Primitivo Reyes Aguilar / Septiembre 2006

1
 Contenido
1. Introducción
2. Las fases de Seis Sigma
3. Bases estadísticas de Seis Sigma
4. Implementación de Seis Sigma
5. Fase de definición
6. Fase de medición
7. Fase de análisis
8. Fase de mejora
9. Fase de control
Proyectos Seis Sigma

2
1. Introducción

3
 Antecedentes de Seis Sigma
 En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció
el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un
periodo de 5 años.

 En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si un

producto se reparaba durante la producción, otros
defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso
del cliente.

 Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre

de errores, no fallaba en el campo
4
 Antecedentes de Seis Sigma
 En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige,
y las empresas se interesaron en analizarla.

 Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia

Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma
Research Institute” con la participación de IBM, TI,
ASEA y Kodak.

 La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA,

GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed
Martin, ABB, Polaroid y otras.
5
 Beneficios de Seis Sigma
 Reducciones de costo (menos defectos)

 Mejoras en las utilidades y la productividad

 Mejora en la satisfacción del cliente

(participación de mercado)

 Reducciones de tiempos de ciclo

 Cambios culturales
6
Razones por las que funciona SS
 Involucramiento de la dirección
 Un método disciplinado utilizado (DMAIC)
 Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses

 Medición clara del éxito con reconocimientos

 Infraestructura de personal entrenado (black
belts, green belts)

 Enfoque al proceso y al cliente

 Métodos estadísticos utilizados adecuados
7
 Seis Sigma como estrategia
 Es una estrategia de mejora de negocios que busca
encontrar y eliminar causas de errores o defectos en
los procesos de negocio enfocándose a los resultados
que son de importancia crítica para el cliente

 Es una estrategia de gestión que usa herramientas

estadísticas y métodos de proyectos para lograr
mejoras en calidad y utilidades significativas
8
2. Las fases de Seis Sigma

9
Las fases DMAIC de 6 Sigma

Definición Medición

Control Análisis

Mejora

10
Las fases de Seis Sigma (DMAIC)
 Definir: seleccionar las respuestas apropiadas “Y” a
ser mejoradas (Y = f(X1, X2, ..., Xn)

 Medir: Recolección de datos para medir la variable de

respuesta

 Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos

(variables independientes X)

 Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa

 Control: Monitoreo para mantener mejora 11

 Modelo DFSS - DMADV
 Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente

 Medir: Identificar necesidades del cliente y

especificaciones

 Analizar: Determinar y evaluar las opciones del

diseño

 Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para

cumplir los requerimientos del cliente

 Verificar: Validar y verificar el diseño

12
3. Bases estadísticas de Seis Sigma

13
 Distribución gráfica de la
variación – Curva normal
LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:

TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO

Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal

SIZE TAMAÑO TAMAÑO

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:

UBICACIÓN DISPERSIÓN FORMA

TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO

. . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS

14
 La Distribución Normal Estándar
La desviación estándar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexión de la
curva normal

X
x-3s x-2s x-s x x+s x+2s x+s3

z
-3 -2 -1 0 1 2 3

15
 Área bajo la curva normal
¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas
o menos?
Z = (x-mu) / s
Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42

80 85.36

-1.42 0
 ¿Qué es Sigma? ( )

 Sigma es un concepto estadístico que representa

cuanta variación hay en un proceso respecto a los
requerimientos del cliente

 0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir especs.

 2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especs.

 4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos.

Un proceso 6  tiene rendimiento del 99.9997%
17
 ¿Por qué es importante lograr niveles
de calidad Seis Sigma
 Un 99.9% de rendimiento
equivale a un nivel de
calidad de 1 sigma,
representa 10 minutos sin
transmisión de TV o 10
minutos sin línea telefónica
por semana

18
 Interpretación de Sigma y Zs
LIE LSE
Especificación Especificación
inferior superior

Z La desviación estándar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexión de la
curva normal
s _
xi
X

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

 Definición estadística de Seis Sigma
Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm
Media del proceso
Corto plazo Largo Plazo
La capacidad
4.5 sigmas Del proceso
Es la distancia
En Sigmas de
La media al LSE

3.4ppm
-6s -5s -4s -3s -2s -1s 0 +1s+2s+3s +4s+5s+6s

LIE - Límite LSE - Límite

inferior de Superior de
especificación El proceso se puede recorrer especificación
1.5 sigma en el largo plazo
20
4. Implantación de Seis sigma

21
Organización para Seis Sigma

22
 Pirámide de Capacitación
en Seis Sigma
Directores - Entrenamiento de promotores

Candidatos a Master Black Belts - Capacitación MBB

Gerencias - Capacitación ejecutiva

Candidatos a Black Belts - Capacitación BB
(a tiempo completo o parcial)

Supervisores - Capacitación panorámica

Candidatos a Green Belt - Capacitación GB

Todos los empleados - Capacitación de

introducción a Seis Sigma
23
 Reconocimiento y refuerzo
 Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles
por las mejoras alcanzadas a todos los miembros
participantes

 El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la

moral de los miembros de los equipos de proyectos

 Un sistema adecuado de reconocimientos reforzará la

búsqueda y realización de proyectos de mejora

24
 Gráfica de Gantt
DURA- Apr 2003
ID ACTIVIDAD INICIO FIN
CION 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1

1 A 21/04/2003 25/04/2003 1 Sem.

2 B 21/04/2003 02/05/2003 2 Sem.
3 C 21/04/2003 23/04/2003 0.5 Sem.
4 D 21/04/2003 23/05/2003 5 Sem.
5 E 21/04/2003 09/05/2003 3 Sem.

25
5. Metodología Seis Sigma

Fase de Definición

26
 Fase de Definición - Propósitos
 Selección inicial del proyecto
 Identificar a los clientes del proceso o producto afectados

 Definir las CTQs (características críticas para la calidad)

desde la perspectiva del cliente

 Definir el alcance del proyecto en un nivel específico

manejable (Team Charter)

 Desarrollar una Declaración Refinada del Problema

 Documentar las actividades en programa del Proyecto
27
 Escuchar la voz
del cliente
de forma reactiva
 La información llega a
la empresa se tome o
no acción

 Quejas, devoluciones,
garantías, descuentos

 Con este se inicia

28
 Escuchar la voz del cliente
de forma proactiva
 Se busca la
información con el
cliente

 Investigación de
mercados,
entrevistas a
clientes, encuestas

 Identificar las
caract. Importantes
para el cliente
29
 Mapa de procesos SIPOC
Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Procesos y sistemas Salidas
Entradas

Provee-
dores
Clientes

Retroalimentación Retroalimentación

30
Banco de información
31
 Project Charter - Ejemplo
 Descripción general del  Recursos
problema  Nombre, Rol

 Otros participantes

 Alcance
 Costos y beneficios
 Meta medible  Fechas arranque y final

por cada fase DMAIC

 Sigmas  Impacto financiero

 Beneficios estimados
 Costos estimados

32
 Definición del problema
 Detallar el tema que el equipo quiere mejorar, el
problema de debe definir en base a un nivel de
desempeño de una métrica específica

 El problema puede incluir las metas del proyecto si

así lo acuerda el equipo

33
 Ejemplo de definición del problema
 La gente no está lo suficientemente sana

 Curar la enfermedad

 Curar el cáncer

 Curar el cáncer de pulmón

 Sería difícil encontrar una cura si no hay definición

34
6. Metodología Seis Sigma

Fase de medición

35
 Fase de medición
 Propósitos:
 Determinar req. de información para el proyecto
 Definir las Métricas de los indicadores del Proceso
 Identificar los tipos, fuentes y causas de la variación
en el proceso
 Desarrollar un Plan de Recolección de Datos
 Realizar un Análisis del Sistema de Medición (MSA)
 Llevar a cabo la recolección de datos

 Salidas
 Diagnóstico de la situación actual del problema
36
 Tipos de información para proyectos
Atributos Variables

Caliper
PASA NO PASA

ORDEN DE ENVIO

CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL

1 $10.00 $10.00
3 $1.50 $4.50
10 $10.00 $10.00
2 $5.00 $10.00 Error Tiempo

FALLA PASA

TEMPERATURE

Termómetro
Circuito Eléctrico
37
 38
P. REYES
 GR&R de Atributos - Ejemplo
Legenda de Atributos REPORTE
G =1 Bueno FECHA:
NOMBRE:
NG =2No Bueno PRODUCTO:
SBU:
Esta es la
COND. DE PRUEBA: medida
Población Conocida Persona #1 Persona #2 Acuerdo Acuerdo
Muestra # Atributo #1 #2
general de
#1 #2 Y=Sí N=No Y=Sí N=No
1 G G G G G Y Y consistencia
2 G G G G G Y Y
3 G G G G G Y Y entre los
4
5
G
G
G G G G Y Y operadores
G G G G Y Y
6 G NG G G G N N y el “experto”.
7 G G G G G Y Y
8 G G G G G Y Y ¡90% es lo
9 NG G G NG NG N N
10 NG NG NG G G N N mínimo!
11 G G G G G Y Y
12 G G G G G Y Y
13 NG NG NG NG NG Y Y
14 G G G G G Y Y
15 G G G G G Y Y
16 G G G G G Y Y
17 NG NG NG NG NG Y Y
18 G G G G G Y Y
19 G G G G G Y Y
20 G G G G G Y Y
(1)
% DEL EVALUADOR -> 95.00% 100.00%
(2)
% VS. EL ATRIBUTO -> 90.00% 95.00%
(3)
% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION -> 85.00%
(4)
% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION VS. EL ATRIBUTO -> 85.00%

39
 ¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para un
proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?

 ¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC

 ¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283
 ¿Cuántas están libres de defectos? 1,138

 Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887

 Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113

 Determinar el número de oportunidades

que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24

 Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709

 Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709
 Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1
40
7. Metodología Seis Sigma

Fase de análisis

41
 Fase de Análisis
 Propósitos:
 Establecer hipótesis sobre las posibles Causas Raíz
 Refinar, rechazar, o confirmar la Causa Raíz
 Seleccionar las Causas Raíz más importantes:
 Las pocas Xs vitales

 Salidas:
 Causas raíz validadas
 Factores de variabilidad identificados

42
 QFD
FASE DE ANÁLISIS
Diagrama de
relaciones
Diagrama
Causa Efecto Diagrama de
Ishikawa
Diagrama
de Árbol
Definición
Y=X1 + X2+. .Xn

CTQs = Ys Medición Y,
Operatividad X1, X2, Xn
X's
Causas
Análisis del Modo y Efecto de potenciales
Falla (AMEF)

Pruebas
de
hipótesis
Diagrama
de Flujo
del X's vitales
proceso No ¿Causa Si Causas raíz
Raíz? validadas

43
Identificación de causas
potenciales

Tormenta de ideas
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Relaciones
Diagrama de Árbol
Verificación de causas raíz

44
 Tormenta de ideas
 Permite obtener ideas de los participantes

45
 Diagrama de Ishikawa
Medio
ambiente Métodos Personal
Frecuencia Falta de
Rotación de
Clima personal
de visitas supervi
húmedo Falta de
ción
motivación
Posición de Ausentismo
Distancia de exhibidores
la agencia al
Elaboración ¿Qué
changarro de pedidos produce
bajas ventas
Clientes con Calidad del de
ventas bajas Seguimiento producto Tortillinas
Malos
semanal Tía Rosa?
Conocimiento
itinerarios
de los Tipo de
Descompostura mínimos por exhibidor
del camión ruta
repartidor

Maquinaría Medición Materiales

46
Diagrama de relaciones Perdida de mercado
debido a la
competencia
No hay flujo
efectivo de mat. Influencia de la Compra de material
Por falta de situación econ del para el desarrollo de
programación país nuevos productos por
de acuerdo parte inv..... Y desarrollo’’’
No hay coordinación
a pedidos entre marketing
Falta de operaciones
No hay control coordinación al fincar
de inv..... En proc. pedidos entre
Constantes
Falta de prog. De marketing y la op.
cancelaciones
la op. En base a No hay coordinación
de pedidos
los pedidos entre la operación y las unidades
de marketing
Programación del negocio
Las un. Reciben
deficiente
ordenes de dos
deptos diferentes
Capacidad
instalada Falta de coordinación
desconocida entre el enlace de compras
Altos Duplicidad Demasiados deptos
de cada unidad con compras
Falta de control de inventarios de funciones de inv..... Y desarrollo
corporativo
inventarios en
Compras
compras
aprovecha
Falta de com..... Entre
ofertas No hay com..... Entre
las dif. áreas de
las UN y la oper.
la empresa
Marketing no
Mala prog. De tiene en cuenta
ordenes de compra cap de p.

No hay com..... Entre compras

con la op. general
Influencia directa de
marketing sobre
compras
Falta de comunicación
entre las unidades
del negocio
47
 Diagrama de árbol o sistemático

Meta Medio
Meta Medio
Meta Medio
Segundo Tercer Cuarto
Primer nivel nivel nivel
nivel
Medios
Medios
Medios

Medios
o planes

Meta u
objetivo

Medios
o planes

48
Verificación de posibles causas
 Para cada causa probable , el equipo deberá
por medio del diagrama 5Ws – 1H:
 Llevar a cabo una tormenta de ideas para
verificar la causa.
 Seleccionar la manera que:
 represente la causa de forma efectiva, y
 sea fácil y rápida de aplicar.

49
Resultados de la regresión lineal
Fitted Line Plot
Score2 = 1.118 + 0.2177 Score1
3.5 Regression
95% CI
95% PI

3.0 S 0.127419
R-Sq 95.7%
R-Sq(adj) 95.1%

2.5
Score2

2.0

1.5

1.0
2 3 4 5 6 7 8 9
Score1

50
 ¿ Qué es el AMEF?
 El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado
de actividades para:

 Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.

 Identificar acciones que reduzcan o eliminen las

probabilidades de falla.

 Documentar los hallazgos del análisis.

 Existe el estándar MIL-STD-1629, Procedure for Performing a Failure

Mode, Effects and Criticality Analysis
51
 ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño / Proceso
Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______

Resultados de Acción
O Controles de D
Función S Causa(s)
Efecto (s) c Diseño o e R Responsable S O D R
del Producto/ Modos de Falla e Potencial(es) Acción Acción
Potencial (es) c Proceso t P y fecha límite e c e P
Paso del Potenciales v o Mecanismos Sugerida Adoptada
de falla u Actuales e N de Terminación v c t N
proceso . de falla
r c

52
 ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño / Proceso
Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______

Resultados de Acción
O D
S Causa(s)
Función Efecto (s) c e R Responsable S O D R
Modos de Falla e Potencial(es) Controles de Acción Acción
de Potencial (es) c t P y fecha límite e c e P
Potenciales v de los Mecanismos Diseño Actual Sugerida Adoptada
Artículo de falla u e N de Terminación v c t N
. de falla
r c

Factura Datos LOCAL:

incorrecta incorrectos Rehacer
la factura

Riesgo = Severidad x
MAXIMO PROXIMO Ocurrencia x Detección
Contabilidad 7 3 5 105
erronea

CON CLIENTE
Molestia

Causas probables a
Insatisfacción

atacar primero

53
Pruebas de hipótesis
para datos normales

Intervalos de confianza
Pruebas de hipótesis

54
 Ejemplo para dos colas
 Supongamos que tenemos muestras de dos áreas con tiempos
de respuesta a un servicio. Se desea ver si hay diferencia
significativa en el rendimiento entre ”Áreas”.
Área A Área B
Estadísticas Descriptivas
89.7 84.7
81.4 86.1
Variable Área N Media Desv.Std
84.5 83.2
84.8 91.9
Rendimiento A 10 84.24 2.90
87.3 86.3
B 10 85.54 3.65
79.7 79.3
85.1 82.6
81.7 89.1
83.7 83.7
84.5 88.5
 Prueba de Hipótesis

Ho: Hipótesis Nula: Ha: Hipótesis Alterna: Las

No existe diferencia entre medias de las áreas son
las áreas diferentes.

Ho: a  b
Ha:  a   b

Debemos demostrar que los valores que observamos al parecer no

corresponden al mismo proceso, que la Ho debe estar equivocada
56
 ¿Qué representa esto?

Área A Área B

B B B B B BB BB B
A AA AAAA A A
80.0 82.5 85.0 87.5 90.0 92.5

¿Representan las áreas dos procesos diferentes?

¿Representan áreas el mismo proceso básico?

57
 ANOVA – Ejemplo de datos
Niveles del Factor Peso % de algodón y Resistencia de tela

Cuadrilla Tiempo de respuesta

15 7 7 15 11 9
20 12 17 12 18 18
25 14 18 18 19 19
30 19 25 22 19 23
35 7 10 11 15 11

58
8. Metodología Seis Sigma

Fase de Mejora

59
 Fase de mejora
 Propósito:
 Desarrollar, probar e implementar soluciones que atiendan a
las causas raíz

 Salidas
 Acciones planeadas y probadas que eliminen o reduzcan el
impacto de las causas raíz identificadas

 Comparaciones de la situación antes y después para

identificar la dimensión de la mejora, comparar los
resultados planeados (meta) contra lo alcanzado

60
 FASE DE MEJORA
Causas
raíz Técnicas de
Diseño de creatividad
experimentos Tormenta de
ideas
Optimización Ideas Metodología
TRIZ

Efecto de X's Generación de soluciones

en las Y =
CTQs

Evaluación de soluciones
(Fact., ventajas, desventajas)

¿Solución
No factible?

Si

Implementación de
soluciones y verificación
de su efectivdad

Soluciones
verificadas
61
 ¿Qué es un diseño de
experimentos?
Cambios deliberados y sistemáticos de las variables de entrada
(factores) para observar los cambios correspondientes en la
salida (respuesta).

Entradas Salidas (Y) Entradas Salidas (Y)

Diseño de
Proceso
Producto

62
 Respuesta de Salida Y =Tiempo de
La salida que se mide como resultado del experimento
y se usa para juzgar los efectos de los factores. servicio
Factores A. Tiempo de llamada
B. Localización
Las variables de entrada de proceso que se C. Experiencia
establecen a diferentes niveles para observar D. Tipo de Material usado
su efecto en la salida.

Factor (X’s) Niveles

Niveles A. Tiempo llamada 30 60 min.
Los valores en los que se establecen los factores. B. Localización 1 2
C. Experiencia 1 3
D. Material usado A B

Interacciones Experiencia x Material

El grado en que los factores dependen unos de otros. usado:
Algunos experimentos evalúan el efecto de las El mejor nivel de Material
depende de la experiencia.
interacciones; otros no.
Corridas A B C D Datos
Pruebas o Corridas Experimentales 1 -1 -1 -1 -1
Las combinaciones de pruebas específicas de factores y 2 -1 -1 + +1
1
niveles que se corren durante el experimento. 3 -1 +1 -1 +1
.
.

-1=Nivel Bajo
63
+1=Nivel Alto
 SCAMPER
 Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar o ampliar,
Poner en otros usos, Eliminar, Revertir o re arreglar

Involucrar al cliente en el desarrollo del producto

 ¿qué procedimiento podemos sustituir por el actual?
 ¿cómo podemos combinar la entrada del cliente?
 ¿Qué podemos adaptar o copiar de alguien más?
 ¿Cómo podemos modificar nuestro proceso actual?
 ¿Qué podemos ampliar en nuestro proceso actual?
 ¿Cómo puede apoyarnos el cliente en otras áreas?
 ¿Qué podemos eliminar en la forma de inv. Del cliente?
 ¿qué arreglos podemos hacer al método actual? 64
 Lista de atributos
 Lista de atributos: Dividir el problema en partes
 Lista de atributos para mejorar una linterna

Componente Atributo Ideas

Cuerpo Plástico Metal

Encendido/Apagado
Interruptor Encendido/Apagado
/luminosidad media
Batería Corriente Recargable

Bombillo de Vidrio Plástico

Peso Pesado Liviano

65
Los Seis Sombreros de pensamiento
 Dejemos los argumentos y propuestas y miremos
los datos y las cifras.
 Exponer una intuición sin tener que justificarla

 Juicio, lógica y cautela

 Mirar adelante hacia los resultados de una acción

propuesta

 Interesante, estímulos y cambios

 Visión global y del control del proceso

66
 TRIZ – 40 herramientas
 Segmentación
 Extracción
 Calidad local
 Asimetría
 Combinación/Consolidación
 Universalidad
 Anidamiento
 Contrapeso
 Contramedida previa
 Acción previa
 Compensación anticipada
 Acción parcial o excesiva
 Transición a una nueva dim.
 Vibración mecánica
 Acción periódica
 Continuidad de acción útil
 Apresurarse
 Convertir lo dañino a benéfico
 Construcción Neumática o
hidráulica
 Membranas flexibles de capas
delgadas
 Materiales porosos
67
 TRIZ – 40 herramientas
 Equipotencialidad  Cambio de color
 Hacerlo al revés  Homogeneidad
 Retroalimentación  Rechazar o recuperar partes
 Mediador  Transformación de
 Autoservicio propiedades
 Copiado  Fase de transición
 Disposición  Expansión térmica
 Esferoidicidad  Oxidación acelerada
 Dinamicidad  Ambiente inerte
 Materiales compuestos

68
Generar y evaluar las soluciones
 Generar soluciones para eliminar la causa raíz o
mejora del diseño

 Probar en pequeño la efectividad de las soluciones

 Evaluar la factibilidad, ventajas y desventajas de las

diferentes soluciones

 Hacer un plan de implementación de las soluciones

(Gantt o 5W – 1H)

69
Implantación de soluciones

70
15 GUOQCSTORY.PPT
 Verificación de soluciones
PUNTO CRITICO ACTIVIDADES
* Verificar hasta obtener efectos estables ampliando * Hacer análisis comparativo antes y después
los datos históricos en gráficas de la etapa de * En caso de aplicar varias medidas
correctivas
"razón de selección del tema" , Verificar los efectos intangibles sin omisiones
* Comparar el efecto en gráfica entre antes y después
de DMAIC respecto al objetivo. confirmar el efecto sobre cada concepto de
(relación humana, capacidad, trabajo en equipo, contramedidas.
entusiasmo, área de trabajo alegre).
* Determinar los beneficios monetarios, indirectos e intangibles.Investigar si existen áreas y operaciones
similares tanto dentro como fuera de la planta, para aplicar las mismas contramedidas. Dar reconocimiento.

Ejemplo 1.
% 2.5
2.33
D 2.19
2.1 2.14
2.22 %D < 1 %
2
E
2
1.9
1.8 1.76
F 1.5
1.7
1.6
1.5
E 1.32
1.4
1.3
1.2
C 1 0.9 0.94
1.1
1
0.99 0.94
0.87
T 0.79

U 0.5
S
O
0
May-97 Jun-97 Jul-97 Ago-97 S ep-97 Oct-97 Nov-97 Dic-97 Ene-98 Feb-98 Mzo-98 71
Abr-98
9. Metodología Seis Sigma

Fase de Control

72
 Fase de Control
 Objetivos:
 Mantener las mejoras por medio de control estadístico
de procesos, Poka Yokes y trabajo estandarizado

 Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones

aprendidas de este esfuerzo

 Salidas:
 Plan de control y métodos de control implementados
 Capacitación en los nuevos métodos
 Documentación completa y comunicación de
resultados, lecciones aprendidas y recomendaciones
73
 FASE DE CONTROL
Soluciones
implementadas
Plan de Documentar
Control Estándares y Capacitar
CEP - de trabajo
Herramientas
Poka Yokes Lean

Plan de calidad y Monitoreo

Si ¿Proceso
en control?

No

Tomar acciones correctivas

y preventivas -
Actualizar AMEF

74
 Patrones de anormalidad
en la carta de control
“Escuche la Voz del Proceso” Región de control,
M captura la variación
E
natural del proceso
D
I original
D LSC
A
S

C
A LIC
L Tendencia del proceso
I
D El proceso ha cambiado
A
Causa Especial
identifcada
D
TIEMPO

75
 Ejemplo: Carta I-MR
I-MR Chart of Pulse2
150
1

1
Individual Value

125 1 1
1 1
U C L=113.2
100
_
X=80
75

50 LC L=46.8
1 9 18 27 36 45 54 63 72 81 90
O bser vation

60
M oving Range

1
45 1
U C L=40.75

30

15 __
M R=12.47

0 LC L=0
1 9 18 27 36 45 54 63 72 81 90
O bser vation

Observar las situaciones fuera de control 76

 Carta p - atributos
Ejemplo:
Gráfica P para Fracción Defectiva
0.5

0.4
3.0SL= 0.4484 LSC
Proporci

0.3
ón

0.2

0.1 P= 0.1128 p
0.0 -3.0SL= 0.000
LIC
0 5 10
Número de muestra

 Observe como el LSC varía conforme el tamaño (n) de cada

muestra varía.

 Los límites de control se pueden estabilizar con n promedio o

estandarizando pi con Zi.
77
 Prevención de la reincidencia –
Estandarización

DISPOSITIVOS A PRUEBA DE ERROR ( Poka - Yokes ).

78
22 GUOQCSTORY.PPT