Hoàng Phạm Việt Anh

Nguyễn Thị Nga

Nguyễn Ngọc Diệu Ly
Nguyễn Tố Mai
Trương Thị Mai
Vũ Thị Mến
Phân tích SWOT: Phương pháp thực hiện phân tích SWOT, phân tích
PESTLE. 5 nhân tố Porter.

Người quản lí tài năng cần phải nắm vững 2 điều. Điều đầu tiên, họ cần phải hiểu rõ các khái

niệm loại hình ý tưởng nhằm đề ra những chiến lược nhất định. Điều thứ hai và cũng là điều

quan trọng nhất, họ phải làm thế nào áp dụng những khái niệm đó vào trong thực tiễn hoàn cảnh

và tổ chức. Vì vậy các loại hình mà các bạn nhìn thấy trong giáo trình về quán lí chiến lược thể

hiện tát cả các phương pháp mà tôi sẽ giới thiệu trong bài ngày hôm nay. Tôi cũng sẽ chỉ giới

thiệu một vài chiến lược quen thuộc và cách áp dụng chúng vào ba loại hình tổ chức. Loại hình

tổ chức đầu tiên là mô hình kinh doanh gia đình nhỏ lẻ. Tôi chọn một cửa hàng tạp hóa làm ví

dụs. Loại hình thứ hai là một tổ chức có quy mô quốc tế mà tôi tin chắc rằng mọi người đều biết,

đó chính là Microsoft. Và loại hình cuối cùng là một tổ chức nhà nước mà cũng rất quen thuộc,

chính là bệnh viện. Công cụ phân tích đầu tiên mà các bạn đã được học chính là phương pháp

PESTLE. Vì vậy nếu các bạn vẫn nhớ, hãy nhớ lại những thay đổi lớn lao trong một môi trường

kinh doanh. Để tiện hơn thì hãy phân loại những điều đó thành sáu nhóm và tìm hiểu xem làm

thế nào mà phương pháp PESTLE này có thể áp dụng vào tổ chức.
Và nếu tôi là một cửa hàng hộ gia đình nhỏ và mọi thứ trong kinh doanh diễn ra suôn sẻ. Tôi

cũng không có ảnh hưởng đến sáu hạng mức đề cập trên, vì thế tôi đã cố gắng tìm cách giải

quyết.

Microsoft là một tổ chức toàn cầu, khác với môi trường kinh doanh của chúng ta. Họ quá lớn

mạnh nên họ không phải xoay sở, họ có tầm ảnh hưởng lớn đến mọi thứ, ít nhất là môi trường

kinh doanh.

Thực tế, tất cả chúng ta đều biết, với những gì Microsoft đã làm tạo nên cổ phần to lớn tầm cỡ

trong môi trường kinh doanh cho chính họ và các doanh nghiệp tổ chức khác về mặt công nghệ

thông tin.

Thậm chí với những tổ chức lớn mạnh, Microsoft có vai trò quan trọng, ví dụ trong việc giải

quyết những vấn đề liên quan đến chính trị hoặc những xu hướng kinh tế khó khăn phức tạp.

Bệnh viện, 1 tổ chức công chúng với mục đích là mang đến một cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi

người. Và hiển nhiên các vấn đề về xã hội, chính trị trở thành mối lo ngại của bệnh viện.

Cùng với những xu hướng đó trong môi trường kinh doanh, chúng ta cần hiểu nắm bắt những xu

hướng này, tiếp cận gần hơn tới 1 tổ chức trong khu vực tư nhân với môi trường cạnh tranh lớn

và bạn sẽ sử dụng 5 lý thuyết của Porter để phân tích mô hình hoạt động có tầm quan trọng nhất

tới 3 tổ chức chúng ta đã đề cập đến.

Nếu tôi là 1 cửa hàng nhỏ hộ gia đình điều mà tôi lo ngại đó là những cửa hàng khác giống hệt

của tôi. Họ là những đối thủ của tôi. Làm thế nào để tôi có thể nổi trội hơn các đối thủ khác. Vì

thế cần có chiến thuật.

Có những tổ chức lớn mạnh khác mà tôi cần né tránh như là các siêu thị. Và quyết định nơi mở

cửa hàng cũng là một trong các chiến lược.

Microsoft nổi tiếng nhờ vào các chiến lược cạnh tranh và trong thực tế, Microsoft bị chỉ trích vì

cố gia tăng những rào cản, gây khó khăn để cạnh tranh, đồng thời Microsoft cũng có những gắn

kết chặt chẽ với người sử dụng.

Có nhiều vấn đề xoay quanh liệu rằng đó có phải là “cạnh tranh ngông cuồng”, nhưng đó là cách

mà 1 tổ chức tầm cỡ cố gắng thành lập môi trường cạnh tranh của nó, thậm chí trong lĩnh vực

công chúng như là bệnh viện, ý tưởng cạnh tranh cũng như là 5 chiến lược.

Ví dụ vấn đề sức khoẻ công chúng trong nhiều quốc gia, hiện nay những người làm trong nghề

được phép mở tư nhân khám chữa bệnh.

Một vấn đề quan trọng đó là những người mới vào nghề trong công chúng. Hiện nay ở nhiều

quốc gia, có một mối quan hệ cung ứng lâu dài giữa bệnh viện và các bác sĩ tư nhân.

Nếu các tổ chức đang trên đà thành công, có một vài điều khiến họ lo lắng, một trong số đó là chi

phí hiệu quả.

Bạn sẽ thấy một mô hình cách mà một tổ chức có thể trở nên hiệu quả hơn. Tuy nhiên thì không

phải cả 4 chiến lược đều quan trọng như nhau.

Hãy nhìn vào cách mà họ áp dụng các chiến lược ở cửa hàng. Các cửa hàng nhỏ cố gắng cạnh

tranh hoặc tránh né các siêu thị lớn. Thực tế, họ có quá ít lợi nhuan, nên họ sẽ không dại mà gánh

vác mức giá như ở các siêu thị.

Họ phải chiếm lợi thế từ các cách khác. Hãy nhìn vào 2 mảng chủ yếu của Microsoft đem lại lợi

nhuận doanh thu vượt trội so với các tổ chức khác.

Đầu tiên nền kinh tế vượt trội về doanh thu. Một bản sao đầu tiên của phần mềm mất khoảng vài

triệu đô la Mỹ và chỉ một vài xu để có được bản sao thứ hai.

Và tất nhiên, ở đây người có kinh nghiệm sẽ là tay chơi lớn trong kinh doanh. Cần nhiều nhiều

hơn nữa kinh nghiệm so với những người mới vào nghề còn trẻ và có nhiều tiềm năng. Để có

được một bảng giá cao, tốt hơn.

Ví dụ, bệnh viện, có một vài những tranh luận đòi hỏi về kinh nghiệm cũng được áp tại đây.

Có những cách khác khiến cho bệnh viện có được chi phí hiệu quả. Điều này thay đổi phụ thuộc

vào bộ phận y học mà bạn đang nhìn vào.

Ví dụ, bạn nhìn vào khoa chỉnh hình, nơi những bệnh nhân bị gãy xương, tại đó cách khoa chỉnh

hình tổ chức giống như một nhà máy, sử dụng những nguyên tắc nhà máy để có được chi phí

hiệu quả.

Ngay cả khi bạn có cơ hội cạnh tranh trong ngành nghề của mình, bạn cần phải biết cách để tận

dụng chúng.

Và đây là mô hình về năng lực chiến lược.

Nó rất đơn giản.

Nhìn vào đây, đầu tiên chúng ta có thể thấy năng lực được tạo nên bởi các nguồn lực bạn đang sở

hữu và khả năng làm việc của bạn trong công việc của mình.

Mục thứ nhất nói về những yêu cầu cơ bản bạn cần đạt được để có thể sống với nghề.

Mục thứ hai nói về lợi thế của bạn trong ngành là gì, và năng lực cốt lõi của bạn ra sao, hay trong

kinh doanh còn được gọi là có thương hiệu.

Vậy quay trở lại với các cửa hàng tạp hóa (ở góc trái). Làm cách nào để chúng có thể cạnh tranh

với các đơn vị khác chẳng hạn như siêu thị?!

Hãy cùng phân tích hai yếu tố sau:

Thứ nhất, các bên sẽ không cạnh tranh về mặt giá cả chính vì thế họ phải cung cấp một dịch vụ

tốt hơn. Lúc này dịch vụ đóng vai trò là năng lực cốt lõi.

Nhưng trên thực tế thì năng lực cốt lõi không thể đứng một mình nếu thiếu đi lợi thế về nguồn

lực. Và lợi thế đó chính là vị chủ doanh nghiệp.

Tiếp theo, chúng ta nói đến Microsoft. Sở dĩ hãng này có thể chiếm lĩnh thị trường không phải

nhờ có sản phẩm tốt nhất. Cá nhân tôi thấy Word không phải phần mềm soạn thảo văn bản tốt

nhất và Excel cũng không phải là chương trình xử lý bảng tính hoàn hảo nhất.

Mà tiện ích của các phần mềm này nằm ở chỗ chúng ta có thể đồng bộ hóa các chương trình

tưởng chừng rất khác nhau.

Như vậy, Microsoft đã mang đến một giải pháp hữu hiệu cho người sử dụng và đây chính là

năng lực cốt lõi của hãng này.

Cuối cùng là về các bệnh viện. Năng lực và thành công của các bệnh viện thì lại thay đổi phụ

thuộc vào chuyên môn.

Chẳng hạn, đối với khoa chỉnh hình thì năng lực tổ chức quản lí khoa sẽ quan trọng hơn cả.

Ngược lại đối với các khoa đầu ngành như phẫu thuật não thì năng lực đó lại phụ thuộc vào một

số ít những bác sĩ tài năng.

Tóm lại, điều mang lại thành công cho họ trong cạnh tranh chính là có được nguồn lực lợi thế.

Chiến lược còn nằm ở một số thứ mang tính sách vở khác như: mục tiêu và mục đích.

Và đây là sơ đồ biểu thị những thứ như vậy. Qua đây, chúng ta có thể hiểu được điều gì làm nên

mục đích của một tổ chức và tại sao họ lại theo đuổi thứ này mà không phải thứ khác.
Chúng ta hãy cùng nhìn vào 2 mảng nội dung.

Mảng bên trái chính là áp lực về quyền hạn.

Mảng bên phải nói tới áp lực về văn hóa.

Ví dụ, nếu tôi điều hành doanh nghiệp gia đình mình thì tôi và những nguyện vọng của tôi chính

là điều quyết định việc gì được làm việc gì không. Vì thế chúng ta có thể thấy ở ô cuối cùng bên

trái là người nắm giữ nhiều quyền lực nhất, người làm chủ doanh nghiệp.

Lại nói đến Microsoft. Như nhiều doanh nghiệp lớn khác, đây là một công ty được tạo nên nhờ

tổng hòa các áp lực. Chỉ khác là Microsoft thì quá là thống trị trong ngành của nó, hơn bất kì

ngành nghề nào khác.

Nhưng Microsoft cũng gặp phải một số vấn đề với 2 yếu tố ở phía trên mô hình.

Đó là vấn đề về quản lý doanh nghiệp và đạo đức kinh doanh.

Nhiều doanh nghiệp cũng mắc phải lỗi này. Đó là việc hoạt động hiệu quả trong nước nhưng khi

vươn ra thế giới thì lại không hoàn toàn được như vậy.

Vì thế, quản lí và đạo đức doanh nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng trên con đường toàn cầu

hóa của doanh nghiệp đó.

Còn về doanh nghiệp công như bệnh viện thì mục đích sẽ được quyết định bởi cả 4 yếu tố này.

Thật không may là 4 yếu tố này thường xung đột lẫn nhau. Do đó, các doanh nghiệp công thường

cố gắng tạo ra một mục đích có thể chấp nhận được trong mắt công chúng.

Việc này có thể nói là không hề đơn giản một chút nào.
Các tổ chức cần phải đạt đuợc cái mà chúng ta gọi là tiêu chuẩn đạo đức và thực sự biểu đồ này

trông như một đức phổ

Mảng thứ nhất chỉ ra rằng nhiệm vụ trong công việc của tôi đó chính là kinh doanh. Và điều mà

chính phủ muốn chúng ta làm chính là tất cả những gì họ nên sửa đổi trong luật pháp

Sang đến mảng thứ tư, mảng sẽ trở thành một tổ chức mà mục đích của họ là định hình và cải

tiến xã hội nói chung

Bây giờ nếu chúng ta nhìn vào 3 tổ chức duới đây và những tiêu chuẩn đạo đức của các tổ chức

này thì không có gì ngạc nhiên khi một công ty gia đình nhỏ sẽ rất gần với mảng thứ nhất.

Hay nói cách khác, họ đưa ra rất nhiều quyết định liên quan đến lời lãi trong kinh doanh cũng

như đảm bảo điều kiện sống tốt cho cả gia đình

Microsoft có lẽ sẽ nghĩ rằng họ có thể ở mảng thứ nhất nhưng trong thực tế hầu hết các tập đoàn

hàng đầu thế giới sẽ phải ở mảng thứ hai

Hay nói cách khác, họ thực sự phải chịu trách nhiệm về lợi tức hợp pháp của tất cả các cổ đông

như cộng đồng, khách hàng và nhà cung cấp nếu không thì thực sự họ không hề đem lại lợi

nhuận cho cổ đông.

Bệnh viện chính là một ví dụ thú vị về việc chuyển biến của thành phần kinh tế công trong 20

năm vừa qua, và sau đó bạn có thể thấy rằng một số tổ chức thành phần kinh tế công sẽ thấy

chính họ là những nguời gây dựng xã hội.

Và những vấn đề tài chính cũng là những vấn đề khá phiền phức cũng giống như một điều gì đó

ban phải đạt đuợc ngay khi anh ta hòa hợp với mục đích thực sư của bạn nhưng hơn 20 năm qua,
vì lý do hệ thống thuế và giữ cho mức thuế giản mà hầu hết các tổ chức thành phần kinh tế công

phải chuyển từ mảng 4 sang mảng 3

Nói cách khác là làm sao để đạt đuợc mục đích xã hội trong giới hạn tài chính. Đồng hồ chiến

lựoc chính là một mô hình quan trọng giúp chỉ ra cách các tổ chức sẽ chọn vị trí của mình trên

thị trường

Ví dụ số 1 trên đồng hồ sẽ một phần tuơng quan với số 2 . Những tổ chức đang chọn vị trí cho

mình trên một phần thị trường mà bạn đang tìm kiếm đề nghị không duờm dà và có giá cả hợp lý.

Phần lớn mô hình kinh doanh gia đình sẽ không hướng đến cạnh tranh về mặt giá cả. Họ sẽ cố

gắng để tiếp cận điểm số 5 bằng cách tạo ra những cách tân trong giới hạn sản phẩm, hoăc cố

gắng phát triển dịch vụ tốt hơn chứ không phải đưa ra mức giá thấp.

Trái lại, những tập đoàn lớn như Microsoft lại luôn có xu hướng tập chung vào điểm số 3. Lí do

ở đây là điểm số 3 có đặc điểm rất khó bị cạnh tranh bởi nó vừa đảm bảo về chất lượng sản phẩm,

dịch vụ cũng như là giá cả tốt nhất.

Với ngành dịch vụ công, bởi chủ yếu nó nhận tiền thuế, nên các dịch vụ đều được kì vọng sẽ rơi

vào điểm số 2. Nói cách khác là “đáng đồng tiền bát gạo”. Tuy nhiên, xét trong môi trường của

một bệnh viện thì điều này không phải lúc nào cũng đươc đảm bảo. Sẽ có những chuyên khoa (ví

dụ như phẫu thuật não, ghép tim, phổi) chỉ có ở một số cơ sở và không phải tất cả chúng đều

được xem như mô hình trung tâm xuất sắc, do đó, trường hợp này sẽ gần với điểm thứ 4 và thứ 5

hơn.

Xét về chiến lược tương lai, soi vào xu hướng của các tổ chức , dự kiến sẽ phải thay đổi và phát

triển rất nhiều qua các giai đoạn. Xuất phát gốc từ mô hình Igor và mô hình mềm, mô hình này
giúp chúng ta xây dựng được một bảng thống kê đánh giá những hướng phát triển chúng ta có

thể có.

Giống như các tổ chức dịch vụ, các cửa hàng luôn có một thế mạnh khi am hiểu nhu cầu của

khách hàng trong phạm vi địa lí xung quanh chúng. Do đó, hướng phát triển thường có xu hướng

chịu chi phối của phát triển sản phẩm và dịch vụ. Nói cách khác, khi nhu cầu của những nhóm

khách hàng thay đổi, các cửa hàng sẽ phát triển các sản phẩm mới hợp thời và đồng thời gỡ các

sản phẩm cũ không còn thịnh hành nữa khỏi kệ hàng.

Tuy nhiên, điều mà Microsoft làm lại là một câu truyện khác. Là một “ông lớn”, Microsoft

thường tận dụng các thế mạnh ở điểm thứ 3. Đầu tiên, “ông lớn” này sẽ chiếm lĩnh lại các thị

trường truyền thống của chính mình, tiếp đó, đi sâu vào phát triển các sản phẩm mới cho thị

trường ấy, sau cùng mới là các thị trường mới, hoạc rộng ra là cả thế giới. Do đó, sự phát triển

của tập đoàn này được liệt trong trong mục “da dạng họa” trên đây. Và cùng như mọi tập đoàn

có hướng phát triển “đa dạng hóa” khác, họ sẽ ưu tiên những gì liên quan đến sản phẩm và dịch

vụ hiện hành của họ.

Như vậy, với Microsoft, vì việc trước nhất là họ đã phát triển phần mềm và vận hành hệ thống

cho máy tính, nên hướng phát triển sẽ là đi sau vào việc làm sao để chiếm lĩnh hệ thống Internet

thông qua các trình duyệt web.

Cũng nằm trong danh sách tổ chức dịch vụ, bệnh viện cũng có hướng phát triển sản phẩm chiếm

ưu thế. Bệnh viện sẽ phục vụ nhu cầu y tế cho khu vực, thế nên khi có những biến động dân số

thì các dịch vụ trong bệnh viện cũng sẽ thay đổi theo. Tuy nhiên, với một số cơ sở y tế chuyên

khoa, họ sẽ cố gắng để mở rộng các dịch vụ không chỉ trong khu vực mà trên khắp quốc gia.

Thậm chí, với các cơ sở Xuất sắc, tầm ngắm của họ còn là phạm vi toàn cầu.
Vậy nên, ở đây sẽ có những thành tố cấu tạo nên phát triển thị trường mặc dù chúng có xu hướng

bị thống trị bởi phát triển sản phẩm. Tuy nhieen dù là hướng phát triển nào đi nữa, một tổ chức

vẫn phải quyết định phương cách mà họ sẽ sử dụng để đạt được mục tiêu phát triển đã đề ra.

Điều đó dược gọi là 3 cách thức phát triển mở rộng. Thứ nhất là phát triển nội bộ, điều này có

nghĩa là tổ chức ấy hoàn toàn có thể tự thực hiện được bước phát triển này. Thứ hai là sáp nhập

và mua lại, như tên gọi, các tổ chức sẽ tiên hành sáp nhập hoặc mua lại những tổ chức có tiềm

năng khác. Và thứ 3 là các liên minh chiến lược, ở đây, các tổ chức sẽ hợp tác với nhau cùng vận

hành công việc theo tiêu chí đảm bảo quyền lợi cho cả 2 bên.

Những mô hình kinh doanh hộ gia đình nhỏ như Sharp sẽ luôn ưu tiên phát triển nội bộ. Sở dĩ

như vậy bởi 2 lí do sau: thứ nhất, nguồn tài nguyên của họ khá hạn chế nên họ không thể quản lí

được một tổ chức khác, và thực tế là họ còn đứng trước nguy cơ bị chiếm lĩnh bởi đối tác của

mình. Điều này dẫn chúng ta đến với lí do thứ hai, sự điều khiển. Những nhà sáng lập luôn muốn

giữ điều hành được hệ thống của mình, thế nên họ không thích thú với việc có nhiều đối tác.

Quay trở lại với Microsoft, ví dụ điển hình về một tổ chức toàn cầu, thì sự điều khiển không thục

sự điển hình lắm. Bạn sẽ dễ dàng nhận ra rằng, các tổ chức toàn cầu thường buộc phải sáp nhập,

mua lại, liên mình hoặc kết hợp với một tổ chức khác. Nhưng tất nhiên một thực tiễn quan trọng

ở đây là một tổ chức đã tạo ra và chiếm lĩnh một lĩnh vực thì sẽ không có đối tác thích hợp nào

để tổ chức ấy mua lại hoặc hợp tác với. Do đó, mức độ phát triển nội bộ của Microsoft là một sự

khác biệt so với mức cụ thể của các các tổ chức toàn cầu khác.

Còn bênh viện, giống như các tổ chức công khác, từ đầu đã xác định cố gắng tự vận mành mọi

thứ. Tuy nhiên, điều này là khá khó khăn và mạo hiểm trong nhiều trường hợp. Một trong những

nhiệm vụ của các chính phủ 15 năm trước nhằm làm cho ngành dịch vụ công trở nên hiệu quả

hơn là thúc đẩy quan hệ hợp tác giữa các bệnh viện. Thự tế thì có những hướng phát triển dịch
vụ công bắt buộc cần tới hợp tác. Ví dụ như với các vấn đề nhạy cảm như việc dùng thuốc, bệnh

viện sẽ phải phối hợp với giáo dục, dịch vụ xã hội và thậm chí là cả cảnh sát thì mới có thể giải

quyết.

Hệ thống là nơi các nhà quản lí sẽ nhìn vào đầu tiên khi họ cần thay đổi các tổ chức, do đó nó rất

quan trọng. Tuy nhiên, con đường, cách thức để can thiệp vào hệ thống cũng như đưa ra những

quyết định cần phải liên quan mật thiết đến loại hình tổ chức cụ thể.

Thông thường, các hộ kinh doanh gia đình sẽ áp dụng mô hình hoạt động đơn giản, chủ hộ kinh

doanh vừa là cổ đông chính, vừa là người phụ trách xây dựng chiến lược kinh doanh, tìm hiểu thị

trường, quản lí tài chính và tất cả các công việc ở cửa hàng. Với các tổ chức lớn như Microsoft

thì ngược lại mô hình hoạt động sẽ phức tạp và chặt chẽ hơn. Thực tế mô hình này là sự kết hợp

từ các mô hình đơn giản hơn, vì vậy các bạn sẽ nhận thấy từ trường hợp của Microsoft, các bộ

phận phát triển được xây dựng và phân bổ toàn cầu. Dù đây là một công ty với quy mô toàn cầu,

chúng ta không thể không chú ý tới những chức năng quan trọng cần phải có trong kinh doanh

như chức năng nguồn nhân lực, chức năng tài chính và đây là cách nó vận hành. Dù cho

Microsoft là ông lớn nắm giữ phần lớn thị trường, các sản phẩm của Microsoft ở từng nơi khác

nhau sẽ có những chiến lược quảng bá và bày bán khác nhau, những chức năng nêu trên linh hoạt

thay đổi theo từng vùng lãnh thổ và vùng miền cho phù hợp. Hay như bệnh viện cũng có mô

hình vận hành khá phức tạp, thường được gọi là mô hình ma trận, hoặc mô hình nhóm, mô hình

dự án. Các nhân viên sẽ được phân chia riêng theo từng khoa, từ đó lập ra các nhóm chữa trị và

phẫu thuật; còn bệnh nhân sẽ được chia theo các nhóm tuổi. Vì vậy các nhóm chữa trị sẽ được

sắp xếp để phụ trách lão khoa hoặc nhi khoa. Mô hình ma trận được áp dụng rất thường xuyên tại

các tổ chức công. Mô hình hoạt động là bộ xương sống của một tổ chức, chúng ta phải xây dựng

mô hình hoạt động sao cho hiệu quả, điều này dẫn tới sự ra đời của các quá trình quản lí và dưới
đây là một số ví dụ. Chúng ta có thể phải trực tiếp giám sát tiến độ làm việc, hoặc có các hệ

thống thay ta giám sát hoặc giao quyền cho các tổ chức tự quản lí, hoặc đưa ra những quy phạm

để quản lí tổ chức. Chúng ta có thể đặt ra mục tiêu, xây dựng mối quan hệ giữa doanh nghiệp và

khách hàng trong tổ chức mà ta gọi là cơ chế thị trường. Các hộ kinh doanh gia đình với quy mô

nhỏ nên chủ yếu là mô hình tự quản lí, chủ kinh doanh tự đặt ra mục tiêu và hướng kinh doanh.

Tuy vậy tuổi thọ của mô hình kinh doanh hộ gia đình thường không dài do thế hệ kế thừa có thể

có hướng đi riêng khác với thể hệ trước. Microsoft là một mô hình kinh doanh lớn và phức tạp

nên sẽ có những quá trình quản lí phức tạp hơn rất nhiều. Đúng là động lực cá nhân có vai trò

quan trọng trong khả năng sang tạo của kinh doanh, vì vậy những người làm ra phần mềm để

phát triển hệ điều hành cần có không gian riêng để làm điều đó. Điều này dẫn tới sự ra đời của

quản lí xã hội, nói cách khác là những quy phạm về cách bạn thực sự làm việc. Ở Microsoft khá

chi phối việc cá nhân nên làm và không nên làm gì nhưng mặt khác của doanh nghiệp vận hành

trên một hệ thống và thủ tục chặt chẽ nếu không những ý tưởng kinh doanh tuyệt vời sẽ không

bao giờ trở thành hiện thực và mang lại lợi nhuận dù doanh nghiệp có mang sản phẩm ra thị

trường. Microsoft là một ví dụ điển hình về mô hình quản lí mở tạo điều kiện sang tạo cho cá

nhân nhưng vẫn vô cùng chặt chẽ để đảm bảo sự tồn tại của doanh nghiệp. Giống như Microsoft,

bệnh viện cũng là nơi tập trung nhiều cá nhân tài giỏi, vì vậy việc tạo ra môi trường và quyền tự

quản lí cá nhân là vô cùng quan trọng với nhân viên ở đây. Tuy nhiên ta cũng có một nhóm

người quan trọng khác là ban quản lí bệnh viện và các nhóm giám sát, hỗ trợ để đảm bảo bệnh

viện vận hành hiệu quả, không tiêu tốn ngân sách. Trong trường hợp này, bởi vì hai loại quản lí

đặt trong hai nhóm người khác nhau, nhóm y tế và nhóm các nhà quản lý. Nhũng điều này có sự

khác biệt khá lớn nên những gì tôi đã cố gắng làm trong bài thuyết trình này là để nhắc nhở bạn

rằng nếu bạn muốn trở thành nhà quản lý chiến lược giỏi, bạn phải giỏi hai điều này, phải hiểu rõ
các mô hình và khái niệm, về những điều tôi đã đề cập trong mô hình mẫu và một số thứ chúng

ta đã cùng phân tích hôm nay. Điều này thực sự là một biện pháp hữu ích để tránh việc chỉ khi

các vấn đề phát sinh thì mới đi tìm biện pháp giải quyết. Nhưng chỉ cần hiểu các mô hình khi bạn

học ở trường là không đủ. Đối với một người quản lý thực hành, bạn phải biết khi nào và làm thế

nào để những mô hình này có thể áp dụng vào ngành nghề và tổ chức cụ thể, một số mô hình sẽ

quan trọng hơn những mô hình khác và một số khía cạnh trong mô hình sẽ được áp dụng nhiều

hơn những khía cạnh khác và tôi hy vọng bài thuyết trình này đã giúp bạn với điều đó.