154 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACION Aroechande etn qua ie suite or es ios apna 6 neon paren résbalogoae yeas de ca, ond do TOMS, ble Resi, tbe cere oer nm goneia es prsnas Por en ahra st donno arcs, gis de conenson va ots aaron cr are cn atoms Seven dist aes de mani ‘nt: HANDOUT Mensa | Un mejor manana Es una idea increiblemente sencilla, pero capaz de cambiar por completo el mundo. "! Por cada par de zapatos vendido, se dona otro par a un nifo que los necesite. Ese ef modelo de negocio implementado por TOMS Shoes. Durante una visita que reali26 a Argentina en 2006 como concursamte del programa de realidad de la CBS The Amazing Race, Blake Mycoskic, fundador de la empresa, vio “muchos sito descalzos y con los pies lastimados". Tan s6lo imagine lo que significa caminar con los pies desnudos, no por eleccidn, sino por la imposibilidad de contar con un par de zapatos, Mycoskie se sins tan conmovido por li experiencia que quiso hacer algo al respecto, Ese fue el principio de lo que toy esti haciendo TOMS: combinar la cariad y el comercio. (De hecho, TOMS es un acrénimo de la frase “Tomorrow's Shoes", Zzapatos del mafiana, que a su ver. deriva de “Shoes for a better tomorrow” 0 zapatos para un mejor mafana.) Y eso, un mejor maiiana, es precisamente lo que Blake quiere ofiecer a los nifios sin zapatos de todo e! mundo. Sus donaciones de calzado han sido un factor clave del éxito de la marca, muy popular entre adolescentes y jGvenes adul- tos. Desde su fundacién, TOMS ha contribuido a calzar a més de 1 millin de nifos en situacion de necesidad tanto de Estados Unidos como del extranjero, Con la esperanza de inerementar sus logros, hace poco la empresa anz6 su segundo producto “compra uno y nosotros donamos uno igual”: una linea de anteojos euyas ventas ayudarin a mejorar la visidn de personas sin recursos. PREGUNTAS DE ANALISIS © 1. {Qué puede hacer TOMS para mantener un equilibrio entre su intencién de ser Socialmente responsable y no perder de vista la generacién de utilidades? 2. {Dirfa usted que el enfoque de TOMS es una muestra de obligacién social Sensibilidad social o responsabilidad social 3. Es hora de pensar como gerente. El modelo “compra uno y nosotros donamos. ‘uno igual” que utiliza TOMS es una estupenda idea, pero que se debe tomar en ‘cuenta para lograr que funcione? {.Considera que los consumidores se inclinan por adquirir productos relacionados ‘con la fikantropfa de alguna manera? ;Por qué o por qué no? y) Lecciones de Lehman Brothers: , éalguna vez aprenderemos? E115 de septiembre de 2008, Ia empresa estadounidense de servicios financieros Lehman Brothers rresent6, ante ln Conte especializada del distrito sur de Nueva York, una solicitud para acogerse a la protecciGn del estado por bancarrota."? Esta accién (considerada la mayor declaratoria de bancarrota en la historia financiera del pafs) desat6 una “crisis de confianza {que lanz6 al caos a los mereados de todo e! mundo, dando lugar la peor debacle financiera deste la Gran Depresién”, La caida de esta compaiifa ieGnica de Wall Street no representa, ppor desgracia, un caso tinico; s6lo recuerde las historias de Enron y WorldCom, entre otras. En un informe dado a conocer por Anton Valukas, un inspector nombrado por los tribu- nales de bancarrota, los ejecutivos de Lehman y la firma que auditaba a la empresa (Emst & Young) fueron fustigados por acciones que provocaron el colapso. Segtin él, “Lehman eexcedié una y otra vez sus propios limites y controles de riesgo y esto, aunado a una amplia variedad de malas decisiones de su administraci6n, termin6 por lieyar la empresa al fracaso’ Veamos como ocurrieron las cosas en realidad Entre los principales problemas que enfrentaba Lehman estaban su cultura organiz nal y su estructura de recompensas. Los riesgos excesivos en que incurrian sus empleadosCAPITULO 5 | ADMINISTRACION DE LA RESPONSASILIDAD SOCIAL Y LA Erica 155 eran abiertamente alabados y recompensados con largueza, Quienes celebraban acuerdos cuestionables eran adulados y tratados como “verdaderos héroes”. Por otro lado, cualquiera {que cuestionara las decisiones de la alta administraeién termi haba por ser ignorado o invalidado. Por ejemplo, Oliver Budde, quien fungié como asesor general asociado en Lehman durante neve aflos, era responsable de preparar los registros piblicos relativos a las compensaciones para ejecutivos. Indignado por Jo que considers “una tergiversacién intencional de los altos sueldos que recibfan los ejecutivos”, Budde discutié infructuo- ssamente durante afios con sus jefes. Luego, cuando se opuso a la aplicacion de un impuesto propuesto por una empresa de ccontabilidad externa para reducir los costos de seguras médi: cos, Budde coment6: “Mi instinto me decfa que aguello no era ‘ms que un pretexto para modificar la documentacin y obtener tuna redueci6n de gastos en la hoja de resultados, Eso no estaba bien y lo dije”. A pesar de ello, sus superiores no estuvieron de acuerdo con su opinisin y procedieron a cerrar el acuerdo. ‘Otro de los graves problemas de Lehman era su alta dirigencia. El informe de Valukas fue muy eritico respecto de los ejecutivos de Ja empresa, quienes, de acuerdo con su punto de vista, “pudieron esforzarse mis, pudieron haberlo hecho mejor". En cambio, Valukas sefiala que las conductas de los ejecutivos (las cuales fueron “desde errores serios pero no intencionales en términos de eriterio empresatial, hasta manipulzeién deliberada del balance eral de la compafia”) slo lograron empeorat la situaciGn, El inspector leg6 a sostener incluso que el "ex director general de la empresa, Richard Fuld, tuvo un comportamiento vando menos negligente al permitir que Lehman presentara informes periédicos falsos’ Los informes en cuestién eran parte de un mecanismo contable denominado “Repo 10: Lehman aprovechs este artilugio para deshacerse de més 0 menos 50 000 millones de délares de aetivos indeseables de su hoja de balance al final del primer y el segundo trimestres de 2008, en lugar de venderlos e incurrir en una pérdida. El informe de Valukas “incluia mensa- jes de correo electrSnico enviados por el contralor global de finanzas de Lehman, en los que se confirmaba que el Gnieo propésito de las transacciones Repo 105 era hacer una redueciGn cen el balance”, I auditor de Lehman estaba al tanto del uso que se estaba dando al Repo 105, pero nunca cuestioné la situacidn. Ademas, hay suficientes evidencias de que Fuld también ar de lo cual firmé las informes trimestrales sin hacer comentario alguno al abozado de Fuld trat6 de justficarlo de esta manera: “El sefior Fuld ignoraba de {qué se trataban aquellas transacciones; no tuvo nada que ver con su negociacién o estructu= racién y desconocfa cémo se uilizaban en términos contables”. Un vocero de Emst & Young (la empresa auditora) comenté que “la bancarrota de Lehman fue resultado de una serie de eventos adversos sin precedentes en los mercados financieros” PREGUNTAS DE ANALISIS G 1. Describa fa situacién de Lehman Brothers desde una perspectiva ética, ;Qué sucedié en este caso segtin su opinién’? 2. Cémo era la cultura organizacional de Lehman Brothers? , imo contribuyé al derrumbe de Ia empresa? 3. {Qué papel jugaron los ejecutivos de Lehman en el eolapso de Ia empresa? {Su comportamiento fue responsable y ético? Haga un anilisis al respecto. 4, ;Lehman Brothers pudo actuar de forma diferente para evitar lo ocurrido? Después de todo el alboroto piblico ocasionado por el caso Enron, y una vez aprobada la ley Sarbanes-Oxley para proteger a los accionistas, ;por qué eree usted que siguen ‘ocurriendo situaciones similares? ;Es razonable esperar que las empresas lleguen a actuar éticamente a Uninims sate lars as axons (evecare lap Lahnan Batre raul yaniuben ges estage lames nanos sis demi 0 rol Sin op, tear ane un wena el obo srr es acre que canyon aa ‘ancarota el dec genera ee rian Fear Ful, fimo que miso voter eutvae bin het od posi per protege al ae. Foon Sir ThawEVNenscom