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OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
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INTRODUCCIÓN
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SESIÓN I 3
¿Què es lean manufacturing? 3
Potencial de la aplicación de Lean en un negocio 3
Los principios fundamentales del Lean Manufacturing 3
Pilares 3
Toyota manufacturing ≈ lean manufacturing ≈ JAT Hay diferencia? 4
Just in time 4
Valor agregado 5
Jidoka 5
Shigeo Shingo 6
¿Lean Manufacturig o automatización? 7
SESIÓN II 8
El árbol lean 8
Toyota production system 9
La CSA de TPS 11
LEAN MANUFACTURING vs LEAN SIX SIGMA 11
Administración de proyectos LEAN 12
8 Desperdicios 14
Roles y funciones. 14
Los roles dentro del equipo de trabajo. 15
Puntualidad 15
GEMBA GENCHI GENBUTSU 16
SESIÓN III 18
Fabrica visual 18
Chaku-Chaku 18
Andon 19
POKA-YOKE 20
SESIÓN IV 22
VSM, VALUE STREAM MAPPING 22
¿Qué es VSM? 22
¿Cómo se implementa un VSM? 22
VSM objetivo o futuro 24
Mapeo del flujo de valor (materiales e información) 24
Diferencia entre los conceptos de mapeo del flujo de valor y análisis de
cadena de valor 26
Eficiencia y pérdidas 27
OEE. Medición de la eficiencia 28
Beneficios de la técnica SMED 30
CONCLUSIÓN 32
ANEXOS 33
OBEJTIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Mostrar las diferencias entre cada aspecto que integra el “Lean Manufacturing”.
Lograr que la gente que no sabía sobre el tema conozca más a fondo esta
herramienta y saber cómo poder aplicarla en la vida real.
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INTRODUCCIÓN
Este trabajo de realizó con el interés de que las personas que se sientan atraídas
por el tema tengan una idea más completa sobre su composición y la de todos los
elementos que la integran.
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SESIÓN I
¿Qué es Lean Manufacturing?
Lean Manufacturing es “una filosofía /sistema de gestión sobre cómo operar un
negocio”. Enfocando esta filosofía/sistema de herramientas en la eliminación de
todos los desperdicios, permitiendo reducir el tiempo entre el pedido del cliente y
el envío del producto, mejorando la calidad y reduciendo los costos.
Pilares
1) El Just In Time «producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que
se necesitan, en el momento en que se necesitan», este pilar es más conocida
que su segundo pilar.
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2) Jidoka que en esencia significa no dejar pasar nunca un defecto a la siguiente
operación y liberar a la gente de las máquinas.
Cimientos: Procesos estandarizados, estables y confiables y también el
HEIJUNKA que significa nivelar la programación de la producción tanto en
volumen como en variedad.
Just in time
«Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en
el momento en que se necesitan»
Es una filosofía industrial de eliminación de todo tipo de desperdicio (muda) del
proceso de producción, desde las compras hasta la distribución, Justo a tiempo
“JAT” es como era conocido antes de los 80 lo que hoy conocemos como Lean
Manufacturing, en esencia es lo mismo solo es un cambio de nombre.
7 + 2 Desperdicios (Muda Palabra en japonés que significa desperdicio)
“Es todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales
máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto”.
1. Sobre-producción: Es el peor de los desperdicios es producir más de lo que el
cliente requiere o producir más rápido de lo necesario, generalmente oculta
problemas o defectos de producción abre el camino para otros tipos de
desperdicio.
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2. Esperas: El operario espera por vigilar la máquina, material o información esto
solo provoca que el flujo se detenga.
3. Movimientos innecesarios. Por búsqueda de herramientas, información
materiales, etc.
4. Transporte: es un elemento importante de producción, pero transportar más allá
de lo necesario o colocarlos temporalmente en un sitio para luego transportarlos a
otro.
5. Sobre-procesamiento: Proceso más allá del estándar requerido por el cliente
(calidad más alta de la requerida por el cliente).
6. No calidad: corresponde a todos aquellos procesos necesarios para corregir
errores los defectos se traducen en tiempo adicional, material, energía capacidad
y costo laboral.
7. Inventario: aumentan los costes por área, administración, cuidado, se puede
volver obsoletos, se pierde flexibilidad del proceso.
A los desperdicios identificados por Taichi Ohno se le suman dos
8. Utilización de las personas: no se fomentan ni se aprovechan las destrezas de
los trabajadores al máximo.
9. Desperdicios al medio-ambiente.
Para dar un poco más de contexto a los desperdicios contraste aquí la definición
de valor agregado
Valor agregado
Las únicas actividades que agregan valor son las que producen una
transformación física y/o química del producto, por las cuales el cliente está
dispuesto a pagar.
Nota: Estas dos definiciones están enmarcadas en el proceso de fabricación
desde el punto de vista de otro proceso (Diseño,
Marketing, Etc.) Estas definiciones pueden ser diferentes.
Jidoka
Significa automatización con un toque humano, es asegurar el control de la calidad
en la fuente, es no permitir que pase un defecto al proceso siguiente, en contraste
con los procesos tradicionales que realizan inspección al final de la línea,
descartando los productos defectuosos.
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Jidoka consta de:
Sistema Andon: Es el sistema utilizado para alertar de un problema en el proceso
de producción, generalmente son señales visibles y/o audibles, la palabra Andon
significa en Japonés Cuerda, y hace referencia a una cuerda que al ser halada
activa el sistema de alerta.
Paradas automáticas: Se instalan dispositivos, sensores, mecanismos, etc. En las
operaciones que detectan alguna anormalidad, pueden aplicarse a procesos en
los cuales intervienen maquinas o personas, en el caso de las personas tienen la
autoridad de parar la línea de producción o activen los sistemas Andón, para
alertar del problema y que acudan en su ayuda para resolver el problema de Raíz
(RCA), en resumen es:
1) Detectar la anomalía automáticamente.
2) Parar la línea de producción.
3) Encontrar la causa Raíz y eliminarla.
Separación Hombre maquina: Generalmente en las fábricas o procesos de
fabricación clásica, el operario cuida de las maquinas sin necesidad mientras
estas hacen su trabajo, un ejemplo es el operario esperando que una maquina
CNC termine su trabajo.
Control de calidad en el puesto de trabajo: cada trabajador de la línea es
responsable de la calidad de su trabajo, esto evita que los defectos pasen a través
de los procesos siguientes los cuales agregan costos.
Análisis de causa Raíz: El análisis de causa raíz es en sí un esfuerzo para que el
problema nunca aparezca nuevamente, el método más usado para este análisis
es preguntarse 5 veces por qué?, de una forma estructurada y confirmado cada
porque antes de pasar al siguiente, el resultado de esto es la razón generalmente
escondida del problema y en este momento se puede pasar a diseñar un POKA
YOKE.
Poka-yoke (a prueba de errores) es un dispositivo destinado a evitar errores;
algunos el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios, proceso
o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados.
“La causa de los errores estan en los trabajadores y los defectos en las piezas
fabricadas se producían por no corregir aquellos”.
Shigeo Shingo
Con esta premisa solo quedan dos posibilidades:
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1) Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, Conectores USB,
conectores de cargadores etc…
2) Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha
cometido.
“Pensamiento a largo plazo”
La compañía debe tener una visión hacia el cliente y vivirla, no basta con tenerla
como un documento que difícilmente los empleados pueden recordar, uno de los
síntomas evidentes de la falta de este visión en los departamentos de la compañía
es cuando aparece un problema en un departamento A y el personal del
departamento B no se interesa por este.
También se debe adoptar una estrategia firme y clara que sea conocida por cada
empleado de la compañía, y aplicar métodos de gerencia como Hoshin Kanri para
alinear a los empleados en una meta común.
“Flexibilidad”
La flexibilidad de una línea de fabricación está íntimamente ligada con el tiempo
de alistamiento de máquinas (Set-Up) en cuanto a producción se refiere, por tal
motivo los sistemas como SMED, deben ser ampliamente practicados y darles una
importancia de alto nivel en las actividades de mejora.
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SESIÓN II
El árbol lean
Consta de 5 partes las cuales son:
1-Lean Six Sigma:
Es la parte más alta del árbol, este es una estrategia para mejorar los negocios
que se basta en la detección y eliminación de las causas de los defectos en los
procesos que pueden afectar el producto terminado o los servicios que se ofrecen.
El Lean Six Sigma se centra en problemas concretos y busca que todas las
acciones de mejora se reflejen en beneficios económicos en la empresa.
2- Lean Manufacturing:
El lean manufacturing se encuentra en la parte intermedia/alta del árbol , es una
herramienta que busca aumentar la velocidad de los procesos eliminando
ineficiencias y optimizar el proceso , se basa en la eliminación de todos los
desperdicios, permitiendo reducir el tiempo entre el pedido del cliente y el envío
del producto, mejorando la calidad y reduciendo los costos.
3-kaizen
Kaizen se encuentra en la parte intermedia/baja, este es un sistema de calidad
que se enfoca en la mejora continua es originario de Japón .El kaizen se basa en
realizar el mejoramiento de los procesos antes de esperar que se obtengan
resultados mejorados. Es decir que los problemas de la calidad deben atacarse de
raíz. Eso se logra mediante un mejoramiento continuo a través de pequeñas y
grandes acciones, pero de forma diaria.
4- Respeto y trabajo en equipo
El respeto y el trabajo en equipo son las raíces del árbol lean. Se ha comprobado
que el trabajo en equipo aumenta la productividad de los empleados, disminuye el
tiempo de acción e incrementa la eficacia de los resultados, pero para que esto
funcione se debe lograr que el respeto esté presente en cada momento.
5-5 s’s,heijunka,trabajo estandarizado
Esta parte se ubica en el tronco del árbol Lean:
Las 5 S’s se refieren a una práctica japonesa que se aplica en todo el mundo con
excelentes resultados por su sencillez y efectividad. Esta técnica busca mejorar la
calidad, eliminar los tiempos muertos y reducción de costos .Se basa en que
nuestra empresa sea un auténtico modelo de organización, limpieza, seguridad e
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higiene y los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes
que serán el ejemplo para el resto de la empresa.
Heijunka, se refiere a la nivelación de la producción .Esta es una de las 4
herramientas de “justo a tiempo” y herramienta se basa en la eliminación de
desniveles en la carga de trabajo, lo cual se consigue con una producción
continúa y eficiente.
Por último, el trabajo estandarizado es una herramienta que se enfoca en
documentar funciones de trabajo que se hacen en secuencia y son desarrolladas
y mantenidas por cada miembro del equipo. Su propósito es establecer una base
repetitiva para una mejora continua y para involucrar al equipo laboral en los
progresos iniciales y actuales para después lograr los niveles más altos de
seguridad, calidad, proyección y productividad.
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Mejor Servicio
Mayor Flexibilidad
Innovación
Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para
constituir almacenes de productos terminados o intermedios.
Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder
responder a los deseos de la clientela.
Saber fabricar sólo cantidades muy pequeñas de un tipo dado de pieza
Producción o compra estrictamente las cantidades
inmediatamente necesarias.
Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo
Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son
necesarios, en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a
nadie ni pueden utilizarse.
Consecución de una alta fiabilidad de los equipos.
Mayor gestión de la calidad de la producción
Adquisición únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para
que no detengan la producción.
Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.
Mejoramiento de la productividad y reducción de los costes de producción
Ganancia de espacio y mejora de la eficiencia
Identificación de las zonas que crean cuellos de botella
Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks
Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.
Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por
averías o incidencias.
Principios básicos de Toyota Production System
Se basa en tres principios:
El sistema Pull. Significa solicitar las piezas que se necesitan, cuando se
necesitan y en la cantidad exacta necesaria.
El Flujo continúo. Es la eliminación del estancamiento del trabajo durante los
procesos, produciendo una sola pieza en un tiempo de producción.
El Takt-Time. Es el tiempo que debería tomar el producir un componente. Es la
velocidad constante y sincronizada requerida entre las líneas de producción.
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La CSA de TPS:
La casa consta de 4 partes, las cuales son: cimientos, corazón, pilares y tejado.
Cimientos: Es la implantación de una cultura. Esta cultura, es la que va a dar
estabilidad a “la casa”. Todos los miembros de la compañía deben de disponer de
la información adecuada y tener los procesos y operaciones estandarizadas y
confiables.
corazón: Es la mejora continua. Para ello los equipos y personas trabajan
orientados a obtenerla, reduciendo para ello los despilfarros y las
ineficiencias.
pilares: En los pilares están las herramientas Lean. “Just in Time” y “Jidoka”
los cuales ya fueron explicados anteriormente.
tejado: Aquí se representa todo lo que vemos (calidad, costes, plazos…).
Representa los resultados de la solidez del resto de la casa. Se busca el
Lead Time más bajo, la mejor calidad y el coste más bajo.
El TPS se explica utilizando una casa, porque una casa representa una estructura
que es fuerte siempre que los cimientos y las columnas sean fuertes.
El sistema de producción de Toyota se ha venido desarrollando y perfeccionando
a través de los años. Sin embargo los beneficios dependen de las técnicas y
procesos de gestión, también se puede aplicar en otros tipos de negocio.
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¿Cuáles son las diferencias entre ellos?
LEAN SIX SIGMA
centra sus herramientas y métodos en centra sus herramientas y métodos en
la eficiencia y racionalización de los la calidad, precisión y efectividad de
procesos en sí mismos todos aquellos productos-servicios que
son el resultado de los procesos
Elimina las etapas del proceso sin Reduce la variación en cada paso
valor añadido restante
Fija las conexiones entre pasos del Optimiza las etapas restantes del
proceso proceso
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Este enfoque de la administración eficiente de los proyectos pretende maximizar el
valor de los mismos y, como contrapartida, eliminar los desperdicios que abundan
en ellos
Consiste en una serie de métodos y herramientas orientados a:
- eliminar las pérdidas por demoras e ineficiencias en los procesos internos de la
firma.
- prevenir y eliminar fallas de equipos, interrupciones y otras pérdidas de
producción.
-buscar de manera continua la perfección y las mejoras de calidad.
Para su implementación debemos tomar en cuenta los 10 siguientes pasos:
1- Planeación del proyecto, establecer fecha y responsables.
2- Revisar el entrenamiento de la herramienta por usar
3- Generar el indicador por seguir semanalmente
4- Definir el alcance de la herramienta por implementar
5- Asignar un líder y un equipo para la herramienta por implementar
6- Entrenar al líder por separado y al equipo en la herramienta por implementa
7- Motivar a todos los participantes en la herramienta por implementar
8- Identificar las ideas de todos para fortalecer la implementación
9- Ejecutar la implementación
10- Darle seguimiento a las dos primeras semanas diariamente
Existen 5 principios para la administración efectiva de proyectos Lean, los cuales
son:
1-Especifique el valor de cada proyecto desde la perspectiva del cliente.
Ponerse del lado del Cliente para evaluar si una actividad crea valor es una
prueba crítica de cualquier actividad
2-Identifique el flujo de valor
El flujo de valor se compone de todas las tareas necesarias que deben ser
completadas para entregar el producto o servicio final al cliente
3-Permita que el flujo de valor fluya sin interrupciones
Debemos reducir los tiempos de demora en el flujo de valor al quitar obstáculos
innecesarios en el proceso
4-Permitir al cliente que extraiga el valor del equipo de proyectos
Se debe permitir a los clientes que se involucren en el proceso del proyecto a los
fines de poder extraer valor de ellos.
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5-Busque permanentemente la perfección
Se requiere vigilancia constante para mantener y mejorar su desempeño
En resumen este enfoque sirve para mejorar la eficiencia en los proyectos de
producción masiva, poniendo énfasis en agregar valor al cliente y eliminando los
desperdicios del flujo de valor del proyecto.
8 Desperdicios
¿Qué es un desperdicio?
Es todo desaprovechamiento de los recursos de una organización
¿Cuáles son los tipos de desperdicios?
Taiichi Ohno identificó 7 tipos de desperdicios a los que posteriormente en Toyota
agregaron uno más, los cuales son:
1- Sobreproducción: Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad
que la requerida por el cliente
2- Exceso de inventario o Stock: Excesivo almacenamiento de materia prima o
materiales, producto en proceso y producto terminado.
3- Retrasos, esperas y paros: Personal esperando por información,
instrucciones de trabajo, materiales, piezas o herramientas necesarias para
realizar su trabajo etc...
4- Transporte y envíos: Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso
cuando se recorren distancias cortas
5- Desplazamientos y movimientos: Cualquier movimiento físico o
desplazamiento que el personal realice que no agregue valor al producto o
servicio
6- Sobre-procesamiento y actividades que no agregan valor: Realizar
procedimientos innecesarios o que no agregan valor
7- Rechazos fallas y defectos: Corrección de errores y re-trabajo
8- Competencias y talento humano: No aprovechar la creatividad e inteligencia
de los colaboradores
Si podemos mejorar cada una de estas 8 partes nuestro trabajo sería mucho
más eficiente.
Roles y funciones.
¿Qué es un rol?
Un rol es el papel o la función que cumple alguien o algo.
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Toda empresa asigna roles a el equipo de trabajo a sea de forma consciente o
inconsciente. Los roles están relacionados con el estatus, pues el empleado
dentro de la empresa no sólo asume unos roles que tienen que ver con los
asuntos que le competen, sino que también tienen un cierto estatus dentro de
la empresa que es la que determina la jerarquía interna en la propia empresa,
puede entonces ocurrir que un empresario delegue funciones en un funcionario
que tendrá a su cargo.
En cada sistema, cada órgano tiene un rol, una función y unas tareas
específicas que forman parte de su funcionamiento, sin el cual el sistema
colapsaría
Cuando los roles, las funciones y las tareas no quedan delimitadas tal como lo
mencionamos al inicio, esto traerá a la empresa confusión y caos.
Puntualidad
La puntualidad es una característica de una persona responsable al momento
de realizar una labor, la cual se desempeña en el tiempo que se ha planteado
previamente
La puntualidad es importante por:
Aprendes a tener un gran orden personal:
Es una demostración de respeto a los demás
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Es una gran señal de auto respeto
Es un elemento importante para el desarrollo personal
Ayuda a crear una atmósfera de eficiencia
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Sugerir acciones de mejora.
Para llevarla a cabo hay que tomar en cuenta los siguientes pasos:
1. Se define el tema
2. Se nombra a un conductor del ejercicio
3. explicar las reglas.
4. Se emiten ideas libremente
5. Se listan las ideas
6. No se deben repetir
7. No se critican
8. El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas
9. Se analizan, evalúan y organizan las mismas.
La lluvia de ideas también puede ser silenciosa (Cada participante pone su hoja en
la mesa y la cambia por otra hoja de papel. Cada participante puede entonces
agregar otras ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas durante 30 min.)
Este tipo de herramientas es muy útil porque nos permite obtener una mayor
cantidad de ideas en un tiempo muy corto en el cual todos los miembros de un
equipo participan y con esto se pueden generar nuevas ideas o complementar
otras de ellas para obtener la mejor idea para la solución de algún problema.
MATRIZ DE PUGH.
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SESIÓN III
Fabrica visual:
Chaku-Chaku
Chaku es una palabra japonesa que significa carga. Es lo que conocemos como
líneas en U.
Beneficios:
-Mejora la calidad
-Alta productividad
-Mínima necesidad de espacio
-Mayos flexibilidad
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•Hanedashi (autoejector).
•Jidoka (autonomation).
• Visual management/5S
• Kaizen
Para hacer funcionar una línea chaku-chaku es preciso tener en cuenta que:
Andon
Es una expresión de origen japonés que significa "lámpara" y que se relaciona con
el control visual.
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su desempeño influye en los resultados, logrando así que pueda tener un mayor
control sobre sus metas.
* El Andon debe ser simple y fácil de entender (no se requiere alta tecnología)
* Se debe dejar claro qué se pretende conseguir, lo cual nos dirá cuáles son los
indicadores sobre los que se hará el seguimiento continuo que disparará las
alarmas.
POKA-YOKE
Ventajas:
– El operario puede centrarse en las operaciones que añadan más valor, en lugar
de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevención de errores o a la
subsanación de los mismos.
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–supone mejorar la calidad en su origen, actuando sobre la fuente del defecto, en
lugar de tener que realizar correcciones, reparaciones y controles de calidad
posteriores.
Implementación de Poka-Yoke
2. Utilice los 5 porqués o el análisis causa y efecto para llegar a la causa raíz del
problema
5. Pruébelo para ver si funciona (evite un gasto alto antes de que haya completado
este paso)
8. Después de que esté operando por un tiempo (el periodo de tiempo depende
de la frecuencia de la actividad) revise el desempeño para asegurarse de que los
errores han sido eliminados
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SESIÓN IV
22
Para realizar un VSM se deben realizar una serie de pasos de forma
sistemática que se describen continuación.
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En esta etapa se debe hacer el levantamiento del VSM actual, el cual
muestra el flujo de información y el flujo de producto, generalmente cuando
no se ha implementado Lean Manufacturing los mapas que se obtienen se
ven como el siguiente ejemplo.
Ejemplo de VSM Actual
3) Analizar la visión sobre cómo debe ser el estado futuro.
Este pasa es el más complicado de todos ya que requiere de experiencia
para poder diseñar el estado futuro en muchas herramientas Lean como
Kanban, SMED, Kaizen.
En esta etapa se debe establecer como funcionara el proceso en un plazo
corto, se debe analizar y responder las preguntas ¿qué procesos se
integran?,¿ cuantos operarios requiere la línea?, ¿cuántos equipos?, ¿qué
espacio? y ¿cuánto el stock en proceso?
El Takt Time (TT), se calcula dividiendo el tiempo de apertura menos los
tiempos bajos por día entre la cantidad de piezas a producir por día.
El Lead Time (LT) es la suma de todos los tiempos muertos que aparecen
en rojo en el ejemplo.
El Contenido de trabajo (WC), es el tiempo en el cual se le imprime valor al
producto, es la suma de los tiempos en verde del ejemplo.
La cantidad de operarios requeridos se calcula dividiendo el contenido de
trabajo (WC) entre el Tack time (TT).
4) Dibujar el VSM futuro
VSM objetivo o futuro
El propósito del Value-stream Map (VSM) es resaltar las fuentes de
desperdicios, por eso la implementación de un esta futuro debe hacerse
en un periodo corto de tiempo, la meta es construir procesos que estén
vinculados con los clientes, trabajando al Tack time, en flujo continuo y
tirados por el cliente (Pull).
24
Definir inventarios Max y min., identificar la causa de estas existencias
Identificar las soluciones adecuadas para eliminarlos.
Identificar cual flujo empujado debería ser jalado y en consecuencia y a
cuales les falta el respeto por el FIFO.
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Condiciones Financieras de la Línea de Productos que
contribuye con un mayor porcentaje en los ingresos,
En base a desarrollar una línea de productos que está
teniendo mayor auge en el mercado dentro de la gama de
procesos que se manejan y que se provee podría modificar
la estructura de ingresos,
Algún otro aspecto de alta relevancia para la Dirección.
Posteriormente se pueden mejorar los ramales en función de la mejora
lograda en el proceso principal previamente mapeado. El VSM (del proceso
principal) que se mapeará ya no requiere que se indiquen todos los
proveedores ni todos los Clientes ya que se hará el mapeo en base a una
ruta crítica.A Toyota se le atribuye el origen del uso del VSM con el nombre
de “Mapeo del Flujo de Material e Información” <Toyota adicionalmente
maneja el flujo de operadores>.
Aún y cuando esta herramienta se originó para usarse en Procesos de
Manufactura, es ampliamente usado en Procesos Administrativos. En el
ANEXO SIMBOLOGÍA se muestra un ejemplo aplicable a un proceso de
administración para mostrar su sencillez de uso y alto beneficio que reporta
su empleo.
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2. Matriz de la respuesta de la cadena de abastecimiento. Origen:
Comprensión del tiempo/logística.
3. Restricciones en la Variedad de Producción. Origen: Administración
de Operaciones.
4. Mapeo del filtro de calidad.
5. Mapeo de amplificación de la demanda. Origen: Dinámica de
sistemas.
6. Análisis del punto de decisión. Origen: Respuesta eficiente del
consumidor / logística.
7. Mapeo de la Estructura Física
Algunos autores del pensamiento Magro o Esbelto hacen la diferenciación
de los dos términos y establecen las diferencias mostradas a continuación
en la tabla.
Eficiencia y pérdidas
La eficiencia de un proceso (o de una máquina) es la relación que existe
entre la producción real obtenida y la producción máxima teórica. Por
ejemplo. Supongamos que una máquina puede producir teóricamente 1.000
unidades/hora. Durante 8 horas, debería haber producido 8.000 unidades.
Sin embargo, al final del día, comprobamos su producción real y ha sido de
4.800 unidades. La eficiencia de la máquina ha sido de 4.800/8.000 = 60%.
Una eficiencia del 60% nos dice que estamos aprovechando nuestra
máquina en ese porcentaje. O lo que es lo mismo, la eficiencia mide el
aprovechamiento de los recursos.
27
La empresa será tanto más competitiva cuanto mayor sea la eficiencia de
sus procesos.
¿Y el 40% restante? Se ha transformado en lo que se denominan
“pérdidas”.
Las pérdidas del proceso son todo aquello que impide que la eficiencia sea
del 100% y se clasifican en 3 grandes grupos:
• Pérdidas por Disponibilidad. Aparecen siempre que se produce una
parada de la máquina (averías, cambio de formato, falta de material, falta
de personal, arranque de máquina, etc.).
• Pérdidas por Rendimiento. Cuando la máquina no ha parado, pero fabrica
a una velocidad inferior a la teórica. Incluye las microparadas (paradas de
muy poca duración pero muy frecuentes) y el funcionamiento degradado
(reducción de velocidad por problemas de calidad, por inicio de fabricación,
etc.).
• Pérdidas por Calidad. Cuando fabricamos un producto no conforme,
hemos consumido tiempo de la máquina y hemos incurrido en pérdidas por
calidad. También ocurre cuando reprocesamos el producto defectuoso.
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Este indicador se puede descomponer en el producto de 3 factores,
relacionados a su vez, con los 3 grandes grupos de pérdidas.
OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad
Disponibilidad = (B) / (A) = Tiempo Operativo Tiempo / Planificado
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o El proceso de cambio de lote discurre desde última pieza correcta del lote
anterior, hasta la primera pieza correcta del lote siguiente.
En este primer paso, se realiza la observación detallada del proceso con
el fin de comprender cómo se lleva a cabo éste y conocer el tiempo
invertido.
Son 3 las actividades principales:
-Filmación completa de la operación de preparación. Se presta especial
atención a los movimientos de manos, cuerpo y ojos. Cuando el proceso de
cambio se lleva a cabo por varias personas, todas ellas deben ser grabadas
de forma simultánea
-Creación de un equipo de trabajo multidisciplinar, en el que deben figurar
los protagonistas de la grabación, personal de producción, encargados,
personal de mantenimiento, calidad, etc. En esta fase se aclaran dudas y se
recopilan ideas.
-Elaboración del documento de trabajo, donde se resumirán de forma
sencilla las actividades realizadas y los tiempos que comprenden.
2. IDENTIFICAR y SEPARAR las operaciones internas y externas.
Se entiende por operaciones internas aquéllas que se deben realizar con la
máquina parada. Las operaciones externas son las que pueden realizarse
con la máquina en funcionamiento. Inicialmente todas las operaciones se
hallan mezcladas y se realizan como si fuesen internas, por eso es tan
importante la fase de identificación y separación.
Por ejemplo: transportar el molde, que se utilizará en el siguiente lote, hasta
la máquina es una operación externa, ya que se puede realizar al margen
de que la máquina esté funcionando. Limpiar el tamiz en un molino de
pintura debe realizarse con la máquina parada y por eso se considera una
operación interna.
3. CONVERTIR las operaciones internas en externas en esta fase las
operaciones externas pasan a realizarse fuera del tiempo de cambio,
reduciéndose el tiempo invertido en dicho cambio.
Por ejemplo: si antes de realizar el cambio de lote, hemos acercado el
molde hasta la prensa, habremos restado este tiempo del tiempo de
cambio. Habremos convertido la operación de interna a externa.
4. REFINAR todos los aspectos de la preparación
30
En este punto se busca la optimización de todas las operaciones, tanto
internas como externas, con el objetivo de acortar al máximo los tiempos
empleados.
Los tiempos de las operaciones externas se reducen mejorando la
localización, identificación y organización de útiles, herramientas y resto de
elementos necesarios para el cambio.
Para la reducción de los tiempos de las operaciones internas se llevan a
cabo operaciones en paralelo, se buscan métodos de sujeción rápidos y se
realizan eliminaciones de ajustes.
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CONCLUSIÓN.
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conjunto de pasos para poder lograr que la calidad sea cumplida en la compañía.
Algunos de los aspectos más importantes son los siguientes:
Orden para realizar actividades, mientras este mas ordenado el lugar de trabajo,
las actividades serán más fáciles de hacer y por supuesto con mayor agilidad.
Limpieza, ya que está refleja aspectos del perfeccionismo y de la eficiencia, un
lugar limpio proyecta armonía y concentración absoluta.
Control en tiempos y movimientos, para tener un proceso de alta calidad se debe
de eliminar todo tipo de distracciones las cuales hacen que se pierda tiempo,
provocando retrasos en los procesos y en el producto terminado, lo que significa
perdida en cantidades monetarias para cualquier empresa.
Priorizar actividades identificando cuales son las que deben de tener máxima
atención para ser terminadas en el mejor tiempo posible.
División de trabajo, para que las tareas sean terminadas en un trabajo en equipo
representado por el factor principal, el capital humano.
Mantenimiento del equipo y capacitación del personal para que el producto o
servicio que otorgue la empresa sea trabajo de todos.
Control total y monitoreo de todo tipo de actividad en la empresa tanta en áreas de
producción como en áreas administrativas para evitar que surjan contingencias
internas que reflejen resultados negativos, prepararse para las posibles
problemáticas externas donde la empresa no tenga el control de ellas y que las
pueda afrontar con éxito.
Responsabilidad y compromiso por parte de todo empleado y trabajador con la
empresa y de la empresa con sus trabajadores, para lograr la satisfacción
absoluta del cliente y lo más importante, reconocimiento por su control de calidad.
ANEXOS
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/lean-
manufacturing/
http://www.leansolutions.co/conceptos/lean-manufacturing/
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