Universidad Nacional de Ingeniería

Facultad de Ingeniería Civil

Departamento Académico de Construcción

Trabajo Escalonado: Aplicación de las 14

áreas del conocimiento PMBOK

Curso-Sección: CO 721- H
Docentes:
 RODRIGUEZ CASTILLEJO, Walter
 HUAROTO CASQUILLAS, Enrique
Alumnos:
 AROTOMA VELIZ, Gerardo 20154007J
 GUTIERREZ SONCCO, Luis Ángel 20154003D
 MALLQUI PAICO, Emilio Antonio 20150132D
Grupo: N°5
Fecha de entrega: 26/Junio/2018

CICLO 2018 - I

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 INDICE

1 GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO ...................................................... 4

1.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto (Project Chárter).................... 4
1.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto ................................................ 5
1.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: ............................................................ 6
1.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: .................................................... 7
1.5 Realizar el Control Integrado de Cambios:............................................................. 8
1.6 Cerrar el Proyecto o Fase: ...................................................................................... 10
1.7 EJEMPLO DE APLICACIÓN DE GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN ............... 11
2 GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO ................................................................ 16
 2.1. Introducción .................................................................................................... 16
 2.2 La gestión del alcance ............................................................................... 16
 2.3 Objetivo de la Gestión del Alcance ..................................................... 16
 2.4 Procesos de la Gestión del Alcance del Proyecto ....................... 16
 2.4.1 Recopilar Requisitos
 2.4.2 Definir el Alcance
 2.4.3 Crear una EDT
 2.4.4 Verificar el Alcance
 2.4.5 Controlar el Alcance
 2.5 EJEMPLO DE APLICACIÓN DE LA GESTION DEL ALCANCE ... 23
 Plan de Gestión del Alcance
 Plan de Gestión de Requerimientos
 Enunciado del alcance del proyecto:
 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICION DEL TRABAJO-EDT.
3 GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO .................................................................... 29
4 GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO ............................................................ 31
4.1 Plan de Gestión de costos ...................................................................................... 31
4.2 Planificar la Gestión de costos ............................................................................... 31
4.3 Estimar los costos .................................................................................................... 32
4.4 Desarrollar el presupuesto ...................................................................................... 34
4.5 Controlar los costos.................................................................................................. 34
4.6 4.6 Ejemplo de Gestion de los costos: .................................................................. 37
5 GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO ................................................................... 42

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  5.1 Planificar la Gestión de Riesgos ........................................................... 43
 5.2 IDENTIFICAR LOS RIESGOS..................................................................... 43
 5.3 REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS. ............... 44
 5.4 REALIZAR EL ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS ............. 45
 5.5 PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS ............................... 46
 5.6 MONITOREAR Y CONTROLAR LOS RIESGOS ................................. 47
 5.7 EJEMPLO DE APLICACIÓN DE LA GESTION DE LOS RIESGOS
6 GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO ................................ 53
6.1 Planificar la Gestión de los Recursos Humanos ................................................. 53
 
6.2 Adquirir el Equipo del Proyecto .............................................................................. 56
6.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto ........................................................................ 57
6.4 Dirigir el Equipo del Proyecto ................................................................................. 58
6.5 EJEMPLO DE APLICACIÓN DE LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS ................. 59
7 GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO ........................................ 61
7.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones: .............................................................. 61
7.2 Gestionar las Comunicaciones: ................................................................................... 63
7.3 Controlar las Comunicaciones: .................................................................................... 64
7.4 EJEMPLO DE APLICACIÓN DE LA GESTION DE COMUNICACIONES ...... 65
8 GESTIÓN DE LOGÍSTICA DEL PROYECTO ................................................................ 67
9 GESTIÓN DE CALIDAD DEL PROYECTO .................................................................... 70
10 GERENCIA DE INVOLUCRADOS ................................................................................... 73
11 GESTIÓN DE FINANZAS DEL PROYECTO .................................................................. 76
11.1 Planificación de las Finanzas ....................................................................................... 76
12 GESTIÓN DE SEGURIDAD DEL PROYECTO .............................................................. 78
o 12.1 Planificación de la gestión de seguridad ....................................... 78
o 12.2 Aseguramiento de la gestion de seguridad .................................. 81
o 12.3 Control de la gestion de seguridad ................................................... 82
13 GESTIÓN DE MEDIO AMBIENTE DEL PROYECTO ................................................... 84
14 GESTIÓN DE RECLAMOS DEL PROYECTO ............................................................... 86
14.1 Identificación de los Reclamaciones ........................................................................... 86
14.2 Cuantificación de los reclamos .................................................................................... 88
14.3 Prevención de los reclamos......................................................................................... 89
14.4 Resolución de los Reclamos ........................................................................................ 90

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 Aplicación de las 14 áreas del conocimiento PMBOK a
proyectos de ingeniería civil

1 GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

La gestión de la integración consiste en tomar decisiones sobre donde

concentrar recursos y esfuerzos requeridos para asegurar una adecuada
iniciación del proyecto y de sus fases, así como en la búsqueda de la unificación,
consolidación, articulación y acciones de integración que son cruciales para
concluir el proyecto.
Procesos de la Gestión de la Integración del Proyecto

1.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto (Project Chárter)

Es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la
existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para
asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto.

Fig. Diagrama de Flujo de Datos de Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

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1.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
Es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los planes secundarios e
incorporarlos en un plan integral para la dirección del proyecto. Las líneas base
y planes secundarios integrados del proyecto pueden incluirse dentro del plan
para la dirección del proyecto.

Fig. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Entradas, Herramientas y

Técnicas, y Salidas

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Fig. Diagrama de Flujo de Datos de Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

1.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto:

Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la
dirección del proyecto, así como de implementar los cambios aprobados, con el
fin de alcanzar los objetivos del proyecto.

Fig. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y

Salidas

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 Fig. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Diagrama de Flujo de Datos

1.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto:

Es el proceso de dar seguimiento, revisar e informar del avance del proyecto con
respecto a los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del
proyecto.

Fig. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas, Herramientas y

Técnicas, y Salidas

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 Fig. Diagrama de Flujo de Datos de Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

1.5 Realizar el Control Integrado de Cambios:

Es el proceso de analizar todas las solicitudes de cambio; aprobar y gestionar

los cambios a los entregables, activos de los procesos de la organización,
documentos del proyecto y plan para la dirección del proyecto; y comunicar las
decisiones correspondientes.

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Fig. Realizar el Control Integrado de Cambios: Entradas, Herramientas y Técnicas, y
Salidas

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 Fig. Diagrama de Flujo de Datos de Realizar el Control Integrado de Cambios

1.6 Cerrar el Proyecto o Fase:

Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades en todos los Grupos
de Procesos de la Dirección de Proyectos para completar formalmente el
proyecto o una fase del mismo.

Fig. Cerrar el Proyecto o Fase: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Durante el cierre del proyecto, el director del proyecto revisará toda la

información anterior procedente de los cierres de las fases previas para
asegurarse de que todo el trabajo del proyecto está completo y de que el
proyecto ha alcanzado sus objetivos. Puesto que el alcance del proyecto se mide
con relación al plan para la dirección del proyecto, el director del proyecto
revisará la línea base del alcance para cerciorarse de su culminación antes de
considerar que el proyecto está cerrado. El proceso Cerrar el Proyecto o Fase
también establece los procedimientos para analizar y documentar las razones de
las acciones emprendidas en caso de que un proyecto se dé por terminado antes
de su culminación. Para conseguir hacer esto con éxito, el director del proyecto
necesitará involucrar en el proceso a los interesados adecuados.

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 Fig. Diagrama de Flujo de Datos de Cerrar el Proyecto o Fase

1.7 EJEMPLO DE APLICACIÓN DE GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL

PROYECTO
Se realizó el ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO del siguiente proyecto:
Ingeniería y Construcción de Depósito de Seguridad para Residuos Industriales e
Infraestructura administrativa. ubicado en el distrito de Chilca provincia de Cañete, Lima

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2 GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

 2.1. Introducción
La responsabilidad de gestor del proyecto está en permitir los cambios dentro
del proyecto para poder modificar, agregar o eliminar requisitos y al mismo
tiempo permanecer enmarcados dentro de la declaración del alcance
inicialmente aprobado y de esta manera poder alcanzar los objetivos del
proyecto.

Mediante esta gestión de cambios, el gestor controla el balance entre alcance,

tiempo, presupuesto y otras áreas de conocimiento.

 2.2 La gestión del alcance

La gestión del alcance del proyecto se enfoca hacia los procesos necesarios
para garantizar que el proyecto incluya todos los trabajos necesarios, para poder
completarlo con éxito.

 2.3 Objetivo de la Gestión del Alcance

El objetivo principal de la gestión del alcance del proyecto es definir y controlar
qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto.

Debemos tener claro que el alcance se toca hacia el proyecto, que se refiere a
trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con
las características y funciones específicas.

 2.4 Procesos de la Gestión del Alcance del Proyecto

Los procesos involucrados en la gestión del Alcance del proyecto son:

 Recopilar requisitos
 Definir el alcance Recopilar
 Crear WBS requisitos
 Verificar el Alcance
 Controlar el Alcance Controlar el Definir el
alcance alcance

Verificar el Crear una

alcance EDT

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 2.4.1 Recopilar Requisitos
Los requisitos se identifican a partir de necesidades, deseos y expectativas del
patrocinador, clientes y otros interesados. Estos requisitos deben ser
recopilados, analizados y registrados con un nivel de detalle lo suficiente como
poder medirlos una vez iniciado el proyecto; de esta manera, recopilar los
requisitos significa definir y gestionar las expectativas del cliente.

Para recopilar los requisitos se dispone de herramientas y entre algunas

tenemos:

 Entrevistas
 Grupos de opinión, reúne a los interesados y expertos en la materia para
poder conocer sus expectativas respecto al producto, servicio o resultado
propuesto.
 Talleres facilitados, que reúne a los interesados funcionales y técnicos claves
para definir los requisitos del producto.
 Técnicas grupales de creatividad, tormenta de ideas, mapas conceptuales y
técnicas para proponer una mejora en el diseño del producto.
 Cuestionarios, encuestas, etc.
Dentro del PMBOOK GUIDE, podemos encontrar los requisitos junto con las
herramientas y técnicas, y resultados esperados para lo que viene a ser la
gestión del alcance, estas partes se encuentran dentro de la Planificación de la
Gestión del alcance.

Fig. Planificar la Gestión del Alcance, extraído del PMBOOK GUIDE 6ta Edición.

De la misma manera, se encuentran detallados las técnicas y herramientas para

recopilar los requisitos (se resumió anteriormente).

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 Fig. Recopilar requisitos, Extraída del PMBOOK GUIDE, 6ta Edición.

 2.4.2 Definir el Alcance

Definir el alcance viene a ser el proceso que consiste en identificar todo el trabajo
que se realizara en el proyecto para alcanzar sus objetivos, es decir, se realiza
una descripción detallada del proyecto y del producto.

Una declaración detallada del alcance del proyecto es fundamental para el éxito
de establecer el alcance, ya que propicia un entendimiento común entre los
interesados del proyecto. El contenido en la declaración puede incluir:

 Objetivos del proyecto

 Justificación del proyecto
 Descripción del alcance del proyecto
 Beneficios
 Supuestos
 Restricciones
 Exclusiones
 Dependencias con otros proyectos

La declaración del alcance es una herramienta que ayuda a controlar los cambios
al proyecto, puesto que definen los límites para aceptar o rechazar cambios.

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Para poder definir el Alcance, se recurre a técnicas como:

 Juicio de expertos
 Análisis del producto, incluye técnicas tales como el desglose del
producto, el análisis de sistemas, el análisis de requisitos, la ingeniería de
sistemas, la ingeniería del valor y el análisis del valor.
 Identificación de alternativas, incluye técnicas tales como la tormenta de
ideas, el pensamiento lateral, etc.
En el PM BOOK GUIDE, encontramos un cuadro con las entradas, las
herramientas y salidas para poder definir el alcance.

Fig. Definir el alcance, Extraída del PMBOOK GUIDE, 6ta Edición.

 2.4.3 Crear una EDT

La EDT o Estructura de descomposición del Trabajo, como su nombre lo indica,
es la descomposición jerárquica descendente de todo el trabajo del proyecto en
componentes más pequeños y fácil de manejar hasta llegar a un nivel más
detallado que se conoce como paquetes de trabajo.

La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo

especificado en la declaración del alcance del proyecto aprobada y vigente.

El propósito de una EDT es desarrollar una lista de todas las tareas requeridas
por el proyecto para cumplir el objetivo deseado; y con esto, a partir de la
identificación de las tareas será posible estimar, el tiempo, costo, recursos, etc.;
con esto queda claro que la EDT sirve de base para generar el cronograma del
proyecto y otros documentos de planificación.

Forma de la EDT:

19 | P á g i n a
La EDT tiene forma de un árbol invertido y ayuda a visualizar todo el proyecto y
sus principales componentes. Cabe destacar que la profundidad de la EDT
dependerá exclusivamente de la complejidad y tamaño del proyecto, sin
embargo, podemos establecer algunos niveles que se presenta en la mayoría de
casos:

 El primer nivel es la meta/ objetivos del proyecto.

 El segundo nivel son las fases del proyecto.
 El tercer nivel son los entregables del proyecto.
 El cuarto nivel, el paquete de trabajo.
Con una EDT bien diseñada, la asignación de trabajos a componentes de la
estructura es muy sencillo.

El paquete de trabajo es un resultado, que viene de una regla básica para

determinar el nivel más bajo de la EDT que es la regla de 80/8; la cual especifica
que un paquete de trabajo no debe durar más de 80 horas ni menos de 8 horas.

Fig. Estructura de una EDT.

Resultado de la EDT:

Como resultado de lo anteriormente descrito se obtiene:

 EDT
 Diccionario de la EDT
 Linea base del alcance, que incluye la declaración del alcance del
proyecto, la EDT, el diccionario de la EDT.
 Actualizaciones a los documentos del proyecto.

20 | P á g i n a
Dentro del PMBOOK GUIDE, concerniente a GESTIONAR EL ALCANCE, se da
las herramientas y técnicas para crear la EDT.

Fig. Definir el alcance, Extraída del PMBOOK GUIDE, 6ta Edición.

 2.4.4 Verificar el Alcance

Verificar el alcance es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los
entregables del proyecto que se han completado por parte del cliente.

Además, incluye revisar los entregables (resultado de trabajos y servicios) con

el cliente o el patrocinador para asegurarse de que se han completado
satisfactoriamente; la verificación del alcance implica ejecutar actividades de
inspección, validación, medición, y comprobación de que los entregables
cumplan los criterios de aceptación.

21 | P á g i n a
 Fig. Validar o verificar el Alcance, Extraída del PMBOOK GUIDE, 6ta Edición.

Los resultados de validar el alcance se traducen en:

 Entregables aprobados
 Actualizaciones a los documentos del proyecto.
 Solicitudes de cambio.
 2.4.5 Controlar el Alcance
Debido a que los cambios en el proyecto se van a presentar de todas maneras,
es necesario dar controles, de esta manera, el control del alcance viene a ser un
proceso por el que se monitorea al estado del alcance del proyecto y del
producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance.

El control del alcance del proyecto nos asegura que todos los cambios solicitados
o las acciones preventivas o correctivas recomendadas se procesen a través del
proceso Realizar el control integrado de Cambios.

El control del alcance se logra mediante:

 Análisis de variación, realizado a partir de las medidas de rendimiento del

proyecto, las que nos permite evaluar el grado de variaciones respecto a la
línea base del alcance creado.
A partir de la identificación de las variaciones, es posible enfocarse en algunos
puntos para determinar las causas de los problemas o restricciones que impiden
el progreso planeado del proyecto. Como resultado del control del alcance,
obtenemos:

 Mediciones del Desempeño del trabajo.

 Solicitudes de cambio.

22 | P á g i n a
 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto.
 Actualizaciones a los documentos del proyecto.

 2.5 EJEMPLO DE APLICACIÓN DE LA GESTION DEL ALCANCE

 Plan de Gestión del Alcance
El Plan de Gestión del Alcance definirá y Controlará qué se incluye y que no se
incluye en el Proyecto

Título del Proyecto: Ingeniería y Construcción de Depósito de Seguridad para

Residuos Industriales e Infraestructura administrativa.

Descripción de la Gestión del Alcance del Proyecto:

El Alcance del Proyecto será gestionado a través de la implementación de los

Procesos de Gestión del Alcance, según las entradas, técnicas & herramientas
y salidas abajo descritas.

 Proceso 5.1: Recopilar Requisitos.

Se utilizará como entrada el Acta de Constitución del Proyecto, y el Registro de
Interesados del Proyecto. Como técnica de recolección (herramienta) se usará
la técnica el entrevistar a participantes con experiencia en proyectos, así como
interesados y expertos en la materia. Como salida de este proceso se
considerará la Documentación de Requerimientos, el Plan de Gestión de
Requerimientos y La Matriz de Trazabilidad de los Requerimientos.

 Proceso 5.2: Definir el alcance

Se utilizará como entrada el Acta de Constitución del Proyecto, y la
Documentación de Requerimientos. Como técnica para definir el Alcance
(herramienta), se usará el juicio experto del Equipo del Proyecto. Como salida
de este proceso se considerará el Enunciado del Alcance del Proyecto y del
Producto.
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 Proceso 5.3: Crear la estructura detallada del desglose del trabajo (EDT)
Se utilizará como entrada el Enunciado del Alcance, la Documentación de
Requerimientos y los procedimientos y plantillas de la Empresa. Como técnica
para la creación de la EDT (herramienta), se utilizará la técnica de
descomposición a nivel de paquetes de trabajo. Como salida de este proceso se
considerará la Línea Base del Alcance (Enunciado del alcance, EDT y diccionario
de la EDT).

 Proceso 5.4: Verificar el Alcance

Se utilizará como entrada la Línea Base del Alcance, la Documentación de
Requerimientos y la Matriz de Trazabilidad de Requerimientos. Como
herramienta para la verificación del Alcance se usará la Inspección del Estado
Completado del Proyecto. Como salida de este proceso se considerará los
entregables aceptados y los cambios requeridos si los hubiera.

 Plan de Gestión de Requerimientos

El Plan de Gestión de Requerimientos, documenta cómo se analizarán,
documentarán y gestionarán los Requisitos a lo largo del Proyecto.

Título del Proyecto: Ingeniería y Construcción de Depósito de Seguridad

para Residuos Industriales e Infraestructura administrativa.

 Descripción de cómo serán gestionados los requerimientos del

Proyecto:
Gestión de Requerimientos:

 Las Entradas consideradas para la Gestión de los Requerimientos son:

1) Acta de Constitución del Proyecto
2) Registro de Interesados
3) El Contrato
4) Políticas de la Empresa
5) Procedimientos Operativos Generales de la Empresa
6) Normas ISO 9001, ISO 14000 e ISO 18000
7) Procedimientos Ejecutivos Internos de la Empresa
8) Sistema Control de la Facturación y Costos
 Las Herramientas y Técnicas a aplicar para la recolección de requerimientos,
no ubicados dentro del Contrato. Estas serán:
1) Entrevistas, se consultará a los principales involucrados del Proyecto, con
el fin de definir cualquier Requerimiento que no esté claramente
establecido en el Contrato
2) Se entrevistará a participantes con experiencia en proyectos, así como
interesados y expertos en la materia para conocer sus expectativas sobre

24 | P á g i n a
 los resultados del Proyecto. El entrevistador será el Gerente de Proyecto,
quien ya tiene un previo conocimiento del tema pues conoce el Contrato.
 Las Salidas de la Gestión de Requerimientos serán:
1) Documentación de Requerimientos, describe el modo en que los
Requisitos individuales cumplen con las necesidades comerciales del
Proyecto.
2) Plan de Gestión de Requerimientos
3) Matriz de Trazabilidad con respecto al Ciclo de Vida del Proyecto
4) Matriz de Trazabilidad con respecto a los Objetivos del Proyecto
Control de Requerimientos:

Los Requerimientos se controlarán a través de:

1) Las Matrices de Trazabilidad de los Requerimientos, vincula los

Requerimientos con su origen y los monitorea a lo largo del Ciclo de vida
del Proyecto.
2) Control de Cambios de los Requerimientos
 Comunicación de los Requerimientos
1. El Registro de los Requerimientos aprobados, será archivado y
documentado por el Equipo del Proyecto
2. Los Cambios en los Requerimientos serán informados por el Gerente
de Proyecto a todos los Involucrados del Proyecto,
independientemente si éstos son aprobados o rechazados.
 Enunciado del alcance del proyecto:

Título del Proyecto: Ingeniería y Construcción de Depósito de Seguridad

para Residuos Industriales e Infraestructura administrativa.

Objetivos del Proyecto: Estará definidos por:

 Construcción de Depósito de Seguridad para el tratamiento y disposición final

de residuos industriales sólidos no peligrosos, que cumpla con las
Especificaciones Técnicas del Proyecto y las recomendaciones y normativas
descritas en el Contrato.
 El Proyecto se construirá en un plazo no mayor a 175 días.
 El Proyecto tendrá un costo no mayor a S/. 1’569,954.57.
Entregables del Proyecto: El Proyecto comprenderá los siguientes
entregables:

Ingeniería de detalle:

 Cerco perimetral con alambrado de púas y concertina.

 Infraestructura Administrativa (Laboratorio, balanza electrónica y casetas de
vigilancia).
 Vías de acceso internas y externas del complejo.
25 | P á g i n a
 Losa de tratamiento y depósito de lodos y borras.
 Depósito de Seguridad, con capacidad de 45,000 m3.
 Piezómetros de Control.
Asunciones del Proyecto; Para el desarrollo del Proyecto se asume lo
siguiente:

 No existen restricciones de acceso a la zona de trabajo (circulación), por

ninguna entidad gubernamental y privada o la población local.
 No hay zonas arqueológicas en el área de trabajo, todo el monitoreo
arqueológico durante la ejecución, estará a cargo del INC.
 Los precios de los insumos sufrirán incrementos del orden del 3% como
máximo.
Limitaciones del Proyecto: Para el desarrollo del Proyecto se tiene las
siguientes limitaciones:

 Culminar el proyecto en 175 días útiles

 No se realizará actividad alguna del Proyecto, en zonas arqueológicas
halladas y delimitadas por el INC.
 Los agregados a utilizarse en las actividades de concreto del proyecto,
deberán transportarse desde Lima, debido a que el material de la zona no
cumple con los requerimientos mínimos para el insumo.
 No se cuenta con energía eléctrica
 No se trabajará en horario nocturno.
Restricciones del Proyecto: Las Restricciones del Proyectos estarán descritas
en el Contrato y consisten en aquellas actividades que son responsabilidad del
cliente, quedando fuera del alcance del proyecto.

El Cliente es responsable de lo siguiente:

 Pagos por autorizaciones municipales y gubernamentales

 Gestión para intervención social, en el caso de posibles conflictos con la
población.
 Gestión para intervención social, en el caso de posibles conflictos con la
población.
 Suministro de equipo de generación de energía para las instalaciones.
 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICION DEL TRABAJO-EDT.
La estructura del desglose del trabajo (EDT) está planteada usando las etapas
del Proyecto como primer nivel de descomposición, empleando la técnica de
descomposición a nivel de paquetes de trabajo.

La estructura detallada del trabajo que concierne a:

Título del Proyecto: Ingeniería y Construcción de Depósito de Seguridad

para Residuos Industriales e Infraestructura administrativa.
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27 | P á g i n a
Diccionario de la EDT:

El diccionario de la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) describirá detalladamente los

componentes de la EDT, incluyendo los paquetes de trabajo y las cuentas de Control.

Aquí se presenta una parte de la EDT, ya que la EDT completa requiere de muchas hojas de
presentación.

Los paquetes de trabajo que describirán, son los siguientes:

1.1 Gestión del Proyecto

1.1.1 Iniciación
1.1.2 Planificación del Proyecto
1.1.3 Elaborar Informe del Estado del Proyecto
1.1.4 Realizar Reuniones de coordinación
1.1.5 Cierre del Proyecto
1.2 Ingeniería de Detalle
1.2.1 Arquitectura
1.2.2 Estructuras
1.2.3 Instalaciones Complementarias
1.3 Construcción de Depósito de Residuos Industriales e Infraestructura Administrativa.
1.4 1.3.1Procura 1.3.2.3.2.5 Jardines y Áreas Verdes

1.3.1.1 Suministros de Importación 1.3.2.4 Sistema de Pesaje y Control

1.3.1.2 Suministros Locales 1.3.2.4.1 Obras Civiles del Sistema de

Pesaje y Control
1.3.2 Construcción del Depósito
1.3.2.4.2 Equipos de Pesaje
1.3.2.1 Obras Provisionales
1.3.2.4.3 Equipos de Control
1.3.2.2 Cerco Perimetral
1.3.2.5 Vías de Acceso
1.3.2.3 Infraestructura Administrativa
1.3.2.5.1 Vías de Acceso Principal Externa
1.3.2.3.1 Oficinas Administrativas y Casetas
1.3.2.5.2 Vías de Acceso Principal Interna
1.3.2.3.1.1 Estructuras
1.3.2.5.3 Vías de Acceso Secundaria Interna
1.3.2.3.1.2 Arquitectura
1.3.2.6 Depósito
1.3.2.3.1.3 Instalaciones complementarias
1.3.2.6.1 Movimiento de Tierras
1.3.2.3.2 Obras exteriores
1.3.2.6.2 Recubrimiento de Celdas
1.3.2.3.2.1 Veredas
1.3.2.6.3 Lixiviados
1.3.2.3.2.2 Sardineles
1.3.2.6.4 Losa de Tratamiento
1.3.2.3.2.3 Zona de Parqueo
1.3.2.6.5 Piezómetro de Control
1.3.2.3.2.4 Zonas de maniobras

28 | P á g i n a
3 GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

En la gestión del tiempo del Proyecto, se realizaron los siguientes procesos:

 Definir las actividades, Secuenciar las actividades, Estimar los recursos
de las actividades y estimar la duración de las actividades.
 Desarrollar el cronograma
 Controlar el cronograma

1.-Definir, Secuenciar, estimar los recursos y duración de las actividades

Para definir, secuenciar y estimar los recursos de las actividades se utilizaron las
técnicas y herramientas de “Juicio de Expertos y las Plantillas de la compañía”.
El juicio de expertos se realizó a través de las reuniones de coordinación entre
los integrantes del equipo de Proyectos de la Compañía Minera Ares, así mismo
se utilizaron las planillas de programaciones anteriores (Ms Excel) a fin de
esquematizar una secuencia lógica de las actividades de construcción y de
gestión del Proyecto.
Para la estimación de la duración de las actividades de construcción se utilizó la
técnica y herramienta de Juicio Experto y Estimación por Analogía; la Compañía
Minera Ares ejecutó anteriormente varios proyectos similares, los cuales dejaron
lecciones aprendidas e información histórica de los proyectos, es así que se usó
dicha información para cuantificar la duración de las actividades.

2.-Desarrollar el cronograma

Para el desarrollo del cronograma se analizó el orden de las actividades de

construcción y las actividades de gestión de proyectos; las actividades de
construcción, orden, duración, recursos y restricciones.
La creación del cronograma se realizó usando el software Ms Project, este utiliza
el Método de La Ruta Crítica, calculando las fechas teóricas de inicio y
finalización tempranas y tardías, para todas las actividades, sin considerar
limitaciones de recursos, el software calcula las actividades que tiene holgura, y
las que no, pasan a formar parte de la ruta crítica de la etapa de construcción,
cuyas actividades deberán tener un control más riguroso, ya que el atraso de
una de estas actividades componentes de la ruta crítica retrasar el proyecto, en
la misma magnitud de tiempo.

29 | P á g i n a
 3.-Controlar el Cronograma
El proceso controlar el cronograma, se realizará utilizando las técnicas “Revisión
del Desempeño” y “Análisis de Variación”. En ambas técnicas se usará la Gestión
del Valor Ganado, a través de los indicadores de gestión SV y SPI, según lo
siguiente:

30 | P á g i n a
4 GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO
La gestión de costos incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar
y controlar los costos de modo que se complete el Proyecto dentro del
presupuesto aprobado.
Se debe tener en cuenta los requisitos de los interesados para la obtención de
los costos, ya que los diversos interesados medirán los costos del Proyecto de
diferentes maneras y en tiempos diferentes.

4.1 Plan de Gestión de costos

El trabajo necesario para llevar a cabo los tres procesos de la Gestión de los
Costos, debe estar precedido de un esfuerzo de planificación por parte del
equipo del Proyecto, que forma parte del proceso Desarrollar el Plan para la
Dirección del Proyecto.
De dicho plan obtendremos, entre otros, el Plan de Gestión de Costos, que
determina el formato y establece los criterios necesarios para planificar,
estructurar, estimar, presupuestar y controlar los cotos del Proyecto, entre otros.
Ademas se puede establecer los siguiente:
 Nivel de exactitud de las estimaciones del costo de las actividades.

 Unidades de medida utilizadas en las mediciones.

 Relación de las cuentas de control (CA) con la EDT. Es decir, a cada cuenta
de control (CA) se le asigna un código vinculado con el sistema de
contabilidad de la organización.

 Umbrales de control. Porcentaje de variación o desviación permitida antes de

actuar, con respecto a la línea base de costos del Plan para la dirección del
Proyecto.

 Reglas para medir el desempeño. Gestión del valor ganado: Earned Value
Management (EVM).

 Formato de informes.

 Descripción de los procesos.

4.2 Planificar la Gestión de costos

La Gestión de los Costes del Proyecto debe considerar las necesidades de los
interesados, ya que diferentes interesados medirán los Costes de diferentes
formas y en diferentes momentos. Este proceso establece las políticas,
procedimientos y documentación necesaria para planificar, dirigir, ejecutar y
controlar los Costes.

31 | P á g i n a
Fig. Planificar la Gestión de costos, Extraída del PMBOOK GUIDE, 6ta Edición.
El PMBOOK GUIDE, 6ta edición, nos indica las herramientas y técnicas que se
aplican para poder planificar la gestion de costos, el cuadro anterior se puede
resumir en:

Fig. Diagrama de flujo para planificar la gestión de costos, Extraída del

PMBOOK GUIDE, 6ta Edición.

4.3 Estimar los costos

Consiste en desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios
para completar las actividades del proyecto.

32 | P á g i n a
El beneficio clave de este proceso es que determina los recursos monetarios
requeridos para el proyecto; este proceso se lleva a cabo periódicamente a lo
largo del proyecto.

Fig. Estimar los costos, Extraída del PMBOOK GUIDE, 6ta Edición.
El PMBOOK GUIDE, nos indica los documentos, planes y demás recursos
necesarios para poder estimar los costos, esto se realiza mediante la aplicación
de técnicas y herramientas descritas en el cuadro anterior obteniendo resultados
(salidas) que jugaran un papel muy importante en el desarrollo del proyecto.

Fig. Diagrama de flujo para estimar los costos, Extraída del PMBOOK GUIDE,
6ta Edición.

33 | P á g i n a
4.4 Desarrollar el presupuesto
Consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes
de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada.
El beneficio clave de este proceso es que determina la línea base de costos con
respecto a la cual se puede monitorear y controlar el desempeño del Proyecto.
Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos ya predefinidos en el
proyecto.

Fig. Determinar el presupuesto, Extraída del PMBOOK GUIDE, 6ta Edición.

4.5 Controlar los costos

Consiste en monitorear la situación del proyecto para actualizar el presupuesto
del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo.
El beneficio clave de este proceso es que la línea base de costos es mantenida
a lo largo del proyecto. Este proceso se lleva a cabo durante todo el proyecto.

34 | P á g i n a
 Fig. Controlar los costos Extraída del PMBOOK GUIDE, 6ta Edición.
En esta parte es necesario detallar el Analisis de datos, ya que mediante esta
técnica se pueden controlar los costos.
El PMBOOK GUIDE 6ta edición, nos da una tabla resumen con todos los
parámetros que intervienen para el control de costos, dicha tabla se presenta a
continuación:

35 | P á g i n a
Fig. Los principales parámetros que intervenen en el control de costos.Extraida
del PMBOOK GUIDE 6ta Edición.

36 | P á g i n a
4.6 4.6 Ejemplo de Gestion de los costos:
El presente ejemplo se aplicó a una Presa de relaves en la unidad operativa
ARCATA-AREQUIPA.
4.6.1 4.6.1 Descripción del proyecto:
El Proyecto consta de la “Gestión de la Construcción de la Presa de Relaves Nro
06”, que estará a cargo del área de Proyectos de la compañía, la cual realizará
la Gestión de Proyecto y la Construcción de la Infraestructura de la Presa.

Fig. Descripción, a grandes rasgos, del proyecto.

Fig. Ubicación del proyecto.

Dicho proyecto comprende las obras de:
 Recrecimiento de la presa principal
 Construcción de las presas laterales N° 1, N° 2 y N° 3

37 | P á g i n a
 Impermeabilización de los taludes de aguas arriba de las presas
 Extensión del sistema de drenaje del agua de relaves decantada (quenas)
 Extensión del sistema de sub-drenaje de potenciales filtraciones a través de
la interfase de la cimentación
 Variante del acceso vehicular y del canal de coronación
 Construcción del vertedero y canal de demasías

Fig. Esquema general del proyecto.

4.6.2 Gestión de Costos del Proyecto
En la gestión de costo del Proyecto, se realizaron los siguientes procesos:
 Estimación de Costos y Desarrollo de Presupuesto
 Controlar los Costos

4.6.2.1 Estimación de costos y desarrollo de presupuesto

La estimación de costos se realizó utilizando la técnica de Juicio Experto y
Estimación Análoga. Se realizó el análisis de precios unitarios, de cada una de
las actividades de cada paquete de trabajo de la EDT, por profesionales expertos
de la Compañía Minera Ares en estimación de costos de obras de infraestructura
minera.
Para la estimación análoga se utilziaron referencias de consulta como:
 Información histórica de proyectos anteriores, un activo de los procesos de la
organización.
 Referencia bibliográfica de textos de Ingeniería Civil, entre otros.

38 | P á g i n a
La estimación de costos de cada una de las actividades de los paquetes de
trabajo de la EDT, se desglosan en los siguientes grandes rubros:
 Determinación del rendimiento de trabajo, según la unidad de medida
establecida (m, m2, m3, kg etc).
 Estimación de costos de recursos humanos (mano de obra), en función a los
recursos y rendimientos establecidos.
 Estimación de costos de materiales, en función a los recursos y rendimientos
establecidos.
 Estimación de costos de equipos, en función a los recursos y rendimientos
establecidos.
 Estimación de los gastos generales, en función a los recursos de personal
staff establecido que participará en el proyecto, así como los recursos no
incluidos en el costo directo.

Se elaboró la línea base de desempeño de costos (presupuesto), usando las

técnicas y herramientas de Suma de Costos, Juicios de Expertos y Análisis de
Reserva.

39 | P á g i n a
Fig. Presupuesto elaborado a partir de paquetes de trabajo. Línea base de desempeño de costos.

40 | P á g i n a
Con lo anterior se calcula la curva S, Esta curva, representa en un proyecto el avance real
respecto al planificado en un periodo acumulado hasta la fecha.

Fig. Curva S del proyecto analizado.

4.6.2.2 4.6.2.2 Controlar los Costos

Se muestra un resumen del informe de rendimiento, de fecha 01 de Mayo 2011, como
resultado de la técnica y herramienta de “Gestión del Valor Ganado” en el cual se monitorea la
situación del proyecto para actualizar el presupuesto y la línea base de costos y cronograma.
Las líneas base se actualizan en función a los indicadores de gestión que para nuestro caso en
la fecha indicada tenemos un CPI = 0.89 y SPI=1.10.

A través del control de costos del proyecto, buscamos identificar las variaciones positivas y
negativas, dichas variaciones convertidas en cambios aprobados se ejecutan a través del
proceso Realizar el Control Integrado de Cambios, mencionado anteriormente en Gestión de la
Integración del Proyecto.

Fig. Análisis de valor ganado.

41 | P á g i n a
5 GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO
La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con
llevar a cabo la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la
planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un
proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar
la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el
impacto de eventos negativos para el proyecto.

Estos procesos interactúan entre sí y con los procesos de otras áreas del
conocimiento. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto
y en una o más fases del proyecto, en caso de que el mismo esté dividido en
fases.

Los riesgos tienen la característica de ocurrir siempre en un futuro. Un riesgo es

un evento o condición incierta que, si sucede, tiene un efecto en por lo menos
uno de los objetivos del proyecto. Los objetivos pueden incluir el alcance, el
cronograma, el costo y la calidad.

Los riesgos del proyecto tienen su origen en la incertidumbre que está presente
en todos los proyectos. Los riesgos conocidos son aquéllos que han sido

42 | P á g i n a
identificados y analizados, lo que hace posible planificar respuestas para tales
riesgos.

Fig. Esquema general de la gestión de los riesgos del proyecto. PMBOOK.

 5.1 Planificar la Gestión de Riesgos

Planificar la Gestión de Riesgos es el proceso por el cual se define cómo realizar
las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. Una planificación
cuidadosa y explícita mejora la probabilidad de éxito de los otros cinco procesos
de gestión de riesgos.

La importancia de la planificación de riesgos recae en:

Es importante para asegurar que el nivel, el tipo y la visibilidad de gestión

de riesgos sean acordes tanto con los riesgos como con la importancia
del proyecto para la organización.
 La planificación también es importante para proporcionar los recursos y
el tiempo suficientes para las actividades de gestión de riesgos y para
establecer una base acordada para evaluar los riesgos.
El proceso Planificar la Gestión de Riesgos debe iniciarse tan pronto como se
concibe el proyecto y debe completarse en las fases tempranas de planificación
del mismo.

Fig. Planificar la Gestión de los Riesgos, Extraída del PMBOOK GUIDE, 6ta Edición.

 5.2 IDENTIFICAR LOS RIESGOS

Identificar los Riesgos es el proceso por el cual se determinan los riesgos que
pueden afectar el proyecto y se documentan sus características.

Entre las personas que participan en la identificación de riesgos se pueden

incluir:

43 | P á g i n a
 el director del proyecto,
 los miembros del equipo del proyecto
 el equipo de gestión de riesgos (si está asignado)
 clientes
 expertos en la materia externos al equipo del proyecto
 usuarios finales
 otros directores del proyecto
 interesados
 expertos en gestión de riesgos.
Identificar los Riesgos es un proceso iterativo debido a que se pueden descubrir
nuevos riesgos o pueden evolucionar conforme el proyecto avanza a lo largo de
su ciclo de vida.

Fig. Identificar los riesgos, Extraída del PMBOOK GUIDE, 6ta Edición.

 5.3 REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS.

Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es el proceso que consiste en priorizar
los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y
combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos. Las
44 | P á g i n a
organizaciones pueden mejorar el desempeño del proyecto concentrándose en
los riesgos de alta prioridad.

El proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos evalúa la prioridad de los

riesgos identificados usando la probabilidad relativa de ocurrencia, el impacto
correspondiente sobre los objetivos del proyecto si los riesgos se presentan, así

como otros factores, tales como el plazo de respuesta y la tolerancia al riesgo

por parte de la organización asociados con las restricciones del proyecto en
cuanto a costos, cronograma, alcance y calidad.

Fig. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos, Extraída del PMBOOK GUIDE, 6ta
Edición.

 5.4 REALIZAR EL ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS

Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos es el proceso que consiste en
analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos
generales del proyecto.

El proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos se aplica a los riesgos

priorizados mediante el proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos por
tener un posible impacto significativo sobre las demandas concurrentes del
proyecto.

También presenta un enfoque cuantitativo para tomar decisiones en caso de

incertidumbre. Por lo general, el proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de
Riesgos se realiza después del proceso Realizar el Análisis Cualitativo de
45 | P á g i n a
Riesgos. En algunos casos, es posible que el proceso Realizar el Análisis
Cuantitativo de Riesgos no sea necesario para desarrollar una respuesta efectiva
a los riesgos.

Fig. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos, Extraída del PMBOOK GUIDE, 6ta
Edición.

 5.5 PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso por el cual se desarrollan
opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a
los objetivos del proyecto. Se realiza después de los procesos Realizar el
Análisis Cualitativo de Riesgos y Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos.

Incluye la identificación y asignación de una persona (el “propietario de la

respuesta a los riesgos”) para que asuma la responsabilidad de cada respuesta
a los riesgos acordada y financiada.

Las respuestas a los riesgos planificadas deben adaptarse a la importancia del

riesgo, ser rentables con relación al desafío por cumplir, realistas dentro del
contexto del proyecto, acordadas por todas las partes involucradas y deben estar
a cargo de una persona responsable. Además, deberán ser oportunas en el
proyecto.

46 | P á g i n a
Fig. Planificar la Respuesta a los Riesgos, Extraída del PMBOOK GUIDE, 6ta Edición.

 5.6 MONITOREAR Y CONTROLAR LOS RIESGOS

Monitorear y Controlar los Riesgos es el proceso por el cual se implementan
planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se
monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la
efectividad del proceso contra los riesgos a través del proyecto.

Las respuestas a los riesgos planificadas que se incluyen en el plan para la

dirección del proyecto se ejecutan durante el ciclo de vida del proyecto, pero el
trabajo del proyecto debe monitorearse continuamente para detectar riesgos
nuevos, riesgos que cambian o que se vuelven obsoletos.

El proceso Monitorear y Controlar los Riesgos aplica técnicas, tales como el

análisis de variación y de tendencias, que requieren el uso de información del
desempeño generada durante la ejecución del proyecto. Otras finalidades del
proceso Monitorear y Controlar los Riesgos son determinar si:

 Los supuestos del proyecto siguen siendo válidos.

 Los análisis muestran que un riesgo evaluado ha cambiado o puede
descartarse.
 Se respetan las políticas y los procedimientos de gestión de riesgos.

47 | P á g i n a
  Las reservas para contingencias de costo o cronograma deben
modificarse para alinearlas con la evaluación actual de los riesgos.

Fig. Monitorear los riesgos, Extraída del PMBOOK GUIDE, 6ta Edición.

 5.7 EJEMPLO DE APLICACIÓN DE LA GESTION DE LOS RIESGOS

La aplicación de la Gestión de los riesgos del proyecto, se aplica a la misma obra
donde se hizo la Gestión de los costos y se presentó el presupuesto.

 5.7.1 DESCRIPCION DEL PROYECTO

Resumiendo, la descripción del proyecto (ya se vio en la gestión de costos):

El Proyecto consta de la “Gestión de la Construcción de la Presa de Relaves Nro

06”, que estará a cargo del área de Proyectos de la compañía, la cual realizará
la Gestión de Proyecto y la Construcción de la Infraestructura de la Presa,

Fig. Descripción (repetida) del proyecto.

48 | P á g i n a
 5.7.2 GESTION DE RIESGOS DEL PROYECTO
Para el proyecto presentado se usaron los procesos relacionados a la gestion de
riesgos:

 Identificar los Riesgos

 Realizar el análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos
 Planificar la respuesta a los riesgos
El plan de gestión de riesgos fue generado en la etapa de Ingeniería y
Planificación inicial del Proyecto a un nivel especifico; dicho plan contiene entre
otros documentos de gestión lo siguiente:

 Procedimiento para el Monitoreo y Control de los Riesgos, este documento

es actualizado y administrado por el área de Control de Riesgos de la
compañía. Este documento está basado en todas las “lecciones aprendidas”
de los proyectos similares ejecutados por la compañía.
 5.7.2.1 Identificar los Riesgos
Como principales entradas de este proceso fueron las siguientes:

 Registro de Interesados
 Línea Base del Alcance
 Plan de Gestión de Riesgos, Costos, Cronograma y Calidad
Las principales herramientas utilizadas fueron:

Revisiones a la Documentación, se realizó una revisión estructurada de

la documentación del proyecto, incluyendo los planes, los supuestos, los
archivos de proyectos anteriores, los contratos entre otros.
 Tormenta de Ideas / Técnica Delphi: se realizaron talleres en los cuales
los stakeholders del proyecto desarrollaron una lista completa de los
riesgos principales y luego a través de la técnica Delphi se pudo lograr un
consenso a fin de poder tener identificados los principales riesgos del
proyecto.
Se muestra las salidas de este proceso, en el siguiente cuadro:

Fig. Resgistro de riesgos Principales.

49 | P á g i n a
 5.7.2.2 Realizar el análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos
Como principales entradas de este proceso fueron las siguientes:

 Registro de Riesgos
 Enunciado del Alcance del Proyecto
 Plan de Gestión de Riesgos, Costos, Cronograma
Mientras que las principales herramientas usadas fueron:

Revisiones a la Documentación, se realizo una revisión estructurada de la

documentación del proyecto, incluyendo los planes, los supuestos, los
archivos de proyectos anteriores, los contratos entre otros.
 Tormenta de Ideas / Técnica Delphi, se realizaron talleres en los cuales
los stakeholders del proyecto desarrollaron una lista completa de los
riesgos principales y luego a través de la técnica Delphi se pudo lograr un
consenso a fin de poder tener identificados los principales riesgos del
proyecto.
Se muestra las salidas de este proceso, en el siguiente cuadro:

Fig. Resgistro de riesgos Priorizados Cuantificados.

En el cuadro anterior, se consideran varios impoctos, donde la importancia viene

a ser el IMPACTOXPROBABILIDAD, el impacto considerado es la suma de
impactos o impacto total.

 5.7.3 Planificar la Gestión de Riesgos.

Para esto se proveen de estrategias, un ejemplo viene a ser las estrategias
implementadas a los riesgos que tienen mayor importancia, en el caso anterior
R1 Y R2.

50 | P á g i n a
 Fig. Riesgo R1, con estrategias.

Fig. Riesgo R1, con estrategias

Estrategias de respuesta a los Riesgos.

51 | P á g i n a
Fig. Oportunidades de mejora presentadas al proyecto.

52 | P á g i n a
6 GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que
organizan, gestionan y conducen al equipo del proyecto. El equipo del proyecto
está compuesto por las personas a las que se han asignado roles y
responsabilidades para completar el proyecto. Los miembros del equipo del
proyecto pueden tener diferentes conjuntos de habilidades, pueden estar
asignados a tiempo completo o a tiempo parcial y se pueden incorporar o retirar
del equipo conforme avanza el proyecto. También se puede referir a los
miembros del equipo del proyecto como personal del proyecto. Si bien se
asignan roles y responsabilidades específicos a cada miembro del equipo del
proyecto, la participación de todos los miembros en la toma de decisiones y en
la planificación del proyecto es beneficiosa. La participación de los miembros del
equipo en la planificación aporta su experiencia al proceso y fortalece su
compromiso con el proyecto.
Descripción general de los procesos de Gestión de los Recursos Humanos del
Proyecto

6.1 Planificar la Gestión de los Recursos Humanos

El proceso de identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, las
responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación,
así como de crear un plan para la gestión de personal.

Fig. Planificar la Gestión de los Recursos Humanos: Entradas, Herramientas y

Técnicas, y Salidas

53 | P á g i n a
 Fig. Diagrama de Flujo de Datos de Planificar la Gestión de los Recursos Humanos

6.1.1 Planificar la Gestión de los Recursos Humanos: Herramientas y Técnicas

Organigramas y Descripciones de Puestos de Trabajo

Existen diversos formatos para documentar los roles y las responsabilidades de

los miembros del equipo.

La mayoría de los formatos se enmarcan en uno de los siguientes tres tipos:

jerárquico, matricial y tipo texto. Además, algunas asignaciones del proyecto se
enumeran en planes secundarios, tales como los planes de gestión de los
riesgos, de la calidad o de las comunicaciones. A pesar del método utilizado, el
objetivo es asegurar que cada paquete de trabajo tenga un propietario sin
ambigüedades y que todos los miembros del equipo tienen un claro
entendimiento de sus roles y responsabilidades. Por ejemplo, e puede utilizar un
formato jerárquico para representar los roles a alto nivel, mientras que un formato
tipo texto puede ser más adecuado para documentar las responsabilidades
detalladas.

54 | P á g i n a
 Fig. Formatos de Definición de Roles y Responsabilidades

Creación de Relaciones de Trabajo

La creación de relaciones de trabajo es la interacción formal e informal con otras

personas dentro de una organización, industria o entorno profesional. Es una
manera constructiva de comprender los factores políticos e interpersonales que
tendrán un impacto sobre la eficacia de las diferentes opciones de gestión de
personal

Teoría Organizacional
La teoría organizacional suministra información relativa a la manera en que se
comportan las personas, los equipos y las unidades de la organización. El uso
eficaz de temas comunes de teoría organizacional puede reducir la cantidad de
tiempo, costo y esfuerzo necesarios para crear las salidas del proceso Planificar
la Gestión de los Recursos Humanos, así como mejorar la eficiencia de la
planificación. Es importante considerar que las respuestas individuales, el
desempeño individual y las características de las relaciones personales varían
en función de las diferentes estructuras de la organización. Asimismo, las teorías
de la organización aplicables pueden recomendar ejercer un estilo de liderazgo
flexible

Juicio de Expertos
Al desarrollar el plan de gestión de los recursos humanos, se utiliza el juicio de
expertos para:

• Enumerar los requisitos preliminares para las habilidades requeridas;

• Evaluar los roles requeridos para el proyecto con base en las descripciones
estándar de roles de la organización;
• Determinar el nivel de esfuerzo preliminar y el número de recursos necesarios
para alcanzar los objetivos del proyecto;
• Determinar las relaciones de comunicación necesarias basadas en la cultura
de la organización;
• Proporcionar guías sobre los tiempos a tener en cuenta para la adquisición de
personal, basadas en las lecciones aprendidas y en las condiciones del
mercado;

55 | P á g i n a
• Identificar los riesgos asociados a los planes de adquisición, retención y
iberación de personal; e
• Identificar y recomendar programas para cumplir con los contratos
gubernamentales y sindicales aplicables.

Reuniones

Al planificar la gestión de los recursos humanos del proyecto, el equipo de

dirección del proyecto mantendrá reuniones de planificación. Estas reuniones
hacen uso de una combinación de otras herramientas y técnicas para permitir a
todos los miembros del equipo de dirección del proyecto alcanzar un consenso
sobre el plan de gestión de los recursos humanos.
6.2 Adquirir el Equipo del Proyecto
El proceso de confirmar la disponibilidad de los recursos humanos y conseguir
el equipo necesario para completar las actividades del proyecto.

Fig. Adquirir el Equipo del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Fig. Diagrama de Flujo de Datos de Adquirir el Equipo del Proyecto

56 | P á g i n a
6.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto
El proceso de mejorar las competencias, la interacción entre los miembros del
equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del
proyecto.

Fig. Desarrollar el Equipo del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Fig. Diagrama de Flujo de Datos de Desarrollar el Equipo del Proyecto

57 | P á g i n a
6.4 Dirigir el Equipo del Proyecto
El proceso de realizar el seguimiento del desempeño de los miembros del
equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios
a fin de optimizar el desempeño del proyecto.

Fig. Dirigir el Equipo del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Fig. Diagrama de Flujo de Datos de Dirigir el Equipo del Proyecto

58 | P á g i n a
6.5 EJEMPLO DE APLICACIÓN DE LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS
Se aplica a la obra Construcción de una Presa de Relaves en la Unidad
Operativa Arcata. La Unidad Operativa Arcata se encuentra ubicada en el
caserío de Tres Reyes, distrito de Cayarani, provincia de Condesuyos,
departamento de Arequipa.
Respecto al Plan para la dirección del personal, que es parte del Plan de
Recursos Humanos, es importante mencionar que para el presente caso de
estudio no es considerado como salida, debido a lo siguiente:

 Adquisición de personal.- el proyecto no contempla la adquisición de

miembros del equipo de proyecto, ya que todo el personal es propio y
estable de la compañía minera.
 Calendarios de recursos.- el personal del proyecto al ser estable, está
dedicado exclusivamente al proyecto trabajando 08 horas diarias.
 Plan de liberación del personal.- no aplica
 Reconocimiento y recompensa.- el reconocimiento y recompensa, en la
compañía minera, está regulado anualmente bajo procedimientos y
políticas corporativas estándares de bonificaciones por desempeño y
logro de objetivos.
El equipo de proyecto está conformado por personal de las distintas áreas
funcionales de la compañía, con un principal aporte del área de Proyectos,
considerando que el equipo de proyecto en su totalidad conformado por personal
de mano de obra ejecutor de las actividades propias de la construcción, es parte
de dicha área.
A continuación, se muestra el organigrama del proyecto.

59 | P á g i n a
Fig. organigrama del proyecto

60 | P á g i n a
7 GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos
para asegurar que la planificación, recopilación, creación, distribución,
almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de
la información del proyecto sean oportunos y adecuados. Los directores de
proyecto emplean la mayor parte de su tiempo comunicándose con los miembros
del equipo y otros interesados en el proyecto, tanto si son internos (en todos los
niveles de la organización) como externos a la misma. Una comunicación eficaz
crea un puente entre diferentes interesados que pueden tener diferentes
antecedentes culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y
diferentes perspectivas e intereses, lo cual impacta o influye en la ejecución o
resultado del proyecto.

Descripción general de los procesos de Gestión de las Comunicaciones del

Proyecto

7.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones:

Planificar la Gestión de las Comunicaciones es el proceso de desarrollar un
enfoque y un plan adecuados para las comunicaciones del proyecto sobre la
base de las necesidades y los requisitos de información de los interesados y de
los activos de la organización disponibles. El beneficio clave de este proceso es
que identifica y documenta el enfoque a utilizar para comunicarse con los
interesados de la manera más eficaz y eficiente.

Fig. Planificar la Gestión de las Comunicaciones: Entradas, Herramientas y

Técnicas, y Salidas

61 | P á g i n a
 Fig. Diagrama de Flujo de Datos de Planificar la Gestión de las Comunicaciones

Modelos de Comunicación

Los modelos de comunicación utilizados para facilitar las comunicaciones y el

intercambio de información pueden variar de un proyecto a otro y también entre
las diferentes etapas de un mismo proyecto. El Gráfico muestra un modelo de
comunicación básico, el cual consta de dos partes, denominadas emisor y
receptor.
El medio se refiere al medio tecnológico e incluye el modo de comunicación,
mientras que el ruido incluye cualquier interferencia o barrera que pueda
comprometer la entrega del mensaje.

Fig. Modelo Básico de Comunicación

62 | P á g i n a
7.2 Gestionar las Comunicaciones:

El proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar, recuperar y realizar la

disposición final de la información del proyecto de acuerdo con el plan de gestión
de las comunicaciones.

Fig. Gestionar las Comunicaciones: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Fig. Diagrama de Flujo de Datos de Gestionar las Comunicaciones

63 | P á g i n a
7.3 Controlar las Comunicaciones:

El proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a lo largo de todo el

ciclo de vida del proyecto para asegurar que se satisfagan las necesidades de
información de los interesados del proyecto.

Fig. Controlar las Comunicaciones: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Fig. Diagrama de Flujo de Datos de Controlar las Comunicaciones

64 | P á g i n a
7.4 EJEMPLO DE APLICACIÓN DE LA GESTION DE COMUNICACIONES
Se aplica a la obra Ingeniería y Construcción de Depósito de Seguridad para
Residuos Industriales e Infraestructura administrativa.
Procesos a implementar
Identificar a los interesados
Planificación de las Comunicaciones
Distribución de la información
Gestión a los Interesados
Informar el Rendimiento
Información que será comunicada
Status semanal
Reporte mensual
Actas de reunión interna
Cartas de comunicación con el Cliente
Estado de desarrollo de la ingeniería
Programación semanal de actividades a realizarse
Reporte de horas-hombre y horas-maquina
Solicitudes de cambio
Aprobaciones de cambio
Control presupuestal
Plan del Proyecto
Frecuencia de Comunicación
Dependiendo del tipo de información, esta deberá ser presentada de forma
diaria, semanal, quincenal, mensual, etc. En el caso de las comunicaciones
formales entre los interesados del proyecto, estas se realizarán semanalmente
en una reunión de coordinación. La comunicación con el cliente será presentada
de forma semanal y al final del proyecto, a través de reuniones de coordinación
con el gerente de proyecto.

65 | P á g i n a
Fig. Matriz de comunicaciones

66 | P á g i n a
8 GESTIÓN DE LOGÍSTICA DEL PROYECTO

El propósito de este plan es documentar y describir como serán gestionados los

procesos de adquisiciones para el proyecto, desde la identificación y el desarrollo
de la documentación para las adquisiciones hasta el cierre del contrato.
Observaciones: Las adquisiciones para el proyecto serán gestionadas a través
de cuatro procesos.
 Planificar las adquisiciones.
 Efectuar las adquisiciones.
 Administrar las adquisiciones.
 Cerrar las adquisiciones

1.-Planificar las Adquisiciones

Se utilizará como datos de entrada Línea Base del Alcance, la lista de

entregables y los criterios de aceptación de la misma (Referirse al Plan
Subsidiario, Gestión del Alcance del Proyecto).
Asimismo, la documentación de Requisitos, factores ambientales de la empresa;
como las condiciones del mercado, la disponibilidad de proveedores debido a la
ubicación del proyecto, los activos de los Procesos de la Organización
Ejecutante, como los procedimientos establecidos para adquisiciones de
productos y servicios, órdenes de compra, registro de proveedores, etc.
Análisis de Hacer o Comprar
Para este análisis de elección entre producir un producto/servicio o adquirirlo se
tomará en cuenta factores claves como:
 Capacidad del recurso propio
 Experiencia de la empresa
 Limitaciones del presupuesto
 Plazo de entrega del producto final
Juicio Experto
Se contará con el juicio experto del Equipo Técnico del Proyecto y el
asesoramiento a solicitud, de los responsables de la ingeniería de detalle del
proyecto para definir o aclarar los aspectos técnicos de los productos y/o
servicios a adquirir. Además, se contará con el apoyo del Dpto. de logística de la
empresa para garantizar el cumplimiento de los requerimientos de las
propuestas de los vendedores y el Dpto. de Asuntos Legales de la empresa
asesorará al proyecto para definir la modalidad de contratos, el refinamiento de
67 | P á g i n a
los términos y condiciones, los periodos de mantenimiento y garantía de las
adquisiciones
Clasificación y Tipos de Contrato.
Los contratos en el proyecto se clasificarán en dos, el contrato principal del
proyecto y los subcontratos o adquisiciones de servicio terceros. Además, cada
contrato recaerá en un tipo específico a indicar:
Contrato principal. Firmado entre la Organización Ejecutante y el Cliente por la
ingeniería de detalle y la construcción del Depósito de Seguridad para Residuos
Industriales e Infraestructura Administrativa. El contrato es a precio unitario por
unidad de medida de cada actividad.
Subcontratos/Adquisiciones. Para adquisiciones de productos o servicios por
terceros se definirá el tipo de contrato según la naturaleza de la adquisición,
pudiendo ser del tipo contrato a suma alzada o precio fijo o del tipo contrato a
precios unitarios.

2.-Efectuar las Adquisiciones

Se utilizará la siguiente información como datos de

entrada: Plan de la Gestión de Adquisiciones, la lista de
entregables y los criterios de aceptación de la misma, los
documentos de la adquisición y los criterios de selección
de proveedores. Así también, se contará con los activos
de los procesos de la organización; el Dpto. de compras
de la empresa apoyará al proyecto con información de
posibles vendedores y sus antecedentes comerciales
respectivos.
Como técnicas y herramientas para desarrollar este
proceso, se contará con la reunión con los Postores; se
convocará a los postores preseleccionados para
absolver las dudas sobre los alcances del producto o servicio, así como las
condiciones de la adquisición. Dichas absoluciones serán parte de los
documentos del proceso. Asimismo, se desarrollará las técnicas de evaluación
de propuestas, se evaluará las propuestas en base a los criterios de evaluación
de los proveedores, según las políticas de adquisición de la empresa.

3.-Administrar las Adquisiciones

Se utilizará la siguiente información como datos de entrada a los documentos de

adquisiciones, el Plan de Gestión del Proyecto, los contratos con los

68 | P á g i n a
proveedores, los informes de desempeño del trabajo e informe de desempeño
del vendedor.
Como técnicas y herramientas para desarrollar este proceso, se contará con:
 Sistema de control de cambio del contrato.
 Revisión del desempeño de la adquisición.
 Inspecciones y auditorias.
 Informes de desempeño.
 Sistemas de pago de la empresa.
 Administración de reclamaciones.
 Sistemas de gestión de registros.

4.-Cerrar las Adquisiciones

Como información de entrada para este proceso se utilizará el Plan de Gestión

del Proyecto y la documentación de adquisición registrada.
La técnica para desarrollar este proceso será la auditoria de la adquisición, del
proceso de la adquisición, y si fuera necesario se efectuará acuerdos negociados
para resolución de conflictos (incluye los casos de finalización anticipada o
finalización extemporánea).
FORMATO DE REQUERIMIENTOS

69 | P á g i n a
CRITERIO DE EVALUACION DE PROVEEDORES

9 GESTIÓN DE CALIDAD DEL PROYECTO

La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la

organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas
de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue
emprendido. Implementa el sistema de gestión de calidad por medio de políticas
y procedimientos, con actividades de mejora continua de los procesos llevados
a cabo durante todo el proyecto, según corresponda.

1.-PLANIFICACION DE LA CALIDAD

Se utilizará como entrada la política de calidad de la

empresa y el enunciado del alcance del Proyecto.
Como técnica se usará el de realizar un estudio
comparativo en base a otros proyectos realizados por
la organización. Como salida de este proceso se
considera el plan de gestión, las métricas de calidad,
listas de control de calidad y la matriz de trazabilidad
de los procesos de calidad.

70 | P á g i n a
 2.-ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Se utilizará como entrada el plan de gestión del proyecto, las

métricas de calidad y la información sobre el desempeño del
trabajo, revisando de forma periódica la efectividad del trabajo
y las mediciones del control de calidad. Como técnica en el
aseguramiento de calidad se realizarán las auditorias y el
análisis de procesos que nos ayudará a descubrir
anticipadamente cualquier necesidad de mejora de procesos.

3.-CONTROL DE CALIDAD

Se utilizará como entrada el plan de gestión del proyecto, las métricas de calidad,
la lista de control de calidad, las mediciones del desempeño del trabajo y las
solicitudes de cambio aprobadas. Se revisarán los entregables para ver si están
conformes o si presentan alguna observación. Los resultados de estas
mediciones se consolidarán y se enviarán al proceso de aseguramiento de la
calidad.

MATRIZ METRICAS DE CALIDAD

71 | P á g i n a
LISTAS DE CONTROL DE CALIDAD

LISTAS DE PROCESOS DE CALIDAD

72 | P á g i n a
10 GERENCIA DE INVOLUCRADOS

1.-Análisis del entorno

Guía la caracterización del contexto donde se desarrollarán las políticas,

programas y proyectos sociales, y facilita la evaluación de la incertidumbre frente
a los cambios que se introducen mediante acciones innovadores. El gran desafío
de los gerentes sociales consiste en evaluar la incertidumbre del entorno y
proponer estrategias seguras en medio de tales condiciones.

2.-Análisis de los Involucrados

Permite analizar el comportamiento de los actores que tengan interés o papel o

que sean afectados por las políticas y programas sociales para explorar la
viabilidad socio-política de las mismas. Sirve de apoyo al diseño de estrategias
factibles.

73 | P á g i n a
MATRIZ ANALUISIS DE INVOLUCRADOS

3.-Construccion de Escenarios

Es una herramienta de apoyo gerencial que permite elaborar imágenes del futuro
de una situación o problema. Mediante este instrumento se analizan los
principales problemas del entorno relevante y se construyen escenarios, posibles
y deseables, que sirven de telones de fondo para el desarrollo de estrategias y
planes. Los escenarios son conjuntos coherentes de hipótesis sobre la evolución
previsible de las fuerzas del cambio, las variables del entorno y las estrategias
de los actores.

74 | P á g i n a
 4.-Planificacion Estratégica

Es una herramienta gerencial que permite desarrollar una visión future de la

organización, para responder eficazmente a las necesidades de cambio y lograr
su desarrollo y consolidación. Su aplicación es mediante un ejercicio dinámico y
participativo, a través del cual los equipos de trabajo clarifican la dirección futura
de la organización, en términos del análisis de la misión, visión, oportunidades,
riesgos y capacidades de la misma.

75 | P á g i n a
11 GESTIÓN DE FINANZAS DEL PROYECTO
Se aplica a la obra Construcción de una Presa de Relaves en la Unidad
Operativa Arcata. La Unidad Operativa Arcata se encuentra ubicada en el
caserío de Tres Reyes, distrito de Cayarani, provincia de Condesuyos,
departamento de Arequipa.
Según el “PMBOK Construction Extension to The PMBOK Guide Third Edition”
sección Project Financial Management, la gerencia financiera incluyen procesos
de administración de recursos financieros, con énfasis en las fuentes de ingreso
y seguimiento de los flujos de caja, y no está enfocada a la gestión de costos del
día a día.
Los procesos son los siguientes

11.1 Planificación de las Finanzas

Entre las entradas principales mencionamos los siguientes “Fuentes de fondos
(Sources of Funds)” y “Duración de Proyecto”: los fondos del proyecto, son
recursos propios; debido a las características de la empresa, la cual al ser una
minera de metales preciosos, su producción enfocada a la venta de mineral, hace
que tenga como objetivo operacional la construcción de la presa de relaves de
su unidad minera, con una inversión estimada de USD 2,572,784.61, con una
duración de 121 dias calendario.

“Estimación del costo de construcción”

76 | P á g i n a
 Análisis de flujo de caja: el cual fue estimado para todo el ciclo de vida del Proyecto
:

77 | P á g i n a
12 GESTIÓN DE SEGURIDAD DEL PROYECTO

Dentro de la gestion de la seguridad del proyecto, que viene a ser una extensión
de la guía del PMBOOK.

Se tiene:

 Planificación de la gestión de seguridad

 Aseguramiento de la gestión de seguridad
 Control de la gestión de seguridad
o 12.1 Planificación de la gestión de seguridad
Entre las entradas principales para la planificación de la seguridad,
mencionamos lo siguiente:

 Enunciado del alcance del Proyecto

 Legislación de seguridad
o DS 055-2010-EM - Decreto Supremo que Aprueba El Reglamento
De Seguridad y Salud Ocupacional y Otras Medidas
Complementarias En Minería
 Politicas de seguridad
o Políticas corporativas de Seguridad OHSAS 18001
o CP 100: Aplicación Política y Filosofía ES&H
o CP 106: Equipo Cero Accidente
o Series 200: Normas y Estándares de Seguridad
Entre las principales herramientas y técnicas, para generar el Plan de Seguridad
del Proyecto.

En el proyecto se utilizpo la técnica y herramienta de réplica o “Benchmarking”

para generar el Plan de Gestión de Seguridad del proyecto, teniendo en cuenta
las entradas indicadas.

Como salidas principales propiamente de este proceso, mencionamos los

siguientes documentos componentes del Plan de Seguridad de Proyecto:

o Métricas seguridad
o Requerimientos de inducción y entrenamiento en seguridad
o Lista de control en seguridad (Checklist de Auditoria)

78 | P á g i n a
 Fig. Metricas de seguridad.

Los requerimientos de inducción y entrenamiento en seguridad:

Fig. Requerimientos de inducción y entrenamiento en seguridad

79 | P á g i n a
A continuación se presenta el checklist de auditoria:

Fig. Lista de control en seguridad (Checklist de Auditoria)

80 | P á g i n a
o 12.2 Aseguramiento de la gestion de seguridad
Entre las entradas principales para el Aseguramiento de la Gestión de Seguridad,
mencionamos enumerativamente los siguientes documentos (salidas del
proceso 5.2.1 Planificación de la Seguridad).

Para el presente caso de estudio, utilizamos la técnica y herramienta de:

Auditorías de Seguridad, a continuación se muestran los resultados de

auditoría de los sistemas de gestión de seguridad, realizados el 1 de Marzo 2011
en el Proyecto.

Fig. Requerimientos de inducción y entrenamiento en seguridad

81 | P á g i n a
o 12.3 Control de la gestion de seguridad
El 5 de febrero del 2011 se suscitó un cuasi – accidente, en el proyecto, en el
que estuvo involucrado un equipo mecánico del proyecto, el cual se encontraba
acopiando material de corte en la zona sur del pie del Dique de la Presa de
Relaves de Arcata; a continuación se muestra la aplicación de este proceso de
control de gestión de seguridad.

Teniendo en cuenta que el control de gestión de seguridad, está regido por lo

indicado en el Plan de gestión de seguridad, métricas de seguridad (entradas del
proceso). Se realizó la inspección diaria, del lugar de trabajo durante un frente
de trabajo; teniendo en cuenta las siguientes definiciones mencionadas en
Decreto Supremo Nº 055-2010-EM, estas son las técnicas y herramientas
indicadas en el “PMBOK Construction Extension to The PMBOK Guide Third
Edition”

o Identificación de Peligros, Evaluación y Control de Riesgos (Iperc)

Artículo 88 del Decreto Supremo Nº 055-2010-EM .- El titular minero deberá

identificar permanentemente los peligros, evaluar y controlar los riesgos a través
de la información brindada por todos los trabajadores en los aspectos que a
continuación se indica, en (se mencionan 2 itemes principales).

o Las deficiencias de los equipos y materiales.

o Las acciones inapropiadas de los trabajadores
A continuación se muestra el cálculo del riesgo de la actividad, el cual fue
realizado al inicio de la jornada de trabajo del día 5 de Febrero 2011.

Fig. “Matriz Identificación de Peligros, Evaluación y Control de Riesgos

82 | P á g i n a
A continuación se muestra la “investigación del accidente (técnica y
herramienta)” acontecido, durante el desarrollo de la faena, mostrándose como
salida del proceso las “Recomendaciones de Acciones Correctivas y
Preventivas” de acuerdo a lo indicado en el “PMBOK Construction Extension to
The PMBOK Guide Third Edition”.

Fig. Investigación de Accidente

83 | P á g i n a
13 GESTIÓN DE MEDIO AMBIENTE DEL PROYECTO
Se aplica a la obra Construcción de una Presa de Relaves en la Unidad
Operativa Arcata. La Unidad Operativa Arcata se encuentra ubicada en el
caserío de Tres Reyes, distrito de Cayarani, provincia de Condesuyos,
departamento de Arequipa.
Consiste en:

 Planificación de la gestión del medio ambiente

 Aseguramiento de la gestión de medio ambiente
 Control de la gestión del medio ambiente

Planificación de la gestión del medio ambiente

Durante la etapa de planificación y ejecución del Proyecto, se gestionó el plan

de gestión medioambiental, para el cual se establecieron ciertas entradas,
técnicas y herramientas a fin de tener como resultado final el plan de gestión
medioambiental del proyecto.

Entre las entradas principales mencionamos los siguientes:

a) Enunciado del alcance del proyecto

b) Legislación ambiental.- el plan de gestión medioambiental del proyecto se
baso en los siguientes parámetros:

Calidad del Aire

 Decreto Supremo 074-2001-PCM Estándares de Calidad del Aire
 Decreto Supremo 003-2008-NIMAN Estándares de Calidad
Medioambientales para el Aire
 Resolución Ministerial 315-96-EM/VMM Niveles Máximos Permisibles de
Emisiones de Gases y Partículas para las Actividades Minero
Metalúrgicas.

Gestión de Agua
 Ley del Perú 29338 88 Recursos Hídricos
 Decreto Supremo 002-2008-Estándar Nacional de Calidad del Agua del
MINAM
 Resolución Ministerial 011-96-EM/VMM Niveles Máximos Permisibles de
Emisión de Efluentes Líquidos para las Actividades Minero Metalúrgicas.
Suelos
 NOP-AMB-05 Norma Operativa para el Manejo y Almacenamiento de
Suelo Orgánico.
 Procedimiento de Manejo de Descarpe y de Pilas de Acopio (25635-320-
GPP-GHS-00006).

84 | P á g i n a
 c) Política medioambiental de la empresa. -
 Procedimiento de Manejo de Descarpe y de Pilas de Acopio (25635- 320-
GPP-GHS-00006).
 Procedimiento de Protocolo para Evitar Vida Silvestre del Proyecto (2563-
320-GPPGHS-00007).
 Procedimiento de Descubrimientos no Anticipados (25635-220-GPP-
GHS00008).
 NOP-AMB-06 Remediación de Áreas Impactadas.
 NOP-AMB-11 Manejo de Residuos en áreas de retención
 Determinación de Restos Arqueológicos NOP-AMB-02
 Políticas corporativas de Medio Ambiente ISO 14001

Se utilizó la técnica y herramienta de replica o “Benchmarking” para generar el

Plan de Gestión medioambiental del proyecto, salida de este proceso, teniendo
en cuenta las entradas indicadas.

 Métricas medioambientales
 Criterio de Medición de Desempeño Medioambiental
 Requerimientos de inducción y entrenamiento medioambiental
 Lista de control medioambiental (Checklist de auditoría).

Fig. Métricas medioambientales

85 | P á g i n a
14 GESTIÓN DE RECLAMOS DEL PROYECTO
Se aplica a la obra Construcción de una Presa de Relaves en la Unidad
Operativa Arcata. La Unidad Operativa Arcata se encuentra ubicada en el
caserío de Tres Reyes, distrito de Cayarani, provincia de Condesuyos,
departamento de Arequipa.
Consiste en:

a) Identificación de los reclamos

b) Cuantificación de los reclamos
c) Prevención de los reclamos
d) Resolución de los reclamos

14.1 Identificación de los Reclamaciones

Según el “PMBOK Construction Extension to The PMBOK Guide Third Edition”el objetivo de la
gestión de reclamos en un proyecto de construcción, es la identificación y resolución oportuna
de cualquier reclamo por parte de un contratista de construcción. Es importante el adecuado
conocimiento de todo el contrato, con énfasis en los aspectos técnicos.

Durante la ejecución del contrato de “Suministro e Instalación de

Geomembrana”, el equipo del Proyecto detectó un posible paro de las
comunidades para el día 18 de Marzo 2011; este paro fue reportado
oportunamente por el área de Relaciones Comunitarias. El contratista
tendría que ser desmovilizado con todo su personal y equipos, por lo que
presentaría un reclamo por este cambio.

Como entrada de este proceso se utilizó “La Descripción del Reclamo”, la cual
fue preparada con antelación por los Ingenieros de Control de Proyectos; dicha
descripción contenía de manera general lo siguiente: fechas y lugar del evento,
porqué no está cubierta por el contrato, análisis de que cláusulas del contrato
soportan los eventos; actividades afectadas entre otros.

Se utilizaron dos técnicas y herramientas para la identificación del reclamo a

futuro, del contratista:

Contrato. - Se revisaron las siguientes clausulas principales del contrato:

 CG-42 Fuerza Mayor

 CG-41 Suspensión,
 CG-33 Cambios
 CG-34 Resolución de Controversias

86 | P á g i n a
Juicio Experto. - Se utilizó el juicio experto para la oportuna identificación y toma
de acción por la paralización por problemas de las comunidades, a través del
conocimiento de temas administrativos contractuales del Administrador de
Contratos del Proyecto.

La “suspensión de las actividades en terreno del contrato”, fue notificado al

contratista, através de carta numerada el día 17 de Marzo 2011 a primera hora,
a través de nuestra área de contratos, la carta específicamente indicaba lo
siguiente:

“Se debe registrar el costo de esta desmovilización de emergencia a contar del

18 de marzo, hasta que todo el personal se encuentre en condiciones seguras
en su lugar de procedencia, fecha máxima de dicha desmovilización el martes
21 de marzo a la medianoche.

Esta suspensión tiene el carácter de indefinida y una vez que reciba la

notificación para reanudar los trabajos suspendidos, se deberá reanudar la
ejecución de los mismos en la forma indicada en esta notificación”.
Luego de ejecutar ambas herramientas mencionadas, se obtuvo como salida de
este proceso el “Enunciado del Reclamo”, preparado por el equipo del Proyecto,
el cual se detalla a continuación:

Enunciado de Reclamo

El enunciado del reclamo, es archivado en el “Archivo de Reclamos Pendientes”,

este archivo contiene además, la correspondencia enviada para comunicar el
acontecimiento, referencias del contrato, otros documentos trascendentes.

87 | P á g i n a
14.2 Cuantificación de los reclamos

Considerando al “Enunciado del Reclamo” y al “Cronograma del Proyecto” como

entradas de este proceso, se pudo cuantificar los costos asociados al reclamo
del contratista. La cuantificación del reclamo se efectuó con énfasis en el costo
y cronograma.
A continuación, se detallan las técnicas y herramientas utilizadas:

Estimación de Cantidades.- teniendo en consideración el “enunciado del

reclamo”, se determinaron las cantidades (metrados), en función a lo indicado en
la comunicación escrita, que indica que la desmovilización deberá durar máximo
4 días (del 18 al 21 de Marzo 2011).

Estimación de Costos.- Se cuantificaron los costos de mano de obra directa e

indirecta, arriendo de equipos para el soldado de la geomembrana, para ello se
utilizó la planilla de remuneraciones del contratista, en la que se detallan los
costos por día de trabajo del personal, así como el costo de alquiler de equipos
indicado en el análisis de precios unitarios presentado por el contratista y que se
especifica en los anexos del contrato, la descripción de los recursos asociados
para la cuantificación de los costos, son los siguientes:
Personal staff y mano de obra

 Ingeniero Residente (1)

 Capataz (1)
 Operario (3)
 Oficial (5)
 Peon (8)

Equipos

 Maquina soldadora de Geosinteticos por termofusión

 Compactadora manual (2)

Clausulas precedentes en el Contrato.- el contrato indica que las

“Notificaciones de Cambio al Contrato”, son documentos contractuales y que
pasado 5 días de emitido este documento será considerado aceptado, si es que
no existiese ninguna comunicación al respecto por parte del CONTRATISTA.

Esta Notificación de Cambio al Contrato, fue emitida el día 20 de Marzo 2011, la

cual se adjuntó el estimado de presupuesto, en función a todos los antecedentes
y comunicaciones emitidas al contratista

88 | P á g i n a
Análisis de Cronograma.- Se dará una ampliación de plazo al contratista de 10
días, considerando que el término del paro de las comunidades se dio el día 28
de Marzo de 2011. Luego de ejecutar las herramientas mencionadas, se obtuvo
como salida de este proceso los “Costos Directos e Indirectos y Extensión de
Plazo”, los que se detallan a continuación:

14.3 Prevención de los reclamos

Según el “PMBOK Construction Extension to The PMBOK Guide Third Edition,

el reconocimiento anticipado de los problemas potenciales así como tener una
comunicación abierta con el contratista, con respecto a las posibles alternativas
o cambios en los planes de trabajo, crea un ambiente de colaboración en el que
se afirma, el incremento de probabilidad de no reclamaciones”

En este proceso teniendo como entradas, lo mencionado en el “Contrato”, el

“Control Integrado de Cambios” y el “Plan de Gestión de Riesgos”, se utilizaron
las siguientes técnicas y herramientas.

89 | P á g i n a
Como salida de este proceso se tiene la descripción del cambio estimado, como
posición de respuesta ante un reclamo del contratista.

14.4 Resolución de los Reclamos

Al emitir la Notificación de Cambio al Contrato, de manera anticipada, de cierta

forma compartimos con el contratista de manera transparente la intención de
gestionar un cambio al contrato en el breve plazo, pero haciendo énfasis
exclusivamente en lo indicado en el contrato, transmitido a través de una
comunicación escrita formal y pulcra en su especificación, el “PMBOK
Construction Extension to The PMBOK Guide Third Edition”, hace énfasis en la
comunicación, anticipada, clara y bien sustentada, de posibles cambios
hacia el contratista.
El contratista presenta su reclamo a través de comunicación escrita formal,
según el siguiente detalle:

90 | P á g i n a
91 | P á g i n a