Bài 282: Khi KPIs chuyển sang trạng thái độc – Nhận diện

hệ thống KPI dởm

1. Dấu hiệu KPI dởm

Khi bạn đặt một số KPIs tại chỗ và thay vì đo lường và cải thiện hiệu suất, họ dẫn đến điều
ngược lại: Một sự theo đuổi không đầu óc của các con số, dẫn đến hiệu suất giảm.
KPI (Các chỉ số hoạt động chính) nên là các biện pháp quan trọng nhất được sử dụng bởi các
công ty, đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm dự án để theo dõi tiến trình của họ chống lại các mục
tiêu chiến lược. Một tập hợp KPI được thiết kế tốt phải cung cấp các công cụ điều hướng quan
trọng giúp mọi người hiểu được mức hiệu suất hiện tại. Tuy nhiên, trên thực tế, các KPI có mục
đích tốt này có thể biến độc.
Một lý do tại sao mọi thứ sai với KPIs là đôi khi họ chuyển từ một thước đo thành mục tiêu. Tôi
tin rằng khi KPI trở thành mục tiêu, nó sẽ không còn là KPI nữa. Hãy để tôi cung cấp cho bạn
một số ví dụ:
• Một nhóm bán buôn điện đặt KPIs tại chỗ để đo lường hiệu suất bán hàng tương đối của
các chi nhánh. Sau đó nó tạo ra các bảng giải đấu và thưởng cho các nhánh hiệu quả
nhất. Kết quả là, các cửa hàng đó là hàng trăm dặm ngoài đuổi các khách hàng tương tự
và thậm chí cắt xén các nhà bán lẻ địa lý gần gũi nhất với khách hàng. Trong nhiều
trường hợp, việc giao hàng đã được thực hiện từ kho trung tâm của cửa hàng trăm dặm,

1|Page
 chỉ dành cho cửa hàng này để lái xe các phần lại gần nhà kho, nơi họ cắt xén giá của các
cửa hàng địa phương.
• Một lực lượng cảnh sát đã giới thiệu KPIs để đo lường hiệu suất của nó. Sau đó, chính
phủ đã biến một số thống kê tội phạm thành các mục tiêu và đo mọi lực lượng cảnh sát
chống lại các mục tiêu này. Kết quả là rất nhiều trò chơi đã diễn ra để cải thiện các con
số, nhưng không nhất thiết là hiệu suất làm nền tảng. Ví dụ, một lực lượng cảnh sát đã
được chỉ huy bởi trưởng của họ để ưu tiên trộm cắp của nhiều hộ gia đình vì hệ thống sẽ
tính mỗi người cư ngụ như là một tội phạm giải quyết riêng biệt.
• Một ví dụ điển hình khác đến từ một nhà máy làm móng tay của Nga. Khi chính phủ tập
trung kế hoạch nền kinh tế, nó đã tạo ra các mục tiêu sản lượng cho nhà máy, được đo
bằng trọng lượng. Kết quả là nhà máy sản xuất một số lượng nhỏ móng tay rất nặng. Rõ
ràng, người dân ở Nga không chỉ cần móng tay to lớn nên mục tiêu đã được thay đổi
thành số lượng móng mà nhà máy phải sản xuất. Kết quả là, các nhà máy sản xuất móng
tay sản xuất một số lượng lớn chỉ có móng tay nhỏ.
Các chỉ số KPI sẽ giúp đo lường mức độ tổ chức đang phân phối trên các mục tiêu chính và các
ưu tiên chiến lược của tổ chức. Dữ liệu được tạo ra từ KPI sau đó sẽ thông báo cho việc ra quyết
định và khi thích hợp, dẫn đến các hành động. Điều này có nghĩa, mục đích của KPI là thông báo
hoặc cung cấp một số dữ liệu khách quan.
Điều thực sự quan trọng là phải hiểu rằng không có biện pháp nào là hoàn hảo hay hoàn
chỉnh. Có một gợi ý trong tên KPI, nơi tôi viết tắt của chỉ báo - nó cho biết hiệu suất, nhưng
không bao giờ cung cấp một bức tranh hoàn chỉnh.
Tôi thường sử dụng tương tự so sánh KPI với một ngọn đuốc. Bạn đang cố gắng thắp sáng một
căn phòng nhưng ngọn đuốc của bạn sẽ chỉ cho bạn một ánh đèn sân khấu. Điều này cũng đúng
đối với KPI, nó sẽ chỉ cung cấp cho bạn một sự chú ý và để lại các phần khác của căn phòng
trong bóng tối. Nếu chúng ta có một số ngọn đuốc, chúng ta có thể thắp sáng thêm căn phòng và
có được một bức tranh đẹp hơn. Điều này một lần nữa là tương tự như sử dụng một tập hợp các
KPI tỏa sáng ánh sáng trên các khía cạnh khác nhau của hiệu suất.
Nếu bây giờ chúng ta sử dụng biện pháp không hoàn hảo này như một mục tiêu, nó có nghĩa là
mọi người có thể mang lại kết quả tuyệt vời ngay tại chỗ được thắp lên, nhưng bỏ qua những khu
vực rộng lớn còn lại trong bóng tối. Điều này cũng giống như nói với trẻ em dọn dẹp phòng của
họ và sau đó nói rằng bạn sẽ chỉ kiểm tra một góc của căn phòng, và nếu đó là gọn gàng thì họ sẽ
nhận được một điều trị. Chúng ta đều biết điều gì sẽ xảy ra, một góc sẽ không có chỗ, nhưng tất
cả đồ chơi sẽ được nhồi dưới gầm giường và vào trong tủ. Và hãy tin tôi, với tư cách là cha của
ba tôi biết một hay hai điều về điều đó.
Nếu tổ chức sử dụng KPIs làm mục tiêu thì tổ chức sẽ có được những gì tổ chức đo lường và
không có gì khác. Tuy nhiên, nếu chúng ta sử dụng KPIs làm chỉ số được sử dụng và sở hữu bởi

2|Page
tất cả mọi người để xác định các lĩnh vực cải tiến, thì chúng trở thành những người cải tiến mạnh
mẽ. Một sự khác biệt tinh tế nhưng cực kỳ quan trọng.
Có thêm một biến chứng. Để có ý nghĩa, mọi chỉ số cần mục tiêu hoặc điểm chuẩn. Nhưng mục
tiêu này là nhiều hơn một điểm tham khảo để cho tổ chức biết những gì tốt hay xấu trông giống
như và không phải là mục tiêu tổng thể để nhằm mục đích.
KPI là các công cụ mạnh mẽ nếu chúng được sử dụng làm chỉ số để đo lường phân phối mục
tiêu. Tuy nhiên, nếu KPIs trở thành mục tiêu, thì chúng trở thành vật liệu độc hại sẽ ức chế cải
thiện hiệu suất.

2. Các chỉ số hiệu suất chính sai có thể thúc đẩy hành vi sai
Vào cuối tháng 12 năm 2015, một công ty tư vấn đã được một khách hàng, công ty toàn cầu
trong ngành công nghiệp khai thác, yêu cầu tư vấn về kế hoạch của họ để giới thiệu một hệ thống
bù thay đổi mới cho nhân viên liên quan đến hiệu suất an toàn.
Hệ thống tiền thưởng trước đây chỉ được kết nối với màn trình diễn mất thời gian của họ
(LTI). Loại hệ thống đó có hai nhược điểm tiềm năng đối với các công ty chưa có hiệu suất an
toàn trưởng thành. Đầu tiên, khi một hệ thống tiền thưởng hoàn toàn dựa trên LTI, hoặc các chỉ
số trễ khác, nó có thể ngăn cản việc báo cáo và / hoặc làm cho mọi người đến làm việc khi họ
nên ở nhà. Vấn đề thứ hai với phần thưởng cơ bản về LTI là nó thường không dẫn đến bất kỳ
hành động nào, đơn giản là vì mọi người không thấy cách dịch này thành hành động hàng ngày.
Công ty khai thác đã nhận ra rằng cần phải sử dụng sự kết hợp cân bằng giữa các chỉ số hàng đầu
và tụt hậu. Hệ thống dự thảo mới mà tôi có thể xem xét bao gồm cả kết hợp cả hai. Chỉ số tụt hậu
chính của công ty vẫn là LTI, và không có LTI là điều kiện ' sine qua non ' cho nhân viên để đủ
điều kiện cho hệ thống tiền thưởng. Số tiền thưởng, tuy nhiên, sẽ phụ thuộc vào một số chỉ số
hàng đầu, chẳng hạn như:
• Hiệu suất 5S
• Thực hiện các kế hoạch hành động an toàn
• Tổ chức các cuộc họp giao ban an toàn
• Báo cáo về các lần lỡ gần
• Thực hiện kiểm toán an toàn

3. Tận dụng tối đa các KPI thông qua Hệ thống quản lý hiệu suất tích hợp
Các chỉ số hoạt động chính (KPIs) này có vẻ tốt ngay từ cái nhìn đầu tiên, nhưng hãy xem xét
quản lý hiệu suất và những gì nó có nghĩa là để đạt được.
Câu nói cũ những gì lợi ích của ông chủ của tôi, mê hoặc tôi' là tất nhiên vẫn còn hợp lệ. Nhưng
một hệ thống quản lý hiệu suất mạnh mẽ bao gồm nhiều hơn là chỉ sản xuất một danh sách dài
các KPI.

3|Page
Tam giác quản lý hiệu suất bao gồm:
• Chiến lược / các chỉ số KPI / Quản lý hình ảnh
• Đối thoại hiệu suất thông thường
• Giải quyết vấn đề có cấu trúc
Tất cả bắt đầu với việc xác định tầm nhìn và chiến lược của bạn; không ở mức cao, nhưng ở
mức độ cao hơn, cho phép mỗi cấp của tổ chức thực hiện các lựa chọn đúng trên cơ sở hàng
ngày. Chúng ta thường thấy tầm nhìn trên tường, nơi bạn có thể thay thế tên công ty bằng tên của
một công ty khác: “Tổ chức muốn trở thành nhà sản xuất an toàn nhất, chất lượng cao nhất, chi
phí thấp nhất ... trong khi làm hài lòng khách hàng của tổ chức với thế giới- phân phối lớp học và
đổi mới liên tục, và, oh vâng, tất cả được phân phối bởi các nhân viên tham gia nhiều nhất ”?
Cần phải lùi lại một bước và suy nghĩ lại chiến lược thực tế của bạn. Trong đó các khu vực nào
bạn thực sự cần phải nổi trội, và trong đó bạn có thể chấp nhận tính chẵn lẻ? Một chiến lược rõ
ràng, được ưu tiên cho phép một tổ chức đẩy các quyết định đến mức thấp nhất có thể, bởi vì mọi
người ở cấp đó hiểu các ưu tiên tối thượng.
Khi chúng ta có một chiến lược rõ ràng, làm cách nào để dịch nó thành các KPI có ý nghĩa cho
mọi cấp độ của tổ chức? Làm thế nào nhân viên sàn cửa hàng sẽ biết rằng, khi kết thúc ca làm
việc, anh ta đã đóng góp vào mục tiêu kinh doanh? KPI cấp cao, chẳng hạn như LTI, sẽ không
thực hiện thủ thuật. Các tổ chức cần phải suy nghĩ về cách nó có thể được dịch sang một hoặc
nhiều KPIs có ý nghĩa hữu hình trên sàn cửa hàng. Nhìn từ góc độ đó, danh sách mới các chỉ số
hàng đầu do công ty khai thác đề xuất đã có ý nghĩa hơn nhiều so với việc tập trung trước đây
vào các LTI.
Hiển thị trực quan và quản lý trực quan các KPI có ý nghĩa và thời gian thực cho mỗi bộ phận
cho phép đối thoại hiệu suất thường xuyên. Câu hỏi cuối cùng nên là: Làm thế nào bạn có thể có
được nhịp điệu của toàn bộ tổ chức 'đồng bộ' để đạt được những kết quả kinh doanh này? Thảo
luận thay đổi thay đổi được chuyển thành đánh giá chéo chức năng hàng ngày giữa các hoạt
động, bảo trì và kỹ thuật như thế nào? Và chủ đề nào cần phải được chuyển đến các quy trình
quản lý dài hạn hàng tuần hoặc hàng tháng?
Chân thứ ba của quản lý hiệu suất mạnh mẽ là giải quyết vấn đề ở các cấp độ khác nhau. Tất cả
chúng ta đều quen thuộc với danh sách dài các mục hành động, hoặc tồn đọng lâu dài trong các
bộ phận bảo trì, bởi vì mọi độ lệch được giới thiệu đến một bộ phận khác, được chôn cất trong
một thứ tự công việc hoặc trên danh sách dự án. Giải quyết vấn đề hiệu quả cao sử dụng các khả
năng giải quyết vấn đề của toàn bộ tổ chức, bằng cách di chuyển phần lớn các hành động đến
mức thấp nhất có thể (tầng thứ nhất). Điều đó có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong văn hóa công
ty đối với một tổ chức độc lập hoặc phụ thuộc nhiều hơn, vì vậy các nhà khai thác, cơ khí, kỹ
thuật viên phòng thí nghiệm và đại diện dịch vụ khách hàng không chỉ cảm thấy được phép mà
còn được khuyến khích tích cực giải quyết phần lớn các vấn đề. Nhiều nhà khai thác biết quá

4|Page
trình và thiết bị của họ rất tốt đến nỗi họ hầu như nghe hoặc cảm nhận được khi có điều gì đó
lệch khỏi chuẩn mực. Các công ty không nên bỏ qua sự quen thuộc lâu đời với quy trình hoặc
thiết bị, mà thay vào đó tăng kỹ năng giải quyết vấn đề kỹ thuật vào hoạt động tạo ra giá trị chính
của họ, trong hầu hết các trường hợp, tầng cửa hàng hoạt động. Tất nhiên, sẽ luôn có những vấn
đề cần sự tham gia và chuyên môn của các phòng ban khác nhau, nhưng đó không phải là phản
ứng đầu tiên tự động. Điều này nên được dành riêng cho giải quyết vấn đề cấp hai, tập hợp
những người phù hợp để giải quyết vấn đề trong ngắn hạn. Và một số vấn đề cơ bản hơn có thể
cần phải được giải quyết trong các dự án dài hạn, Kaizens hoặc gia tốc giá trị, dẫn đầu bởi một
sự cải tiến liên tục hoặc lãnh đạo dự án.

4. Các câu hỏi để tự hỏi khi thiết lập KPI

Hãy để tổ chức quay lại câu hỏi ban đầu từ công ty khai thác mỏ này: bạn có thể tư vấn cho
những chỉ số hàng đầu này cho hệ thống tiền thưởng của tổ chức không?
Trước khi phân tích 5 chỉ số hàng đầu cụ thể này, cần phải lùi lại một bước và đặt ra một vài câu
hỏi quan trọng để tìm ra những gì tổ chức thực tế có thể mong đợi đạt được.
• Bạn mô tả sự trưởng thành của tổ chức của bạn như thế nào?
• Bây giờ bạn đang ở đâu về văn hóa an toàn, và bạn muốn đi đâu?
• Hành vi nào bạn đang cố gắng lái xe với hệ thống bù thay đổi này?
Câu trả lời cho những câu hỏi này quan trọng. Nếu một tổ chức chưa "trưởng thành" trong hoạt
động an toàn của nó, nó sẽ cần phải tập trung vào việc ngăn chặn tử vong và các sự cố nghiêm
trọng, cũng như tiềm năng cao gần bỏ lỡ, trước khi giới thiệu KPI cho các lỗi nhỏ gần khác. Với
sự trưởng thành ngày càng tăng, tổ chức có thể chọn KPI bổ sung và phản ứng với các tín hiệu
tinh tế hơn.
Trong một tổ chức chưa trưởng thành chỉ mới bắt đầu với một hệ thống kiểm toán, nó có thể có ý
nghĩa để theo dõi các số liệu về số lượng như việc thực hiện số lượng kiểm toán. Khi tổ chức
phát triển trong sự trưởng thành, các chỉ số chất lượng nên được giới thiệu, ví dụ như điểm kiểm
tra và hành động đã hoàn thành đúng thời hạn. Khi điều này được kiểm soát, bạn có thể tập trung
vào các phát hiện lặp đi lặp lại và tạo kết nối giữa các kết quả kiểm toán và sự cố thực tế.

5. Luôn làm cho KPI mới

Các KPI truyền thống mà tổ chức đang thúc đẩy - nhưng không nhất thiết phải bổ ích về mặt tài
chính - trên các chỉ số hiệu suất tụt hậu của tổ chức, trong số các chỉ số khác:
• Kiểm tra thực thi và kết quả
• Thực hiện kiểm tra (đặc biệt là về quy trình an toàn quy trình quan trọng)
• Thực hiện các kế hoạch hành động an toàn (bao gồm các thủ tục nâng cấp, hệ thống, đầu
tư, v.v.)

5|Page
 • Giám sát an toàn thực hiện (và, nếu có thể, chất lượng của các quan sát và đóng cửa các
hành động)
• Tham gia các cuộc họp về an toàn và huấn luyện an toàn
• Thực hiện kế hoạch đào tạo an toàn (theo yêu cầu của pháp luật và các kế hoạch khác)
• Độ lệch giấy phép
• Kết quả khảo sát nhận thức an toàn và theo dõi các mục hành động
Tổ chức sử dụng KPI, Khảo sát nhận thức an toàn cuối cùng, như một công cụ để thăm dò và
phát hiện các vấn đề về hiệu quả văn hóa an toàn mà có thể không được chú ý và có thể ảnh
hưởng xấu đến hiệu suất an toàn của tổ chức. Họ cung cấp một giải pháp đã được chứng minh và
hiệu quả để xác định “lương tâm an toàn” trong tổ chức và cho phép tổ chức chủ động giải quyết
các vấn đề trước khi xảy ra sự cố.
Tuy nhiên, trong những năm gần đây, tổ chức đã thêm các KPI khác như điều tra kịp thời các sự
cố, thực hiện kịp thời các mục hành động và gần đây cũng thay đổi các mục hành động. Tổ chức
đã thêm điều cuối cùng này bởi vì tổ chức nhận thấy rằng mọi người đã thay đổi ngày thực hiện,
thường là vì lý do chính đáng (chờ đầu tư hoặc điều tra thêm cần thiết). Tuy nhiên, tổ chức muốn
kiểm soát điều này và do đó tăng thẩm quyền phê duyệt cho một thay đổi ngày đến một cấp độ
cao hơn, và bắt đầu theo dõi chúng.
Tổ chức cũng đã tập trung rất nhiều vào việc cải thiện thế hệ ý tưởng hoặc đổi mới từ dưới lên,
khai thác các khả năng giải quyết vấn đề của toàn bộ tổ chức. Do đó, tổ chức đo lường việc tạo ra
các ý tưởng và triển khai thực tế của chúng. Mục đích, như đã đề cập trước đây, là di chuyển
thực hiện đến mức thấp nhất có thể, để tránh một danh sách dài các dự án vốn hoặc các đơn đặt
hàng làm việc bảo trì.
Một chỉ báo hàng đầu khác cho thấy một số trang web của tổ chức (như Luxembourg, Landgraaf
ở Hà Lan và Mechelen ở Bỉ) đã giới thiệu cách đây vài năm và những người khác đã áp dụng gần
đây hơn, là một kiểm tra xung quanh văn hóa an toàn. Điều này bao gồm một danh sách ngắn các
câu hỏi được nhắm mục tiêu yêu cầu mọi người cảm nhận về SHE như thế nào, cách các nhà
lãnh đạo đang hành xử và cách họ phản hồi phản hồi từ các nhóm. Đây là điều bổ sung cho Khảo
sát nhận thức an toàn rộng rãi hơn của tổ chức diễn ra hàng năm. Kiểm tra xung được thêm vào
để giữ cho nhận thức an toàn còn sống và đang diễn ra đều đặn (hàng tháng, hàng quý). Kiểm tra
xung là mạnh nhất khi cuộc đối thoại quan trọng hơn kết quả được ghi lại. Vì vậy, nó là chìa
khóa để xử lý các kết quả trong các nhóm làm việc tự nhiên ngay lập tức.
Một số trang web đã kết hợp một số các chỉ số tụt hậu này thành một đèn giao thông được định
vị ở các lối vào khác nhau, vì vậy mọi người ngay lập tức có thể thấy tổ chức đang hoạt động
như thế nào. Nó là một loại chỉ số năng lượng an toàn, cung cấp các trang web có phản hồi về
mức độ rủi ro và nhận thức của họ. Đôi khi tổ chức sử dụng các đèn giao thông này để giữ cho

6|Page
mọi người tỉnh táo vào những thời điểm mất tập trung lớn (các hoạt động bảo trì lớn, quay vòng,
tỷ lệ nhà thầu cao trên trang web, v.v.).
Mục đích là để giữ cho KPI tươi mới và hiệu quả. Thay vì chỉ tiếp tục sử dụng các KPI giống
như trước đây, điều quan trọng là phải theo dõi hiệu suất chống lại chúng. Nếu tất cả các mục tác
vụ được đóng lại, nếu bảng điều khiển của bạn hiển thị màu xanh lục mọi lúc, đó là thời gian
đáng ngờ, không phải là lúc để thư giãn và tự mãn. Đó chính là thời điểm để tự hỏi mình điều gì
đang xảy ra và liệu bạn có nên đánh giá lại KPI của mình và đào sâu hơn hay không.

6. Rà soát lại các chỉ số hàng đầu được đề xuất

Như đã đề cập trước đó, KPI phù hợp có thể điều khiển hành vi đúng (nếu bạn bao gồm các yếu
tố quan trọng khác của hệ thống quản lý hiệu suất), nhưng do đó các KPI sai có thể làm sai hành
vi.
Về nguyên tắc, việc tuân thủ HSE và hành vi chủ động là điều kiện làm việc. Vì vậy, nó có thể là
rất khó khăn để thưởng cho mọi người vì hành vi đó là dự kiến của họ ở nơi đầu tiên. Với tất cả
điều này trong tâm trí, đây là phản ứng của tôi về các chỉ số hàng đầu mà công ty khai thác mỏ
đang xem xét:
a) 5S
Tốt nhất là tạo kết nối giữa 5S và an toàn, và Sustain 'S' trong 5S cho thấy rằng điều quan trọng
là duy trì điều này mọi lúc. Thêm nó như là một chỉ báo hàng đầu kết nối với hệ thống tiền
thưởng có thể hạn chế quá trình xếp tầng xuống mặc dù. Lý tưởng nhất là bạn muốn nhân viên sở
hữu 5S và tự mình kiểm tra / kiểm tra danh sách kiểm tra. Khuyến khích việc kiểm toán khu vực
của riêng mình với hệ thống bù thay đổi có thể dẫn đến một cái nhìn thiên vị.
b) Thực hiện kế hoạch hành động an toàn
Việc theo dõi chặt chẽ và xử lý kỷ luật các mục hành động là một chỉ báo rõ ràng về kỷ luật hoạt
động và khối lượng công việc trong một tổ chức. Tuy nhiên, vì hầu hết các tổ chức không sử
dụng khả năng giải quyết vấn đề cấp 1 của họ rất thường xuyên, nên không có nhiều mục hành
động thực sự được giao cho tầng cửa hàng. Các mục hành động chủ yếu sẽ được phân bổ cho các
kỹ sư, giám sát viên, người quản lý và các chuyên gia. Và trong trường hợp đó, nhân viên cửa
hàng có thể không ảnh hưởng đến việc thực hiện hoặc đóng các mục hành động.
c) Tổ chức họp giao ban an toàn
Điều này rõ ràng nên là một phần của công việc. Cả hai tổ chức và tham dự cuộc họp giao ban an
toàn, đào tạo, các cuộc họp hộp công cụ phải là bắt buộc và do đó không được thưởng thêm.
d) Báo cáo gần bỏ lỡ
Đây là một chỉ báo quan trọng khác về sự trưởng thành văn hóa của một tổ chức. Các công ty
trưởng thành muốn đảm bảo họ có khả năng hiển thị ở dưới cùng của kim tự tháp an toàn, trước
khi xảy ra thương tích thực sự. Họ muốn mọi người chủ động hơn. Thỉnh thoảng khi tôi ghé

7|Page
thăm một nhà máy, tôi thấy các kệ hàng và thanh bảo vệ bị hư hại, và chưa có báo cáo về bất kỳ
sự cố giao thông nội bộ nào. Một cái gì đó rõ ràng không phải là thêm lên. Báo cáo về các lần lỡ
gần là quan trọng. Tuy nhiên, bạn nên đặt mục tiêu gì vào gần các lần bỏ lỡ? Bạn muốn có một
sự phản ánh tốt về thực tế mà không phải lái xe quá nhiều báo cáo. Bạn muốn 'chất lượng' gần bỏ
lỡ, nắm bắt những sự cố đó cung cấp cơ hội quan trọng để tìm hiểu.
Một cách chủ động hơn để nắm bắt đáy của kim tự tháp là theo dõi và thưởng cho số ý tưởng cải
thiện an toàn được tạo và triển khai. Bạn có thể thúc đẩy hành vi tương tự với KPI tốt hơn. Bạn
nên tự hỏi liệu bạn có thể theo dõi mức độ học tập trong tổ chức của mình thông qua các chỉ số
bạn đang sử dụng hay không.
e) Kiểm tra an toàn
Kiểm toán hệ thống quản lý an toàn của bạn là rất quan trọng. Nhưng bạn đặt mục tiêu ở
đâu? Bạn có tập trung vào điểm kiểm toán hoặc thực hiện kế hoạch kiểm toán không? Việc thực
hiện kế hoạch kiểm toán là một KPI đơn giản mà mọi người có thể ảnh hưởng.
Tuy nhiên, đặt mục tiêu vào điểm kiểm tra, bao gồm một số rủi ro tiềm ẩn. Loại KPI này có thể
gây áp lực lên các kiểm toán viên trong một tổ chức kém trưởng thành hơn. Họ sẽ biết rằng hệ
thống bù trừ thay đổi của tổ chức sẽ phụ thuộc vào mức độ nghiêm ngặt của họ (và kiểm toán
không bao giờ hoàn toàn đen và trắng). Đôi khi, mọi người hiểu rõ hơn về tiêu chuẩn thực sự có
ý nghĩa gì, và họ tự nâng cao thanh cho mình. Đôi khi, điểm kiểm tra vẫn bằng phẳng bởi vì họ
đang nhìn vào nó với đôi mắt khác nhau, đó là những gì bạn muốn khuyến khích liên tục nâng
cao thanh.
Kết luận
Hệ thống quản lý hiệu suất mạnh bao gồm một số yếu tố cần được tích hợp để đạt được kết quả
mong muốn. KPI chỉ là một phần tử. Bạn có thể sử dụng KPI để thúc đẩy hành vi của mọi người
và cuối cùng, hiệu suất của tổ chức, nhưng điều quan trọng là phải xem xét cẩn thận hành vi nào
bạn muốn thúc đẩy so với KPI hiện tại của bạn sẽ thực sự thúc đẩy. Điều gì có thể là hậu quả
ngoài ý muốn?

8|Page