Clase 7 2016

Operaciones de Excelencia en Servicios

Estamos rodeados de servicios de todo tipo. Lo que están haciendo en estos momentos (leer
esta clase) es parte de un servicio (educacional), la salud es un servicio, así como la educación.
También lo son nuestras comunicaciones, nuestras finanzas, el transporte, y una gran cantidad
de otras actividades. Por supuesto muchos lectores se darán cuenta que hay grandes
diferencias entre, digamos, servicios educacionales y financieros, pero lo que sí los hace
similares es que deben ser otorgados con calidad y en forma eficiente. Esta gran importancia
de los servicios en las economías modernas justifica que dediquemos una clase a este
importante tema.

Características de las operaciones de servicio

Los servicios presentan características especiales respecto a las operaciones manufactureras
normales. Una de ellas es la presencia del cliente en el proceso mismo de la “producción del
servicio”, cosa que no ocurre en las operaciones manufactureras. Esto tiene implicancias
importantes respecto a la percepción de las características del servicio. Cuando se fabrica, por
ejemplo, un auto, el cliente no participa en las operaciones. Si se presenta algún problema
operacional, este es manejado internamente y resuelto, eventualmente generando costos e
ineficiencias, pero sin que el cliente haya percibido el problema. En un local de atención a
público, por otro lado, donde hay una cantidad de personas esperando, si se presenta un
problema operacional y se detiene la atención esto es percibido de inmediato por el cliente.
Como ya hemos comentado en otras partes del curso, esto da una relevancia particular a lo
sitemas de aseguramiento de calidad y eficiencia operacional en el ámbito de los servicios.

Otra característica especial es la intangibilidad en la percepción de las características del

producto, lo que hace más complejo la medición de la calidad, como ya discutimos en la clase
correspondiente. Sin embargo, al igual que para la producción de un bien manufacturado, un
servicio también es “producido” a través de una secuencia de operaciones muy tangibles, y
procesos que se deben gestionar adecuadamente para cumplir con sus objetivos.
En gestión de operaciones se suele decir que existe un continuo desde la manufactura “pura”
a los servicios “puros”. Un ejemplo posible de lo último es una consulta psicológica. Sin
embargo, en todas las operaciones de servicio hay procesos que son totalmente análogos a los
manufactureros. Por ejemplo, un restaurante es una operación de servicios, pero la cocina es
un proceso manufacturero, en donde la programación de operaciones entre los distintos
cocineros se debe hacerse en forma similar a muchos procesos industriales. Los problemas de
abastecimientos, inventarios y otros, también son similares, con el agregado que se maneja
muchas veces productos perecibles.

La forma cómo los procesos son organizados es también relevante: en un restaurante una
cocina mal diseñada puede ser un obstáculo para entregar los platos a tiempo y en un hospital,
un mal diseño de los procesos del servicio de urgencia puede costar la vida a personas. En la
industria de la “Comida Rápida” los procesos perecieran estar organizados en línea pero
presentan gran flexibilidad, la que permite personalizar la orden del cliente. Muchas
componentes (como las carnes) son preparadas con anticipación, para después pasar al “área
de producción” donde se ponen los ingredientes y el pan. En paralelo, se mantiene un “stock”
de papas fritas en proceso en las máquinas freidoras. Adicionalmente, algunos diseños de
procesos en este tipo de restaurantes separan algunas operaciones de modo que sean realizadas
por los mismos clientes. Por ejemplo, algunas cadenas tienen disponibles góndolas con los
ingredientes y aderezos para que sea el mismo cliente el que termine de preparar su comida.
En el mesas de atención sólo recibe la hamburguesa que pidió. Esto permite hacer mucho más
eficiente este último proceso. Visto así, puede parecer una “degradación” de la calidad de
atención, pero manejado correctamente no es así: muchos clientes aprecian el hecho de poder
ellos elegir en forma independiente como terminar de preparar su alimento. Una analogía a
esto es la que se ve en algunas estaciones de combustible en donde se han implementado
sistemas automáticos que permiten que uno sea el que cargue el combustible y pague a la
máquina.

Por otro lado, algunos hospitales modernos han aplicado también optimización a los procesos
de recepción de los pacientes de modo tal que estos puedan ser adecuadamente clasificados
según su condición y enviados a la consulta más adecuada. Previo a ver al médico, enfermeras
especializadas “procesan” al paciente para tener la mayor cantidad posible de información
sobre su condición, signos vitales, y otros datos. . Esto es lo que se conoce como “triage”. En
paralelo, se mantiene en alerta una serie de otros sistemas que podrían necesitarse. La
coordinación de todas estas actividades es fundamental y cuando no se da, se genera “grasa”
que tendrá fuerte impacto en el sistema.

Como ya hemos mencionado, la calidad es otro factor fundamental en las operaciones de

servicios y muchos de los conceptos de Calidad Total y sus derivaciones actuales han sido
adoptadas fuertemente por la industria de servicios, como lo mencionábamos en la clase 4.
Ejemplos muy citados hoy en día son los de la cadena hotelera Ritz-Carlton, y también el de
algunas líneas aéreas como British Airways y Singapure. Estas empresas se caracterizan por
estar continuamente monitoreando sus procesos, escuchando a sus clientes y, especialmente,
desarrollan políticas de gestión de sus empleados que garantizan un compromiso muy fuerte
con el otorgamiento de servicios de calidad. Por ejemplo, en varias de estas empresas, un
empleado tiene libertad para tomar decisiones (que incluso involucran costos extras) respecto
a cómo resolver rápidamente una situación negativa que está afectando a un cliente. Si no
fuera así, y tuviésemos que esperar por llamados telefónicos, autorizaciones, etc., la
percepción de mala calidad del servicio sólo se ve reforzada.

Planificación de Operaciones en Servicios

La planificación de operaciones en servicios muchas veces adquiere características especiales
debido a que los clientes están en contacto directo con los procesos de atención. Aquí el tema
de la variabilidad e incertidumbre adquiere especial importancia. Comparemos dos
situaciones: una empresa manufacturera enfrenta, como todos, demanda incierta de clientes,
pero tiene la posibilidad de planificar por anticipado y acumular inventario y de ese modo
responder, aunque sea parcialmente, a las fluctuaciones, sin necesariamente tener que
aumentar su capacidad de producción. Por otro lado, un consultorio de atención de salud
también enfrenta demanda variable, pero esta demanda debe ser atendida de inmediato en las
cantidades que se presenta; no podemos “fabricar” las atenciones antes y “guardarlas en
inventario”, al menos no en el sentido tradicional. Esto significa que se debe planificar de
manera muy flexible y realmente tomando en cuenta la variabilidad.
Los conceptos de la “Física de la Fábrica” de la clase 5 nos enseñan que debemos tener
holguras de capacidad para funcionar bien. De hecho, la Teoría de Colas ha sido usada
extensamente en servicios. Estos análisis nos permiten estimar la capacidad de atención dada
una cierta cantidad de personal, y también el tiempo promedio que las personas podrían tener
que esperar. Esto último es muy importante ya que el tiempo de atención suele ser una de las
cosas percibidas de manera más negativa, especialmente en un consultorio de un sistema de
salud. Con esos modelos podemos determinar cuál es la cantidad adecuada de personal médico
y poder, entonces, organizar los turnos correspondientes.

La modelación analítica entrega, de hecho, innovaciones que vemos a diario. Un ejemplo de

eso es la fila única frente a un cierto número de cajas. Si bien a primera vista, parece mucho
peor ver una sola gran fila, de hecho el tiempo medio que los clientes esperan es menor que
en el caso de filas separadas. Esto se explica porque la variabilidad de la atención se distribuye
mucho mejor entre los clientes.

Algunas empresas, como los parques de Disney, han logrado niveles de excelencia con un
manejo inteligente de las colas de personas esperando por servicios. Ahí se monitorea
permanentemente a los clientes (los cuales usan tarjetas inteligentes en los parques) y eso
permite conocer muy bien la demanda del momento, y estimar para cada persona el tiempo de
espera, dando horas estimadas de atención, lo que permite dedicar la espera a otra cosa.

El uso de estas herramientas es fundamental para un buen diseño de un sistema de atención

ya que permite ir ajustando la capacidad según como se presente la demanda. Una cosa es
clave y no debe ser olvidada: el sistema y su capacidad no se debe diseñar según el promedio.
La forma en que varía la demanda es muy importante, incluso a distintas horas del día.
Tomemos, por ejemplo, la atención de viajeros en el área de migraciones de un aeropuerto. Si
el personal es planificado sobre la base del promedio diario de afluencia de pasajeros, estamos
olvidando las características del patrón de llegada de los viajeros: según horarios, llegan
vuelos juntos y todos estos pasajeros llegan de golpe. El promedio diario puede estar bien
estimado, pero si no consideramos estas variabilidades, sólo generaremos una congestión
enorme, que no es más que grasa para todos.

Reiteremos una vez más otra de las conclusiones de los análisis de la variabilidad, y que es
muy relevante en servicios: no podemos aspirar a que nuestro sistema de atención esté a un
100% de utilización y estar atendiendo bien y rápido a todo el mundo; es necesario tener una
reserva de capacidad. Esto choca con muchas miradas que ven la existencia de recursos
“ociosos” como una señal de desperdicio de recursos, improductividad, o costos financieros.
Si están bien determinados, esos recursos no son “pérdida”, están ahí porque serán necesarios
para absorber la variabilidad. Si no se cuenta con esa reserva, el sistema se saturará y el tiempo
de atención de los clientes aumentará sin control.

Coordinando la demanda con la oferta

Mucha de la variabilidad en servicios viene desde la demanda, lo cual ha abierto una serie de
oportunidades para el desarrollo de nuevos enfoques analíticos en este rubro. Es obvio que
una demanda pareja y poco variable puede ser gestionada mucho mejor y los recursos pueden
ser mucho mejor planificados. Esto genera de inmediato un incentivo a tomar acciones para
emparejarla, es decir tratar de disminuir la variabilidad. Desde hace mucho tiempo se conocen
soluciones en esta dirección: es lo que hace un servicio que atiende público al dar horas
anticipadas. Esto implica definir a priori momentos de tiempo para atender y llenarlos con los
requerimientos de atención.

Por otra parte, aun teniendo un esquema como el anterior, puede que no funcione como
quisiéramos. Tomemos, por ejemplo, el caso de una peluquería que atiende 8 horas diarias de
lunes a sábado, en bloques de 30 minutos. Hay sólo un peluquero. Esto se traduce en una
capacidad de atención de 16 clientes diarios. Supongamos que recibimos clientes y
observamos que de lunes a viernes siempre sobran entre 2 a 6 espacios. Por otro lado, el sábado
siempre está lleno e incluso el peluquero tiene que rechazar solicitudes de cortes de pelo. Si
observamos el comportamiento de este negocio podríamos pensar que una solución es atender
más horas el sábado, pero la clave es reconocer que en la semana hay “asientos vacíos” para
cortarse el pelo. ¿Cómo podríamos hacer que los clientes pudieran sentir interés por venir más
en la semana? La respuesta es el precio: ofrecer un descuento por las horas semanales.

Supongamos que nuestro peluquero hace precisamente eso y después de un tiempo observa
que efectivamente se le completa bastante la capacidad de la semana, pero a veces aparecen
personas con gran urgencia por un corte de pelo y desgraciadamente a veces no se les puede
atender. Nuestro peluquero se da cuenta, entonces, que hay distintos tipos de clientes: algunos
que están dispuestos a programar por anticipado cuándo se cortarán el pelo y que estarían
felices con un descuento a cambio de esa programación o “reserva”. Otros, que por distintas
razones no pueden programarse o cuyas agendas tienen muchas incertidumbres y que, por esa
razón, están dispuestos a pagar más por un corte de pelo de “urgencia”. El peluquero reconoce,
entonces, que tal como tiene distintos clientes, debiera ofrecer distintos “productos”: unos con
reserva anticipada y más económicos, otros que pueden ser comprados casi en el momento,
pero que, obviamente, deben costar más. Nótese como hemos extendido aquí el concepto de
“producto”: es más que el proceso, son también las condiciones en las que se otorga.

Poniendo en práctica las políticas anteriores, con el paso del tiempo el peluquero descubre que
está haciendo mucho mejor uso de la capacidad de su peluquería, está atendiendo más clientes
y estos quedan satisfechos, y sus ingresos han aumentado. Incluso ahora está recopilando
estadísticas de demanda de estos distintos clientes y con eso está definiendo mejor los horarios
de atención y cuántos bloques debe apartar para reservas anticipadas y cuántos para “clientes
urgentes”.

Puede que algunos lectores ya hayan reconocido la analogía de la descripción anterior con la
forma en que, por ejemplo, las líneas aéreas ofrecen sus boletos a distintas partes con distintas
tarifas, las que tienen distintas condiciones. La analogía no es accidente, el problema que
hemos descrito fue inicialmente abordado precisamente en el transporte aéreo para poder
hacer frente a la competencia que se generó después de la desregulación de ese mercado a
fines de la década de los 70. La modelación analítica de este problema, que incluye la
definición de “clases” de tarifas, sus precios, las combinaciones con destinos, la asignación
de capacidad y muchas otras decisiones, es lo que se conoce hoy como “Revenue
Management”. Estas teorías y técnicas han alcanzado gran aplicación en otros ámbitos como
la gestión hotelera, las empresas de arriendo de autos, la gestión de la capacidad en
espectáculos, el transporte de carga aérea y marítima, etc. En resumen, en cualquier ámbito
en donde exista una capacidad de atención que si no es usada en ciertos períodos de tiempo,
se pierde, y en donde hay demanda variable por el servicio, pero que puede tener
comportamientos diferentes según el tipo de cliente.

Nuevamente, en todos estos casos, el poder contar con la mejor información posible sobre el
comportamiento de los clientes y usuarios es fundamental para poder anticipar el impacto que
habrá sobre nuestro sistema productivo de servicios. Hoy se cuenta con una gran cantidad de
datos sobre lo que hacen las personas y esto puede llevar a información útil. Esto es relevante,
tanto para empresas privadas que siguen el uso de sus sitios web por parte de sus clientes,
como para entidades de salud pública que pueden analizar los patrones de consulta de un
paciente, su familia, vecinos, etc., para tratar de anticipar aumentos de consultas por
enfermedades contagiosas, por ejemplo.