [27]. Tiene una gran variedad
de soluciones como son: Anal´ıtica avanzada, anal´ıtica empresarial, inteligencia de negocios,
gestión de datos, gestión de decisiones, entre otras.
Para las ciencias de la vida, SAS presenta un portafolio de soluciones de bastante extenso.
Algunas de estas son:
R
• SAS§ Clinical Data Integration: Incorpore automatización a la preparación de datos
de pruebas cl´ınicas.
R
• SAS§ Data Quality: Mejore el valor de sus datos y mantenga esa excelencia para tomar
mejores decisiones basadas en datos.
R
• SAS§ Enterprise MinerTM : Optimice el proceso de extracción de datos para crear
modelos predictivos y descriptivos altamente precisos basados en grandes volúmenes de
datos.
R
• SAS§ OnDemand Drug Development: Controle, analice y revise datos de pruebas
clı́nicas a través de un sistema controlado basado en la Web.
R
• SAS§ Visual Analytics: Explore visualmente todos los datos, descubra nuevos patrones
y publique reportes en la Web y en dispositivos móviles.
2.1.1.5 Datalytics
De acuerdo a su sitio web [28], el objetivo de la empresa es ”Lograr que las organizaciones
puedan tomar decisiones más inteligentes, fundamentadas en la información”. Ofrece servicios
de consultorı́a, implementación y todo el apoyo necesario para asegurar una solución exitosa
en los siguientes campos:
• Integración de datos
• Visualización de datos
• Miner´ıa de datos
• Big Data
19
La metodologı́a de trabajo SCRUM le permite entregar los proyectos de implementación
en un tiempo reducido, aumentando la productividad, disminuyendo costos y mejorando la
comunicación.
Con respecto a los servicios ofrecidos en el área de Big Data, Datalytics implementa el
siguiente esquema:
(a)Revisión detallada de la arquitectura actual de la información
(b)Definición y homologación de los objetivos analı́ticos buscados
(c)Definición de la arquitectura de información necesaria
(d)Definiciones tecnológicas
2.1.1.6 Big Data Solutions
Big Data Solutions [29] ofrece soluciones de consultor´ıa y de desarrollo que involucran grandes
volúmenes de información. Tienen experiencia en el uso de Apache Hadoop y bases de datos
NoSQL como HBase y DynamoDB. También ofrecen consultorı́a en el uso de API’s de los
servicios en la nube de Google y Amazon.
• Google App Engine, Compute Engine, Fusion Tables, Maps, Prediction Services.
• Amazon EC2, S3, SES, Dynamo DB, Mechanical Turk.
Además tiene un producto denominado BigInvoice el cual permite enviar masivamente fac-
turas a sus clientes por correo electrónico. El sistema está diseñado para manejar grandes
volúmenes de información con una capacidad de 300.000 correos o 110 GB de información.
Esta capacidad se puede ampliar indefinidamente con cargos adicionales a las necesidades del
cliente.
2.1.1.7 Indiciumm
La empresa Indiciumm [30] se especializa en servicios con enfoque en el proyecto y las necesi-
dades especı́ficas del cliente, desde la perspectiva consultiva.
Su producto SpagoBI es la única suite 100% Open Source completa y flexible que soporta el
desa-rrollo de soluciones de Inteligencia de Negocios gracias a la amplia oferta de herramientas
analı́ticas y su interfaz de usuario. Soporta los aspectos estratégicos del negocio, tanto en la
toma de decisiones como a nivel operativo. Algunas de las funcionalidades del software son:
• Generación de reportes, tableros de control e indicadores de desempeño
20
• Análisis multidimensional, geográfico, ad-hoc y en memoria
• Miner´ıa de datos
Todo se desarrolla en un entorno colaborativo que integra las diversas funcionalidades bajo
una estructura modular en un único núcleo del sistema, llamado SpagoBI Server, garanti-
zando la capacidad de ajustarse a las diversas necesidades de los clientes.
2.1.2 Apoyo al Emprendimiento de Base Tecnológica
2.1.2.1 MINTIC
El Ministerio de Tecnologı́as de la Información y las Comunicaciones tiene como misión

”promover el acceso, uso efectivo y apropiación masiva de las TICs en las regiones, a través
de polı́ticas y programas que apoyen al mejoramiento de la calidad de vida de la población
as´ıcomo al desarrollo del pa´ıs” [1].
Entre sus objetivos, conforme al art´ıculo 17 de la ley 1341 del 2009, se encuentran:
(i) Diseñar, formular, adoptar y promover las polı́ticas, planes, programas y proyectos del
sector de Tecnologı́as de la Información y las Comunicaciones, en correspondencia con
la Constitución Polı́tica y la ley, con el fin de contribuir al desarrollo económico, social
y polı́tico de la nación y elevar el bienestar de los colombianos.
(ii) Promover el uso y apropiación de las Tecnologı́as de la Información y las Comunica-

ciones entre los ciudadanos, las empresas, el gobierno y demás instancias nacionales
como soporte del desarrollo social, económico y polı́tico de la nación.
(iii) Impulsar el desarrollo y fortalecimiento del sector de Tecnologı́as de la Información y las

Comunicaciones, promover la investigación e innovación, buscando su competitividad
y avance tecnológico conforme al entorno nacional e internacional
El Ministerio TIC pone a disposición diversos programas dirigidos a los emprendimientos de

base tecnológica como: Vive Digital Regional, MiPyme, Colciencias Nodos de Innovación,
Centro de Excelencia y Apropiación de Big Data, entre otros.
2.1.2.2 Apps.co
APPs.co [18] es la comunidad de emprendimiento TIC más grande de Colombia. Es una

iniciativa del MinTIC y su plan Vive Digital para promover y potenciar la creación de negocios
a partir del uso de las TICs.
21
Su objetivo es ser mediadores y gestores de emprendimientos digital en el pa´ıs, de tal forma
que potencien la generación de capacidades y conocimiento TIC de forma masiva entre los
colombianos. Propician la conexión entre ideas, talento y mercado, ofreciendo trabajo cola-
borativo con los emprendedores para convertir las ideas en negocios.
Sus convocatorias tienen como fin seleccionar propuestas de emprendimiento de la industria

TIC y, a través del acompañamiento y entrenamiento en su fase de ”Descubrimiento de
Negocios TIC”, maximizar su potencial para que se conviertan en negocios exitosos.
2.1.2.3 iNNpulsa Colombia
Fue creada por el Gobierno Nacional en febrero de 2012 para apoyar y promover el crecimiento
empresarial extraordinario, es decir, a iniciativas de negocio que puedan crecer de manera
rápida, rentable y sostenida [19]. Las tareas para conseguir su objetivo son:
1. Promover un cambio de mentalidad para superar las barreras en la forma de pensar que
impiden más casos de crecimiento empresarial extraordinario.
2. Corregir fallas del mercado inyectando recursos donde hacen falta, conectando y acti-
vando oferta y demanda.
3. Fortaleciendo a los actores en las regiones para que promuevan el crecimiento extraor-
dinario de las empresas en sus territorios.
2.1.2.4 Fondo Emprender
Es un fondo de capital semilla creado por el Gobierno Nacional por el cual se dictan normas
para apoyar el empleo y ampliar la protección social [20]. Es administrado por el Servi-
cio Nacional de Aprendizaje (SENA) y su objeto es financiar iniciativas empresariales que
provengan y sean desarrolladas por aprendices, practicantes universitarios o profesionales.
Su presupuesto está conformado por el 80% de la monetización de la cuota de aprendizaje,

ası́ como por los aportes del presupuesto general de la nación y múltiples organizaciones
nacionales e internacionales. Sus convocatorias incluyen financiamiento de componentes de
innovación y desa-rrollo tecnológico, como factor de competitividad y que sean resultado de
proyectos y/o procesos de investigación, desarrollo tecnológico o innovación.
2.1.2.5 ParqueSoft
Parquesoft es una iniciativa clúster de arte digital, ciencia y tecnologı́as de la información

lı́der en Colombia y América Latina [21], y es uno de los principales proveedores de soluciones
de conocimiento, TI y asociados. Su ecosistema está conformado por más de 200 empresas
22
ágiles que trabajan en el desarrollo de productos y servicios innovadores. Cuenta con alianzas
estratégicas para investigación y transferencia de tecnologı́a con empresas como Microsoft,
IBM, Oracle, HP, Google y Apple.
En Colombia, actualmente cuenta con sedes en ciudades como Bogotá, Cali, Cartagena,
Medell´ın, Villavicencio, Manizales, entre otras.
2.1.2.6 Wayra
Wayra [22] es una aceleradora de startups de la empresa Telefonica la cual tiene como objetivo
apoyar a los mejores emprendimientos en el crecimiento y construcción de negocios exitosos.
El programa de aceleración brinda una financiación de hasta USD%50,000, un lugar para
trabajar, mentores, socios de negocios, acceso a una red global de talentos y la oportunidad
de alcanzar millones de clientes Telefonica.
Wayra tiene programas de aceleración en China, Argentina, Brasil, República Checa, Chile,
Alemania, Colombia, España, Irlanda, México, Perú, Reino Unido, y Venezuela. Durante sus
29 meses de operación, a diciembre del 2014, habı́a recibido 26.986 proyectos con una tasa
de admisión del 1.6%. Para esa misma fecha contaba con 438 startups aceleradas y más de
USD$23 millones de inversión.
2.2Marco Referencial
A continuación se detallará brevemente la evolución en los últimos años de las tecnologı́as

más importantes asociadas al Big Data.
2.2.1Crecimiento de la Información
Los avances tecnológicos le permitieron a todos los sectores de la industria beneficiarsen de las
nuevas formas de organizar, almacenar y generar datos para tomar mejores decisiones de negocio
[31]. En [32] se analizó el crecimiento del volumen de la información de 17
importantes medios de comunicación desde el año 1960 hasta 1977. El enorme crecimiento de
la información se atribuyó a la expansión del sector de las comunicaciones.
En [33] se calcula y pronostica la cantidad de datos digitales que se crearı́an y reproducirı́an

cada año desde el 2006 al 2010. Se muestra que solo en el 2006 se crearon en todo el mundo 161
Exabytes (EB) de datos, y se previó que para el 2010 la información creada aumentarı́a hasta
multiplicarse por seis (hasta los 988 EB). En otras palabras, predecı́an que la información se
duplicarı́a cada 18 meses durante ese rango de años. Al consultar los informes de los años
2010 y 2012, la cantidad de datos digitales creados cada año superó los pronósticos iniciales
(1227 EB en 2010 y 2837 EB en 2012). Para el presente año, se calcula un total de datos de
23
7.9 Zetabytes (ZB) y para el 2020 se espera que el volumen aumente a 35 ZB, en donde más de
la tercera parte residirá o pasará a través de la nube [34]. Aunque los cálculos y pronósticos
del total de datos existentes son diferentes en cada fuente, si es claro que el volumen y la
tasa de crecimiento de los mismos es un problema clave requiere de direccionamiento.
2.2.2 Sistemas ERP
De acuerdo a [31], tras el auge de los sistemas de Planificación de Requerimientos de Material

(MRP, por sus siglas en inglés), los cuales desempeñaban un papel importante en los procesos
de gestión de manufactura, en la década de 1980 entraron en vigencia los sistemas MRP
II, los cuales, además de hacer énfasis en la optimización de los procesos de fabricación
mediante la sincronización de materiales con las necesidades de producción, incluı́an nuevas
funcionalidades como gestión del área de producción y distribución, gestión de proyectos,
finanzas, recursos humanos e ingenier´ıa. No paso mucho tiempo para que otros sectores (p.e.
agencias gubernamentales y organizaciones del sector servicios) comenzaran a implementarlos
y, posteriormente, adoptar los sistemas ERP.
Durante la década de los 90, los proveedores de sistemas ERP añadieron más módulos y
funciones como complementos de los módulos básicos, con lo que surgieron los sistemas
ERP extendidos o ampliados. El número de opciones de software y hardware aumentó
exponencialmente y, a principios de la década del 2000, comenzaron a surgir importantes
empresas de software. Oracle y SAP fueron las principales empresas de software ERP que
sobrevivieron a este auge [35]. As´ı mismo, estos y otros proveedores como PeopleSoft y JD
Edwards comenzaron a centrar sus desarrollos en el uso de servicios web para enlazar sus
propios conjuntos de aplicaciones y facilitar a los clientes la creación de nuevas aplicaciones
a partir de datos provenientes de distintas fuentes a través de XML [36].
Gartner predijo que los datos empresariales crecerı́an un 650% durante los próximos cinco
años [31]. Estos datos representan el conglomerado de todos los datos operativos de ERP
internos, además de los datos externos que tienen interconexión con las operaciones de la
empresa. En [37], Jon Reed, analista independiente y mentor de SAP, no ve demasiado
probable que Google se lance a crear un conjunto de aplicaciones ERP o a comprar una
empresa de sistemas ERP: ”serı́a una decisión extrema”, afirma. Sin embargo, si una empresa
como Google fuera capaz de presentar una forma de recopilar toda esa información de forma
conjunta en un entorno basado en la nube, para posteriormente conectarla de alguna forma a
una plataforma estructurada uniendo la información estructurada y no estructurada, serı́a
un hito muy importante.
Netsuite y Lawson Software, entre otras empresas, fueron las primeras que adoptaron las
tecnolog´ıas de la nube para los sistemas ERP. Comenzaron a ofrecer a medianas y grandes
empresas soluciones de sistemas ERP ligeros, flexibles y asequibles [38].
No todas las organizaciones que han invertido en sistemas ERP han logrado tener éxito en
la iniciativa, e incluso ha llegado a ser un fracaso total. La implementación de un ERP es
un problema socio-técnico que necesita una perspectiva diferente a la de otras innovaciones
24
informáticas, ya que depende profundamente de una perspectiva equilibrada de toda la or-
ganización. Uno de los principales factores de éxito es la coordinación entre los procesos de
negocio y los procesos ERP integrados, los cuales deben encontrarse bajo la influencia de la
cultura organizacional [39].
Mientras que el 47% de las organizaciones encuestadas por Gartner tienen pensando migrar
sus sistemas ERP a la nube en un plazo de cinco años, esta novedad presenta una tasa de
aceleración superior a la prevista inicialmente [31]. Esto es debido a las estrategias ERP de
dos niveles que ampl´ıan el sistema existente permitiendo llegar a nuevos mercados y escalar
a una velocidad mayor.
2.2.3 Inteligencia de Negocios
En 1989, Howard Dresner redefinió el término Inteligencia de Negocios o Business Intelligence

(BI), inicialmente acuñado por Hans Peter Luhn en el año 1958, como los ”conceptos y
métodos que mejoran la toma de decisiones de negocio mediante el uso de sistemas de apoyo
basados en datos reales” [40]. Poco tiempo después, y como respuesta a la necesidad de
una mejor BI, llego el auge de empresas como Business Objects, Actuate, Crystal Reports y
MicroStrategy que ofrecı́an análisis y reportes basados en los datos de las empresas. El uso
de los datos a estos nuevos niveles trajo consigo un nuevo problema en su gestión, además
del aumento del coste que implicaba almacenarlos. Con el tiempo el almacenamiento digital
empezó a resultar más rentable que el papel [41].
A finales de los 90, de acuerdo a [42], muchas empresas creı́an que sus sistemas de extracción
de datos no funcionaban. Los trabajadores eran incapaces de encontrar respuestas y de
acceder a los datos que necesitaban en las búsquedas, razón por la cual los departamentos
informáticos eran responsables del 80% del acceso a la BI.
2.2.4 Big Data
En 1941 los académicos comenzaron a hablar de la ’explosión de la información’, que hacı́a

referencia a la dificultad que suponı́a gestionar los volúmenes de información disponibles,
lo que trajo como consecuencia el primer aviso del problema del almacenamiento y la recu-
peración de datos [43]. Pero fue hasta 1997 que apareció el Big Data en [44] como un ”término
aplicado a conjuntos de datos que superan la capacidad del software habitual para ser cap-
turados, gestionados y procesados en un tiempo razonable” [31]. Tanto en 1997 como ahora,
además del volumen de los datos, también es una gran preocupación la tasa de crecimiento
de los mismos. Hoy d´ıase trabaja Big Data en 4 dimensiones [23]:
• Volumen: Datos a escala. Terabytes, Petabytes y Zetabytes de datos
• Variedad: Datos en muchas formas. Estructurados, no estructurados, en streaming.
25
• Velocidad: Datos en movimiento. Análisis de flujos de datos para permitir decisiones
en fracciones de segundos.
• Veracidad: Incertidumbre de los datos. Gestión de la confiabilidad y previsibilidad

de los tipos de datos intr´ınsecamente imprecisos.
La producción de datos aumenta a un ritmo espectacular cada dı́a. Se estima un aumento

del 4300% en el total de datos generados para el año 2020. Los principales causantes de la
rápida generación de datos son las redes sociales, el cambio de tecnologı́a analógica a digital
(Internet de las Cosas o IoT) y la tendencia almacenar casi cualquier tipo de información
que pueda ser de utilidad en el futuro, tanto por particulares como por organizaciones [34].
Hadoop, una de las tecnologı́as más populares en este campo, se creó en el año 2006 bajo
licencia Open Source a raı́z de la necesidad de tener un sistema capaz de gestionar la explosión
de datos de la web [45]. Hadoop es un sistema tipo clúster que permite el procesamiento
distribuido de enormes cantidades de datos en servidores estándar. Una implementación
basada en esta tecnologı́a puede resultar económica al igual que puede escalarse sin lı́mite.
26
Capı́tulo 3
Metodologı́a
Los alcances del presente trabajo incluyeron desde las fase inicial de maduración de la idea
hasta los detalles relacionados con las necesidades financieras de la startup a corto y mediano
plazo, razón por la cual se plantearon las siguientes etapas para su elaboración:
1. Revisión del Panorama General del Sector Farmacéutico
En esta fase se realizo una revisión en internet del panorama general de adopción del Big
Data en empresas del sector farmacéutico a nivel mundial. Tuvo como finalidad detallar
la situación actual del sector y sus problemáticas principales, ası́ como capturar fuentes de
datos, oportunidades, retos e inhibidores presentes frente a la adopción de estas tecnologı́as.
2. Diseño de la Propuesta de Valor y el Modelo de Negocio
Se plantearon tres etapas de diseño para esta fase: 1) Diseño de la propuesta de valor con base
en el Value Proposition Canvas (VPC) propuesto por A. Osterwalder en [46], 2) Diseño del
modelo de negocio a partir del Data-Driven Business Model (DDBM) producto de los
estudios realizados por la Service Alliance de la Universidad de Cambridge en [47] y 3) Diseño
complementario del modelo de negocio orientado a startups siguiendo los lineamientos del
Lean Canvas (LC) propuesto por A. Maurya en [48].
El diseño de la propuesta de valor, el cual fue el insumo principal del modelo de negocio, de
acuerdo al VPC, se dividió en:
1. Perfil del Cliente, el cual describirá el segmento de mercado objetivo a partir de

sus actividades, ’dolores’ (malos resultados, riesgos, obstáculos) a mitigar y ganancias
(resultados a lograr y beneficios esperados).
2. Mapa de Valor, el cual detallará las caracterı́sticas de la propuesta de valor para el

segmento de mercado especı́fico, a través de la definición de los productos y servicios
que giran en torno a la propuesta de valor, los ’analgésicos’ para aliviar los ’dolores’ y
27
los creadores de ganancias para el cliente.
El DDBM, framework dirigido a la creación de valor en las organizaciones a partir del

conocimiento que pueda ser extraı́do de los datos, requirió de la definición de los siguientes
elementos:
1. Resultado esperado con el uso del Big Data
2. Segmento de mercado y oferta deseada (Propuesta de Valor)
3.Datos requeridos y forma de adquirirlos

4. Actividades clave para el uso de los datos
5. Forma en la que se obtendrán beneficios económicos
6.Inhibidores o barreras para completar los objetivos
Finalmente, en el LC, como una optimización para startups del Business Model Canvas
inicialmente propuesto por A. Osterwalder en [49], se detallaron los elementos:
1.Segmento de mercado
2.Problema
3.Propuesta de valor única
4.Solución
5. Canales
6. Flujo de ingresos
7.Estructura de costos
8.Métricas clave
9.Ventaja competitiva
Esta fase en su totalidad estuvo basada en supuestos definidos por los autores, derivados de
las experiencias halladas en internet para casos similares. La validación de estos supuestos se
realizará durante la ejecución del plan de negocio y, de acuerdo a la filosofı́a del modelo de
negocio, se espera poder adaptarlo de acuerdo a nuevos entornos identificados.
3. Establecimiento del Plan de Negocio
Con base en las guı́as y buenas prácticas establecidas por Ventures [50] y el Fondo Emprender
del SENA [51], se estableció el plan de negocio de la startup conformado por los siguientes
elementos:
28
1. Proyecto y objetivos
2.Sector, oferta y mercado
3.Competitividad
4.Plan de marketing
5.Plan de ventas
6.Organización y recursos humanos
7.Aspectos legales y societarios
8.Análisis de riesgos
9. Análisis financiero
10.Plan de financiación
29
Capı́tulo 4
Panorama General del Sector

Farmacéutico
Durante el año 2013, la industria farmacéutica tuvo un total de ingresos a nivel mundial que
alcanzo la barrera de los USD$980.1 billones [2], generando un margen de ganancia promedio
de 19%, en donde Pfizer, como una de las farmacéuticas más importantes a nivel mundial,
alcanzo un margen del 42% en ese mismo año [3]. En el mercado Latinoamericano se esperan
ingresos por USD$117 billones para el 2016 [4]. Para el caso colombiano, este sector es uno
de los más importantes y el que mayor crecimiento presentó a nivel de exportaciones en el
primer trimestre del año 2015 con una variación neta de USD$26,9 millones y un crecimiento
compuesto esperado por encima del 7% para el año 2016 [5].
Aún ası́, como cualquier otra industria, las compañı́as farmacéuticas enfrentan grandes pro-
blemáticas que requieren ser direccionadas. De acuerdo a [6],[7], el modelo operativo actual
para el sector de la salud y las ciencias de la vida es insostenible. Se debe empezar a garantizar
una mejor innovación con resultados más predecibles a un menor costo.
La Figura4.1muestra el proceso tradicional requerido desde que un nuevo fármaco es de-

scubierto hasta que sale al mercado. En promedio, este proceso tiene una duración de 12
años con un tasa de éxito del 10%-12% [8], principalmente debido a que muchos candidatos
a medicamentos fallan en las fases 2 y 3 de la investigación clı́nica, cuando ya se ha incurrido
en altos costos [6]. El costo promedio de un medicamento exitoso alcanza los USD$4 billones
[8].
Además, las farmacéuticas también tienen que lidiar con el problema de la expiracion de
patentes que habilitan la comercialización de medicamentos genéricos a un precio menor.
Incluso con los ingresos anticipados provenientes de las nuevas entidades moleculares, no se
logra compensar el déficit generado por la expiración de patentes [10],[11].
Ya en [6] se menciona el hecho de que estos problemas se deben a la falta de datos o al no

existente o inadecuado análisis de los datos disponibles.
31
Paso 1: Descubrimiento y
desarrollo
• La investigación de un nuevo
medicamento comienza en el laboratorio
Paso 2: Investigación pre-clínica
• Los medicamentos se someten a pruebas de laboratorio y
animales para contestar preguntas básicas sobre su seguridad
Paso 4: Revisión por parte de la

Paso 3: Investigación Clínica entidad competente
• Los medicamentos son probados en personas • El equipo de revisión examina a fondo todos los
para asegurarse de su seguridad y efectividad datos enviados relacionados al medicamento y toma
una decisión sobre su aprobación
Pacientes: 20 a Pacientes: Hasta Pacientes: 300 a Pacientes: Varios

100 voluntarios varios cientos de 3000 voluntarios miles de
saludables o con personas con la con la voluntarios con
la enfermedad / enfermedad / enfermedad / la enfermedad /
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
condición condición condición condición
Tiempo: Algunos Tiempo: Algunos Tiempo: 1 a 4
meses meses a dos años años
Paso 5: Monitoreo de seguridad post-

marketing
• La entidad competente supervisa la seguridad de los
medicamentos una vez están disponibles para su uso por
el público
Figura 4.1: Proceso de descubrimiento y desarrollo de medicamentos. Adaptada de [9].
4.1 Uso del Big Data en el Sector
Frente a la inclusión de la implementación de estas nuevas tecnologı́as en las empresas sur-

gen las siguientes preguntas: ¿Cómo el Big Data ayuda a superar los retos que enfrenta
actualmente la productividad en R&D? [6] ¿Cómo gestionar de manera eficiente y rentable
el volumen, velocidad y variedad de los datos? [10]
Las fuentes de datos, insumo para el análisis y la generación de conocimiento, incluyen: Prue-
bas clı́nicas obtenidas en programas de descubrimiento de fármacos, registros electrónicos de
salud no estructurados, resultados de tratamientos médicos, información genónima y sensores
de máquinas y otros dispositivos (IoT) que capturan datos en tiempo real [10],[17]. Aún ası́,
cerca del 70% de recursos y esfuerzo de cualquier proyecto de datos involucra solo almace-
namiento, integración, transformación y limpieza, previo al análisis y entrega de conocimiento
[10].
Como se muestra en la Figura4.2, se han identificado múltiples oportunidades para el uso

del Big Data en el sector farmacéutico. Entre las más importantes:
• Apoyo en el descubrimientos de fármacos y desarrollo de candidatos a medicamentos

con mayor rapidez [6],[10],[12],[17],[52] a través del monitoreo en tiempo real de pruebas
en ejecución y el análisis de historias clı́nicas, el perfeccionamiento de los procedimientos
de inscripción de pacientes adecuados con información de múltiples fuentes (genómica,
redes sociales, registros electrónicos de salud), la descomposición de silos de datos
32
R&D Operaciones Finanzas Clientes
• Modelado predictivo • Mejora en la • Optimización del • Aumento de la

• Identificación de integración de datos y costo-beneficio de vigilancia y respuesta
componentes activos colaboración medicamentos • Detección efectiva de
• Mejora de pruebas • Soporte a la toma de • Comprobación de pandemias
clínicas decisiones efectivas y fraudes • Gestión de
• Detección de en tiempo real • Disminución de medicamentos
patrones, causas y • Monitoreo remoto sanciones, seguros y protegidos
señales (suministros, pruebas, reclamaciones y • Seguimiento del
• Apoyo en la creación etc.) pagos legales comportamiento y
de medicinas • Creación de • Aumento de la preferencias del
personalizadas SmartApps para uso rentabilidad cliente
móvil
Figura 4.2: Oportunidades del uso de Big Data en el sector farmacéutico. Tomada de [17].
rı́gidos y el mejoramiento del modelo predictivo de fármacos y medicamentos ası́ como

de su aplicación a otras condiciones clı́nicas [8],[10].
• Seguimiento de la eficiencia de la cadena de suministros y optimización de los procesos

internos a partir de datos log´ısticos [10],[12] mejorando el proceso de manufactura de
medicamentos estableciendo relaciones entre los productos finalizados y los materiales
requeridos para el proceso [11].
• Análisis web del comportamiento de pacientes y profesionales de la salud para conocer

las condiciones del mercado, productos similares, entornos regulatorios a nivel global y
local, posicionamiento de la marca y efectividad de las campañas de mercadeo [8],[11].
La implementación de nuevas tecnologı́as en las empresas, además de traer grandes benefi-

cios, también implican grandes retos. Para la el sector farmacéutico se han identificado los
siguientes retos referentes a la adopción del Big Data:
• Creación de un ambiente colaborativo entre las empresas del sector, el sistema de salud
y la comunidad académica el cual permita compartir datos relevantes para el área de
R&D [6].
• Integración de nuevas fuentes de información con datos heredados (históricos) encon-

trados en sistemas anticuados de acceso complejo y costosos en tiempo [10],[11]. Base
de conocimiento que recopile datos de múltiples fuentes de datos estructurados y no
estructurados, y unifique terminolog´ıa y taxonom´ıa [6].
• Establecimiento de una interoperabilidad semántica entre los diferentes estándares usa-

dos por la comunidad de las ciencias de la vida y los sistemas de salud, o creación de un
sistema que pueda absorber la totalidad de estos estándares en un solo formato común
[6].
33
• Gobierno de datos: Acuerdos en la propiedad y gestión de los datos lo que implica el
aumento en los procesos administrativos [10],[53].
• Desarrollo de un software de análisis fácil de usar por los usuarios finales [10].
De acuerdo a [11], aunque son claves las oportunidades y beneficios que brinda el uso de estas
tecnologı́as, empresas tanto de este como de otros sectores aún están indecisas a dar el primer
paso e implementar casos de uso pilotos. Existe mucha renuencia para realizar inversiones
estratégicas en este aspecto, también debido a la escasez de profesionales con las habilidades
requeridas tanto en Big Data como en el dominio de la actividad. Con esto queda claro que
los inhibidores que frenan la adopción de estas tecnologı́as emergentes en las empresas
farmacéuticas son mas culturales que tecnológicos.
En etapas tempranas de evaluación de factibilidad e implementación, se debe tener en cuenta

que aunque son soluciones que pueden requerir de una alta inversión económica, ayudaran
a reducir los costos a largo plazo [10]. Además, al momento de comparar las nuevas fun-
cionalidades que se tendrı́an con el sistema actual, no solo los costos de implementación,
sino también los de mantenimiento, actualización y la disponibilidad de profesionales con las
habilidades requeridas, son puntos importantes a tener en cuenta [11].
34
Capı́tulo 5
Propuesta de Valor y Modelo de

Negocio
Con base en lo establecido anteriormente, en este capı́tulo se diseña una propuesta de valor
dirigida al sector farmacéutico en Colombia, la cual permita suplir algunas de sus necesidades
y aprovechar las oportunidades referentes al uso del Big Data. Adicionalmente, se diseña un
modelo de negocio que permita entregar la propuesta de valor a los diferentes clientes y
obtener ingresos a partir de los productos y servicios asociados. A continuación se detallan
cada una de las etapas propuestas para tal fin las cuales son: Diseño de la propuesta de valor,
diseño del modelo de negocio dirigido a datos y, finalmente, diseño complementario de este
último optimizado para startups. Se discuten tanto los detalles de las herramientas usadas en
cada etapa como los resultados obtenidos para este trabajo en particular.
5.1Diseño de la Propuesta de Valor
Alexander Osterwalder propone un framework denominado Value Proposition Canvas (VPC)

[46] para el diseño de la propuesta de valor, es decir, el valor creado para los clientes a través
de la oferta [54]. De acuerdo a este, mediante la observación realizada a los clientes, de sus
caracter´ısticas asumidas y verificadas en el mercado, se debe describir la forma en que se
creará valor a través de beneficios que permitan atraer clientes. Más especı́ficamente, como
se muestra en la Figura5.1, la propuesta de valor está conformada por:
1. Perfil del Cliente: Describe el segmento de mercado objetivo a partir de:
• Actividades, procesos de negocio y de administración del cliente

• ’Dolores’ a mitigar, es decir, malos resultados, riesgos y obstáculos relacionados
con las actividades
• Ganancias, es decir, resultados a lograr y beneficios esperados
35
Actividades
Figura 5.1: Value Proposition Canvas. Derecha: Perfil del Cliente, Izquierda: Mapa de Valor.
Tomada de [46].
2. Mapa de Valor: Detalla las caracter´ısticas de la propuesta de valor para el segmento

de mercado especı́fico, a través de la definición de:
• Productos y servicios que giran en torno a la propuesta de valor

• ¿Cómo alivian los ’dolores’ del cliente? En otras palabras, los ’analgésicos’
• ¿Cómo crean ganancias (resultados y beneficios) para el cliente?
5.1.1 Perfil del Cliente
El perfil de las farmacéuticas se estableció con base en lo mencionado en el Capı́tulo 4 y

en [55],[56],[57],[58]. Se consideraron tres conjuntos de actividades (áreas) clave que realizan
las empresas farmacéuticas: Descubrimiento y desarrollo de medicamentos, manufactura de
medicamentos y marketing de medicamentos. Se lograron identificar los siguientes ’dolores’
relacionados a estos conjuntos de actividades:
• El proceso que por lo general inicia con el descubrimiento de fármacos y continua con el
desarrollo y lanzamiento de nuevos medicamentos, requieren de mucho tiempo para su
ejecución, se debe incurrir en altos costos y cuenta con un bajo porcentaje de éxito.
• Muchas patentes están expirando lo que habilita la producción y comercialización de

medicamentos genéricos que por lo general tienen un costo menor a los originales.
• Cumplimiento de los estándares de calidad y seguridad exigidos en producción interna y

a los outsourcing de manufactura en los mercados emergentes, a nivel de abastecimiento
de insumos, ingredientes farmacéuticos activos (API) y proceso de fabricación.
36
• Cumplimiento de las regulaciones con respecto a la distribución restringida de medica-
mentos.
Adicionalmente, algunas ganancias esperadas son:
• Eficiencia en la cadena de suministros y optimización de los procesos internos.

• Previsión de las condiciones del mercado, productos similares, entornos regulatorios
internacionales y locales, posicionamiento de la marca y efectividad de las campañas
de mercadeo.
5.1.2 Mapa de Valor
Con base en el perfil establecido, se creó un mapa de valor centrado en tres soluciones de
software (web services) dirigidas a aliviar los ’dolores’ y generar ganancias para cada uno de
los conjuntos de actividades identificados, como se muestra en la Figura5.2.
Con la primera solución de software se habilitará una mayor agilidad para el descubrimiento
de fármacos y el desarrollo de nuevos medicamentos, mitigando de esta forma los dos primeros
dolores previamente establecidos. Algunos de los procesos con los que contará la solución
están orientados al monitoreo en tiempo real ası́ como al análisis histórico de pruebas clı́nicas,
al perfeccionamiento de los procedimientos de inscripción de pacientes adecuados para prue-
bas y al mejoramiento continuo del modelo predictivo de fármacos y medicamentos ası́ como
su aplicación a nuevas condiciones clı́nicas.
Con el fin de vigilar el cumplimiento de los estándares de calidad y seguridad de los medica-
mentos y lograr una optimización de los procesos asociados a la manufactura de medicamen-
tos, se propuso la segunda solución. A través del monitoreo y la analı́tica en tiempo real
de las fuentes de datos asociadas a la manufactura de medicamentos, se buscará establecer
riesgos y malas practicas de las fábricas, desarrollar modelos predictivos y prescriptivos de
los insumos requeridos y los resultados que se obtendrán.
La tercera solución se estableció con el animo de realizar un análisis sobre todas las fuentes de
información disponibles en internet relacionadas al comportamiento de pacientes, profe-
sionales de la salud y entidades regulatorias con el fin de prever condiciones del mercado,
productos similares, entornos regulatorios internacionales y locales, posicionamiento de la
marca y efectividad de las campañas de mercadeo. Los resultados de estos análisis serán de
utilidad para la toma de decisiones del área de marketing y ventas.
Como se mencionó anteriormente, las soluciones están conformadas por un conjunto de web
services los cuales podrán ser consumidos bajo demanda. Como se muestra en la Figura5.2,
se plantean dos modelos de venta:
• Software-as-a-Service: En donde el cliente paga un valor fijo cada periodo de tiempo

por el consumo de los web services. En este modelo el suministro y mantenimiento
37
WS
Descubrimiento y WS Manufactura WS Marketing
desarrollo
SaaS y SaaS y
SaaS y Licenciamiento perpetuo* SaaS
perpetuo perpetuo
Infraestructura y Infraestructura y
perpetuo
Infraestructura y monitoreo no incluidos N/A
incluidos incluidos
Consultoría en Consultoría en Consultoría en

Consultoría en implementación con el sistema actual
el sistema actual el sistema actual el sistema actual
complemen-
Módulos front-end Módulos front-end Módulos front-end
Figura 5.2: Soluciones de software asociadas a la propuesta de valor. Fuente: Elaboración

propia.
de la infraestructura requerida as´ıcomo el monitoreo del correcto funcionamiento de la

solución son responsabilidad de quien ofrece el servicio, mientras el cliente solo se
preocupa por el consumo. Adicionalmente, el cliente siempre contará con la última
versión del software y dispondrá de soporte 24/7 del mismo.
• Licenciamiento Perpetuo: Pagando una única vez al inicio, el cliente dispondrá de la

versión actual del software para su implementación en su centro de datos. De igual
forma, el monitoreo del correcto funcionamiento de este es responsabilidad del cliente.
También incluye un servicio de soporte 24/7 aunque por un tiempo limitado.
Ambos modelos de venta cuentan con ventajas y desventajas y se ajustan mejor dependiendo
de las necesidades, naturaleza del cliente y tecnolog´ıas actualmente implementadas. Se desea
ofrecer una solución que sea fácilmente integrable y ampliamente escalable en el tiempo,
independientemente del modelo de venta. Los web services de marketing solo se ofrecerán
con el modelo SaaS debido al gran volumen de fuentes de información a gestionar, además
que desde el punto de vista de la startup, la información recolectada y analizada puede ser
suministrada a múltiples clientes.
Finalmente, dependiendo de las necesidades del cliente, la oferta puede incluir servicios com-
plementarios como consultorı́a para su integración con el sistema actual (CRM, software a la
medida, etc.), ası́ como módulos de software front-end si se decide realizar la implementación
como sistemas independientes.
38
5.2 Diseño del Modelo de Negocio
En la literatura se encuentran gran variedad de modelos de negocio enfocados en proveer

productos y servicios con base tecnológica. En [59] se presenta el caso de la DELL Computer
Corporation y su innovación en la industria de los computadores personales. En [60] se
afina la definición del modelo de negocio y su relación con la estrategia y los procesos del
mismo para una organización de la ’era digital’. La asociación internacional ISACA, en [61],
proporciona los lineamientos para el diseño de un modelo de negocio de seguridad de la
información. En [62] se discuten las implicaciones de la Web 2.0 para la creación de valor a
través de la Internet. Finalmente, en [63] se presenta una guı́a para la creación de ’modelos
de negocio verdes’.
La Service Alliance de la Universidad de Cambridge, en [47],[54] presenta dos frameworks

orientados al diseño y a la clasificación de Modelos de Negocio Dirigidos a Datos (DDBM,
por sus siglas en ingles) para empresas que se encuentran en diferentes grados de madurez. El
trabajo desarrollado en [47], en donde se analizaron 40 empresas, entre startups y maduras,
de cinco sectores de la industria (financiero, aseguradoras, publicidad, retails y telecomunica-
ciones), permite diseñar el modelo de negocio mediante el direccionamiento de seis preguntas
fundamentales y la representación gráfica de este como se muestra en la Figura5.3:
1.¿Qué se desea lograr con el uso de Big Data?
2.¿Cuál es la oferta a entregar?
3.¿Qué datos se requieren y cómo serán adquiridos?
4.¿De qué forma se van a procesar y aplicar esos datos?
5.¿Cómo se obtendrán beneficios económicos?
6.¿Cuáles son las barreras para completar los objetivos?
Como complemento a lo mencionado anteriormente, la clasificación realizada en [54] de seis

tipos diferentes de DDBMs, como se muestra en la Figura5.4, permitirá profundizar en
algunas de las respuestas con base en los escenarios presentes en las 100 startups que fueron
objeto de este estudio. Los siete tipos de DDBMs identificados son:
• Tipo A: Recolección y agregación de datos gratuitos.
• Tipo B: Análisis como servicio.
• Tipo C: Generación y análisis de datos.
• Tipo D: Descubrimiento de conocimiento a partir de datos gratuitos.
• Tipo E: Agregación de datos como servicio.
39
= Severo
1. Resultado 6.
Esperado = Moderado
Inhibidores
= Mínimo
4. Actividades 5. Modelo de
Clave Ingresos 2. Oferta
3. Fuentes de
Datos
Figura 5.3: Representación gráfica del Modelo de Negocio Dirigido a Datos. Tomada de [47].
generados
Disponibles Proporcionados Rastreados y
Tipo C
Fuentes de Datos Clave
Gratuitamente por el Cliente
Tipo E Tipo B
Tipo F
Tipo A Tipo D
Agregación Análisis Generación de Datos

Actividades Clave
Figura 5.4: Tipos de Modelos de Negocios Dirigido a Datos. Tomada de [54].
40
• Tipo F: Integración y análisis de datos de múltiples fuentes.
En la siguiente subsección se dará respuesta a las preguntas planteadas, lo que permitirá

construir el DDBM con base en la propuesta de [47].
5.2.1 Las seis preguntas del DDBM
5.2.1.1 ¿Qué se desea lograr con el uso de Big Data?
De acuerdo a [60], el modelo de negocio debe estar completamente alineado a la estrategia

y a los procesos de la startup que se desea constituir. Ya que se desean proveer productos y
servicios basados en Big Data, es lógico pensar que todo lo que constituye la estructura y
naturaleza misma de la startup, aún cuando no tenga relación directa con lo que se provee,
debe guardar cierta relación o apoyarse con estas tecnologı́as. Además de que servirá como
laboratorio y permitirá generar una retroalimentación temprana antes de llegar donde el
cliente.
A través de los estudios realizados en [47], como medio para conocer que están haciendo las
empresas el d´ıade hoy con el Big Data, se lograron identificar las ventajas competitivas que
buscan diferentes sectores de la industria al implementar una solución de este tipo, como se
muestra en la Figura5.5. Mientras que los cinco sectores analizados ven en el Big Data una
oportunidad importante para conocer la percepción de su marca en el mercado, con mayor
proporción en las empresas del sector de telecomunicaciones y financiero, sectores como el
de retails, publicidad y aseguradoras ven una ventaja competitiva en la diferenciación que
pueden lograr con respecto a la competencia. Cabe aclarar que de cada sector, solo se tomo
una pequeña muestra de empresas, lo que imposibilita una generalización de esta situación.
Para complementar el anterior estudio, la Figura5.6, tomada de una encuesta realizada por
IBM en [23], muestra los principales objetivos funcionales del Big Data en las empresas. La
encuesta fue realizada en el 2012 a 1.144 profesionales procedentes de 95 pa´ıses y 26 sectores
de la industria. Se puede evidenciar que en las empresas hay un gran interés en generar
resultados centrados en el cliente y en optimizar operaciones, principalmente, a través de
estas tecnolog´ıas.
Con base en lo anteriormente expuesto y en la naturaleza de la nueva startup, se determinó

que se hará uso del Big Data para:
• Crear nuevos productos y servicios orientados a empresas del sector farmacéutico y de

ciencias de la vida en general, como proyección a mediano-largo plazo
• Generar procesos internos que permitan gestionar la mejora continua de los productos
y servicios
• Producir conocimiento con respecto a:
41
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Telecomunic. Retails Publicidad Aseguradoras Financiero
Marca Reducción de la cadena Velocidad de Expansión Diferenciación Consolidación

de suministros procesamiento
Figura 5.5: Ventajas competitivas del Big Data en diferentes sectores de la industria. Tomada
de [47].
– Preferencias y demandas de los clientes (tanto actuales como potenciales)

– Procesos de la competencia, los cuales son más importante que los productos
mismos, de acuerdo a [64]
5.2.1.2 ¿Cuál es la oferta deseada?
De acuerdo a [47], la respuesta a esta pregunta se da en dos etapas:
1. Segmento de Mercado: La segmentación de mercado viene dada por el modelo

Business-to-Business (B2B) y la oferta estará dirigida a empresas que conforman la
industria farmacéutica en Colombia, tanto las nacionales como las multinacionales.
2. Propuesta de Valor: Los detalles de la propuesta de valor se definieron en la primera

sección del presente capı́tulo y, de acuerdo a [54], esta oferta esta clasificada como
Información o Conocimiento.
5.2.1.3 ¿Qué datos se requieren y cómo serán adquiridos?
A partir de las tres objetivos del uso del Big Data definidos en la primera pregunta, se
estableció que se requerirá de los siguientes conjuntos de datos:
42
4%
Resultados centrados Nuevos modelos Optimización Gestión financiera Colaboración de

en el cliente de negocios operacional y de riesgos empleados
Figura 5.6: Principales objetivos funcionales para el Big Data en empresas de 26 sectores de
la industria. Tomada de [23].
• Información de negocio del cliente como insumo principal de la oferta. En el modelo

de venta de Software-as-a-Service (SaaS), la infraestructura será responsabilidad del
proveedor, lo que indica que se le debe proporcionar al cliente los canales digitales
adecuados que garanticen la transmisión segura y confiable de los datos.
• Datos de auditoria de los productos y servicios ofrecidos mediante el monitoreo en
tiempo real de los mismos y posterior análisis. Esta información podrá ser útil para
detectar problemas, riesgos y nuevas oportunidades a nivel de software.
• Stream de datos provenientes de las redes sociales y demás fuentes publicadas en inter-
net las cuales proporcionen conocimiento a nivel de pacientes, profesionales de la salud,
competencia, marketing y entornos regulatorios.
5.2.1.4 ¿De qué forma se van a procesar y aplicar esos datos?
En [47] se identificaron varias actividades clave que realizan las empresas que ven los datos
y el conocimiento que se puede generar a partir de estos como elementos fundamentales de
su modelo de negocio. Se identificó que dentro de ese conjunto de actividades, las más
importantes para esta startup son las de agregación, análisis y distribución, las cuales son
fundamentales para poder cumplir con la oferta. Aún ası́, es claro que actividades como las
de generación, adquisición y visualización también serán necesarias dentro de los diferentes
procesos de la startup. Más detalladamente:
• Agregación: Aunque gran parte de los insumos de datos son proporcionados por el
43
cliente, es seguro que estos no se encuentran preparados para ser procesados, más aún
cuando se necesite combinarlos con datos provenientes de internet.
• Análisis: Debido a que la oferta de la startup está centrada en el conocimiento que

pueda ser entregado a las farmacéuticas con respecto a sus procesos de desarrollo, ma-
nufactura y marketing de medicamentos, esta es la actividad más importante a ser
tenida en cuenta durante toda la puesta en practica de este modelo ya que es la que
permite convertir los datos en conocimiento.
• Distribución: Para poder entregar el conocimiento producido a los clientes y que

posteriormente ellos puedan usarlo para la toma de decisiones, se requiere de canales
de distribución digitales que permitan la transmisión segura y confiable de este hacia
la infraestructura del cliente.
5.2.1.5 ¿Cómo se obtendrán beneficios económicos?
Durante el diseño de la propuesta de valor, en la sección anterior se mencionaron los dos

modelos de venta a través de los cuales serán ofrecidas las tres soluciones de software. Como
proveedor, para la startup es más importante impulsar el modelo SaaS, ya que de esta forma
garantiza el flujo de ingresos en periodos más cortos de tiempo, además de que el servicio
no solo esta limitado a proveer software, ya que se incluye tercerización de infraestructura y
monitoreo en tiempo real, lo que disminuye la carga de trabajo para el cliente.
Este modelo de ingresos esta sujeto a la visión de los autores de esta propuesta con base en su
experiencia, debido a que en la industria de TI existen gran variedad de modelos de venta
similares e h´ıbridos con respecto a este tipo de oferta.
5.2.1.6 ¿Cuáles son las barreras para completar los objetivos?
El modelo de negocio planteado en este documento está basado en supuestos generados a

partir de la observación del entorno, lo que incluye a las barreras o inhibidores que pueden
llegar a estar presentes durante todo el proceso de venta de la oferta planteada. Puntualmente
se identificaron las siguientes barreras:
• Aunque el termino Big Data cada vez es más asimilado por los directivos de pequeñas
y grandes empresas, estos aún se encuentran renuentes a realizar inversiones para la
implementación de casos de uso piloto.
• Profesionales con perfiles como el de cientı́fico de datos y similares aún no son fáciles de
encontrar en el mercado, por lo que la implementación y gestión de soluciones basadas
en Big Data puede llegar a alcanzar umbrales de alta complejidad al no contar con los
recursos humanos suficientes, al menos a gran escala.
44
• Algunos clientes pueden tener polı́ticas que restrinjan la salida del paı́s de la información
del negocio. La Infraestructura como Servicio (IaaS), necesaria para la implementación
de las soluciones planteadas, en un centro de datos nacional puede resultar más costoso
en comparación con los grandes proveedores de Cloud Computing a nivel mundial. Para
estos casos, los costos del proyecto puede llegar a aumentarse considerablemente.
Habiendo dado respuesta a las seis preguntas del DDBM, se puede clasificar este modelo de
negocio dentro del Tipo F: Integración y análisis de datos de múltiples fuentes,
debido a que dentro de sus actividades principales se encuentra la agregación y el análisis de
datos proporcionados por el cliente o disponibles gratuitamente.
5.3Diseño Complementario del Modelo de Negocio
Con el objetivo de definir algunos elementos indispensables para un modelo de negocio

tradicional, se hizo uso del framework Lean Canvas [48], el cual es una optimización del
comúnmente usado Business Model Canvas [49]. Como puede verse en la Figura5.7, el
framework consiste de un conjunto de nueve bloques los cuales, similar al DDBM, fueron
definidos secuencialmente.
2. Problema 4. Solución 3. Propuesta de Valor 9. Ventaja Competitiva 1. Segmento de

Única Mercado
Descubrimiento y Software centrado en
desarrollo de desarrollo, manufactura y Soluciones que brindan Farmacéuticas
medicamentos: Mucho
tiempo, costoso y bajo
marketing conocimiento para la Enfoque Visón:
porcentaje de éxito toma de decisiones a
Ciencias de la vida
Análisis de múltiples partir de la agregación y
Expiración de patentes fuentes de información el análisis de datos Usuarios iniciales:
provenientes de Empresas nacionales
Cumplimiento de la 8. Métricas Clave múltiples fuentes 5. Canales
calidad y seguridad en
la manufactura de Venta directa
Equipo con las habilidades
medicamentos Concepto a alto nivel:
necesarias,
Cumplimiento de las
Prototipo(s) funcionales,
Primeros clientes y
Analítica Página y publicidad web:
AdWords
regulaciones de
distribución
empleados, integral
Modelo de negocio validado
con clientes recurrentes,
Facturación con rentabilidad
7. Estructura de Costos 6. Flujo de Ingresos
RRHH e infraestructura: Licencias de Software (T = perpetua con soporte limitado)

- Desarrollo de productos y servicios (constante) Software-as-a-Service (T = 1, 3, 6 meses)
- Implementación de soluciones (por cliente/proyecto) Servicios de implementación (única vez)
Figura 5.7: Lean Canvas del modelo de negocio planteado. Fuente: Elaboración propia.
Los cuatro bloques iniciales ya se hab´ıan venido trabajando a lo largo de este cap´ıtulo. Hab´ıa
quedado claro que el segmento de mercado con el que se va a trabajar inicialmente es el
45
farmacéutico, y se planea una expansión a mediano-largo plazo a otros sectores relacionados
con las ciencias de la vida. El LC en este primer bloque también propone definir cuales serán
los usuarios iniciales de la oferta, y en este caso en particular se piensa que las farmacéuticas
nacionales estarı́an más abiertas a la implementación de nuevos prototipos de software, a
diferencia de las multinacionales las cuales pueden estar condicionadas por las polı́ticas y
estándares de procesos de su casa matriz.
Se ha estado hablando de la problemática y las expectativas del sector desde el capı́tulo

anterior: Tiempo requerido, costo y porcentaje de éxito en el descubrimiento y desarrollo de
medicamentos, expiración de patentes, cumplimiento de los estándares de calidad y seguridad
en los procesos de manufactura ası́ como el cumplimiento en la regulación de la distribución
de cierto tipo de medicamentos, eficiencia de la cadena de suministros y los procesos de
manufactura y la previsión de las condiciones del mercado. Por esta razón, se plantea un
conjunto de soluciones orientadas a las áreas de desarrollo, manufactura y marketing de
medicamentos, las cuales brinden conocimiento a las empresas como soporte para la toma de
decisiones a partir de la agregación y el análisis de datos provenientes de múltiples fuentes
de información como pueden ser datos del cliente, de los centros de salud y disponibles
gratuitamente en internet, incluyendo redes sociales, entre otros.
Con respecto a los medios a través de los cuales se llegará a los clientes, se propuso una
venta directa como principal canal de distribución. Las soluciones propuestas aún son poco
conocidas en el paı́s, por lo que se requiere de una importante inversión en tiempo y recursos
en las fases de pre-venta, venta y post-venta. Aunque este será el canal principal, estará
apoyado por canales digitales a través de los cuales se espera dar a conocer tanto la empresa
como las soluciones ofrecidas y servirá como medio de contacto inicial con clientes potenciales.
El flujo de ingresos está basado en los modelos de margen y recurrencia que serán aplicados a
los productos y servicios ofrecidos. El margen de cada solución entregada deberá corresponder
al 40% del total de la venta, siendo el 60% restante los costos totales de implementación. El
modelo de recurrencia está basado en lo que comunmente es manejado en la industria de TI
a nivel global:
• Licencia de software: A perpetuidad por versión adquirida. Aun ası́, la versión contará
con soporte limitado.
• Software-as-a-Service: Facturación en periodos de 1, 2, 3 o 6 meses por los servicios

proporcionados durante ese periodo.
Adicionalmente, se debe contemplar por separado los servicios relacionados con la imple-
mentación y aprendizaje por parte del cliente de las soluciones correspondientes.
Los costos más importantes se encuentran clasificados en recursos humanos e infraestructura

de TI. La ejecución presupuestal se requerirá tanto en actividades de desarrollo de productos
y servicios, las cuales son continuas, como en otras de implementación de soluciones para el
cliente.
46
En este punto, el LC exige definir un conjunto de métricas las cuales permitan evaluar la
ejecución del modelo de negocio en un periodo de tiempo dado y con base en estas tomar
decisiones. Durante el DDBM se habló de la barrera existente en el modelo al no contar con
profesionales con las habilidades necesarias para la implementación de este tipo de soluciones
tanto en la startup como en los clientes, razón por la cual esta métrica es una de las más
importantes. Adicionalmente, aunque igual de importante, se requiere realizar seguimiento
a los prototipos funcionales que salen al mercado, el tiempo requerido para conseguir los
primeros clientes y empleados, la validación del modelo de negocio con clientes recurrentes y
el grado de rentabilidad de la facturación.
Los competidores identificados, en su gran mayor´ıa multinacionales de consultor´ıa, ofrecen

soluciones a empresas de múltiples sectores de la economı́a. Se desea que la startup se
caracterice por ofrecer soluciones especializas al sector farmacéutico. De esta forma se podrá
generar un valor mayor. Debido a esto, se definió que la ventaja competitiva, de acuerdo a
Porter [65], debe ser de Enfoque.
47
Capı́tulo 6
Plan de Negocio
Teniendo clara la propuesta de valor que se ofrecerá a los potenciales clientes, es decir, a
las empresas del sector farmacéutico en Colombia, y la forma en la que será entregada y
se obtendran ingresos económicos, el siguiente paso consiste en establecer los objetivos de la
iniciativa empresarial, su viabilidad, proyección a corto-mediano plazo y si existe la necesidad
de recurrir a inversiones para lograr las metas propuestas. Cada una de las siguientes sec-
ciones aborda un aspecto clave del plan de negocio, con base en las gu´ıas y buenas practicas
establecidas por Ventures [50] y el Fondo Emprender del SENA [51].
6.1 Proyecto y Objetivos
6.1.1 Idea del Proyecto
Como ya se mencionó en el planteamiento del problema y en el Modelo de Negocio, se desea

proveer productos y servicios basados en Big Data a empresas del sector farmacéutico en
Colombia, los cuales les permitan aumentar su productividad en las áreas más crı́ticas para
el negocio as´ıcomo su competitividad.
6.1.2 Los Promotores
Los promotores del proyecto as´ıcomo los fundadores de la empresa, quienes trabajan desde
hace más de 2 años en áreas relacionadas a las Tecnologı́as de la Información, son:
Fabian Camilo Peña Estudiante de Ingenierı́a de Sistemas de la Universidad Distrital

Francisco José de Caldas. Tiene más de 2 años de experiencia en análisis de requeri-
mientos, desarrollo de software y gestión de proyectos. Es voluntario IEEE desde hace
5 años desempeñando roles a nivel local y latinoamericano.
49
John David Carvajal Estudiante de Ingenier´ıa de Sistemas de la Universidad Distrital
Francisco José de Caldas. Tecnólogo en Gestión Contable y Financiera del SENA, con
mas de 8 años de experiencia en el sector financiero y contable. Actualmente trabaja en
el sector de TI como desarrollador de aplicaciones web.
6.1.3 Misión
Somos una empresa de base tecnológica que provee productos y servicios basados en Big
Data a empresas del sector farmacéutico en Colombia, los cuales les permiten aumentar su
productividad y competitividad en el mercado. De esta forma esperamos aportar al desarrollo
tecnológico y a la generación de empleo calificado en el paı́s.
6.1.4 Visión
En siete años seremos proveedores lı́deres en Colombia y Latinoamérica de productos y servi-

cios basados en Big Data a empresas de sectores relacionados con ciencias de la vida. Nuestra
oferta estará basada en los pilares de R&D, calidad y vigilancia tecnológica, en busca de ase-
gurar un alto valor agregado y diferenciador para nuestros clientes.
6.1.5 Objetivos
• Desarrollar un conjunto de productos y servicios que apoyen el área de R&D de nuestros

clientes actuales y potenciales. (1 año)
• Alcanzar una cuota de mercado del sector farmacéutico en Colombia superior a la de

los competidores. (3 años)
• Expandir la oferta a varios paı́ses de Latinoamérica y alcanzar nuevos segmentos de

mercado relacionados. (5 años)
6.2 Sector, Oferta y Mercado
6.2.1 Perspectivas del Sector
El sector al que va dirigido esta propuesta de empresa es el farmacéutico. Este sector se

ha venido consolidando en el paı́s en los últimos años presentando un incremento en la
producción, las ventas y la generación de empleo [5], a pesar de la expedición por parte del
Gobierno Nacional de diferentes decretos y normas sobre el registro sanitario de medicamentos
biosimilares, la regulación de los precio de medicamentos, entre otros [66],[67].
50
Farmacéutico
Flores y plantas vivas
Artículos industriales
Autopartes
Acuícola y pesquero
0 5 10 15 20 25 30
Figura 6.1: Variación neta a nivel de exportaciones de diferentes sectores de la industria.

Primer trimestre de los años 2014-2015. Tomada de [5].
Según Procolombia [5] y como se muestra en la Figura6.1, el sector farmacéutico fue el

de mayor crecimiento a nivel de exportaciones entre enero y marzo del 2015 presentando una
variación neta del USD$26,9 millones con respecto al año anterior. Se espera un cre-
cimiento compuesto superior al 7% para el 2016. Los principales pa´ıses de destino de las
exportaciones son Venezuela, Uruguay, Costa Rica y Estados Unidos. Adicionalmente, el
mercado farmacéutico en Colombia se encuentra divido en un mercado privado o comercial
y un mercado institucional [68]. Aunque son complementarios, se diferencian en sus fuentes
de recursos: mientras en el comercial las transacciones se hacen con recursos privados, en
el mercado institucional los fondos provienen en su mayor´ıa del Sistema de Salud. En los
estudios de suficiencia del POS del Ministerio de Salud de los últimos 5 años, el mayor gasto
correspondió a medicamentos del régimen contributivo con un 17% del total de los gastos
médicos. En términos generales, el mercado farmacéutico colombiano total (Comercial +
Institucional) corresponde a un 16.5% del gasto total en salud el cual asciende a los COP$8.3
billones.
Como se especificó en la visión de la empresa, a mediano-largo plazo se espera poder abarcar
otros sectores relacionados con las ciencias de la vida, tanto en Colombia como en Lati-
noamérica, mediante el desarrollo de nuevos productos y servicios que permitan suplir las
necesidades de cada sector en particular.
6.2.2 Oportunidad Real del Negocio
Según el IMS Health Colombia [68], ”en el sector farmacéutico compiten 377 laboratorios
locales, multilatinos y multinacionales los cuales trabajan en el desarrollo de copias genéricas
e investigación de nuevos medicamentos”. Debido a esta gran cantidad de clientes potenciales
51
tan solo en Colombia, y al ser una industria de gran complejidad en sus procesos internos,
como se mostraba en los cap´ıtulos previos, se puede apreciar una gran oportunidad para una
empresa que ofrezca tecnolog´ıas disruptivas mientras aporta al desarrollo del negocio de sus
clientes. Más especı́ficamente:
• El sector farmacéutico en Colombia diariamente se enfrenta a nuevos retos, no solo en

competitividad si no también en el control de precios de medicamentos y las nuevas
polı́ticas del Gobierno Nacional.
• De acuerdo a [13], la industria farmacéutica en Colombia alcanza cifras por encima de

los COP$3 billones, y se espera un crecimiento por encima del 7% en valores de aqu´ı
al 2016.
• La cobertura del sistema de salud en la población colombiana (superior al 93 %) sitúa

al paı́s en una importante posición con respecto a otros paı́ses en Latinoamérica.
• Las empresas farmacéuticas tienen altos margenes de ganancias, y para el caso especı́fico
colombiano, esta industria está muy bien posicionada a nivel de exportaciones en varios
paı́ses y se prevé un crecimiento continuo para los próximos años. El problema no será
la demanda, sino las estrategias que implementen estas empresas para continuar siendo
competitivas.
Todos los elementos mencionados hasta ahora se traducen para la empresa en una oportu-
nidad de negocio de gran potencial en donde, a través de los productos y servicios ofrecidos, se
habilitará a los clientes para mejorar sus procesos internos y mantenersen competitivos en el
mercado.
6.2.3 Crecimiento del Negocio en los Usuarios
En [69] se da a conocer el consumo de bienes y servicios en Colombia para el año 2006,

en donde los servicios médicos y farmacéuticos han presentado un aumento en lo referente
a medicinas de carácter importado. La curva de consumo mostrada en este trabajo indica
la proporción con que crece el consumo de medicamentos de la población colombiana, sin
embargo el acceso a los medicamentos necesarios a un costo razonable y sostenible para los
hogares es el objetivo primordial de la polı́tica farmacéutica.
Los indicadores mundiales de desarrollo muestran que Colombia se caracteriza por tener un
mayor gasto público en salud, superando a paı́ses como Chile, Argentina, México y Brasil.
Otro factor importante que muestra el crecimiento del negocio farmacéutico en los usuarios se
encuentra en las grandes inversiones en el mercado que causan que el gasto de medicamentos
crezca más que las economı́as en su conjunto.
52
6.2.4 Visión General y Ventaja Competitiva de la Oferta
La descripción general de la oferta establecida se dio a conocer en el Mapa de Valor del

capı́tulo anterior. Adicionalmente, la ventaja competitiva principal se definió durante el
Diseño Complementario del Modelo de Negocio en el mismo capı́tulo.
La empresa actuará en el mercado, en primera instancia, como un integrador de múltiples

tecnolog´ıas ya disponibles en el mercado, tanto licenciadas como libres, las cuales, en segunda
instancia, requerirán de desarrollos complementarios y especializados en el negocio del cliente
a nivel de infraestructura y software. Esto es importante aclararlo debido a que no se tiene
contemplado desarrollar alguna tecnolog´ıa ’desde cero’, partiendo del hecho de que a nivel
mundial existen gran variedad de herramientas ampliamente usadas y personalizables para el
tratamiento de datos a nivel de agregación y análisis.
Finalmente, la información solicitada por el cliente será entregada de forma homogénea para
sus propósitos especı́ficos. Aunque se presentan dos modelo de venta, se considera que el
modelo de Software-as-a-Service es el más adecuado, no solo desde el punto de vista del flujo
de ingresos de la empresa, sino también desde el lado del cliente y sus procesos de admi-
nistración de la infraestructura tecnológica. Si este no posee una infraestructura adecuada y
rápidamente escalable, ası́ como profesionales con los conocimientos suficientes, una solución
como las ofrecidas puede aumentar considerablemente la complejidad de la operación del
departamento de TI.
6.2.5 El Cliente
De acuerdo a datos del portal Ubikate de la Alcaldı́a Mayor de Bogotá [72], la industria
farmacéutica en Colombia está conformada por empresas nacionales, que poseen un 67% del
mercado nacional, y laboratorios o filiales internacionales que abarcan el porcentaje restante.
No obstante, estas industrias extranjeras han desarrollado estrategias de producción y dis-
tribución que les ha permitido llegar a regiones donde la presencia de la industria era mı́nima,
causando una mayor actividad productiva en el pa´ıs.
En Colombia, de acuerdo a [71], existen tres organizaciones gremiales que representan los
intereses de las empresas que conforman el sector farmacéutico, como se muestra en la Figura
6.2. Estas organizaciones son:
• AFIDRO: Asociación de Laboratorios Farmacéuticos de Investigación y Desarrollo.

Conformada por las empresas farmacéuticas de investigación establecidas en Colom-
bia (multinacionales).
• ASINFAR: Asociación de Industrias Farmacéuticas de Colombia. Conformada por las

empresas productoras colombianas.
• ANDI: Asociación gremial cuyos miembros son tanto laboratorios multinacionales como
productores nacionales.
53
Laboratorios
Multinacionales
ASINFAR AFIDRO
Figura 6.2: Organizaciones gremiales del sector Farmacéutico en Colombia. Tomada de [71].
Es de vital importancia tener presente estas organizaciones gremiales, ya que pueden llegar a
convertirse en un canal de comunicación efectivo hacia los clientes finales. En asuntos de TI,
las farmacéuticas nacionales y mulnitacionales pueden tener polı́ticas diversas con respecto al
tratamiento de información, además de otros aspectos. Tener un acercamiento con estas
agremiaciones durante la ejecución de este plan de negocio puede tener un impacto positivo
respecto a conocer cuales son las necesidades de cada empresa farmacéutica en especı́fico.
Las actividades realizadas por las farmacéuticas pueden incluir desarrollo, producción y dis-
tribución de medicamentos, entre otras. Algunos de los laboratorios, diferenciados por ac-
tividad y por tipo (nacional o multinacional) se muestran en la Tabla6.1. As´ımismo, los
laboratorios con mayores ingresos operacionales para el año 2014 se muestran en la Tabla
6.2.
6.2.6 Targets
Como se mostró anteriormente, existe un gran número de empresas farmacéuticas con altos
ingresos operacionales y es muy probable que estén dispuestas a pagar por servicios de TI
de alto valor agregado que les permitan continuar siendo competitivos. Aún ası́, como para
cualquier empresa, la experiencia y el reconocimiento son los factores fundamentales que les
permiten penetrar con éxito un segmento de mercado en especı́fico. En otras palabras, vender
alguna de las tres soluciones establecidas a estas grandes empresas en un principio puede no
ser tan sencillo, además partiendo del hecho de que estas mismas aún no se encuentran
validadas en el mercado.
Con miras a combatir este reto, se plantea que realizar una división de esfuerzos en promoción
y ventas que permitan alcanzar clientes pequeños y medianos, paralelamente intentando llegar
a los grandes de la industria farmacéutica. De esta forma, se pueden empezar a generar flujos
de ingresos en un tiempo menor, se va obteniendo validación real de las soluciones sacadas
al mercado y, finalmente, la empresa va ganando reconocimiento en la industria.
Como estrategia puntual de la cual ya se habı́a hablado durante el Diseño Complementario del
Modelo de Negocio, se intentará alcanzar el gremio de las farmacéuticas nacionales, el cual in-
54
Tabla 6.1: Algunas empresas del sector farmacéutico en Colombia. Adaptada de [72].
Laboratorio Actividad Tipo

Reckitt
Producción y distribución nacional y regional (Cali) Multinacional
Benckiser
Sanofi
Producción y distribución nacional y regional (Cali) Multinacional
Aventis
Janssen-
Distribución nacional y regional Multinacional
Cilag
Pfizer Distribución de los productos Multinacional
Baxter Producción y distribución nacional y regional(Cali) Multinacional
Distribución de productos relacionados con 5
Novartis Multinacional
unidades de negocio.
AstraZeneca Distribución nacional y regional Multinacional
Producción, distribución nacional y regional,
servicios de investigación para el desarrollo
Bayer Multinacional
de nuevos productos de la región (Cali y
Barranquilla).
Producción de sólidos, efervescentes, lı́quidos y
Merk semisólidos no estériles. Ofrece tercerización de Multinacional
servicios de producción (Bogotá).
Preparación farmacéutica, manufactura y venta
Boehringer al por mayor, además ofrece procesos tercerizados
Multinacional
Ingelheim de producción para los mercados de América Latina
(Bogotá).
Se posiciona como el más grande laboratorio
farmacéutico fabricante de cápsulas blandas de gelatina
Procaps en Latinoamérica. También brinda servicios de maquila Nacional
a laboratorios como Wyeth, Merck, Bago,
GlaxoSmithKline y Sanofi-Synthelabo
Producción y distribución nacional y regional,
Biogen también produce bajo la modalidad de maquila Nacional
para varios paı́ses de América Latina
Investiga, desarrolla y produce productos
Grupo
farmacéuticos para el mercado nacional y Nacional
Ave
exporta a América Latina y Asia
Desarrollo, fabricación , importación, exportación
California Nacional
y venta de productos farmacéuticos
Investigación, desarrollo y comercialización de
La Santé Nacional
medicamentos genéricos y de marca
Fabrica y desarrollo medicamentos y productos de
Genfar uso humanos y animal, tanto de venta libre como Nacional
de prescripción médica
Desarrollo y fabricación de medicamentos de marca
La Fracol Nacional
y genéricos que abarcan variados grupos terapéuticos
EuroEtika Promueve y comercializa productos farmacéuticos Nacional
55
Tabla 6.2: Laboratorios farmacéuticos con mayores ingresos operacionales para el año 2014
en Colombia. Adaptada de [73].
Empresa Ing. Operacionales (millones)

Tecnoquimicas $1.281.708
Bayer $874.257
Roche $685.032
Pfizer $644.057
Baxter $598.515
Lafrancol $531.611
Procaps $506.110
Novartis $499.007
Sanofi Aventis $491.716
Abbot $448.473
Glaxo Smithline $410.293
Merck Sharp & Dhome $381.694
Janssen Cilag $285.783
Reckitt Benckinser $217.725
Biotoscana $193.281
Boehringer Ingelheim $192.674
La Santé $170.904
Legrand $155.947
cluye empresas de diferentes tamaños ası́ como actividades primarias variadas incluyendo de-
sarrollo, manufactura y distribución, habilitando las tres soluciones para su implementación.
6.2.7 Claves de Futuro
Las claves del desarrollo del mercado y nuestro crecimiento como empresa reside en:
1. Factores que determinen la competencia en el sector farmacéutico tanto internos como

externos.
2. La inversión en la innovación tecnológica en el sector para aumentar los niveles de

competitividad ante otras empresas.
3. El financiamiento industrial del sector para la ampliación de fábricas, adquisición

de tecnolog´ıa y mejoramiento del saldo exportable nacional.
4. Capacidad de adaptación a los cambios tecnológicos, en los hábitos de los con-

sumidores y en los laboratorios para su expansión.
5. Flexibilidad operativa y tecnológica para desarrollar la empresa en un entorno

constante de evolución.
56
6. Tiempo de reacción del mercado para asumir de forma masiva los servicios y
productos ofrecidos as´ı como las nuevas oportunidades que brindan al negocio.
7. Calidad de los productos y servicios ofrecidos, para que las empresas pioneras en
implementarlos los validen exitosamente y poder llegar a más clientes.
6.3 Competitividad
6.3.1 La Competencia
A continuación se muestra la clasificación de los grupos de competidores identificados:
• Empresas que ofrecen servicios de consultorı́a e implementación de Big Data y tec-

nologı́as relacionadas para el sector farmacéutico en el paı́s.
• Profesionales, consultores y desarrolladores independientes que intervienen en el mer-

cado, a los cuales acceden las empresas del sector para algún tipo de asesorı́a en la
materia.
• Empresas en Colombia que tengan un modelo de negocio enfocado al análisis de datos

e información para la optimización operacional y la mejora de la competitividad de sus
clientes.
Durante el Modelo de Negocio Dirigido a Datos se hab´ıa hablado de los inhibidores que
pueden afectar la penetración en el mercado. Estos inhibidores son los mismos a los que
la competencia se enfrenta actualmente. Complementariamente, tanto la empresa como la
competencia pueden tener problemas que impactan directamente en las ventas debido a:
1. El desconocimiento de las nuevas tecnolog´ıas y su aprovechamiento como una ventaja

de competitiva.
2. La desconfianza de los clientes para tercerizar actividades claves para el negocio como lo
son el análisis de la información.
3. La incomprensión de nuevos modelos para la predicción del comportamiento del mer-

cado, la competencia, optimización operacional, entre otros.
6.3.2 Principales Competidores
En Colombia existen varias empresas que prestan servicios de consultorı́a e implementación

de Big data e Inteligencia de Negocios, pero no se logró identificar un competidor el cual
57
estuviera especializado en ofrecer productos y servicios de este tipo a empresas del sector
farmacéutico y de ciencias de vida en general. Se espera, como ventaja competitiva, ser una
empresa 100% enfocada en este segmento de mercado.
Se tomaron como competidores directos aquellos que tienen una fuerte presencia en el mer-
cado en ofrecer soluciones de Big Data e Inteligencia de negocios, como se muestra a conti-
nuación. Se debe tener en cuenta que son empresas de gran trayectoria a nivel mundial.
1. SAS Colombia: Ofrece análisis a empresas que manejan altos volúmenes de datos y
extrae información esencial para facilitar el proceso de toma de decisiones, utilizando
modelos predictivos y descriptivos, pronósticos, simulación y optimización. Como dato
adicional, SAS puso en marcha junto con la Universidad Javeriana un diplomado en
cient´ıfico de datos [27].
2. Teradata: Es una multinacional con sede en Colombia. Se centran en unificar y

analizar grandes cantidades de datos, especialmente datos cient´ıficos y de marketing.
Su producto mas significativo en el campo es Aster Data [74].
3. IBM: Es una empresa que tiene herramientas de última tecnologı́a en Big Data &
Analytics como Watson, la cual permite a las empresas procesar grandes volúmenes de
datos y convertir esa información en conocimiento para la toma de decisiones en tiempo
real y as´ıobtener mejores resultados de negocio [24].
4. SAP: Es una multinacional que hoy en d´ıa es la mas importante en lo que se conoce
como Enterprise Mobile Software, soluciones analı́ticas y aplicaciones. Es la más grande
en soluciones Cloud as´ı como la de mayor crecimiento en base de datos. Su producto
mas significativo en Big Data es Hana [75].
5. Stefanini: Es una multinacional de mucha trayectoria en desarrollo de software, pero

actualmente ofrece una herramienta llamada DataStorm, descrita como la nueva gene-
ración de data analytics, capaz de analizar resultados de una forma eficiente y con
mejoras especificas en tres vertientes principales: velocidad de análisis, calidad de la
información y aplicación comercial [76].
6.3.3 Análisis de la Competencia
En las Tablas6.3y6.4se muestran los puntos fuertes débiles de las empresas consideradas
como la competencia directa.
6.3.4 Competitividad: Análisis
En las Tablas6.5y6.6se realiza una proyección de como se aprovecharan los puntos débiles
de la competencia, ası́ como la forma en la que se hará frente a las fortalezas de la misma.
58
Tabla 6.3: Análisis de los principales competidores. Fuente: [27],[24],[74],[75], [76],[77],[78]
Competidor Puntos Débiles Puntos Fuertes

- Accesible al mercado de las PYMES con costos
de licencia por demanda
- La plataforma está diseñada para soportar casos
- Productos y servicios en múltiples áreas
de uso complejos y diversos
SAS Colombia (falta de enfoque)
- Casos de éxito en empresas reconocidas gracias
- Baja usabilidad percibida
a la funcionalidad y calidad de los productos
- Plataforma con capacidad de auto-gestión
(personalizable por el usuario)
- Mejora continua de la experiencia del cliente y
- Los clientes cuestionan el papel del DBMS habilidad para dominar entornos y casos de uso
al evolucionar su solución hacia una práctica especı́ficos
de ingenier´ıa mejor adaptada a las necesidades - Demuestra mejoras tecnológicas continuas para
Teradata
- Constantes quejas por los altos costos, satisfacer las demandas de producción
59
aunque ya cuentan con soluciones en la nube - Plataforma con soporte a un amplio conjunto de
que disminuyen los costos para el cliente, tipos de usuarios y de tipos de datos (JSON,
geoespacial, geoespacial 3D y otros)
- Perdida de cuota de mercado en los últimos
años, negociaciones poco flexibles e
insatisfacción del cliente
- Los productos de anal´ıtica tradicionales
tuvieron una adopción limitada en el mercado.
- Pioneros en computación cognitiva (analı́tica de
Con IBM Watson se espera corregir esto
punta)
- La plataforma no siempre cumple con los
- Soluciones adaptadas para grandes despliegues
IBM estándares de cumplimiento del cliente
con gestión centralizada
- Busca crear una nueva tendencia con lo
- Mejora de las relaciones con el cliente a través
que el mismo denomina como ”smart discovery”
de la simplificación de los procesos administrativos
e IBM Watson es la piedra angular de su
estrategia. Aún ası́, la penetración en el
mercado puede tardar un poco
- Menos agresivo que sus competidores en
el uso de la nube
Tabla 6.4: Análisis de los principales competidores, continuación. Fuente: [27],[24],[74],[75], [76],[77],[78]
Competidor Puntos Débiles Puntos Fuertes

- La experiencia al cliente ofrecida se encuentra
por debajo del promedio
- Los dashboards se encuentran como unos de
- Le apuesta a mantener su éxito en el mercado
los más débiles de la plataforma
mediante la mejora continua de sus productos
- Altos costos de licencias y mantenimiento
(amplio rango de funcionalidades y administración
adicionales, lo cual es un inconveniente al
de la plataforma)
considerar migrarse a las últimas versiones de
SAP - En muchas ocasiones considerado como estándar
la plataforma
de BI empresarial
60
- Principales problemas en estabilidad,

- Anunció en el 2014 su estrategia de simplificación
confiabilidad, funcionalidades ausentes o
de productos (reducción del número de componentes
débiles y facilidad de uso para los usuarios finales
de la plataforma de BI)
- Aunque implementa modelos de servicio en la
nube como SaaS, aún es superado por otros
proveedores de BI en la nube
-Reconocimiento a nivel internacional como firma de
- Apenas esta incursionando en las soluciones de consultor´ıa integral
Stefanini Big Data, el único producto salió al mercado hace - La plataforma está especializada en marketing,
poco retención y fidelidad de los clientes, administración y
toma de decisiones y seguridad digital
Tabla 6.5: Competitividad: Análisis, continuación. Fuente: Elaboración propia.
Competidor Aspectos a considerar ¿Cómo?

- El enfoque en el sector farmacéutico es
(–) Falta de enfoque (– la principal ventaja competitiva
) Baja usabilidad - La usabilidad para cualquier tipo de usuario
(+) Accesible a PYMES con costos por demanda básico o avanzado será una prioridad
SAS Colombia (+) Plataforma diseñada para casos de uso - Se dará prioridad al modelo de venta SaaS
complejos y diversos con el fin de disminuir los costos para el cliente
(+) Funcionalidad y calidad de los productos - Se tomará como base las principales
(+) Capacidad de auto-gestión caracterı́sticas y estándares de calidad de las
soluciones l´ıderes en el mercado
- Se dará prioridad al modelo de venta SaaS
con el fin de disminuir los costos para el cliente
61
(–) Altos costos de licenciamiento

- Establecimiento de canales intensivos de
(+) Mejora continua en la experiencia del cliente y
Teradata post-venta para conocer la percepción del
de los productos y servicios
usuario de las solución adquirida
(+) Soporte a tipos de datos de múltiples tipos
- Capacidad para manejar datos de múltiples
fuentes y formatos
(–) Negociaciones poco flexibles e insatisfacción - Modelo de precios ajustable en relación con la
del cliente cantidad y complejidad de los productos y
(–) Falta de cumplimiento en los estándares del servicios adquiridos
cliente - Capacidad de generar repuestas al negocio
IBM
(–) Adopción tardı́a de tecnologı́as en la nube altamente personalizables
(+) Gestión centralizada de grandes despliegues - Uso 100% de SaaS en la modalidad como
(+) Simplificación de procesos administrativos con servicio
el cliente - Proceso de venta y post-venta simplificada
Tabla 6.6: Competitividad: Análisis, continuación. Fuente: Elaboración propia.
Competidor Aspectos a considerar ¿Cómo?

(–) Experiencia al cliente por debajo del promedio
(–) Dashboards débiles
- Dashboards personalizables por el cliente
(–) Upgrades complejos debido a los costos de
- Upgrades automáticos bajo el modelo de
licenciamiento
venta SaaS
(–) Problemas a nivel de estabilidad, confiabilidad
SAP - Creación de funcionalidades de acuerdo a las
y usabilidad
62
necesidades del cliente y posterior adopción estándar

(–) Modelo SaaS por debajo de la competencia
- Soluciones estándares con personalización por
(+) Amplio rango de funcionalidades y
parte del cliente y ejecución de costos automática
administración
(+) Estrategia de simplificación de productos
(–) Nuevos en tecnolog´ıas Big Data
(+) Ofrece consultor´ıa integral - Modelo de consultorı́a integral en múltiples áreas
Stefanini
(+) Plataforma especializada en marketing y toma de TI relacionadas con el negocio
de decisiones
6.3.5 Fuerzas de Porter
Con base en lo establecido hasta el momento, se realizó un análisis de competitividad comple-

mentario basado en el framework de las cinco fuerzas de Michael Porter [79], como se muestra
en la Figura6.3. Mientras que se presenta un nivel de competitividad alto con los actuales
competidores directos, los cuales todos son multinacionales de gran trayectoria, se debe tener
en cuenta la posibilidad existente de la aparición de nuevos competidores a mediano plazo los
cuales, pueden intentar penetrar el mercado con sus propios productos o servicios enfocados
al sector farmacéutico, o que también podrı́an buscar sustituir algunas de las soluciones ya
presentes con otras genéricas adaptadas a esta industria especı́fica, principalmente en las
áreas de manufactura y marketing de medicamentos.
Esta empresa puede entrar a competir en el mercado a partir de las estrategias de enfoque
y precio, debido a que regularmente, durante el momento en el que un cliente tiene varias
opciones de soluciones a escoger, tratará de buscar la que mejor relación costo-beneficio le
genere, aún cuando esto pueda implicar tener menos expectativas de la solución a contratar.
6.4 Plan de Marketing
6.4.1 DOFA
En la Tabla6.7se muestran las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades identifi-

cadas para la empresa.
6.4.2 Polı́tica de Productos y Servicios
Los productos y servicios que se ofrecerán a los clientes del sector farmacéutico están basados
principalmente en integración de software soportado sobre infraestructura altamente escalable
y son el resultado de una fase previa de desarrollo. Como ya se ha mencionado en la propuesta
de valor, la oferta está conformada por:
1. Web Services para el descubrimiento y desarrollo de medicamentos: En modelo de venta

SaaS y Licenciamiento perpetuo,
2. Web Services para la manufactura de medicamentos: En modelo de venta SaaS y

Licenciamiento perpetuo, y
3. Web Services para el marketing de medicamentos: En el modelo de venta SaaS.
63
- Los principales competidores son multinacionales de consultoría - Cada competidor tiene los derechos y licencias de sus propios
de importante trayectoria Amenaza de productos y servicios
- Ninguno se enfoca en una industria en particular, el servicio - La infraestructura requerida para proveerlos puede ser de fácil
Nuevos adquisición (p.e. Cloud), aun así los conocimientos requeridos de
incluye desde la fase de consultoría hasta la implementación de la
solución
Competidores consultoría e implementación tiene relativa complejidad
- Cada competidor tiene su propia línea de productos con Medio - Prácticamente la única inversión (alta) inicial requerida es la de
característica tanto genéricas como específicas y costos de desarrollo de la oferta
licenciamiento generalmente altos - Cambiar de proveedores de productos o servicios de TI puede
- La industria del Big Data en el país aún se encuentra en resultar bastante costoso y complejo para los clientes
crecimiento y las pequeñas y medianas empresas son el mercado
potencial por excelencia
Poder de Poder de
Negociación Rivalidad Negociación
de los Competitiva de los
Clientes Proveedores
64
Alto
Bajo Medio
- Debido a que los principales competidores son multinacionales,

su política de precios está muy condicionada a su casa matriz.
- Los servicios de TI por lo general se encuentran
Proveedores como IBM, SAP, entre otros, aunque tienen mucha
altamente condicionados a las necesidades del
trayectoria y experiencia en múltiples industrias, están obligados a
cliente. Para soluciones integrales, estas pueden Amenaza de ofrecer soluciones generalmente costosas. Rara vez se interesan
llegar a variar considerablemente entre
proveedores y en muchas ocasiones el cliente está
Productos y por clientes pequeños y medianos
en la capacidad de decidir que aspectos de la Servicios
solución está en la capacidad de adquirir, más no Sustitutos - Dos de las tres soluciones que conforman la oferta pueden tener
en condicionar los precios que el proveedor puede sustitutos ‘genéricos’ los cuales requieren un esfuerzo adicional de
Medio adaptación a la industria farmacéutica en específicos
ofrecer
Figura 6.3: Análisis de las cinco fuerzas de Porter. Fuente: Elaboración propia.
Tabla 6.7: DOFA. Fuente: Elaboración propia.
Debilidades Fortalezas
- La experiencia en áreas clave para el
- Los promotores de la idea cuentan con
negocio como marketing es muy limitada
relevante experiencia en áreas como
- El flujo de ingresos proyectado es nulo
desarrollo de software y algoritmos de
mientras el desarrollo de los productos se
anal´ıtica
encuentre finalizado y se tengan los
- Los costos de desarrollo del producto
primeros clientes. La empresa debe estar
y servicio, as´ıcomo los operativos a
en la capacidad de sobrevivir con el capital
nivel de TI, pueden resultar relativamente
inicial de inversión
económicos al hacer uso de nubes públicas
- Por lo general, los clientes prefieren
como Amazon Web Services y no incurrir
proveedores con experiencia y alcanzarla
en la adquisición de infraestructura propia
puede tomar un tiempo considerable
Amenazas Oportunidaes
- El sector farmacéutico en Colombia se
encuentra en constante fortalecimiento
- La competencia ofrece productos y - Los productos y servicios pueden tener
servicios de amplia gama y que han tenido proyección internacional con relativa
una importante penetración en el mercado facilidad
- Las farmacéuticas multinacionales pueden - Dos de las tres soluciones pueden ser
tener polı́ticas de TI que les impidan fácilmente adaptadas para alcanzar
adoptar tecnolog´ıas no contempladas por su nuevos mercados
casa matriz - En Colombia no existe ningún competidor
totalmente enfocado en proveer soluciones
de Big Data a empresas farmacéuticas
Un aspecto importante a tener en cuenta es que la empresa contará con un área de R&D
la cual tendrá la responsabilidad de hacer mejoras sobre las soluciones continuamente y
desarrollar nuevos módulos los cuales deberán ser adquiridos por separado. En el modelo
de venta SaaS, cada que salga al mercado una nueva versión de alguna solución, esta estará
disponible para el cliente sin que este deba incurrir en gastos adicionales. Para el modelo de
venta de Licenciamiento Perpetuo, el cliente adquiere una versión especı́fica del software por
única vez, por lo que si requiere hacer la migración a una versión superior requerirá cancelar
el valor total de la nueva licencia. Adicionalmente, las soluciones estarán en la capacidad de
soportar migraciones entre versiones as´ı como hacer cambios en el modelo de venta sin que
se vea afectada la información u operación del cliente.
Otro elemento importante dentro es la garantı́a y satisfacción del cliente. En el momento

en el que es adquirida una solución en cualquiera de las dos modalidades, es un compromiso
de la empresa que el cliente se encuentre a conformidad respecto al cumplimiento de sus
polı́ticas de calidad y de cumplimiento. Esto hará parte del servicio de post-venta y cumple
un papel fundamental dentro de la polı́tica comercial.
El servicio de post-venta se complementa con el monitoreo constante de la infraestructura que

soporta la solución, bajo el modelo de venta SaaS, y el soporte 24/7 mientras este contratado
65
el servicio o por tiempo limitado, bajo el modelo de venta de Licenciamiento Perpetuo.
6.4.3 Polı́tica de Precios
Para el primer año, se establecieron unos rangos de precios para los productos y servicios
relativamente bajos con el fin de penetrar el mercado. De acuerdo al análisis financiero
establecido más adelante, estos precios, aún con estas caracterı́sticas, garantizan una utilidad
operacional adecuada en tanto se venda el volumen previsto. La Tabla6.8muestra los rangos
de precios para el primer año.
Rango de Precios (Primer Año)

Producto / Servicio
Mínimo Máximo
S.W. Descubrimiento y Desarrollo (SaaS) $1.100.000,00
S.W. Descubrimiento y Desarrollo (Licencia) $10.000.000,00
S.W. Manufactura de Medicamentos (SaaS) $500.000,00 $550.000,00
S.W. Manufactura de Medicamentos (Licencia) $5.000.000,00
S.W Marketing de Medicamentos (SaaS) $400.000,00 $440.000,00
Tabla 6.8: Rangos de precios para cada uno de los productos y servicios de la oferta. Fuente:
Elaboración propia.
A petición del cliente, cada venta estará complementada con un servicio previo de consultorı́a
mediante el cual se evaluará la factibilidad de la solución. Cualquier actividad adicional de
despliegue en el centro de datos del cliente o de integración con su sistema de información
será responsabilidad del cliente o, en su defecto, se ofrecerá como servicio complementario.
Finalmente, en el modelo de venta de licenciamiento perpetuo, la extención del soporte es
un servicio adicional a adquirir por parte del cliente.
6.4.4 Polı́tica de Servicios y Atención al Cliente
La excelencia en relación con los clientes y la fidelización de los mismos serán algunos de los
pilares para lograr el éxito en la empresa y diferenciarnos de los competidores. A continuación,
se nombran los fundamentos sobre los que se sustentará la polı́tica de servicio y atención al
cliente:
1. Satisfacción del cliente: Para evaluar y mejorar la satisfacción del cliente, se tendrán
en cuenta parámetros como captación de la expectativa por parte del cliente del servicio
que se está ofreciendo durante la etapa de pre-venta, personalización en la atención,
66
• Presentación frente al cliente
Contacto
Inicial
• Detección de las oportunidades que se pueden satisfacer
• Ofrecimiento de la mejor solución en relación al costo-beneficio

Pre-Venta • Captación de la expectativa del cliente
Personalización en el servicio de consultoría

Ejecución • Cumplimiento de los tiempos y alcances establecidos
• Fiabilidad del producto o servicio vendido

Post-Venta • Cumplimiento de los acuerdos de niveles de servicio del soporte
Figura 6.4: Polı́tica de satisfacción del cliente. Fuente: Elaboración propia.
fiabilidad de la solución entregada durante la post-venta, y el cumplimiento de los

acuerdos de niveles de servicio durante el soporte. Más ampliamente la polı́tica de
satisfacción del cliente se muestra en la Figura6.4
2. Fidelización de cliente: Otro factor esencial considerado para el éxito de la empresa

es consiste en la renovación de los contratos de servicio con los clientes (recurrencia).
Por esta razón, se estableció un programa de fidelización basado en los siguientes ele-
mentos:
• Incentivos: Descuentos por ampliación de los servicios y establecimiento de con-

tratos superiores a un año.
• Clientes preferentes: En función de la recurrencia y cuantı́a del contrato, un cliente
puede obtener diferenciales a nivel de servicio y atención personalizada.
6.4.5 Polı́tica de Descuentos
Como ya se mencionó previamente, la polı́tica de descuentos esta fuertemente relacionada

con la generación de incentivos frente a clientes que amplı́an la cantidad o el tiempo de los
servicios. Adicionalmente, cuando se existe una relación inversa entre el flujo de ingresos y la
cantidad de clientes con los cuales se han adquirido o se están buscando adquirir compromisos
(prestación de servicios) puede tener una reducción en los costos operacionales de la empresa.
67
Aquellos clientes que contraten servicios a un tiempo superior a un año, son los que tendrán
prioridad en la generación de descuentos aplicables sobre la cuota por pagar cada periodo
tiempo inicialmente establecido.
6.4.6 Estrategia de Comunicación
La empresa se posicionará en torno a los siguientes principios estratégicos:
1. Reconocimiento en el mercado: Destinado a dar a conocer la compañı́a como pio-

nera en la inclusión del Big Data en el sector farmacéutico Colombiano. Este principio
se irá diluyendo en el tiempo a medida que el mercado evolucione.
2. Compromiso de calidad: A pesar de ser una empresa joven, los productos y servicios
deben estar garantizados ante los clientes, a partir de un equipo de trabajo compro-
metido y con alta experiencia.
3. Especialización: La empresa se diferenciará de los competidores por tener personal

especializado tanto a nivel técnico como en el negocio del cliente, y capaz de captar
oportunidades y resolver retos.
4. Tecnologı́a de punta: Se dispondrá última tecnologı́a para ofrecer el mejor rendimiento

y funcionalidad a los clientes.
6.4.7 Estrategia de Penetración en el Mercado
Durante el primer año, se realizará un esfuerzo importante en alcanzar clientes a través de la

venta directa y as´ı ganar un posicionamiento en el mercado. Para lograr este objetivo, se
contemplan las siguientes estrategias:
1. Llegar a empresas medianas y pequeñas que tengan una débil inclusión de las TIC’s
para llevar a cabo sus procesos de negocio. Se requiere que estas empresas entiendan
como es posible aumentar la competitividad mediante las soluciones ofrecidas.
2. Llegar a empresas con un grado de madurez alto y que no estén satisfechas con las
soluciones de TI que actualmente implementan.
3. Dar a conocer la empresa y su portafolio en las agremiaciones que representan las

diferentes empresas del sector.
Para etapas posteriores, se contempla la estrategia de telemercadeo de forma más permanente

para alcanzar un mayor número de clientes potenciales.
68
6.4.8 Publicidad y Promoción
En este aspecto, se tendrán en cuenta tres lı́neas de trabajo:
1. Marketing directo con los clientes potenciales.
2. Desarrollo de una web corporativa apoyada con redes sociales.
3. Campañas con Google Ad Words que permitan dar a conocer la empresa mediante el
motor de búsqueda.
6.5 Plan de Ventas
6.5.1 Estrategia de Ventas
A continuación se nombran los tres pilares establecidos que regirán la estrategia de ventas
de empresa:
1. Inclusión en el mercado: Para los primeros meses, la prioridad de la empresa,

además de desarrollar los productos y servicios, es obtener contactos del sector cliente
y concretar reuniones que permitan detectar de una forma más cercana las necesidades
que tienen los clientes potenciales y dar a conocer el portafolio de productos y servicios.
Con el fin de disminuir los costos de operación, inicialmente esta actividad será llevada
a cabo por los promotores/socios de la empresa. Para fases posteriores, se requerirá
aumentar la fuerza de ventas con ayuda de personal especializado en el área.
2. Captación de nuevos clientes: Para captar nuevos clientes, se desarrollará un mo-

delo estándar de presentación del portafolio, el cual tendrá como objetivo, en primera
instancia, lograr que el nuevo cliente pueda observar un demo de las soluciones que
considere de utilidad para su operación. En segundo lugar, dar a conocer como las
soluciones pueden integrarse con el sistema actual de la empresa y, finalmente, los
modelos de venta y estructura de precios actuales.
3. Fidelización de los clientes: La estrategia para lograr fidelizar los clientes consiste
en mantener una comunicación constante durante la post-venta y establecer descuentos
por volumen de productos o servicios adquiridos. Se realizarán esfuerzos de fidelización
y soporte mayores sobre aquellos quienes adquieran las soluciones en el modelo de venta
SaaS.
69
6.5.2 Plan de Ventas Anual
El plan de ventas anual se estableció a partir del momento en el que los productos o servicios
desarrollados se encuentren en la capacidad de salir al mercado. El tiempo estimado para
realizar el desarrollo es de 6 meses.
Para realizar la proyección de ventas del primer año, se tienen en cuenta por separado las
l´ıneas de productos y servicios que se presentaron en el modelo de negocio. Debido a que
se propusieron las soluciones de desarrollo y descubrimiento, manufactura y marketing de
medicamentos por separado, y que las dos primeras se ofrecen en los modelos de venta de
licenciamiento perpetuo y Software-as-a-Service (la tercera solo se ofrece como SaaS), se
realizaron cinco proyecciones para el primer año de venta las cuales suman una venta total
neta de COP$27’208.000, como se muestra en la Tabla6.9.
6.5.3 Estimación de Ventas
La presente sección se encuentra dividida en dos partes: En la primera se encuentran las

premisas donde se dan a conocer los ratios que afectan directamente los ingresos por ventas,
y en la segunda se encuentra la estimación de ventas para los próximos cinco años, la cual
inicia con el acumulado de ventas del primer año establecido previamente.
1. Premisas
Ratio promedio de venta a nuevos contactos con empresas del sector farmacéutico:
20%. Lo que significa que se estima que por cada cinco presentaciones se concretará
la adquisición de un nuevo producto o servicio.
Ratio de renovación del servicio (con costo mensual) de publicidad y marketing de
medicamentos: 50%. Para los servicios de manufactura y de descubrimiento y
desarrollo de medicamentos se estima una ratio de renovación menor: 30%. Fi-
nalmente, la renovación de las licencias, al ser más costosas y a perpetuidad, se
estima un ratio de renovación del 20%.
Ratios de ampliación de los productos y servicios entre 10% y 20%, que implica la
ampliación de las soluciones adquiridas por el cliente de acuerdo a sus necesidades.
Importe medio por venta (anual) efectiva del 23%.
2. Estimación de ventas para los próximos cinco años: A partir de las premisas
anteriores, se estima un crecimiento en las ventas del 30% anual para los próximos cinco
años, como se muestra en la Figura6.5.
70
Tabla 6.9: Plan de ventas anual. Valores monetarios definidos en miles de pesos. Fuente: Elaboración propia.
PLAN DE VENTAS PRIMER AÑO
Concepto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Marketing de Medicamentos (SaaS) 5 10 13 15 16 18 21 21 23 23 27 27

Ratio de ventas % 40% 40% 46% 53% 50% 50% 52% 52% 61% 61% 59% 59%
Ventas 2 4 6 8 8 9 11 11 14 14 16 16
Precio Medio $400,00 $400,00 $400,00 $400,00 $420,00 $420,00 $420,00 $420,00 $440,00 $440,00 $440,00 $440,00
Venta Bruta $800,00 $1.600,00 $2.400,00 $3.200,00 $3.360,00 $3.780,00 $4.620,00 $4.620,00 $6.160,00 $6.160,00 $7.040,00 $7.040,00
Manufacturas de Medicamentos (SaaS) 5 9 11 11 12 14 14 15 15 16 16 18

Ratio de ventas % 20% 22% 27% 27% 25% 29% 29% 33% 33% 38% 38% 44%
Ventas 1 2 3 3 3 4 4 5 5 6 6 8
Precio Medio $500,00 $500,00 $500,00 $500,00 $520,00 $520,00 $520,00 $520,00 $550,00 $550,00 $550,00 $550,00
Venta Bruta $500,00 $1.000,00 $1.500,00 $1.500,00 $1.560,00 $2.080,00 $2.080,00 $2.600,00 $2.750,00 $3.300,00 $3.300,00 $4.400,00
Manufacturas de Medicamentos (Licencia) 5 9 11 11 12 14 14 15 15 16 16 18

Ratio de ventas % 0% 0% 9% 0% 0% 7% 0% 7% 0% 6% 0% 6%
71
Ventas 0 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1
Precio Medio $5.000,00 $5.000,00 $5.000,00 $5.000,00 $5.000,00 $5.000,00 $5.000,00 $5.000,00 $5.000,00 $5.000,00 $5.000,00 $5.000,00
Venta Bruta $0,00 $0,00 $5.000,00 $0,00 $0,00 $5.000,00 $0,00 $5.000,00 $0,00 $5.000,00 $0,00 $5.000,00
Descubrimiento y Desarrollo (SaaS) 5 9 11 11 12 14 14 15 15 16 16 18

Ratio de ventas % 0% 0% 9% 9% 8% 7% 7% 7% 7% 13% 13% 11%
Ventas 0 0 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2
Precio Medio $1.100,00 $1.100,00 $1.100,00 $1.100,00 $1.100,00 $1.100,00 $1.100,00 $1.100,00 $1.100,00 $1.100,00 $1.100,00 $1.100,00
Venta Bruta $0,00 $0,00 $1.100,00 $1.100,00 $1.100,00 $1.100,00 $1.100,00 $1.100,00 $1.100,00 $2.200,00 $2.200,00 $2.200,00
S.W Descubrimiento y Desarrollo (Licencia) 5 9 11 11 12 14 14 15 15 16 16 18

Ratio de ventas % 0% 0% 0% 0% 8% 0% 0% 0% 7% 0% 0% 6%
Ventas 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1
Precio Medio $10.000,00 $10.000,00 $10.000,00 $10.000,00 $10.000,00 $10.000,00 $10.000,00 $10.000,00 $10.000,00 $10.000,00 $10.000,00 $10.000,00
Venta Bruta $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $10.000,00 $0,00 $0,00 $0,00 $10.000,00 $0,00 $0,00 $10.000,00
Total 3 6 11 12 13 15 16 18 21 23 24 28
Total venta Bruta $1.300,00 $2.600,00 $10.000,00 $5.800,00 $16.020,00 $11.960,00 $7.800,00 $13.320,00 $20.010,00 $16.660,00 $12.540,00 $28.640,00
Ratio Devoluciones % 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00%
Total Venta Neta $1.235,00 $2.470,00 $9.500,00 $5.510,00 $15.219,00 $11.362,00 $7.410,00 $12.654,00 $19.009,50 $15.827,00 $11.913,00 $27.208,00
$450.000,00
$400.000,00
$350.000,00
$300.000,00
Año Valor
$250.000,00
2016 $139.317,00
2017 $181.112,10
$200.000,00
2018 $235.445,73
2019 $306.079,45 $150.000,00
2020 $397.903,28
$100.000,00
$50.000,00
$0,00
2016 2017 2018 2019 2020
Figura 6.5: Estimación de ventas a cinco años. Valores monetarios definidos en miles de
pesos. Fuente: Elaboración propia.
6.6 Organización y Recursos Humanos
6.6.1 Dirección de la Empresa
Por ley, la Asamblea General de Accionistas estará constituida por los miembros fundadores
de la empresa. El Gerente General, quien a su vez ejercerá como Representante Legal, será
elegido en una reunión previa a la constitución de la empresa ante a la Cámara de Comercio
de Bogotá.
6.6.2 Personas Clave del Proyecto
Inicialmente, no se requerirán de perfiles adicionales mientras la empresa comienza a generar

ingresos, por lo que durante ese tiempo las actividades de desarrollo de productos y servicios,
marketing, entre otras, estarán a cargo de los miembros fundadores. En un término seis meses
aproximadamente, se proyecta que será necesario contar con al menos un profesional respon-
sable del desarrollo de software el cual soportará los productos y servicios que conformarán la
oferta (Perfil #1). Adicionalmente, se espera que en un año se requiera un profesional espe-
cializados en ventas quien apoye la labor de alcanzar nuevos clientes y aumentar la presencia
de la empresa en los actuales (Perfil #2).
72
Asamblea
Gerente
General
Administración
Proyectos
Contabilidad
Figura 6.6: Organigrama de la empresa. Fuente: Elaboración propia.
Perfil #1: Ingeniero de sistemas con al menos un año de experiencia en análisis de requeri-
mientos y desarrollo de software. Es indispensable que cuente con conocimientos básicos
o este interesado en aprender sobre: Business Intelligence, Data Analytics, bases de
datos no relacionales, Cloud Computing, entre otros. Adicionalmente, debe contar con
habilidades para el trabajo autónomo, en equipo y por objetivos.
Perfil #2: Ingeniero de pre-venta con al menos un año de experiencia en el cargo. Se

requiere que halla trabajado en venta de soluciones de software, Business Intelligence o
Cloud Compunting. Es un valor agregado que tenga conocimientos básicos en gestión
de proyectos y servicio post-venta.
6.6.3 Organización Funcional de la Empresa
Independientemente de lo especificado en las dos secciones anteriores con respecto a la can-

tidad de personas que harán parte del proyecto en sus etapas tempranas, se ha propuesto
una estructura funcional, como se muestra en la Figura6.6, la cual habilite a la Dirección
General para un control más preciso de las diferentes actividades que se llevarán a cabo para
alcanzar los objetivos planteados.
Más especı́ficamente, cada organismo dentro de la estructura estará encargado de:
1. Asamblea General: Es la encargada de definir los objetivos, estrategias y demás

lineamientos que seguirá la empresa en un periodo determinado.
2. Gerente General: A partir de lo establecido por la asamblea general, será el encargado

de asignar los recursos (fı́sicos, financieros, humanos y tecnológicos) necesarios para
lograr los objetivos. También es el encargado de realizar el respectivo seguimiento de
los mismos.
73
Tabla 6.10: Rangos salariales dependiendo del perfil y la experiencia. Fuente: Elaboración
propia.
Nivel de Estudios Experiencia (meses) Rango Salarial (COP)

Estudiante de Ingenier´ıa 0 - 12 $700.000 - $1’000.000
Estudiante de Ingenier´ıa Más de 12 $1’000.000 - $2’200.000
Ingeniero de Sistemas o Afines 0 - 12 $1’500.000 - $2’000.000
Ingeniero de Sistemas o Afines 12 - 36 $2’000.000 - $3’500.000
Ingeniero de Sistemas o Afines Más de 36 Más de $3’500.000
3. R&D: Es el organismo directamente encargado de desarrollar nuevos productos y servi-

cios, ası́ como de realizar mejoras continuas sobre los actuales. La vigilancia tecnológica
también esta dentro de sus responsabilidades.
4. Proyectos: Al vender un producto o un servicio a un cliente, esta área es la encargada

de realizar toda la ejecución necesaria en términos técnicos para entregar al cliente lo
adquirido.
5. Marketing y Ventas: Sus actividades se pueden agrupar en: Difusión de la empresa

as´ı como de los productos y servicios ofrecidos, y brindar servicios tanto de pre-venta
como de post-venta con clientes actuales y potenciales.
6. Administración y de Recursos Humanos: Es el organismo responsable de manejar

toda la documentación que genera la empresa durante su operación diaria, incluyendo
la contractual y legal, ası́ como también es el encargado de gestionar los procesos
relacionados con la selección, contratación y formación del personal.
7. Finanzas y Contabilidad: Se encarga de la administración y control de los recursos

financieros que la empresa requiere para su operación. Debe estar en la capacidad de
proporcionar los estados financieros de la empresa, as´ı como de determinar proyecciones
futuras y evaluar posibilidades de endeudamiento o financiación.
6.6.4 Condiciones de Trabajo y Remunerativas
Para el primer año, la polı́tica de incorporación de nuevo personal será solo bajo requerimiento
especı́fico de proyecto adquirido con el cliente, a excepción del profesional requerido para
apoyar las actividades de desarrollo de productos y servicios (Personas Clave del Proyecto -
Perfil #1).
La Tabla6.10muestra algunos de los rangos de salariales establecidos. Para los profesionales

de pre-venta, aparte del salario básico se pagará una comisión equivalente al 15% del valor
total del contrato logrado.
74
40
35
5
30
25
5
20
25
15
5
15
10
2 8
5 2
4
2
3 4 4
2 2
0
1 2 3 4 5
Dirección Personal Fijo Personal Eventual
Figura 6.7: Personal previsto para los primeros cinco años. Fuente: Elaboración propia.
6.6.5 Previsión de Recursos Humanos
Se realizó una estimación del personal requerido dentro dentro de los primeros cinco años
diferenciado entre directivo, personal fijo y eventual, como se muestra en la Figura6.7.
6.7 Aspectos Legales y Societarios
6.7.1 La Sociedad y Sede Social/Operativa
De acuerdo a la ley 1258 de 2008 [80], la Sociedad por Acciones Simplificada (SAS) es el
tipo de sociedad más apropiado para aquellas empresas que cuentan con capital limitado
y que a su vez puede tener desde un miembro fundador. Otro aspecto importante de este
tipo de sociedad es que los accionistas no son responsables por las obligaciones laborales,
tributarias o de cualquier otra naturaleza en que incurra la sociedad. Para su constitución
ante la Cámara de Comercio de Bogotá, el documento de constitución requiere de expresar
al menos:
1. Nombre, documento de identidad y domicilio de los accionistas
2. Razon social o denominación de la sociedad, seguida de las palabras ”sociedad por

acciones simplificada”, o de las letras S.A.S.
75
3. Domicilio principal de la sociedad y el de las distintas sucursales que se establezcan en
el mismo acto de constitución
4. El término de duración, si este no es indefinido. Por defecto, se entenderá que la

sociedad se ha constituido a término indefinido
5. Una enunciación clara y completa de las actividades principales, a menos que se exprese
que la sociedad podrá realizar cualquier actividad comercial o civil, lı́cita. Si nada se
expresa en el acto de constitución, se entenderá que la sociedad podrá realizar cualquier
actividad l´ıcita
6. El capital autorizado, suscrito y pagado, la clase, número y valor nominal de las acciones
representativas del capital y la forma y términos en que estas deberán pagarse
7. La forma de administración y el nombre, documento de identidad y facultades de sus

administradores. En todo caso, deberá designarse cuando menos un representante legal
Durante el primer año, no se incurrirán en gastos relacionados con la sede operativa. Ante
la Cámara de Comercio de Bogotá, el domicilio principal de la empresa corresponderá al
personal de alguno de los miembros fundadores. Desde allı́ se realizarán todas las actividades
requeridas para el funcionamiento de esta.
6.7.2 Licencias y Derechos
Al cumplir un rol de integración, la oferta de la empresa está construida a base de software

privativo o libre. Para el caso en el que se haga uso de software privativo en el desarrollo de
las soluciones o de fuentes de información para alimentarlas que no se encuentren disponibles
gratuitamente, los costos asociados de licenciamiento y uso bajo demanda, por ejemplo, deben
ser considerados dentro del presupuesto de la empresa.
Adicionalmente, las soluciones lanzadas al mercado deberán contar con su respectivo registro
de derechos de autor y propiedad intelectual ante la autoridad competente, el cual permita
distribuirlas bajo alguno de los dos modelos de venta: Software-as-a-Service o Licenciamiento
perpetuo.
6.7.3 Obligaciones Legales
Salvo el cumplimiento de la legislación vigente respecto a cuestiones societarias y laborales, la

empresa no tiene obligaciones especiales. Para efectos tributarios, la sociedad por acciones
simplificada se regirá por las reglas aplicables a las sociedades anónimas [80]. Algunas de las
obligaciones son [81]:
• Obligaciones societarias:
76
– Celebración de la asamblea ordinaria de accionistas los primeros tres meses del
año
– Depósito de los estados financieros en la Cámara de Comercio dentro del mes

siguiente a la fecha de celebración de la asamblea ordinaria de accionistas
– Renovación de la matricula mercantil dentro de los tres primeros meses del año
• Obligaciones tributarias:
– Declaración y pago del impuesto sobre la renta
– Declaración y pago del impuesto CREE
– Declaración y pago del impuesto de ganancia ocasional
– Declaración y pago de la cuota séptima y octava del impuesto al patrimonio
– Presentar las declaraciones bimestrales, cuatrimestrales o anuales, según corres-

ponda, del IVA, las declaraciones bimestrales del impuesto al consumo, y las
declaraciones mensuales de retención en la fuente
– Presentación y pago del Impuesto de Industria y Comercio
– Presentación y pago del impuesto predial unificado
– Presentación y pago de las retenciones en la fuente por concepto de impuesto sobre

la renta, IVA e impuesto al consumo
– Presentar la información en medios magnéticos si se está obligado a ello
6.8 Análisis de Riesgos
Con base en todo lo mencionado hasta este punto, se definieron algunos riesgos que puede
llegar a tener la empresa una vez sea lanzada. El objetivo es clasificar cada uno de los riesgos
de acuerdo a la Figura6.8, con el fin de detectar cuales deben evitarse y cuales se pueden
asumir.
En la Tabla6.11se muestran cada uno de los riesgos identificados hasta el momento con su
respectiva clasificación dada empı́ricamente y estrategia de mitigación pertinente. Cada uno
de estos riesgos, al menos los evitables (B, C, F), requieren de un monitoreo constante
debido a que su materialización puede llegar a afectar considerablemente el funcionamiento
del negocio.
77
Crítico A B C
Impacto
Moderado D E F
Insignificante G H I
Improbable Probable Inminente
Probabilidad
Figura 6.8: Clasificación de los riesgos de acuerdo a probabilidad e impacto. Fuente: Elabo-
ración propia.
Tabla 6.11: Riesgos identificados, clasificación y estrategia de mitigación. Versión preliminar.

Fuente: Elaboración propia.
# Riesgo Clasif. Estrategia de Mitigación

Factibilidad tecnológica de los Desarrollo temprano de un
1 B
productos o servicios a desarrollar prototipo funcional
Se debe aclarar al cliente que el
Dificultad de desplegar la solución despliegue sobre centros de datos
2 en un ambiente de producción E nacionales incrementará
(modelo de venta SaaS) considerablemente los costos del
proyecto
Aceptación de la oferta por parte Se deben lanzar prototipos
del cliente debido a precio, canal funcionales periódicamente los
3 de distribución, productos B cuales permitan validar
sustitutos, aversión al cambio, constantemente las soluciones
entre otros frente al mercado
Modelo de negocio rentable con Al plantear una propuesta de valor
respecto al volumen de ventas, amplia, se espera mitigar este riesgo.
4 escalabilidad del negocio, C Ofrecer múltiples soluciones
estructura de costo, reacción de la permitirá una respuesta más ágil
competencia, entre otros frente a fracasos tempranos
Deficiencia en áreas relevantes Dependiendo de los ingresos,
5 para la empresa diferentes a la H algunas procesos administrativos se
tecnológica (p.e. Recursos humanos) pueden subcontratar bajo demanda
78
6.9 Análisis Financiero
6.9.1 Plan de Establecimiento
A continuación se nombran los pasos que se van a seguir para llevar a cabo el plan de
establecimiento. En la Figura6.9se presenta el cronograma correspondiente.
1. Desarrollo y pruebas de los productos/servicios: Se iniciará con el desarrollo

de la solución de Web Services para el Desarrollo y Descubrimiento de Medicamentos
debido a que es la primera que se lanzará al mercado. Se prevé un tiempo de desarrollo
de seis meses aproximadamente y un periodo de pruebas de un mes adicional. Las
actividades de desarrollo y pruebas serán llevadas a cabo por los miembros fundadores.
Para el diseño de las interfaces de usuario posiblemente se requiera contar con un
profesional especializado.
2. Desarrollo de la página web de la empresa: Se contempla su desarrollo dentro

del plan de establecimiento debido a que será el medio de comunicación principal en
donde se dará a conocer el portafolio de productos y servicios. Se prevé un tiempo de
desarrollo de 2 mes aproximadamente. Este desarrollo será realizado por los miembros
fundadores.
3. Selección y formación del personal inicial: La selección de personal será respon-

sabilidad de los miembros fundadores y se ejecutará cuando se empiecen a generar
ingresos por ventas. Inicialmente, el personal será contratado por prestación de ser-
vicios y recibirá un curso de formación de diversa intensidad dependiendo de rol en
la empresa. El personal inicial contratado participará en actividades de venta de las
soluciones. A medida de que crezca el número de clientes, se harán contrataciones para
participar en actividades de desarrollo.
4. Inversiones: Con el aporte inicial de los socios, se realizara una inversión en un CTD
mientras se lanzan los productos y servicios al mercado (aproximadamente de 6 meses).
PLAN DE ESTABLECIMIENTO – Resumen

CONCEPTO DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO
Desarrollo productos/servicios
Pruebas productos/servicios
Desarrollo de la página web
Selección de personal
Inicio de actividades
Fase de lanzamiento
Figura 6.9: Cronograma para el plan de establecimiento. Fuente: Elaboración propia.
79
6.9.2 Plan de Lanzamiento
El lanzamiento oficial de la empresa se llevará a cabo con la salida a producción de la página

web (séptimo mes aproximadamente), actividad que estará complementada por la campaña
en Google Ad Words que propiciará el aumento del tráfico en la página web. Por la misma
fecha, se estará finalizando el desarrollo de la solución de Descubrimiento y Desarrollo de
Medicamentos, con la cual se iniciaran las actividades formales de penetración en el mercado.
6.9.3 Presupuesto de Establecimiento
En la Tabla6.12se encuentran los costos y gastos que se prevén para iniciar la operación
de la empresa. Estos se encuentran divididos en gastos amortizables, los cuales afectan el
excedente empresarial durante varios ejercicios, no amortizable, e inmovilizado financiero, los
cuales hacen referencia a gastos que se realizarán con terceros, como lo son el deposito para
alquiler de hosting y servidores, honorarios del contador e impuestos para el primer mes de
ventas.
6.9.4 Análisis de Punto de Equilibrio
En la Figura6.10se presenta un consolidado de los diferentes costos de producción y de nat-

uraleza fija en relación con el volumen de ventas necesario para lograr el punto de equilibrio,
el cual se encuentra alrededor de COP$8.000.000, después de casi seis meses de operación
posteriores a la salida al mercado de los productos y servicios.
6.9.5 Balance General
En el balance general proyectado a 5 años, mostrado en la Tabla6.13, se analizaron funda-

mentalmente dos indicadores: la razón de liquidez y el nivel de endeudamiento de la empresa.
1. Razón de liquidez: Este indicador da a conocer la capacidad de pago de la empresa

a corto plazo. Entre ”más lı́quido” sea el activo corriente, mas significativo es su
resultado. El activo corriente de la empresa esta compuesto por el disponible, que es
el valor que se tiene en bancos o en caja general, los deudores o la cartera que tiene la
empresa, y las inversiones.
En cada año, el activo corriente supera al pasivo corriente. Realizando la razón cir-
culante (Activo Corriente / Pasivo Corriente), se encuentran los siguientes resultados:
año 1 → 0.58, año 2 → 1.27, año 3 → 1.88, año 4 → 2.17, año 5 → 2.1. A modo de
ejemplo, para el tercer año, por cada peso que se adeuda en el corto plazo se tendrán
1.88 pesos como respaldo para ese endeudamiento.
80
Concepto Valor Observaciones
Gastos Amortizables $1.100,00
Notaria $100,00 Recolección Documentos

Asesorías $200,00 Asesorías Varias
Legalizaciones $250,00 Cámara de comercio, DIAN
Impuestos y varios $50,00 Registro de empresa
Diseño de Marca y Patentes $500,00 Servicios de diseño y publicidad
Gastos no Amortizables $2.100,00
Salarios $1.400,00
Producción/Servicio $300,00 Gastos externos desarrollo
Marketing/Ventas $100,00 Portafolio de producto
Generales y Administración $300,00 Papelería, Transporte
Inmovilizado Financiero $730,00
Depósitos Alquileres $300,00 Hosting servidores

Finanzas $250,00 Honorarios Contador
Teniendo en cuenta el primer mes

Impuestos $180,00 de ventas
Total gastos establecimiento $3.930,00
Tabla 6.12: Presupuesto de establecimiento de la empresa. Valores monetarios definidos en

miles de pesos. Fuente: Elaboración propia.
81
$14.000,00
$12.000,00
$10.000,00
$8.000,00
$6.000,00
$4.000,00
$2.000,00
$-
2 4 8 15
COSTOS FIJOS COSTOS VARIABLES INGRESOS
Figura 6.10: Punto de equilibrio de la empresa después de la salida al mercado de los pro-
ductos y servicios. Fuente: Elaboración propia.
82
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Activo
Activo Corriente
Disponible $16.571 $37.407 $94.722 $92.926 $107.154
Deudores $9.980 $42.118 $61.650 $66.823 $86.432
Diferidos $0 $10.000 $20.000 $25.000 $38.000
Total Activo Corriente $26.551 $89.525 $176.372 $184.749 $231.586
Activo No Corriente
Propiedad Planta y Equipo $12.360 $15.320 $19.640 $28.380 $31.871
Depreciación Acumulada -$2.472 -$5.536 -$9.464 -$15.140 -$21.514
Total Activo No Corriente $9.888 $9.784 $10.176 $13.240 $10.357
Total Activo $36.439 $99.309 $186.548 $197.989 $241.943
Pasivo y Patrimonio
Pasivo Corriente
Cuentas por pagar $39.359 $46.380 $64.278 $48.320 $64.280
Obligaciones laborales $5.780 $23.360 $28.310 $35.270 $42.780
Otros pasivos $329 $570 $1.260 $1.574 $3.420
Total Pasivo Corriente $45.468 $70.310 $93.848 $85.164 $110.480
Patrimonio
Capital Social $8.000 $12.000 $16.000 $20.000 $24.000
Reserva Legal $350 $420 $530 $870 $1.350
Utilidad Retenida $0 -$17.379 $33.958 $42.212 $49.743
Resultado del Ejercicio -$17.379 $33.958 $42.212 $49.743 $56.369
Total Patrimonio -$9.029 $28.999 $92.700 $112.825 $131.463
Total Pasivo y Patrimonio $36.439 $99.309 $186.548 $197.989 $241.943
Tabla 6.13: Balance general de la empresa, proyección a cinco años. Valores monetarios
definidos en miles de pesos. Fuente: Elaboración propia.
83
2. Nivel de endeudamiento: Teniendo en cuenta la discriminación del pasivo total,
la empresa puede tener un endeudamiento alto, siempre y cuando la mayor parte de
éste sea a largo plazo. De esta forma, la empresa no tendrá las dificultades que ha de
suponer un indicador alto.
Para el primer año, debido a que el nivel de endeudamiento sobre los activos totales
es del 125%, una de las fuentes de financiación para iniciar el proyecto es un préstamo
a corto plazo. Sin embargo, se proyecta una disminución de este porcentaje para los
siguientes años reduciéndolo a menos del 50% a partir del cuarto año y haciéndolo
controlable.
6.9.6 Estado de Resultados PYG
6.9.6.1 Estado de Resultados (Primer año)
En los estados de resultados proyectados para el primer año, Tablas6.14y6.15, se evidencian

perdidas acumuladas por COP$17.379.000, debido a que hasta el sexto mes se proyectan las
primeras ventas.
6.9.6.2 Estado de Resultados (Proyección a 5 años)
En el estado de resultados proyectado a 5 años, Tabla6.16, se proyecta que durante el primer

año habrá una perdida del 38% debido a que no habrá ventas durante los primeros seis meses.
El margen de costos se mantiene a partir del segundo año y oscila entre el 62% y el 65%.
En el segundo año habrá una utilidad de COP$33.958.000, recuperando el valor total de la
inversión inicial.
6.9.7 Flujo de Caja
6.9.7.1 Flujo de Efectivo de Inversión para el Primer Semestre
En la Tabla6.17se muestra el flujo de efectivo de inversiones para el primer semestre. Este

inicia con un valor de COP$33.080.000 el cual parte del plan de financiación que se verá
posteriormente. Se debe recordar que el primer semestre estará enfocado en el desarrollo de
los productos y servicios, por lo que no se contemplan ingresos por ventas en este periodo.
Adicionalmente, se debe cancelar la nomina de los desarrolladores que en este caso ser´ıan los
miembros fundadores, cada uno con sueldo promedio de COP$ 1.400.000, más la respectiva
seguridad social. Al finalizar el primer semestre, quedará un saldo de COP$6.308.800 para
lograr las ventas del primer mes y llegar al punto de equilibrio al sexto mes de inicio de
operación.
84
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Ingresos Operacionales $0 $0 $0 $0 $0 $0
(+) Ventas
Costo en Ventas $4.230 $3.880 $3.880 $4.230 $3.880 $3.880
(-) Costos Fijos de
Producción $440 $90 $90 $440 $90 $90
(-) Mano de Obra $3.584 $3.584 $3.584 $3.584 $3.584 $3.584
(-) Depreciacion y Diferidos $206 $206 $206 $206 $206 $206

Utilidad Bruta -$4.230 -$3.880 -$3.880 -$4.230 -$3.880 -$3.880
(-) Gastos Administrativos $340 $50 $50 $340 $50 $50

(-) Gastos de Ventas $0 $0 $0 $0 $0 $0
Utilidad Operacional -$4.570 -$3.930 -$3.930 -$4.570 -$3.930 -$3.930
(+) Ingresos no
Operacionales $0 $0 $0 $0 $0 $0
(-)Gastos no Operacionales $70 $70 $70 $70 $70 $70
Utilidad Antes de Impuesto -$4.640 -$4.000 -$4.000 -$4.640 -$4.000 -$4.000
Impuesto de Renta $0 $0 $0 $0 $0 $0
Utilidad Neta -$4.640 -$4.000 -$4.000 -$4.640 -$4.000 -$4.000
Tabla 6.14: Estado de resultados I semestre. Valores monetarios definidos en miles de pesos.
6.9.7.2 Flujo de caja (Proyección a 5 años)
En la proyección a cinco años del flujo de caja, Tabla6.18, se puede observar que en el
primer año no se encuentran en su totalidad las ventas previamente mostradas en el estado de
resultados. Esto se debe a que la proyección que se realizo toma el primer semestre del año del
punto anterior y seis meses del primer año del estado de resultados, el cual se realizo desde el
primer año de operación. A partir del segundo año se refleja el impuesto de renta que se debe
cancelar de acuerdo a la utilidad del año anterior, también se evidencia un incremento tanto en
los ingresos como en los egresos. A pesar de esto, siempre se cuenta con un respaldo por
parte de los ingresos para cancelar los egresos.
85
Mes 7 % Mes 8 % Mes 9 % Mes 10 % Mes 11 % Mes 12 %
100 100 100 100 100

Ingresos Operacionales $1.235 % $2.470 100% $9.500 % $5.510 % $15.219 % $11.362 %
(+) Ventas $1.235 $2.470 $9.500 $5.510 $15.219 $11.362
343
Costo en Ventas $4.230 % $4.570 185% $4.960 52% $4.860 88% $6.440 42% $4.625 41%
(-) Costos Fijos de
Producción $440 $780 $1.170 $1.070 $2.650 $835
(-) Mano de Obra $3.584 $3.584 $3.584 $3.584 $3.584 $3.584
(-) Depreciacion y
Diferidos $206 $206 $206 $206 $206 $206
-
243
Utilidad Bruta -$2.995 % -$2.100 -85% $4.540 48% $650 12% $8.779 58% $6.737 59%
(-) Gastos Administrativos $690 56% $314 13% $535 6% $320 6% $570 4% $320 3%
(-) Gastos de Ventas $400 32% $436 18% $1.250 13% $515 9% $1.650 11% $425 4%
-
331 -
Utilidad Operacional -$4.085 % -$2.850 115% $2.755 29% -$185 -3% $6.559 43% $5.992 53%
(+) Ingresos no
Operacionales $0 0,0% $10 0,4% $15 0,2% $16 0,3% $17 0,1% $18 0,2%
(-)Gastos no
Operacionales $70 5,7% $70 2,8% $70 0,7% $70 1,3% $73 0,5% $78 0,7%
-
Utilidad Antes de 336
Impuesto -$4.155 % -$2.910 -118% $2.700 28% -$239 -4% $6.503 43% $5.932 52%
Impuesto de Renta $0 0% $0 0% $945 10% $0 0% $2.276 15% $0 0%
-
336
Utilidad Neta -$4.155 % -$2.910 -118% $1.755 18% -$239 -4% $4.227 28% $5.932 52%
Tabla 6.15: Estado de resultados II semestre. Valores monetarios definidos en miles de pesos.
86
Año 1 % Año 2 % Año 3 % Año 4 % Año 5 %
Ingresos Operacionales $45.296 100% $181.112 100% $235.446 100% $306.079 100% $397.903 100%
(+) Ventas $45.296 $181.112 $235.446 $306.079 $397.903
Costo en Ventas $53.665 118% $114.205 63% $151.838 64% $190.348 62% $256.030 64%
(-) Costos Fijos de Producción $8.185 $12.761 $16.616 $35.790 $51.809

(-) Mano de Obra $43.008 $96.380 $125.294 $137.882 $179.247
(-) Depreciacion y Diferidos $2.472 $3.064 $3.928 $5.676 $6.374

(-) Amortizacion $0 $2.000 $6.000 $11.000 $18.600
Utilidad Bruta -$8.369 -18% $66.907 37% $83.608 36% $115.731 38% $141.873 36%
(-) Gastos Administrativos $3.629 8% $5.317 3% $6.923 3% $14.912 5% $21.587 5%

(-) Gastos de Ventas $4.676 10% $8.508 5% $11.077 5% $23.860 8% $34.539 9%
Utilidad Operacional -$16.674 -37% $53.082 29% $65.608 28% $76.959 25% $85.747 22%
(+) Ingresos no Operacionales $76 0,2% $274 0,2% $780 0,3% $1.450 0,5% $3.420 0,9%
(-)Gastos no Operacionales $781 1,7% $1.113 0,6% $1.447 0,6% $1.881 0,6% $2.445 0,6%
Utilidad Antes de Impuesto -$17.379 -38% $52.243 29% $64.941 28% $76.528 25% $86.722 22%
Impuesto de Renta $0 0% $18.285 10% $22.729 10% $26.785 9% $30.353 8%
Utilidad Neta -$17.379 -38% $33.958 19% $42.212 18% $49.743 16% $56.369 14%
Tabla 6.16: Estado de resultados proyectado a cinco años. Valores monetarios definidos en
miles de pesos. Fuente: Elaboración propia.
87
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6
SALDO $33.080.000 $28.196.000 $23.936.400 $19.692.400 $14.808.400 $10.548.800

INGRESOS
Total Cuentas por cobrar $0 $0 $0 $0 $0 $0
Ventas $0 $0 $0 $0 $0 $0
S.W. Descubrimiento y Desarrollo (SaaS) $0 $0 $0 $0 $0 $0

S.W. Descubrimiento y Desarrollo
(Licencia) $0 $0 $0 $0 $0 $0
S.W. Manufactura de Medicamentos (SaaS) $0 $0 $0 $0 $0 $0

S.W. Manufactura de Medicamentos
(Licencia) $0 $0 $0 $0 $0 $0
S.W Marketing de Medicamentos (SaaS) $0 $0 $0 $0 $0 $0

Total Ventas $0 $0 $0 $0 $0 $0
Total Inversiones $0 $0 $0 $0 $0 $0
TOTAL INGRESOS $0 $0 $0 $0 $0 $0
SALDO PARCIAL $33.080.000 $28.196.000 $23.936.400 $19.692.400 $14.808.400 $10.548.800

EGRESOS
Impuestos $0 $0 $0 $0 $0 $0
1. Retencion en la Fuente $0 $12.000 $0 $0 $12.000 $0
2. IVA $0 $0 $0 $0 $0 $0
3. Impuesto de Industria y Comercio

$0 $3.600 $0 $0 $3.600 $0
4,Impuesto sobre la Renta $0 $0 $0 $0 $0 $0
Total Impuestos $0 $15.600 $0 $0 $15.600 $0
Costos
Costos Fijos de Produccion $440.000 $90.000 $90.000 $440.000 $90.000 $90.000
Mano de Obra $3.584.000 $3.584.000 $3.584.000 $3.584.000 $3.584.000 $3.584.000
Total Costos $4.024.000 $3.674.000 $3.674.000 $4.024.000 $3.674.000 $3.674.000
Gastos Financieros
1, Abono a Capital $450.000 $450.000 $450.000 $450.000 $450.000 $450.000
2, Intereses $42.000 $42.000 $42.000 $42.000 $42.000 $42.000
3, Otros Gastos Financieros $28.000 $28.000 $28.000 $28.000 $28.000 $28.000
Total Gastos Financieros $520.000 $520.000 $520.000 $520.000 $520.000 $520.000
Total Gastos Administrativos $340.000 $50.000 $50.000 $340.000 $50.000 $50.000
Total Gastos de Ventas $0 $0 $0 $0 $0 $0
TOTAL EGRESOS $4.884.000 $4.259.600 $4.244.000 $4.884.000 $4.259.600 $4.244.000
NUEVO SALDO $28.196.000 $23.936.400 $19.692.400 $14.808.400 $10.548.800 $6.304.800
Tabla 6.17: Flujo de efectivo de inversión para el primer semestre. Fuente: Elaboración
propia.
88
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos Operacionales $0 $45.296 $181.112 $235.446 $306.079 $397.903
(+) Ventas $0 $45.296 $181.112 $235.446 $306.079 $397.903
Costo en Ventas $0 $53.665 $114.205 $151.838 $190.348 $256.030

(-) Costos Fijos de
Producción $0 $8.185 $12.761 $16.616 $35.790 $51.809
(-) Mano de Obra $0 $43.008 $96.380 $125.294 $137.882 $179.247
(-) Depreciación $0 $2.472 $3.064 $3.928 $5.676 $6.374
(-) Amortización $0 $0 $2.000 $6.000 $11.000 $18.600
Utilidad Bruta $0 -$8.369 $66.907 $83.608 $115.731 $141.873
(-) Gastos Administrativos $0 $3.629 $5.317 $6.923 $14.912 $21.587

(-) Gastos de Ventas $0 $4.676 $8.508 $11.077 $23.860 $34.539
Utilidad Operacional $0 -$16.674 $53.082 $65.608 $76.959 $85.747
(+) Ingresos no
Operacionales $0 $76 $274 $780 $1.450 $3.420
(-)Gastos no Operacionales $0 $781 $1.113 $1.447 $1.881 $2.445
Utilidad Antes de
Impuesto $0 -$17.379 $52.243 $64.941 $76.528 $86.722
Impuesto de Renta $0 $0 $18.285 $22.729 $26.785 $30.353
Utilidad Neta $0 -$17.379 $33.958 $42.212 $49.743 $56.369
(+) Depreciación $0 $2.472 $3.064 $3.928 $5.676 $6.374

(+) Amortización $0 $0 $2.000 $6.000 $11.000 $18.600
(+) Prestamos $0 $25.000 $0 $0 $0 $0
Inversion -$8.000 -$12.360 -$12.960 -$24.320 -$33.740 -$41.491
Flujo de Caja -$8.000 -$2.267 $26.062 $27.820 $32.679 $39.852
Tabla 6.18: Flujo de caja proyectado a cinco años. Fuente: Elaboración propia.
89
6.9.8 Indicadores Financieros
En la Tabla6.19se muestran los indicadores financieros (Valor Actual Neto y Tasa Interna
de Retorno) que permiten evaluar la rentabilidad del proyecto. Adicionalmente, en la Figura
6.11se muestra el comportamiento del Valor Actual Neto para diferentes valores de Tasa
Interna de Oportunidad con una relación inversamente proporcional.
1. Valor actual neto: El VAN o también conocido como VPN (Valor presente neto) es
un indicador financiero que mide los flujos de futuros ingresos y egresos. El valor para
este proyecto de empresa es de COP$245.029.140 lo que indica que el proyecto es
viable. Para determinarlo se parte del flujo de ingresos de los próximos cinco años, el
cual parte de la proyección que se tiene anteriormente.
De acuerdo a ese valor, se estima que se tendrá un 85% de flujo de egresos. Con el flujo
de ingresos y flujo de egresos se calcula el flujo de efectivo neto. La tasa de interés es
el %12.5, que es el promedio de la tasa de préstamo de una entidad financiera.
2. Tasa interna de retorno: La tasa interna de retorno TIR es del 107%. Esta indica que
se tiene una gran rentabilidad. Para su cálculo se tuvo en cuenta además del flujo de
efectivo neto una inversión inicial de COP$33.080.000 el cual se encuentra en el plan de
financiación.
Flujo de Ingresos Flujo de Egresos
Año Valor Año Valor

2016 $45.296,00 2016 $53.665,00
2017 $181.112,00 2017 $112.205,00
2018 $235.446,00 2018 $145.838,00
2019 $306.079,00 2019 $179.348,00
2020 $397.903,00 2020 $237.430,00
Flujo de Efectivo Neto INVERSION INICIAL $33.080,00
Año Valor TIO - TASA DE INTERÉS DE OPORTUNIDAD 12,5%

-$33.080,00
2016 -$8.369,00 VNA/VPN – VALOR PRESENTE NETO $245.029,14
2017 $68.907,00
2018 $89.608,00 TIR - TASA INTERNA DE RETORNO 107%
2019 $126.731,00
2020 $160.473,00 PRI - PERIODO DE RECUPERACIÓN INVERSIÓN AÑO 2
Tabla 6.19: Indicadores Financieros. Valores monetarios definidos en miles de pesos. Fuente:
Elaboración propia.
90
TIO VAN
5% $328.853,67 VAN vs TIO
6% $315.885,89 $330.000,00
7% $303.528,87
$310.000,00
8% $291.747,59
9% $280.509,35 $290.000,00
10% $269.783,65 $270.000,00

11% $259.541,97
$250.000,00
12,5% $245.029,14
13% $240.405,74 $230.000,00
14% $231.462,89
$210.000,00
15% $222.907,22
$190.000,00
16% $214.718,21
17% $206.876,63 $170.000,00
18% $199.364,42
$150.000,00
19% $192.164,63 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% 22%
20% $185.261,31
Figura 6.11: Comportamiento del Valor Actual Neto para diferentes valores de Tasa Interna
de Oportunidad. Fuente: Elaboracion propia.
6.10 Plan de Financiación
El plan de financiación hace referencia a la inversión inicial que se requiere para llevar acabo
el proyecto de la empresa. Como se observo en el flujo de caja de los primeros seis meses,
con esta inversión la empresa se financiará en su primer semestre en el cual se realizará el
desarrollo de los productos y/o servicios. La Tabla6.20muestra el plan de financiación
establecido.
Como primera medida, para el plan de financiación se tiene un aporte correspondiente a

COP$4.000.000 por cada uno de los socios de la empresa. En el plan de financiación se
encuentran dos prestamos o créditos, uno a corto plazo y el otro a largo plazo. Estos créditos
inicialmente hacen referencia en lo posible a un capital semilla que sea expedido por alguna
organizacion como Fondo Emprender o Ventures. Aun as´ı, mientras esta oportunidad se logra
materializar, la fuente de estos créditos será alguna entidad financiera del paı́s como un
banco, entre otros. Es necesario una póliza de crédito mediante la cual se garantiza la
condonación del crédito por alguna situación.
91
Socios Inversión Participación
Fabian Camilo Peña $4.000.000,00 50%

John David Carvajal $4.000.000,00 50%
Total Capital Social $8.000.000,00
Préstamos Previstos
Préstamos a corto plazo $5.000.000,00

Polizas de credito $80.000,00
Prestamos a medio y largo plazo $20.000.000,00
Total Préstamos $25.080.000,00
Total Inversión $33.080.000,00
Tabla 6.20: Plan de financiación de la empresa. Fuente: Elaboración propia.
92
Capı́tulo 7
Conclusiones
En este trabajo se presentó un modelo y plan de negocio que buscaba evaluar la viabilidad de
una startup que pudiera ofrecer productos y servicios basados en tecnolog´ıas de punta como
aporte al fortalecimiento de la industria de TI en Colombia. Más especı́ficamente, se propuso
como se pueden ofrecer productos y servicios basados en Big Data a empresas del sector
farmacéutico, siendo este uno de los más importantes en el paı́s, habilitándolas para, entre
otras cosas, aumentar su productividad y competitividad en el mercado.
Parte de la base conceptual usada para el diseño de la propuesta de valor se generó a partir
del panorama mundial de la industria de medicamentos, lo que indica una importante
oportunidad de escalamiento del modelo de negocio para alcanzar mercados en otros pa´ıses.
Adicionalmente, parte de la oferta puede ser fácilmente adaptada para llegar a otros segmen-
tos de mercado relacionados.
Aunque se evidenciaron algunas barreras y riesgos que pueden afectar la ejecución exitosa del
modelo y el plan de negocio, además de las estrategias de mitigación de riesgos planteadas, se
debe tener en cuenta que la industria de TI en Colombia se encuentra en constante evolución,
y que los apoyos desde el Gobierno Nacional y demás organizaciones que tienen presencia en
el pa´ıs pueden representar un apoyo de vital relevancia para la puesta en marcha de negocios
de alta complejidad como el planteado.
Los productos y servicios planteados se basan fundamentalmente en integración de software,

área de conocimiento en la cual los promotores tienen relevante experiencia profesional. Adi-
cionalmente, para su funcionamiento la integración de software, principalmente hablando de
Big Data, requiere de infraestructura de alto rendimiento y fácilmente escalable en el tiempo.
El uso de nubes públicas como la de Amazon Web Services, lı́der en el mercado, pueden re-
ducir en gran medida los costos operacionales al no tener que adquirir hardware que soporte
áreas indispensables para el negocio como las de R&D y Proyectos.
93
A nivel de rentabilidad, en un periodo de cinco años la empresa muestra importantes indi-
cadores financieros como el VAN por un valor de COP$245.029.140 y una TIR del 107%, con lo
que se puede deducir que, de cumplirse las ventas, la empresa puede ser económicamente
viable.
7.1 Aportes Personales y Profesionales
Mediante la elaboración de este trabajo, los autores tuvieron la oportunidad de fortalecer

conceptos, más allá de los técnicos enseñados en una carrera de ingenierı́a, relacionados
con competitividad, marketing, gestión organizacional y finanzas, ampliamente relevantes
durante el desarrollo integral de un profesional. Sin duda, a través de esta modalidad de
grado, la Universidad Distrital da un paso en el fomento de la creación de empresa en sus
estudiantes como proyecto de vida.
Sin ser menos importante, también se generó una motivación para seguir desarrollando estos
temas en estudios de posgrado, con el fin de seguir contribuyendo al desarrollo profesional y
a la propuesta de valor, basada en tecnolog´ıas de punta, que pueda ofrecer la empresa a los
diferentes segmentos de mercado que tenga pensado alcanzar.
7.2 Trabajos Futuros
Como trabajo futuro, se plantea iniciar la ejecución del modelo y el plan de negocio en
un periodo no superior a seis meses. Debido a que se demostró que la empresa puede ser
económicamente viable sin la necesidad de capital semilla, este tipo de apoyos serán solo
considerados como medio de aceleración de la idea.
Finalmente, como se planteó en la visión de la empresa, se espera una expansión en el

segmento de mercado objetivo abarcando otros sectores de las ciencias de la vida como
pueden ser hospitales que tengan como actividad la investigación, entidades prestadoras de
servicios de salud, entre muchos otros.
94
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100

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MODELO Y PLAN DE NEGOCIO PARA PROVEER PRODUCTOS Y

SERVICIOS BASADOS EN BIG DATA A EMPRESAS DEL SECTOR

Fabian Camilo Peña Lozano - 20081020073

Universidad Distrital Francisco José de Caldas

Fabian Camilo Peña Lozano - 20081020073

Universidad Distrital Francisco José de Caldas

Firma del Jurado

Firma del Director del Trabajo de Grado

Bogota, Noviembre de 2015

A todas las personas que

2 Antecedentes y Marco Referencial17

4 Panorama General del Sector Farmacéutico31

5 Propuesta de Valor y Modelo de Negocio35

4.1 Proceso de descubrimiento y desarrollo de medicamentos. Adaptada de [9]..32

6.1 Variación neta a nivel de exportaciones de diferentes sectores de la industria.

6.1 Algunas empresas del sector farmacéutico en Colombia. Adaptada de [72]..55

1.1 Planteamiento del Problema

Complementariamente, un análisis realizado en [14], muestra que las principales prioridades

Este planteamiento se desarrollo a partir de cifras y experiencias de farmacéuticas a nivel

Con el fin de dar respuesta a la pregunta problema, se propuso el diseño de un modelo de

1.3.1 Objetivo General

• Diseñar la propuesta de valor y el modelo de negocio con apoyo de frameworks como el

1.4Contenido del Libro

Ya entrando en los detalles de la propuesta de empresa realizada, el cuarto cap´ıtulo muestra

Antecedentes y Marco Referencial

2.1.1 Empresas de Big Data o Relacionadas

• Visión de 360◦ de los clientes

• Optimización de operaciones y prevención de fraudes y amenazas

• Transformación de los procesos financieros y de gestión

Oracle, de acuerdo a [25], impulsa la creación de estrategias competitivas a partir de arqui-

• Director de información: Posibilitando la innovación y el crecimiento del negocio, en-

• Cient´ıfico de datos: Incorporando modelos (basados en datos en tiempo real) en los

Las soluciones empresariales de Big Data de Microsoft incluyen el almacenamiento de datos

Dentro de las ventajas principales de sus soluciones se encuentran:

• Almacenamiento de datos de todo tipo y tamaño a un bajo costo

• Implementación de clústers Hadoop sin dificultad

• Descubrimiento de nuevas visiones combinando datos relacionales y no relacionales con

• Análisis de datos Hadoop sin dificultad, directamente desde Microsoft Excel

(a)Revisión detallada de la arquitectura actual de la información

(b)Definición y homologación de los objetivos analı́ticos buscados

(c)Definición de la arquitectura de información necesaria

2.1.1.6 Big Data Solutions

• Amazon EC2, S3, SES, Dynamo DB, Mechanical Turk.

• Generación de reportes, tableros de control e indicadores de desempeño

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2.1.2.3 iNNpulsa Colombia

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2.2.2 Sistemas ERP

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2.2.3 Inteligencia de Negocios

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2.2.4 Big Data

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• Volumen: Datos a escala. Terabytes, Petabytes y Zetabytes de datos