CURSUL NR.

1
INTRODUCERE IN PSIHOLOGIA ORGANIZATIONALA

1.Introducere
Psihologia muncii si organizationala (M-O) este o ramura a psihologiei care s-a dezvoltat pe
masura ce societatea s-a implicat tot mai mult in industrializarea mediului inconjurator, in gasirea de
noi resurse si mijloace de subzistententa, prin care sa-si satisaca trebuintele materiale si spirituale.
PM-O a devenit o profesiune si este practicata de un grup de psihologi specializati in aceasta ramura
de activitate. Acestia au in vedere doua aspecte majore: in primul rand, locul de munca detinut de o
persoana si toate aspectele la care acesta se refera in legatura cu persoanele care il deservesc si, in al
doilea rand, descoperirea si experimentarea unor metode de optimizare a activitatilor organizationale,
astfel incât acestea sa devina tot mai competitive vizavi de cerinbtele social-economice si tehnice
contemporane.
2.Definitie
PM-O este preocupata de conditia umana a muncii si este responsabila de aplicarea stiintifica
a principiilor psihologice in organizatii.Tematica de interventie este foarte larga: ea se extinde de la
metodele de angajare ,instruire,evaluare a personalului si pana la formularea teoriilor despre cum
functioneaza organizatiile, cum pot deveni ele mai eficiente.
Spector(2000) arata ca Psihologia M-O este un domeniu aplicativ care se ocupa de
dezvoltarea si aplicarea principiilor stiintifice la locul de munca. Ea isi propune ca obiectiv general
cercetarea teoretica si aplicata a optimizarii sistemelor/subsistemelor oameni-masini-mediu, a
cressterii gradului lor de siguranta functionala.
3.Ce se intelege prin organizatie?
-companii producatoare de bunuri materiale
-companii producatoare de servicii
-scoli,spitale, institutii militare si religioase
-institutii ale administratiei publice
Gestionarea RU din organizatii revine departamentelor de RU in care sunt inclusi si psihologii organizationali
specializati. Domeniul lor de activitate este din ce in ce mai larg. Astfel, psihologii M-O sunt implicati in:
1
 Recrutarea si selectia personalului
 Evaluarea psihologica a salariatilor
 Analiza posturilor de munca si proiectarea fiselor de post
 Evaluari ale posturilor de munca in vederea elaborarii unei politici de recompense echitabile
 Proiectarea de programe de instruire profesionala
 Studiul cauzelor fluctuatiei personalului si gasirea remediilor aferente
 Investigarea cauzelor stresului ocupational si proiectarea de programe de management al
stresului
Daca cineva se angajeaza azi intr-o organizatie este foarte probabil ca pe parcursul carierei
profesionale ,traseul acesteia trebuie sa-i fie influentat , intr-o masura mai mare sau mai mica, de
interventiile specifice psihologiei M-O.
4.Cum sunt perceputi psihologii in organizatii?
Perceptiile populare despre psihologi sunt adesea eronate si frecvent acoperite de mister. Multi
gandesc ca psihologii “citesc” gandurile semenilor.Ce este insa foarte periculos este ca adesea in
numele psihologiei se fac o serie de aplicatii cu un continut flagrant nestiintific. Sa ne gandim
numai la practici ca psihobioritmurile, astrologia,chiromantia, frenologiaetc.,care au adus multe
deservicii psihologiei ca stiinta. (Anastasi,1979). Nu este deci intamplator faptul ca beneficiarii
actiunilor psihologice devin tot mai sceptici si neincrezatori in ceea ce poate face realmente un
psiholog M-O. Iata catva exemple desprinse din practicile pseudopsihologilor pe care i-am evocat:
 Reduceri de personal pe baza de teste
 Angajari pe baza exclusiva de interviu de selectie sau instrumentar psihodiagnostic ales la
intamplare
 Utilizarea de teste psihologice abuziv,fara a fi abilitati pentru acest lucru
 Propunerea unor cursuri de formare sau perfectionare profesionala fara a se face un studiu
prealabil al trebuintelor de instruire
 Prestarea unor servicii cu continut psihologic in cadrul unor programe evaluate superficial si
realizate tot formal
 Efectuarea de analize-diagnostice a RU fara a avea o conceptie si instrumente adecvate de
investigare.

2
 5.Ce fac psihologii M-O?
In general , o contributie majora a psihologilor organizationali o gasim concretizata
in urmatoarele activitati:
 Training-ul managerilor
 Motivarea angajatilor
 Satisfactia profesionala
 Selectia personalului managerial
 Training-ul angajatilor
 Productivitatea muncii personalului
 Aprecierea performantelor profesionale
 Selectia profesionala a angajatilor
 Proiectarea testelor si chestionarelor psihologice
 Proiectarea conditiilor de munca
 Proiectarea structurii organizationale
 Managementul stresului ocupational
 Proiectarea carierei profesionale
 Studiul si expertiza incidentelor si accidentelor de munca
 Studiul fluctuatiei personalului
 Elaborarea fiselor de post
 Diagnoza organizationala
 Implementarea programelor de schimbare organizationala
6.Unde lucreaza psihologii M-O?
Psihologii activeaza in domenii foarte diferite de aplicatie in scoala ,industrie
,fiind,clinica, armata, domeniul lor de interventie fiind foarte diferit , distribuiti in institutii
bugetare, universitati,firme de consultanta,companii private.

3
7.Domeniile Psihologiei M-O
a.Psihologia personalului-se ocupa de aspectele aplicative ale diferentelor individuale in
procesul muncii
b.Comportamentul organizational si procesele organizationale
Organizatiile fiind colectivitati sociale , ne confruntam cu puternice influente de aceasta natura in
cercetarea comportamentului organizational. Daca psihologia personalului opereaza la nivel
individual al persoanei implicate intr-o anumita activitate de munca, comportamentul
organizational deplaseaza zona de interes spre comportamentul social de grup.
c.Psiholohgia inginereasca si Ergonomia cognitiva este preocupata de problemele proiectarii
echipamentului de munca astfel incat, intre acesta si operator ,sa existe o compatibilitate maxima.
Se incearca deci modificarea mediului muncii astfel incat operatorul sa realizeze o integrare cat
mai adecvata sub aspectul utilizarii deprinderilor si aptitudinilor.
d.Orientarea profesionala si consilierea in cariera
Este o ramura importanta care impleteste consilierea cu psihologia M-O ;consilierea se aplica in
acest caz la oamenii care se confrunta cu probleme la locul de munca.
e.Dezvoltarea organizationala
Psihologii M-O care lucreaza in acest domeniu isi concentreaza activitatea pe probleme de
schimbari care survin la nivel organizational, imbunatatirea si restructurarea activitatii
organizationale pentru a o face mai eficienta.
f.Relatii industriale
Relatiile industriale se refera la problemele care pot surveni intre angajati, angajati si patroni,
respectiv patroni si sindicate.
g.Comportamentul consumatorului si psihologia reclamei
h.Psiholgia sigurantei
i.Sanatatea si stresul ocupational

4
 CURS NR. 2

METODE DE INVESTIGARE IN PSIHOLOGIA ORGANIZATIONALA

1. Experimentul psihologic si organizarea cercetarii de psihologie M-O

Pentru psihologie,metoda experimentala a insemnat structurarea ei ca stiinta independenta.
Experimentul reprezinta un mijloc de analiza. In linii generale, avantajelemetodei experimentale pot
fi sintetizate astfel :
 Produce interventia activa in producerea fenomenului studiat prin crearea unor conditii
adecvate intr-un moment prestabilit ;
 Realizeaza controlul variabilelor care pot influenta fenomenul studiat prin manevrarea lor
independenta sau concurenta
 Ofera posibilitatea inregistrarii precise a datelor cu tehnologii avansate etc.
2. Schema demersului de cercetare in psihologia M-O
Cercetarea in psihologia M-O pastreaza demersul clasic algoritmului pe care trebuie sa-l
parcurga un cercetator. Cercetarea de psihologia M-O parcurge cinci etape succesive care se
termina prin bucle de feedback destinata procesului de evaluare a rezultatelorstudiului intreprins,
de estimare a modului in care rezultatele obtinute pot influenta rezolvarea problemei pe care
cercetatoul si-a pus-o initial.
Schema demersului de cercetare :
1.Formularea problemei
2.Design-ul cercetarii
3.Culegerea datelor
4.Concluziile cercetarii
5. Analiza datelor
1.Formularea problemei de cercetare
Psihologul M-o cerceteaza permanent organizatia ,pentru ca datoria lui este de a identifica
problemele cu care aceasta se confrunta. Odata identificata problema si apariatia idei de cercetare
se realizeaza documentarea in literatura de specialitate, facandu-se apel la teoriile din domeniul
respectiv.

5
 2.Proiectarea design-ului cercetarii
A proiecta o cercetare nu este altceva decat stabilirea planului urmarit de cercetator in vederea
atingerii obiectivelor fixate. Exista numeroase strategii pe care cercetatorul le poate avea in
vedere.Muchinsky(1990) discutand despre strategiile pe care le poate adopta un cercetator in
domeniul psihologiei organizationale, mentioneaza doua dimensiuni comparative :
1.cadrul natural de derulare al cercetarii .Psihologii isi organizeaza investigatiile preferential in
mediul natural sau pe teren ,acolo und au avut loc evenimentele investigate. Motivul real al
acestei optiuni este ca ei doresc sa pastreze fenomenele studiate nedistorsionate, cat mai
apropiate de realitate.
2.nivelul de control al mediului de cercetare Succesul unei cercetari depinde de veridicitatea
datelor care se obtin. Dintre formele de control utilizate amintim :
a. Manipularea (controlul la nivelul variabilei independente)
b.eliminarea sau includerea. Controlul prin includere inseamna introducerea variabilei externe in
experiment astfel incat efectele potentiale ale aceteia asupra VD sa poata fi studiate. Controlul
variabilei prin includee presupune atat studiul barbatilor cat si al femeilor in contentextul unui
design factorial
c.controlul statistic-principalele proceduri de control statistic sunt covarianta si corelatia partiala
d.randomizarea
3.Strategii de investigare
In psihologia O ,datele experimentale pot fi obtinute prin folosirea a patru tipuri majore de organizari
experimentale :
a.experimente de laborator
b.experimente de teren
c.studii de teren
4.simulari
Diferentele intre aceste tipuri de experimente constau in :
a.posibilitatea controlului sistematic de catre experimentator a conditiilor de observare
b.posibilitatea operarii cu variabile studiate (VI, VD)
c.reprezentativitatea observatiilor (VD)

6
Nr.crt. metoda avantaje Dezavantaje

1 Experimentul de laborator -.Subiectii sunt selectionati dupa criterii Validitate ecologica redusa
dorite
-Efectul experientei poate fi controlat
printr-o perioada de instruire
-Sunbiectii care nu corespund
conditiilor experimentale sunt eliminati
dupa criterii clare
-VI pot fi manevrate dupa criterii variate
si se fac inregistrari corecte ale VD
2. Experimentul de teren -validitate ecologica extrem de mare Control slab al VD
Control limitat al
conditiilor de observare
3. Studiul de teren Costuri reduse Lipsa de control asupra
conditiilr de aparitie
4 Simularea Cost redus Artificializarea sarcinii
simulate si a situatiei
experimentale
]
4. Variabilele si masurarea lor
O variabila este orice factor insusire sau caracteristica ce se poate schimba /modifica sau poate lua
diferite valori numerice. Variabilele pot fi cantitative (varsta,timp, scoruri test) si calitative
(sex,calificative profesionale etc.). Variabilele calitative nu sut neaparat numerice, dar pot fi
codificate numeric(barbati=1, femei=2 ; necasatoriti=0, casatoriti =1,divortati =2 etc.)
Adesea in studiile de psihologia M-O ,termenul de variabila il gasim asociat cu alti
termeni :variabile independente,variabila dependenta, variabila predictor si vriabila criteriu.
Tehnici de analiza a datelor
1. Statistici descriptive
 Media – reprezintă valoarea care, înlocuind toţi termenii unei serii nu modifică nivelul
totaliztor şi se calculează ca suma valorilor raportată la numărul lor.
 Mediana – reprezintă valoarea din mijlocul unei serii de date, serie în care observaţiile au fost
ordonate crescător (sau descrescător). Mediana este situată în centrul seriei.
 Modulul – reprezintă valoarea cea mai des întâlnită într-o serie statistică sau care are cea mai
mare frecvenţă de apariţie.
2.Corelatia si analiza corelationala-calculul coeficientilor de corelatie
7
3.Analiza factoriala –se determina actiunea comuna,exercitata de mai multe variabile asupra unui
esantion de subiecti sau factorii comuni diferitelor probe.
4.Inferenta statistica –se teteaza in ce masura datele obtinute pe esantion sunt relevante pentru
populatia studiata. Cele mai utilizate teste sunt t,F si chi patrat.

8
 CURS NR.3/4
Componentele sistemului social organizational
Roluri organizationale
Organizarea poate fi privita , intr-o prima acceptiune , ca un proces.
1. de divizare a unei activitati complexe in componente mai simple sau in posturi de munca
specializate(diviziunea muncii)
2. de grupare a resurselor si activitatilor (departamentalizare)
3. delegare catre subordonati a autoritatii unui manager. Rezultatul acestui proces este o
structura organizationala formala, care reprezinta paternul fix, de functii sau roluri formale si
relatiile dinte ele.
Cand cineva este angajat intr-o organizatie ,dobandeste un anumit status. In conformitate cu
statusul dobandit vs indeplini un anumit rol in organizatie. .Handy (1993) acorda o importanta
deosebita conceptului de « set de roluri » . individului asupra caruia ne concentram atentia se
numeste « persoana focala ». de exemplu intr-o situatie familiala, setul de roluri al individului
arata ca in figura alaturata.
sotia Parintii parintii sotiei

scoala copiilor Persoana focala vecinii

copilul A
copilul B prietenii prietenii
copiilor
fig. Setul de roluri (Handy, 1993)

9
 Probleme legate de roluri
Expectanta cea mai importanta in definirea rolului este chiar expectanta individului care
indeplineste rolul. Daca imaginea acestuia privind rolul sau este neclara sau este diferita de a
celorlalti, apare un grad mai mare sau mai mic de ambiguitate de roluri. Descrierea posturilor reduce
ambiguitatea rolurilor. Descrierile sunt mult mai sarace , pe masura ce nivelul ierarhic la care se afla
rolul creste. Uneori expectantele privind rolul sunt cunoscute, dar sunt incompatibile.. cand o
persona trebuie sa indeplineasca mai multe roluri in aceeasi situatie, poate apare conflictul de rol. De
asemenea o persoana poate sa traiasca experienta supraincarcarii si subincarcarii.
Diagnoza problemelor de rol
Simptome. Toate problemele legate de rol-ambiguitatea, incompatibilitatea, conflictul, incarcarea,
supraincarcarea-reduc eficienta organizatiilor. Diagnoza lor este un aspect al diagnozei eficientei
organizationale. Simptomelor problemelor, legate de rol sunt simptomele stresului: tensiunea,
moralul scazut, dificultati de comunicare.
Tensiunea. Se exprima prin iritare, preocupare excesiva fata de lucruri banale, prea mare atentie
acordata preciziei si prin imbolnaviri periodice.
Moralul scazut se exprima ca neincredere in firma, insatisfactie a muncii si sentimentul zadarniciei
Dificultati de comunicare cu cei din jur merg pana la evitarea persoanelor cu care individul este
obligat sa interactioneze ,evitare posibila prin absenteism.
Cauzele problemelor legate de indeplinirea rolurilor
Situatiile organizationale cu probabilitate mai ridicata in crearea problemelor de rol sunt :
1. Situatiile manageriale, in general. Sarcina managerului este aproape intotdeauna, de a
reconcilia obiective conflictuale : obiectivele unui anumit grup cu obiectivele organizatiei , ca
intreg, ale grupului cu cele individuale, obiectivele proprii cu cele ale superiorilor.
2. Situatiile inovative. Managerii departamentelor de design ,cercetare si dezvoltare,
responsabilii oricaror activitati inovative se pot confrunta ,adesea, cu situatii care genereaza
conflicte de rol.
3. Functia integratoare sau de coordonare, fie ca priveste interactiunile interne ale
componentelor organizatiei, fie ca are in vedere relatiile organizatiei cu mediul, este destinata
prevenirii sau rezolvarii situatiilor tensionale.
4. Insuficienta feed-back-ului managerial privind performanta individuala poate crea in
perceptia rolului ,atat probleme de ambiguitate, cat si probleme de incompatibilitate in
perceptia rolului.
10
 5. Variabilele de personalitatepot,de asemenea, constitui surse ale problemelor legate de
indeplinirea rolului. Persoanele destinate situatiilor de tipul celor de mai sus trebuie sa
prezinte caracteristici personale care sa le permita perceperea echivocului, tolerarea
ambiguitatii si incongruentei preferinta pentru strategiile cooperative de rezolvare a situatiilor
problematice.
Strategii de rezolvare a problemelor de rol
Strategiile difera dupa natura problemei. Daca este o problema de ambiguitate sau
incompatibilitate de roluri, individul fie a. Va incerca ,unilateral sa adere la expectantele altora, de
regula persoane mai influente, sau, dimpotriva, sa-si impuna propriile expectante de rol asupra altora,
fie va cere clarificari in definirea rolului incercand realizarea unui acord in privinta diferentelor de
perceptie.
Conflictul de rol poate fi redus :
-prin minimalizarea importantei unora dintre rolurile concurente ce trebuie indeplinite sau a
performantelor in aceste roluri
-printr-o disociere a comportamentelor de rol si o compartimentare a vietii, printr-o ierarhizare a
prioritatilor.
Supraincarcarea cu roluri poate fi rezolvata :
-prin minimalizarea importantei unor roluri renuntarea la performanta ridicata in aceste roluri, in
aceleasi timp cu perceperea scopurilor corespondente ca neimportante
-printr-o redistribuire consensuala a responsabilitatilor si prioritatilor
Subincarcarea rolului poate fi rezolvata prin initierea unor reguli sau proceduri care ii vor
spori importanta in organizatie ,dar vor ingradi libertatea altora.

CURS 5
MANAGEMENTUL CARIEREI PROFESIONALE
11
 a. Definirea carierei profesionale
Putem considera o cariera profesionala ca fiind : o succesiune de pozitii ,roluri, activitati si
experiente profesionale cu care s-a confruntat o persoana sau un angajat dintr-o organizatie sau de-
a lungul istoriei sale profesionale (Arnold, Coopersi Robertson ,1998) Abordarea psihologica de
management al carierei profesionale este divizata in : alegerea carierei si evolutia carierei.
b. Tendinte actuale in Managementul carierei
Schimbarile radicale la care asistam pe piata muncii , au implicatii majore si asupra
carierelor profesionale. Carierele sunt diferite de ceea ce erau si de asemenea mult mai dificil de
coordonat.
c.Contractul Psihologic
Contractul psihologic este o notiune care se dovedeste a fi foarte utila in explicarea reactiei
oamenilor fata de contextul interpretativ al dinamicii carierelor. Printre primii care a abordat aceasta
problema se numara Argyris (1960). Robinson si Rousseau(1994) definesc cotractul psihologic ca
fiind : convingerea unui individ in ceea ce priveste termenii si conditiile unei intelegeri de schimb
reciproc intre acea persoana si o terta parte, o convingere ca un anumit tip de promisiune a fost
facuta si ca termenii si conditiile contractului au fost acceptate de catre ambele parti.
d. Alegerea carierei
Frank Parsons in 1909 a fost primul care a formulat sintetic motivele orientarii si alegerii unei cariere
profesionale. Acestea ar fi urmatoarele :
1.intelegere personala clara a atitudinilor, abilitatilor, intereselor, ambitiilor noastre, a limitarii
resurselor si a cauzelor lor
2.cunoasterea cerintelor si conditiilor de succes ,avantejelor si dezavantajelor, beneficiilor materiale,
oportunitatilor si prospectarilor in diferite categorii de activitati de munca;
3.apreciere corecta a relatiilor dintre cele doua motive amintite.
Teoria lui Holland
John Holland (1975) a dezvoltat de-a lugul multor ani, o teorie foarte influenta cu privire la
alegerea carierei. El a gandit posibilitatea identificarii a sase tipuri pure de personalitate
vocationala(fig.1). Holland a propus ca tipurile de personalitate sa fie organizate intr-un hexagon in
fiecare colt al acestuia fiind pozitionat un tip de personalitate. Nici un tip de personalitate nu se
potriveste insa unui singur individ, nu exista tipuri pure de personalitate ,dar binainteles ca fiecare
persoana seamana mai mult cu un anumit tip decat cu celelalte.
12
 Ipoteza fundamentala a lui Holland este ca oamenii vor fi multumiti si vor avea succes avand
servicii congruente, care se potrivesc cu personalitatea lor.
Luarea deciziilor in cariera
O serie de teorii ca aceea a lui Holland ,descriu continutul deciziilor actuale si ideale, dar nu
si procesul de luare a deciziilor. Exista cativa factori relevanti pentru ca o persoana sa ia decizii
eficiente in cariera.
 Constiinta de sine
 Cunoasterea lumii profesiunilor
 Autocunoasterea si cunoasterea ocupationala
 Stiluri de luare a deciziilor

Realist Investigativ

Artistic
Conventional

Social
Intreprinzator

Fig. 1 Tipurile de personalitate vocationala

e. Tranzitia de roluri la locul de munca

13
 Inca de la inceputul anilor 1980 s-a acordat o atentie crescanda proceselor implicate in schimbarea
locurilor de munca. Acest fapt a inclus si fenomenul migrarii si emigrarii sau expatrierii specific
internationalizarii sau globalizarii , cu cereri stricte asupra persoanei (Black si colab. ,1991)
Nicholson (1990) a propus un model ciclu de tranzitie in ceea ce priveste schimbarea slujbei. Ciclul
este format din patru stadii prin care persoana in cauza este nevoita sa treaca : pregatire, impact,
adaptare si stabilizare.
Pregatirea –inaintea incadrarii in muca. Probleme obisnuite: expectante nerealiste, pregatire
insuficienta, teama. Strategii: autoapreciere, procedarea la un contact in avans, realism, o imagine
prealabila asupra postului.
Stabilizarea-a fi o “mana priceputa” in munca. Probleme obisnuite: esecuri, plictiseala, stagnare.
Strategii: fixarea unor obiective, activitati de munca pe proiecte.
Adaptarea-gasirea unui stil propriu de a te achita de sarcinile de munca. Probleme obisnuite :
incompatibilitati, plangeri. Strategii : munca folositoare ; feedback.
Impactul-primele zile si saptamani in noul loc de munca. Probleme obisnuite :soc, respingere,
regrete. Strategii :sprijin social libertatea de explorare; obtinerea de informatii

PREGATIREA

IMPACTUL
STABILIZAREA

ADAPTAREA

Fig. 2.Ciclul tranzitiei (Nicholson ,1990)

14
 CURS NR. 6
INSTRUIREA PROFESIONALA IN ORGANIZATII

1. Instruirea profesionala
Instruirea profesionala este definita ca si o achizitie sistematica de cunostinte ,reguli,concepte, sau
atitudini cu ajutorul carora individual poate fi mai efficient la locul de munca.
Obiectivul major al instruirii profesionale este asigurarea intreprinderilor cu un personal care poseda
cunostinte si priceperi suficiente, necesare satisfacerii cerintelor unui anumit post de munca.
2. Viitorul locurilor de munca
O situatie a muncii si tendintele pietei muncii din anul 1990 este descrisa de Goldstein(1993)
Cerintele pietei muncii Descrierea pietei muncii existente
Industrie Orientarea pe servicii Orientata pe manufactura
Angajari Se vor crea locuri de munca Cati muncitori sunt in plus ?
Demografie Tineri,calificati Diversa,varstnici,lipsiti de
deprinderi,semicalificati
Educatie Se cere educatie superioara Putini cu pregatire superioara
liceului
Nivelul muncii Vor exista multe locuri de munca la Forta de munca redusa pentru a lucra
nivel ridicat al prestatiilor pe locuri de munca mai pretentioase
Tipul muncii Locuri de munca complexe axate pe Locuri de munca descrise ca
nivel cognitiv ridicat procedurale si predictibile
Managementul Mai multi conducatori experimentati Conducatori traditionalisti

3. Schimbari in demografia pietei muncii

Se pot estima cateva tendinte majore la nivelul carora se vor produce modificari :
1.Piata muncii va creste lent in decada urmatoare deoarece noii angajati –tineri care acum au intre
16-24 ani-scad substantial ca numar. Datele statistice mai subliniaza ca acesti tineri vor intra pe piata
muncii cu deprinderi fundamentale profesionale inadecvate. Selectia acestor tineri va fi dramatica.
2. Proportia de muncitori incadrati in productie va descreste simtitor si va creste numarul
minoritatilor
3. Ca si compozitie, va creste numarul de femei si varstnici incadrati in procesul muncii. Astfel ,va
creste numarul celor cuprinsi intre varstele de 45 si 64 ani. Numarul femeilor antrenate in viata
productiva ca creste mult.
4. Instruirea ca subsistem organizational
Programe eficiente de instruire intalnim tot mai frecvent la nivelul organizatiilor. Ele nu
exista intr-un spatiu gol. Este drept, acestea nu sunt intotdeauna un raspuns la o anume stare de fapt.
15
Implementarea unor programe de instruire reprezinta rezultanta unor foarte serioase analize ale
organizatiei.
Organizatiile sunt sisteme foarte complexe, programele de instruire reprezentand numai un
subsistem. Schimbarile in sistemul de selectie a personalului vor influenta si sistemul de pregatire.
Schimbarile in tehnologie, si ele vor influenta programele de instruire. Eficienta programelor de
instruire, la randul ei va influenta o serie de subsisteme organizationale si chiar organizatia in sine.
Numai daca vom intelege foarte bine modalitatile de integrare a subsistemuluide instruire in
sistemul organizational,si vom putea face si eficient.
6. Un model al instruirii profesionale
Evaluarea trebuintelor Instruire si dezvoltare Evaluarea obiectivele instruirii

analiza organizatiei
analiza sarcinilor si CDA Proiectarea Validarea
Analiza personalului criteriilor instruirii

Selectia si Transferal
proiectarea validitatii
Obiectivele institutionale programelor de
instruire
Utilizarea Validitatea
metodelor de intraorganiza-
instruire
evaluare tionala
Diferentele
individuale
Experimental
Continutul Validitatea
interorganiza-
tionala

Fig.3 Model de instruire profesionala (Goldstein 2000)

A.Etapa de evaluare a trebuintelor de instruire

a. Evaluarea trebuintelor instructionale
Este faza cu care se incepe procesul de implementare a oricarui program de instruire. Fazele de
instruire propriu-zisa si aceea de evaluare sunt dependente de intrarile fazei de dezvoltare. Faza sau

16
etapa evaluarii trebuintelor de instruire consta in analiza organizationala ; analiza sarcinilor si
cunostintelor, a deprinderilor si aptitudinilor si analiza personalului.
b. Analiza organizationala
Orice analiza organizationala debuteaza cu o examinare a obiectivelor imediate si indepartate ale
acesteia. Pentru aceasta se cere la nivelul managementului superior (al conducerii) o analiza
atenta a obiectivelor pe care le are organizatia de indeplinit ,astfel rezultand asteptarile lor din
partea membrilor organizatiei si a programului de instruire.
c. Analiza sarcinilor de munca ,a cunostintelor ,deprinderilor si aptitudinilor
Analiza trebuintelor de instruire se continua cu analiza muncii care trebuie efectuata pentru
posturile de munca de unde provin potentialele persoane ce vor fi supuse instruirii. In mod
obisnuit, AM este divizata in descrierea activitatilor de munca (job description), in termeni
comportamentali si specificatiile sarcinilor aferente postului de munca (job specification)-este
vorba de deprinderile de munca cerute ,cunostinte si atitudini specifice unui anumit post de
munca. Analiza organizatiei si analiza sarcinilor ne ofera o imagine a contextului in care sarcinile
de munca si organizatia se situeaza la un moment dat. Accentul, in orice program de instruire,
cade pe cunostinte, deprinderi si aptitudini(knowledge, skills, abilities-KSA sau CDA) care stau
la baza efectuarii oricarei sarcini de munca si care formeaza obiectul oricarui program de
instruire. Cu alte cuvinte ,orice sarcina de munca trebuie tradusa in CDA.
d. Analiza personalului
Acest tip de naliza se refera la cat de bine un detinator al unui post de munca poate indeplini
o anumita sarcina profesionala. Segmentul la care ne referim este strans legat de sistemul CDA
detinut de o persoana dintr-un anumit post de munca.
e. Obiectivele instructionale
Plecand de la evaluarea necesitatilor de instruire vor fi descrise obiectivele care trebuie atinse
prin completarea unui program de instruire profesionala. Definirea obiectivelor
instructionale ,dar si pentru proiectarea dimensiunilor aferente testarii criteriului de eficienta
profesionala. Stabilirea obiectivelor instructionale este cunoscuta si ca specificare a
obiectivelor comportamentale.

B. Etapa de instruire-dezvoltare
Mediul de instruire

17
Mediul de instruire este pasul urmator in realizarea obiectivelor instruirii. Este un proces delicat care
solicita o corelare intre principiile de instruire si selectia celor mai adecvate medii de instruire
existente.
Principiile invatarii in contextul instruirii proceselor accesate presupun achizitia
deprinderilor, conceptelor si atitudinilor care vor fi transferate intr-o noua pozitie , un anumit loc de
munca. Faza sau etapa de achizitie este concentrata pe invatarea unei noi sarcini. Performanta in
munca si deci aplicarea cunostintelor insusite intr-un mediu nou ,este concentrata pe invatarea unei
noi sarcini.
C. Etapa evaluarii
La incheierea unui proces de instruire se asteapta o crestere a performantelor celor implicati
intr-un curs de perfectionare sau formare profesionala. In proceul de evaluare se pot urmari cateva
proceduri :
1.stabilirea criteriilor care asigura succesul in activitatea care face obiectul instruirii
2.utilizarea design-ului experimental si non-experimental prin care sa se determine ce schimbari s-au
produs in timpul instruirii si in procesul de transfer al acesteia. Pentru evaluarea instruirii pot fi
utilizate mai multe design-uri :
1.Validitatea instruirii : invata ceva cursantii pe parcursul instruirii ?
2.Transferul validitatii : Este posibila transferarea a ceea ce s-a invatat in practica activitatii de
munca ?
3.Validitatea intraorganizationala : Apar diferente semnificative intre grupul care a fost inclus intr-un
program de instruire si cei care nu au trecut prin programul respectiv ?
4.Validitatea interorganizationala : Programul de instruire experimentat intr-o anumita organizatie
poate fi transferat cu aceleasi beneficii in alta organizatie ?
6. Tehnologii si metode utilizate in formarea si perfectionarea pregatirii profesionale
Cele mai frecvent utilizate metode si tehnologii de instruire utilizate sunt : prelegerea, discutiile
de grup, filme si diapozitive, televiziunea, studiul de caz, jocul de rol, simularea, instruirea asupra
procedurilor de interactiune in cadrul echipei, instruirea programata.

CURS NR. 7

DESIGNUL GRUPURILOR ORGANIZATIONALE.

I. DESIGNUL GRUPURILOR ORGANIZAŢIONALE

18
Nevoia si pericolul grupului

Indivizii ca si organizatiile au nevoie de grupuri.

Organizatiile folosesc grupurile :

1.pentru ca alocarea unor locuri implica priceperi si responsabilitati care depasesc

posibilitatile unui singur individ

2. pentru managementul si controlul muncii

3.pentru a rezolva probleme si a lua decizii

4.pentru comunicarea informatiei

5. pentru intarirea implicarii angajatilor

6. pentru negociere si rezolvarea conflictelor

7. pentru investigarea activitatii anterioare

II. Sindromul Apolo versus diversitatea rolurilor

Belbin(1981) a facut un studiu privind cel mai bun amestec al caracteristicilor persoanelor
intr-o echipa.

Prima echipa cercetatat a fost constituita din participantii la un curs de management ,

implicati in situatii de simulare a managementului. Fenomenul de ineficienta dezvoltat
intr-o echipa de persoane cu remarcabile calitati individuale a fost numit sindromul
Apolo.

Belbin afirma ca pentru a alcatui o echipa buna este necesara asigurarea a opt roluri.

1. Presedintele. Este o persoana care prezideaza echipa si-i coordoneaza

eforturile.

2. Formatorul .Este lider in raport cu sarcina grupului. Este nevoie de el ca

stimulent al actiunii celorlalti.

3. Producatorul. Este introvertit, dar dominant intelectual. El este sursa ideilor

si propunerilor originale, fiind cel mai imaginativ si cel mai inteligent membru
din echipa.

4. Monitorul-evaluatorul. Este si el inteligent , dar are o inteligenta analitica,

mai curand decat creativa.
19
 5. Investigatorul resurselor. Acesta este un membru popular al echipei,
extravertit,sociabil si relaxat. Propune idei si directii de dezvoltare pentru grup
,fiind totodata responsabilul cu valorificarea rezultatelor, diplomatul si omul
relatiilor. El nu este un original si nici un conducator si de aceea echipa trebuie
sa-i capteze contributiile.

6. Muncitorul companiei . Lucratorul companiei este organizatorul practic. El

este cel care transforma ideile in sarcini monitorizabile. Planurile
,organigramele sunt lucruri care-i apartin.

7. Coechipierul este omul de echipa este liantul ei. Este sustinatorul altora,stie
sa-i asculte, sa-i incurajeze. Este omul pe care nu-l observi cand este acolo,dar
caruia ii sesizezi lipsa.

8. Vataful. Fara el echipa nu-si poate niciodata respecta termenul de predare a

lucrarii. Se ingrijoreaza asupra termenelor si ii plictiseste pe altii cu nevoia de
urgentare a lucrarilor.

III. Organizarea activitatii si diagnoza

Procesele sau functiile organizationale la nivelul grupului pot fi clasificate in doua

categorii: functii legate de activitatea grupului si functii legate de sustinerea grupului.

a. Organizarea activitatii

Procesele sau functiile legate de activitatea grupului includ : structurarea, cautarea

informatiei, diagnoza, formularea opiniilor sau generarea ideilor, evaluarea si directionarea
deciziei.

Structurarea – proces cu care incepe orice activitate de grup, structurarea initiala indica
tipurile de comportament in care se vor angaja membrii grupului si seful acestora,stilul de
conducereal sefului si modalitatile habitualede raspuns ale membrilor. Structurarea accentuata a
activitatii fiecarui membru al grupului poate sa fie sau poate sa nu fie insotita de considerarea
nevoilor individuale.

Cautarea informatiei si diagnoza. Separarea informatiei de opinie si a diagnozei de

evaluare imbunatateste calitatea solutiilor la care ajunge grupul. Grupul, in special ,liderul poate
controla acest lucru prin paternul de comunicare insitutit in abordarea oricarei probleme.
Comunicarea in forma de roata permite grupului sa ajunga cel mai repede la o solutie sau o
20
concluzie. Cercul incetineste cel mai mult acest proces. Cand membrii grupului, nu accepta
autoritatea liderului comunicarea ia forma de retea.

Retea tip Retea tip Retea tip

roata cerc retea

Fig. nr. 5 Tipuri de retea in grup

Formularea opiniilor si evaluarea

Evaluarea este, in esenta ei, un proces comparativ : o solutie se compara cu alte solutii
disponibile. O evaluare corecta presupune ca toate solutiile sa fie cunoscute inainte ca vreuna
sa fie evaluata. De aceea, formularea ideilor si opiniilor trebuie sa fie separata de evaluare.
Grupul trebuie sa fie constient de factorii care pot influenta evaluarea calitatii opiniilor si sa
aleaga momentul in care paternitatea opiniilor sa fie conoscuta.

Managementul deciziei

Unele din formele deciziei de grup –decizia luata de o minoritate ori decizia luata prin
lipsa oricarui raspuns la opiniile contrarii-sunt astfel de decizii negative.

21
 Deciziile grupului mai pot fi luate prin autoritatea liderului, pe baza majoritatii si prin
consens. La fel cu celelalte functii, procedura de luare a deciziei se stabilizeaza, se
« normalizeaza » in fazele initiale ale « vietii » grupului.

Sustinerea grupului procesele si procedurile de organizare a activitatii grupului sunt

intim legate de functiile orientate spre sustinerea sa. In grupurile ineficiente, procesele si
procedurile de tip participativ sunt propuse in legatura cu problemele si activitati banale, in
timp ce in sarcinile importante grupul adopta un stil autoritar.

IV. Designul structurii organizationale

Majoritatea organizatiilor nu incep cu un design al structurii. Ele cresc pur si simplu.

Designul structurii unei organizatii este designul muncii din acea organizatie. “Structura” este
modalitatea de alocare a responsabilitatilor, reprezentate,usual, in organigrama.

a. Tipuri de structura

Panza de paianjen. Organizatiile mici, antreprenoriale au o structura care poate fi

reprezentata ca o pinza de paianjen. In mijloc este patronul ca sursa de putere. Structura
functioneaza empatic, cu putine reguli si proceduri. Eficienta ei depinde de alegerea corecta
a oamenilor care gandesc in acelasi fel cu patronul lor.

Fig. nr.6 Structura panza de paianjen

Clusterul. Organizatiiile mici pot lua mai rar forma unui cluster. Organizatia apare cand un
grup de indivizi din cadrul organizatiei considera ca este in interesul fiecaruia sa se asocieze,
folosind aceleasi servicii ori acelasi echipament. Structura simpla, un cluster. Exemple de

22
 astfel de organizatii : specialisti, organizatiile de consultanta, birourile de avocati.

Fig. nr. 7 Clusterul

Structura functionala ierarhica. Este numita si structura birocratica.

Caracteristici :

1.Un nivel ridicat de specializare al posturilor. Departamentalizarea se face pe functiuni. 2.

Delegarea formala si precisa a autoritatii

3.Avergura mica a controlului ,care duce la o organizatie inalta.

Cercetare si Productie RU Vanzari Finante

dezvoltare

Reg X REG REG.Z

.Y
Produs A Produs B Produs C

4.Departamentele functionale sunt coordonate ,la varf, de un grup de restrans de manageri

superiori. Departamentele isi fac munca separat, dupa reguli si proceduri care le conduc la
rezultate planificate. Structura functionala este eficienta daca organizatia functioneaza intr-un

23
mediu stabil sau daca poate controla mediu sau, in sfarsit, daca ciclul de viata al produsului este
lung. Exemple : industri de automobile, companiile de sigurari.

Structura organica , descentralizata este o structura bazata pe cooperare si autoritate legata de

competente. Este mai putin formala si mai flexibila.

Se obtine prin :

1.nivel scazut de de specializare a posturilor de munca

2.departamentalizare pe linie de produs, loc sau clienti

3.delegare informala a autoritatii

4.grad ridicat de descentralizare

5.anvergura mare a controlului

6.lipsa de delimitare clara a formatiilor de « staff »

Director executiv

Departamentul A Departamentul B Departamentul C

Fig. nr. 8 Structura organica

Structura matriceala. Este probabil cea mai noua si mai complicata forma de
structura. Cea mai importanta caracteristica a sa este sistemul de comanda multipla in care
indivizii au mai multi sefi in acelasi timp. Ea combina liniile de autoritate verticale cu cele
orizontale. Apare un nou departament centrat pe produs, condus de un manager de produs.
Dispune de o mare flexibilitate si motivatia oamenilor creste treptat. Comunicarea
interpersonala si interdepartamentala se imbunatateste.

Limite :

1.Sistemul de comanda multipla poate crea autoritatea

2.Controlul este dificil

24
3.climatul de incredere poate scade

4.numarul mare de manageri poaete ridica costurile

presedinte

Vicepresedinte 2 Vicepresedinte 3
Vicepresedinte 1

Manager proiect A

Manager proiect B

Manager proiect C

Fig. nr. 9 Structura matriceala

25
 CURS NR. 8
ERGONOMIE COGNITIVA

INTRODUCERE
Cei mai multi dintre noi, atunci cand aud termenul de ergonomie cognitiva se gandesc la
scaune ergonomice , iar daca incearca sa detalieze se ajunge la ideea de scaun comod, care respecta
corpul uman din punct de vedere biologic.
ERGONOMIA CLASICA
In primul rand este necesara o precizare a aceea ce inseamna ergonomie, deoarece conceptul
este mult mai larg fata de ceea ce se intelege la nivelul simtului comun. Iata doua definitii :
Ergonomia vizeaza conferirea bunastarii umane in contextul muncii(Leplat,2003)
Ergonomia este studiul interferentei intre indivizi si mediul lor de munca (Muchinsky,2000)
Ca domeniu de interes ,ergonomia isi are bazele in psihologia inginereasca, in modificarile
aparute o data cu industrializarea puternica a locului de munca. In incercarea de a creste performanta
la locul de munca , se cauta persoana porivita in postul potrivit. Deoarece masinile si utilaje
implicate in procesul muncii erau considerate ca fiind inalterabile, rolul psihologului industril era
optimizarea procesului de selectie. In cazul in care nu era posibila identificarea unei persoane
« corespunzatoare » locului de munca ,se putea apela la instruiri specializate care sa ajute in
adaptarea omului la cerintele specifice ale locului de munca.
Mediul muncii presupune o varietate larga de situatii fizice-realizarea activitatii de munca la
un nivel fizic, proiectarea echipamentului necesar, organizarea mediului muncii –pe scurt, aria in
care oamenii opereaza. Trei abordari principale trebuie amintita : abordarea antropometrica,
abordarea biomecanic si abordarea fiziologica. Acestea sunt paradigmele bazale care ghideaza
analiza si proiectarea ergonomica. Dintre subiectele de studiu ale ergonomiei clasice (care face
referire la caracteristicile biologice ale oamenilor) mai amintim urmatoarele :
1.studiul componentelor mediului fizic al muncii si al impactului pe care il au asupra
performantei
2.rolul echipamentelor de munca in accidentele de munca
3.influenta automatizarii asupra performantelor

26
 modalitati de oferire a feed-back-ului pentru o peratorul uman
4.Adaptarea tehnologiei la nevoile operatorilor

ERGONOMIA COGNITIVA
Ergonomia cognitiva face referire la aspectele mediului muncii care implica nivelul
cognitiv uman. O clarificare a acestui termen poate fi urmatoarea : ergonomia cognitiva este
legata de procesele mentale , asa cum este perceptia , memoria ,motivatia si raspunsurile motorii,
in masura in care afecteaza interactiunile dintre oameni si alte elemente ale sistemului. Aspectele
relevante include procesarile de informatie, luarea deciziilor, performantele datorate abilitatilor,
interactiunea om-masina., stresul ocupational si instruirea, in masura in care il afecteaza pe
individ in munca sa. (Leplat, 2003)
O data cu evolutia stiintei, noi tehnologii au fost inventate si adoptate in cadrul muncii.
Computerele joaca un rol important in mediul muncii, interactiunea cu tehnologia de acest tip
fiind un fapt real al vietii de zi cu zi. De aemenea ,extinderea rapida a Internetului si a tehologiei
informationale, se reflecta in modalitatea de abordare a sarcinilor de munca.

Ca urmare, o abordare ergonomica a problemelor pe care le ridica informatizarea diverselor

activitati, necesita o atentie deosebita acordata activitatii - conditie primordiala, de altfel, pentru
orice interventie ergonomica. Principalele obiective ale acestor analize sunt reprezentate de:
descrierea sarcinilor; caracterizarea competentelor cerute; descrierea operatiilor; identificarea
exigentelor adresate utilizatorilor; evidentierea unor eventuale disfunctii.

In planul conditiilor de munca, informatizarea contribuie la ameliorarea conditiilor de munca sub

aspectul reducerii efortului fizic. In timp ce componenta fizica se reduce, componenta mentala
(cognitiva) si psihosenzoriala creste. Deplasarile si manevrele fizice ale operatorului sunt
inlocuite de cautarea, receptionarea si prelucrarea informatiilor, iar vechile actionari in sistemul
de productie, de dialogul operatorului prin intermediul unei interfete informatizate (cu o
puternica componenta mentala)."Omul muscular" este inlocuit de "omul neuronal".

27
Alaturi de implicatiile cu caracter benefic, se pot identifica insa si potentiale efecte
negative. Sunt astfel inregistrate fenomene de respingere a echipamentelor informatizate,
concomitent cu cele de acceptare. Aceste respingeri pot fi urmarea: rezistentei la
schimbari; a pierderii calificarii si experientei anterioare in beneficiul informaticii
(necesitatea acumularii unor cunostinte si deprinderi noi); a fiabilitatii scazute a unor
sisteme informatizate; a inadecvarii caracteristicilor sarcinii in raport cu caracteristicile si
performantele noilor sisteme; dar si urmarea dificultatilor de asimilare, adaptare la noile
exigente ca urmare a unor factori individuali.

Apar astfel acuze ale operatorilor fata de unele noxe ambientale (de exemplu, zgomot) sau
organizationale. Se pare ca cresterea componentei senzoriale si mentale in activitate este
acompaniata de o sensibilitate crescuta a operatorilor fata de exigente preexistente la locul de munca;
activitatea mentala îi face mai sensibili la perturbarile mediului, comparativ cu activitatea fizica.

Reactiile negative, de respingere a noilor conditii de munca, acuzele subiective privind simptome
generale de oboseala pot indica reactii normale specifice unei perioade de adaptare la noile conditii,
la schimbarile specifice informatizarii unei activitati, perioada care este depasita in momentul in care
operatorul acumuleaza cunostintele si deprinderile necesare, îsi stabileste strategiile si
comportamentele adecvate noii situatii, deci in momentul in care se restabileste echilibrul intre
exigentele profesionale noi si capacitatile individuale ale operatorului.

In cazul in care aceasta perioada se prelungeste (peste 6 luni sau un an), simptomele pe care le acuza
respectivii operatori pot fi semnele unor dificultati de asimilare si adaptare, prefigurand o patologie
profesionala psihosomatica (tulburari functionale, eventual si organice). Aceasta situatie poate fi
urmarea unor exigente care depasesc realitatea biologica umana a momentului. "Ritmul progresului
tehnic este mai rapid decat al celui biologic" dupa unii cercetatori .

Ca urmare, oboseala nervoasa poate reprezenta, cel putin partial si, in anumite limite, o reactie de
aparare (uneori anticipativa) fata de exigentele crescute ale societatii actuale; deci ar putea reprezenta
nu atat rezultatul intensitatii activitatii profesionale efective, cat anticiparea defensiva a consecintelor
28
 previzibile ale acesteia, ale societatii actuale, in general. Diversi autori semnaleaza asemanarea dintre
clasificarile simptomatologiilor subiective profesionale si cele ale simptomatologiei subiective din societatea
urbana actuala. Deci, este deosebit de important in studierea efectelor negative ale factorilor profesionali
specifici noilor tehnologii de a gasi modalitatea cea mai eficace in stabilirea relatiei cauzale intre factorii
profesionali si simptomatologia subiectiva individuala.

METODA DE PROIECTARE DUTCH

Metoda de proiectare DUCTH(vezi fig.3, anexa) a fost propusa de grupul de cercetare in
interactiunea om-clculator de la Universitatea Libera Amsterdam. (Van der Veer si colab.
1995,1997,1999). Metoda propune ca si punct de pornire in proiectarea oricarui sistem complex
urmatoarea maxima : « Cunoasterea utilizatorul si sarcina sa ». Pentru a putea proiecta un sistem util
pentru sustinerea unei anumite sarcini realizate de un anumit tip de utilizatori trebuie sa avem
cunostinte cat mai extinse si clare despre aceste aspecte.
Metoda presupune urmatoarea structura a activitatilor : pe baza analizei de sarcina se
realizeaza un model al sarcinii denumit modelul de sarcina 1. modelul de sarcina 1 reprezinta o
descriere a modului in care se realizeaza in mod curent sarcina. In urmatorul pas se procedeaza
la analiza QOC-intrebari, optiuini, critrii. Respectiv se analizeaza , pe baza modelului de sarcina 1,
problemele, inconsistentele, onflictele existente in modul actual de realizare a sarcinii, se iau in
considerare criteriile(adica cerintele pe care le are clientul proiectului) si optiunile tehnologice(la ora
actuala ce optiuni ne ofera tehnologia).
Se propune modelul de sarcina 2, care reprezinta noua lume a sarcinii, adica cum anume se
va realiza sarcina investigata, cu ajutorul noului sistem. Propunerea modelului de sarcina 2
presupune o munca de creatie si adesea se realizeaza prin brainstorming cu membrii echipei de
proiectare.
Urmeaza asa numita proiectare in detaliu in care se proiecteaza interfata utilizator sau masina
virtuala a utilizatorului cu cele 3 aspecte : fuctionalitate, dialog, reprezentari. Apoi implementarea
sistemului. Precizam ca dupa fiecare etapa a metodei propuse exista o faza de evaluare. Avantajele
utilizarii acestei metode in proiectarea sistemelor complexe este evidenta. In primul rand propune

29
 utilizarea unei echipe multidisciplinare. Acesta va aduce cu sine o bogata paleta de
perspective diferite , care vor permite surprinderea unui mai larg numar de aspecte in
proiectare. In cadrul acestei echipe de proiectare rolul psihologului este accentuat mai ales
in etapele unde sunt necesare informatii despre factorii umani implicati.
Accidentele de munca-definitie si caracteristici
Accidentul de munca poate fi definit din perspective multiple :medicala, psihologica,
organizationala etc. Cea mai utila pentru organizatie este perspectiva legislativa, deoarece orice
organizatie trebuie sa se supuna legilor in vigoare. Factorii care se corelationeaza cu accidentele de
munca nu sunt neaparat si factori cauzatori ale acestora.
Factorii individuali :
 Abuzul de alcool sau/si substante la locul de munca
 Trairea unor incidente stresante in viata privata
 Caracteristici de peronalitate
 Fumatul

Factori organizationali
 Selectia angajatilor
 Proiectarea echipamentului
 Angajamentului conducerii fata de masurile de siguranta
 Instruirea pentru siguranta

30
 CURS NR. 9
Patologie organizationala

I. Concepte de baza despre stres

Adaptarea la mediu este un imperativ general al existentei. Modificarile frecvente, deseori
neasteptate si profunde, solicita la maximum disponibilitatile organismului uman pe linia adaptarii.
Ultimele decenii au fost marcate de preocuparea stiintelor umaniste pentru definirea,
caracterizarea si teoretizarea adaptarii individului la cerintele vietii moderne. In aceste conditii,
termeni ca: nevroza, stres, sindrom de neadaptare au fost transferati din limbajul stiintific in cel
cotidian.
De origine engleza, termenul „stress" circumscrie o serie de substantive inrudite ca inteles, dar cu
nuante usor diferite: presiune, apasare, efort, solicitare, tensiune, constrangere, incordare nervoasa
etc.
Stresul defineste starea biologica de alerta care mobilizeaza corpul pentru a raspunde sau a
riposta la solicitari sau amenintari.
Stresul apare in orice situatie in care starea de echilibru sau integritatea fizica si/sau psihica a
organismului este amenintata de factori interni si externi si fata de care, individul nu dispune de
solutii tip pentru a reduce sau a elimina amenintarea.
La baza aparitiei stresului organizational se afla doi agenti stresori de natura psihologica:
 conflictul de rol. Acest stresor desemneaza situatiile in care o persoana ce ocupa un
anumit post este supusa, in cadrul organizatiei militare, unor imperative, solicitari,
presiuni cu caracter contradictoriu sau chiar inacceptabile. In majoritatea cazurilor
individual confruntat cu conflictul de rol se afla la mijloc – intre superiori si
subordonati – situatiile conflictuale capatand diverse forme;
 ambiguitatea rolului precizeaza lipsa ori insuficienta informatiilor clare si oportune
solicitate de rezolvarea corecta a sarcinilor. Individul confruntat cu ambiguitatea
rolului nu cunoaste exact obiectivele si sarcinile ce-i revin, performantele asteptate de
organizatie, criteriile de control, evaluare si motivare. Ambiguitatea traita de indivizi

31
 este diferita si marcata de trasaturile de personalitate. Intensitatea diferita si marcata
de trasaturile de personalitate. Intensitatea stresului generat de ambiguitatea rolului
este in stransa relatie cu capacitatea de a tolera, in general, ambiguitatea, diferita de la
un individ la altul.
O analiza a cauzelor generatoare de stres organizational releva posibilitatea departajarii celor
care actioneaza exclusiv la nivelul cadrelor de conducere fata de cele regasite in randul executantilor,
dar si existenta unor cauze comune.
a. cauze ale stresului organizational specifice cadrelor de conducere
 complexitatea, diversitatea si caracterul de noutate frecventa a sarcinilor curente cu
care se confrunta cadrul de conducere. Solicitarile contradictorii provin din gradul
ridicat de dificultate si urgenta al sarcinilor si lipsa de timp si/sau de cunostintele
profesionale actualizate cerute de rezolvarea lor;
 responsabilitatile mari care insotesc functiile manageriale. Presiunile pot aparea ca
urmare a dorintei de a concilia interesele organizatiei, in ansamblu, cu cele ale
diferitelor categorii de indivizi. Nu de putine ori, cadrul de conducere este pus sa
aleaga si sa sacrifice unele interese in favoarea altora, aceste responsabilitati fiind
insotite de emotii si sentimente puternice;
 preocuparea pentru viitorul organizatiei militare. Conflictul apare intre complexitatea
si importanta problemelor carora, cadrul de conducere trebuie sa le gaseasca
rezolvarea si presiunea exercitata de timpul redus alocat acestora;
 ritmul alert de adoptare a deciziilor. Presiunea exercitata de schimbarile frecvente din
mediu determina scurtarea timpului cerut de adoptarea corecta, stiintifica a deciziilor.
Stresul apare prin constientizarea posibilelor efecte ale unor decizii insuficient
elaborate;
 stilul managerial neadecvat reflecta conflictul dintre tipul de cadru de conducere care
genereaza un anumit stil si caracteristicile diferite ale activitatii sau grupului condus;
 centralizarea excesiva a autoritatii; stresul este datorat conflictului dintre dorinta de a
controla cat mai multe activitati si capacitati fizice, psihice, intelectuale si resursele de
timp, limitate;
 subordonati slab pregatiti. Cauza genereaza stres ca urmare a conflictului dintre
dorinta de realizare a obiectivelor grupului si lipsa autoritatii necesare selectiei sau
concedierii subordonatilor;
32
  prelungirea duratei zilei de munca, generata de constrangeri ca: termene scadente,
schimbari frecvente in prioritatile organizatiei militare, folosirea pe scara larga a unor
metode si tehnici uzate moral.
b. Cauze ale stresului organizational manifestate la nivelul subordonatilor
 incompatibilitatea cu tipul cadrului de conducere genereaza stres ca urmare a
conflictului dintre dorinta de a-si mentine postul si tendinta de a riposta fata de
atitudini, comportamente, gesturi percepute ca neadecvate;
 delegarea in exces practicata de sefi da nastere unor presiuni contradictorii intre
dorinta de afirmare si promovare si efortul cerut de rezolvarea propriilor sarcini si
concomitent, a sarcinilor multe si/sau dificile, primite din partea sefilor;
 teama de pierdere a postului, cauza de stres mai intens in situatiile de criza. In
general, afecteaza prioritar subordonatii dar, in anumite conditii, se poate manifesta si
la nivelul cadrelor de conducere. Este generat de nesiguranta locului de munca.
c. Cauze comune generatoare de stres organizational
Atat la nivelul cadrelor de conducere cat si al executantilor, stresul poate fi cauzat de:
 dispozitii si ordine, inaplicabile , primite din partea unor superiori sau foruri
superioare. Stresul este datorat presiunii dintre autoritatea si, respectiv, amenintarea
posibilei sanctiuni si ralitatea situatiei care nu permite aplicarea ordinului in forma
primita. A explica superiorului situatia inadecvata ar putea fi interpreta ca un repros
fata de incompetenta sau gradul redus de informare a acestuia; a nu aplica decizia
inseamna nerespectarea procedurilor si a obligatiilor ce decurg din responsabilitati;
 presiunea termenelor manifestate ca discordanta intre obligatia de a rezolva sarcini
complexe si/sau dificile si timpul alocat lor;
 motivatia nesatisfacatoare reflecta conflictul dintre asteptarile individului ca urmare a
rezultatelor obtinute si perceptia, respectiv aprecierea diferita a acestora de catre cei in
drept;
 lipsa atitudinilor sau a pregatirii necesare postului genereaza stres, in situatiile in
care selectia si promovarea personalului se face dupa alte criterii decat cele legate de
competenta profesionala. Stresul apare ca urmare a conflictului dintre dorinta de
putere a cadrelor de conducere si cea de satisfacere a trebuintelor primare pe de-o
parte si nelinistea datorata posibilei constatari a performantelor profesionale scazute,
pe de alta parte;
33
  aspiratia spre functii superioare , cauza a stresului resimtita de orice individ ale carui
dorinte, nevoi, aspiratii, depasesc puterea si/sau veniturile banesti oferite de postul
detinut;
 tensiunile familiale pot genera stres ca urmare a conflictului, dintre timpul si interesul
acordat problemelor profesionale in detrimentul celor familiale;
 deficiente in proiectarea postului: exprimarea defectuoasa a obiectivelor sau chiar
lipsa precizarii lor in fisa postului, sarcinile nedelimitate care dau nastere unor lucrari
repetate sau paralele la nivelul altor posturi sau compartimente genereaza nesiguranta,
insatisfactia in munca, frustrarea;
 sistem informational ineficient care furnizeaza informatii incomplete, inoportune,
nerelevante;
 organizare informala puternica, capabila sa puna in circulatie informatii neoficiale
aflate in evident dezacord cu informatiile furnizate prin canalele oficiale.
II. Consecintele stresului organizational
Stresul, ca proces de mobilizare si aparare a prganismului in fata unor situatii neasteptate se
concretizeaza in reactii extrem de diferite de la un individ la altul si de la o situatie la alta.
Raspunsurile sunt deci individuale si nu neaparat negative. Exista persoane pentru care stresul este
„sarea si piperul vietii", factor puternic, energizant. Aceste persoane care dispun nativ sau si-au
dezvoltat prin antrenament rezistenta la stres pot fi remarcate dupa urmatoarele trasaturi:
 siguranta de sine, in diferite situatii, in cea mai mare parte a timpului;
 schimbarea este considerata ca o provocare la competitie si nu ca o amenintare;
 implicarea profunda in viata profesionala si personala;
 capacitatea de a-si asuma riscuri;
 perseverenta fata de structurile adverse sau diverse solicitari;
 flexibilitatea in opinii si actiuni;
 constientizarea faptului ca nu pot schimba situatiile stresante dar le pot accepta si
depasi.
In marea majoritate a cazurilor insa, efectele sunt nocive si chiar potential primejdioase.
Investigatiile au relevat, in principal, urmatoarele categorii de efecte potentiale ale stresului:
 efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie, plictiseala, depresie, oboseala,
indispozitie, scaderea increderii in sine, nervozitate, sentimentul de singuratate;

34
  efecte comportamentale: predispozitie spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, iesiri
emotionale, tendinta de a manca si/sau a fuma excesiv, comportament impulsiv, ras
nervos;
 efecte cognitive: scaderea abilitatii de a adapta decizii rationale, concentrare slaba,
scaderea atentiei, hipersensibilitate la critica, blocaje mentale;
 efecte fiziologice: cresterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscaciunea
gurii, transpiratii reci, dilatarea pupilelor, valuri de caldura si de frig.
 efecte organizationale: absenteism, demisii, productivitate scazuta, izolare,
insatisfactie in munca, reducerea responsabilitatii si a loialitatii fata de organizatia
militara.
III. Managementul stresului
Managementul stresului poate fi abordat din doua perspective: cea organizationala si cea individuala.
Abordarea organizationala in managementul stresului.
Declansarea unui asemenea demers este conditionata de cunoasterea nivelului stresului si a cauzelor
care-l determina. In principal, organizatia militara trebuie sa cerceteze cele doua cauze majore,
respectiv conflictul si ambiguitatea rolului, sa releve nivelul de toleranta al fiecarui individ sau
nivelul optim al stresului.

Figura nr. 4. Relatia dintre performanta, gradul de incarcare si stres

35
Pentru a stabili nivelul optim de incarcare si toleranta la stres este necesar ca personalul organizatiei
militare:
 sa cunoasca perfect cerintele postului;
 sa cunoasca performantele asteptate din partea lor;
 sa fie incredintati ca pot realiza aceste performante.
Atunci cand se constata supra sau subincarcarea, se impune declansarea raspunsului de adaptare din
partea managementului. In principal, aceasta reactie vizeaza: redefinirea rolului persoanei sau
persoanelor afectate de stres, redistribuirea sarcinilor in cazul supraincarcarii; implementarea unor
proceduri specifice diferitelor cazuri.
O importanta modalitate de cantonare a stresului in limitele suportabilului o reprezinta imbogatirea
postului. Aceasta presupune cresterea numarului si varietatii sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor incluse in post pentru a pune de acord continutul postului cu cunostintele,
abilitatile si interesul manifestat de titularul de post.
Abordarea organizationala poate fi extinsa pana la elaborarea programelor manageriale antistres.
Aceste programe pot fi:
 orientate catre problemele specifice si acute cu care se confrunta organizatia militara
(alcoolism, redistribuirea posturilor, de consiliere in domeniul carierei);
 cu caracter general, promovate de echipe de proiect din organizatie sau de centre
specializate (program pentru sanatatea emotionala, program de evaluare a sanatatii).
In principal, formele pe care le imbraca sunt:
b. programul clinic bazat pe abordarea medicala traditionala si respectiv, pe tratamentul
diferitelor persoane. In componenta programului se includ:
 diagnoza, efectuata asupra persoanelor care acuza simptomele stresului si solicita
ajutor;
 tratamentul, care prevede o terapie consultativa ori suportiva in clinici de specialitate;
 supravegherea, prin examinarea periodica a indivizilor supusi unui inalt nivel al
stresului, astfel incat sa se poata actiona in timp util;
 prevenirea, ce presupune educarea si convingerea personalului privind riscul
expunerii la stres, ca si posibilitatea de a solicita ajutor in cazul aparitiei lui.
Programele clinice pot fi sustinute prin personal competent angajat permanent sau asigurat prin
contacte de asistenta cu centre specializate.

36
 d. programe organizationale, extinse la nivelul intregului personal din organizatia
militara.
Promovarea lor este stimulativa fie de identificarea unor probleme in grupurile de munca, fie de
anumite schimbari impuse organizatiei militare: desfiintarea unor unitati militare, instalarea unor noi
echipamente militare, sau introducerea de noi tehnologii.
Pentru anihilarea stresului prin programele organizationale se recomanda o varietate de metode:
imbogatirea postului, reproiectarea structurii organizatorice, stabilirea unor grupe autonome de
munca, program variabil de activitate, acordarea unor facilitati personalului pentru relaxare sau
ingrijirea sanatatii.
Abordarea individuala in managementul stresului
Acest tip de reducere sau anihilare a stresului pune accent pe cunoasterea si intelegerea starii de
stres, astfel incat, atitudinea individului sa se modifice, din una fatalista si pesimista, in constienta si
pozitiva.
Primul demers il constituie antrenamentul cognitiv pentru adaptarea la stres. Cunoasterea cere:
 intelegerea cauzei stresului, mai degraba decat tratarea simptomelor;
 confruntarea situatiei percepute cu realitatea;
 constientizarea posibilitatii de schimbare;
 actiunea in conformitate cu dorinta.
Prin cunoastere se urmareste obtinerea „distantei rationale" fata de factorii de stres, necesara
construirii unor comportamente adecvate. Un astfel de model de cunoastere si analiza cere, ca la cea
mai mica senzatie de stres, individul sa-si puna o serie de intrebari:
 ce ganduri imi trec acum prin minte?
 de ce am aceste ganduri tocmai acum?
 care sunt consecintele imediate – pozitive si negative – pentru emotiile, starea interna
si comportamentul exterior?
 sunt gandurile mele indreptatite?
 ce argumente pro si contra pot aduce?
In afara comportamentului de cunoastere specialistii mai recomanda exercitiile fizice, tehnicile de
relaxare, de meditatie, umorul, etc.

37
 CURS NR. 10

COMUNICAREA ORGANIZATIONALA

I. Tipologia comunicarii

    a) In functie de directie

1. Comunicarea descendenta urmeaza, de obicei, relatiilor de tip ierarhic, derulandu-se de la

nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie. Continutul ei este dat de decizii,
reglementari, instructiuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de informatie. Principala
problema a comunicarii descendente este probabilitatea ca mesajul sa fie filtrat in timp ce este
vehiculat de la un nivel ierarhic la altul, deoarece fiecare nivel interpreteaza mesajele in
functie de propriile necesitati sau obiective.
    In organizatiile puternic centralizate si in care se practica stilul autoritar, acest tip de
comunicare este predominant in cadrul procesului de comunicare unilaterala.
   2. Comunicarea ascendenta consta in transmiterea de mesaje de catre subordonati sefilor
directi si, succesiv, nivelurilor superioare ale managementului.
    Prin ele se vehiculeaza rapoarte, cereri, opinii, nemultumiri. Prin intermediul comunicarilor
ascendente managementul de nivel superior se informeaza asupra starii morale a personalului,
asupra obstacolelor din calea comunicarilor, nivelului si formei abaterilor inregistrate cel mai
frecvent.
    Faptul ca mesajul circula de la executanti la manageri nu-l scuteste de filtrele cognitive sau
psihologice. Astfel, in cazul transmiterii unor informatii, rapoarte, sugestii privind continutul
muncii si modalitatile de imbunatatire a acesteia, sefii pot fi incercati de teama ca
subordonatii sai ar putea fi apreciati de superiori ca fiind mai competenti; ori in cazul in care
informatia constituie un feed-back la mesajul anterior, seful poate interpreta comunicarea
subordonatului drept o incercare de a-i testa competenta profesionala ori autoritatea. In
asemenea situatii se pot instala blocaje cu efecte asupra capacitatii de control si mentinere a
procesului de comunicare.
    3. Comunicarea orizontala sau laterala se stabileste intre persoane sau compartimente
situate la acelasi nivel ierarhic.
38
     Rolul acestui tip de comunicare este de a facilita coordonarea activitatilor ce vizeaza
obiective comune excluzand interventia managerilor de nivel superior.
    4. Comunicarea diagonala este posibila in ocaziile in care membrii organizatiei nu pot
comunica prin celelalte canale. De exemplu, in cazul utilizarii managementului prin proiecte,
apar frecvent comunicarile diagonale intre echipa de proiect si restul compartimentelor
structurii. Prezinta avantajele economiei de timp si costuri, a folosirii unor relatii informale.

5. Comunicarea oblica se realizeaza intre cadre care se situeaza pe niveluri diferite si

opereaza cu diferite activitati. Este specifica retelei de comunicare in "y".
In activitatea practica a organizatiilor militare retelele prezentate mai sus nu se intalnesc ca
atare, dar servesc analizei retelelor de comunicare complexe, facute in urmatoarele scopuri:

 evidentierea atmosferei existente in diferite structuri, concretizata in modul in care

membrii acestora comunica intre ei;

 evidentierea modului de organizare si functionare a grupurilor din diverse structuri ale

organizatiei ;

 stabilirea corespondentei logice dintre tipurile de retele si natura activitatii desfasurate in

organizatia respectiva:

 pentru activitatile de rezolvare a situatiilor tactice de ordin strategic, operativ si tactic sunt
indicate retelele de tip cerc;

pentru activitatile operative in care trebuie sa se desfasoare actiuni energice sunt adecvate
retelele tip stea sau in "y".

6. Comunicarea verticala se realizeaza intre diferite niveluri de conducere si intre

comandanti si subordonatii lor. Acest tip de comunicare este deosebit de intensa. Ea trebuie sa se
concentreze asupra motivatiei primitorului de mesaje (a subordonatului), avand in vedere de la
inceput valorile, convingerile si aspiratiile acestuia; in acest caz subalternul are acces la
experienta, care ii da posibilitatea sa inteleaga ce are de facut cu privire la prioritati, optiuni,
selectarea intre ceea ce vrea sa intreprinda si cerintele situatiei. Este posibil ca el sa aiba alta
viziune decat seful sau, insa va dobandi intelegerea faptului ca aceasta situatie nu este creatia
superiorului sau, ci a realitatii mediului militar. Se intalneste in special in reteaua de comunicare
in stea.

    b) dupa modul de transmitere:

1. Verbală
2. Nonverbală

39
 3. Scrisă

c) dupa modul de desfasurare:

1. Comunicarea reciproc-directa (fata in fata) este apreciata de practicieni ca fiind cel mai
eficient mod de a construi o relatie de lucru.
    Fiind bidimensionala (implica auzul si vazul) ea permite E sa evalueze pe loc modul in care a fost
primit mesajul. In functie de reactiile R mesajul poate fi repetat, reformulat iar conduita poate fi si ea
rapid adaptata.
    Acest tip de comunicare se foloseste pentru transmiterea unor mesaje delicate care antreneaza
sensibilitatile si susceptibilitatile personalului. (Un sef care va difuza subordonatilor vestile proaste
prin telefon, in scris sau indirect, prin alte persoane risca sa fie cotat ca lipsit de curaj, perfid iar
credibilitatea sa-i fie retrasa).
    Un alt avantaj al acestui tip de comunicare consta in faptul ca feed-back-ul rapid se completeaza
cu elemente ale comunicarii verbale. (Expresiile si gesturile sunt descifrate, verificate si clarificate
imediat). In concluzie, acest tip de comunicare ramane o forma precisa, rapida si eficienta pe care se
pot construi relatii interpersonale sanatoase si durabile.
   2. Comunicarea reciproc-indirecta se realizeaza prin telefon, radio – si din ce in ce mai mult –
prin televiziunea interactiva. Cel mai frecvent utilizat este telefonul. Are avantajul ca se pot
comunica mesaje presante in mod rapid si prezinta dezavantajul lipsirii comunicarii de o mare parte
din mesajele nonverbale.
    3. Comunicarea unilaterala directa se regaseste in cazul transmiterii de ordine, mesaje care nu
cer raspuns, dar si in cazul unei categorii de reuniuni, sedinte de informare.
    4. Comunicarea unilaterala indirecta se realizeaza prin intermediul scrisorilor, filmelor,
discursurilor. Scrisorile sunt considerate un tip deosebit de comunicare.
    In era comunicatiilor electronice ea tinde sa fie apreciata ca un gest de eleganta si curtoazie.
    d) dupa gradul de oficializare:
   1. Comunicarea formala consta in ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe
canalele relatiilor organizatorice. Se poate prezenta sub forma orala, scrisa, directa, indirecta,
bilaterala, multilaterala.
    Chiar daca atributul de formal include semnificatia unei ordini dusa pana la rigiditate, creand un

40
soi de refuz, acest tip de comunicare ramane necesar pentru reglementarea functionarii
organizatiilor.

2. Comunicarea informala include zvonurile si barfele. Din lipsa de informatii sau de

informatii trunchiate acest tip de comunicare incearca sa elimine nesiguranta, curiozitatea si
anxietatea unor persoane

Reteaua de comunicare are caracter formal in organizatie si este pusa la dispozitie de catre
esaloanele superioare, cunoscand o mare varietate de modele. In activitatea curenta mai intra in
actiune o structura de comunicare, care cuprinde ansamblul comunicarilor efectiv schimbate in
organizatia militara bazate pe alte canale decat cele din dotare, aceasta fiind formal-informala.
Retelele si structurile de comunicare presupun functionarea unui sistem de statute si roluri
comunicationale pe care militarii ajung sa si le insuseasca treptat. Fiecare individ detine conditia
dubla de emitator si receptor. Cand toate canalele dintr-o organizatie sunt reciproce, se poate
vorbi de prezenta unei retele simetrice sau omogene, prezentata in figura de mai jos:

Apar totusi diferente intre interlocutori: comunicarea mai grea sau mai usoara, informatii
mai semnificative sau mai putin semnificative etc. Apar astfel si alte tipuri de retele cum ar fi:
retea circulara, retea diagonala, retea centralizata:

In reteaua circulara fiecare individ are valoarea de releu. Reteaua diagonala adauga la cea
circulara o legatura diagonala, astfel ca unii indivizi raman cu rol de releu iar ceilalti isi disputa
rolul centralizatorului. In reteaua centralizata toti militarii comunica informatii unuia singur, care
le controleaza, ia decizia si o comunica celorlalti. O asemenea retea de comunicare este intalnita
cu precadere in microgrupurile organizationale, ceea ce nu exclude prezenta celorlalte tipuri mai
ales in plan informal (unde poate exista o retea dublu sau triplu centralizata). In microgrupurile
formate din trei indivizi, retelele omogena, diagonala si circulara se confunda:

Structurile functionale de tip comunicational, ajungand sa fie formal-informale, presupun

traiectorii de comunicare complexe, cu o mare varietate de forme, frecvente si amplitudini. Apar
probleme legate de viteza si pastrarea integritatii mesajului transmis, securizarea informatiilor,
tipurile si proportiile interventiilor (ordin, informare, utilizarea informatiilor, intrebare, raspuns,
apreciere), dinamica desfasurarii comunicatiilor etc.

41
 II. Comunicarea interpersonala in organizatii

Comunicarea interpesonala reprezinta un proces care se desfasoara intre doua

persoane, prezentand urmatoarele etape distincte: stimulul, atentia, filtrarea si completarea
interactiunii. Pentru o organizatie, eficientizarea comunicarii interpersonale presupune
existenta feed-back-ului. Pornind de la premisa ca nu intotdeauna dorim sa spunem ceea ce
cuvintele noastre exprima sau nu intelegem ceea ce auzim sau citim, feed-back-ul este o
componenta vitala a efortului nostru comunicational. Feed-back-ul reprezinta informatia care
semnalizeaza daca ne-am facut intelesi. El ne informeaza ce a receptionat, interpretat si
inteles cealalta persoana din mesajul nostru si cat de eficienti am fost in rolul de
emitatori/codificatori.
Din nefericire, multor conducatori le este frica de feed-back, iar altii cred ca nu au
nevoie de el. Or atunci cand nu se acorda nici o atentie feed-back-ului, nu este generata nici o
reactie si, in consecinta, nu se impune nici o imbunatatire in comportamentul emitatorului sau
in calitatea relatiilor dintre el si receptor.
Un subordonat supus unui climat de munca generator de anxietate isi va dezvolta un
comportament defensiv, spre deosebire de persoana care, avand la indemana resursele
necesare si sprijinul corespunzator din partea conducerii, va utiliza feed-back-ul pentru
imbunatatirea procesului de comunicare interpersonala.

III. Comunicarea de grup in organizatie

Comunicarea de grup are rol determinant in elaborarea, transmiterea si

operationalizarea deciziilor manageriale din organizatie . Pentru a avea o comunicare de grup
eficienta trebuie sa tinem seama de natura grupului.
Un agregat reprezinta un numar de indivizi care, din intamplare se afla in acelasi loc,
in acelasi moment, probabil desfasurand aceeasi activitate, dar nu neaparat in acelasi scop si,
sigur, nu in mod colectiv.
Un grup functional reprezinta doi sau mai multi indivizi care se afla in interactiune in
mod intentionat in incercarea de a indeplini un obiectiv comun.
In procesul comunicational, conducatorul va trebui sa tina cont de caracteristicile
42
grupului, respectiv structura, coeziune, compunere, dimensiune, rol.
Si in cazul comunicarii interpesonale, si in cel al comunicarii de grup, conducatorul
poate influenta calitatea comunicarii, atat in calitatea sa de initiator si coordonator al
comunicarii (emitator), cat si in cea de receptor. La emitator existenta unor dificultati in
capacitatea sa de transmitere a informatiilor poate influenta negativ procesul comunicational
datorita urmatoarelor cauze:

 insuficienta documentare;

 tendinta de a transforma dialogul in monolog;

 stereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare a informatiilor;

 utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care negociaza mesajul;

 utilizarea tonului ridicat;

 iritabilitate;

 lipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului.

Ca receptor, conducatorul poate influenta negativ procesul comunicational datorita unor

deficiente in capacitatea sa de ascultare, cum ar fi:

 lipsa de respect fata de personalitatea interlocutorilor;

 capacitatea redusa de concentrare asupra fondului problemei;

 persistenta ideii ca cei din subordine nu pot avea sugestii bune pentru rezolvarea unei
probleme;

 tendinta de a interveni in timpul expunerii si de a prezenta exact varianta contrara;

 rezistenta fata de introducerea unor idei noi.

La randul lor executantii pot influenta comunicarea atat in postura de emitatori, cat si in
postura de receptori, fie din cauza unor deficiente care au ca sursa dorinta de securitate sau
lipsa implicarii in viata organizatiei, fie din cauza lipsei capacitatii de ascultare.
Dificultatile de studiere si de stapanire a proceselor de comunicare, potrivit nevoilor
concrete ale indeplinirii functiei de coordonare sunt determinate in special de imperfectiunile
existente in ceea ce priveste semantica mesajelor si tendinta oamenilor de a percepe si

43
interpreta comunicarea in mod subiectiv, prin prisma nevoilor si motivatiilor, sub influenta
starilor emotionale si a sentimentelor proprii.

IV. Comunicare si perceptie in organizatia

Procesele de comunicare sunt indispensabile pentru influentarea educativa a militarilor,

pentru realizarea coeziunii subunitatilor, unitatilor si marilor unitati, precum si a cooperarii
dintre acestea. Acestea demonstreaza ca liderul militar trebuie sa stapaneasca informatia la un
nivel adecvat si sa o foloseasca ca orice alta resursa pe care o are la dispozitie. El trebuie sa
fie un manager eficient al informatiei, pentru a putea optimiza procesul comunicarii in
organizatia pe care o comanda.
Din practica cotidiana cunoastem ca liderii , impreuna cu organizatiile lor, se angajeaza
intr-o varietate mare de activitati de comunicare prin vehicularea continua a informatiei atat
pe verticala, cat si pe orizontala acestora. In acest fel informatia se instituie ca un liant intre
conducerea rationala eficienta si atingerea scopului actiunii, fie ca o misiune de lupta, fie
finalizarea unui obiectiv educational. Numai un lider bine informat poate evalua realist
evolutia subunitatii sau unitatii pe care o comanda in efortul ei pentru indeplinirea misiunii
primite. Calitatea comunicarii la nivelul organizatiei ii permite liderului acesteia sa reduca
incertitudinea ce planeaza asupra deciziilor sale, sa ia hotarari adecvate situatiei concrete si sa
optimizeze cooperarea interumana si organizationala.
De asemenea liderul militar trebuie sa stie sa foloseasca comunicarea, cu seva ei –
informatia, ca pe un puternic factor motivational, pentru toti membrii organizatiei, pentru ca
subordonatul bine informat, indiferent de locul si rolul sau in structura organizatiei, devenind
astfel extrem de eficient in indeplinirea misiunii sale. Comunicarea ii permite liderului
realizarea oportuna a feed-back-ului prin care el evalueaza intelegerea corecta a mesajelor
transmise sub forma de ordine, dispozitii sau hotarari.
Figura centrala in circulatia informatiilor in cadrul organizatiei este managerul. De
aceea el trebuie sa inteleaga si sa foloseasca bine limbajul, atat cel verbal cat si cel nonverbal,
pentru conducerea eficienta a organizatiei sale. Fara a intelege puterea si efectele limbajului,
liderul nu poate opera in mod optim pentru a regla si sincroniza eforturile individuale ale
celor din subordine. In acest sens el trebuie sa fie un vorbitor convingator, un ascultator
eficient si un conducator capabil de a rezolva un conflict prin dialog. Pentru aceasta el trebuie

44
sa fie pregatit si sa-si formeze deprinderile necesare comunicarii eficiente.
Pe circuitul informatiei in organizatie sau pe traseul comunicarii interpersonale, pot
surveni o serie de perturbari. Comunicarea organizationala si interpersonala ascendenta,
orizontala si descendenta din organizatia intampina dificultati datorita anumitor bariere ce
produc filtraje, blocaje, distorsiuni si bruiaje atat in transmiterea, cat si in receptionarea
informatiei.
Stilul defensiv versus stilul suportiv. Sunt cateva atitudini din partea unor sefi care
determina la subordonatii cu care intra in comunicare un comportament defensiv. Principalele
atitudini de acest gen sunt: evaluare, control, strategie, superioritate si certitudine. In
declansarea unui comportament suportiv, principalele atitudini ale stilului de conducere sunt:
descriere, orientare, spontaneitate, simpatie, intelegere, egalitate, flexibilitate. Pentru
discernerea diferentei intre cele doua stiluri, vom analiza primele trei perechi de atitudini ce
caracterizeaza fiecare stil in parte.
Astfel, perechea evaluare-descriere are in vedere atitudinea sefului care transmite
informatia de a evalua apriori fie o anumita situatie, un eveniment etc., fie capacitatea
subordonatului care receptioneaza, fapt ce il va determina pe acesta din urma sa adopte un
comportament defensiv, in timp ce prezentarea obiectiva a situatiei, analiza cauzala a
evenimentului vor stimula procesul de comunicare si vor incita receptorul sa sprijine
eforturile de rezolvare a problemei.
Perechea control-orientare diferentiaza intre atitudinile unor sefi care, in procesul de
comunicare, isi manifesta tendinta de a controla activitatea partenerilor de dialog subordonati,
determinand astfel, din partea acestora din urma o rezistenta mai mult sau mai putin
manifestata, dar cu certe efecte negative asupra comunicarii; atitudinea care sugereaza
necesitatea cooperarii tuturor atat sefi cat si subordonati implicati in stabilirea problemelor si
in rezolvarea acestora va stimula eforturile si va stimula comunicarea.
Perechea strategie-spontaneitate se refera la modalitatea in care se face prezentarea unei
probleme, ca si cum pentru sef este clara strategia rezolvarii ei, fapt ce creaza, de asemenea,
rezistenta din partea celor ce receptioneaza si ii obliga sa se comporte defensiv, in timp ce
cautarea in comun, spontana a solutiilor va castiga sprijinul deplin al acestora.
Circulatia informatiei intre transmitator si receptor in organizatia militara, intelegerea corecta
a mesajelor nu sunt stanjenite numai de barierele comunicationale prezentate ci si de asa
numitele "distorsiuni perceptive".
45
 Efectul halo. Prima impresie asupra unei persoane duce la evaluari pozitive si negative
care influenteaza perceptia si spusele acesteia si in situatiile urmatoare, afectand, astfel
intercomunicarea prin prezenta unor judecati de valoare care, de fapt, nu mai corespund cu
atitudinea si comportamentul actual al acelei persoane. Avem de-a face cu asa-numitul "efect
halo" ce inconjoara ca un "nimb" o persoana, lucru ce ne face ca, uneori, sa refuzam sa
accepta ca ea poate gresi cand primele impresii au fost pozitive sau staruim a o mentine sub
judecati negative, chiar daca aceasta a avut realizari remarcabile. Spre exemplu la unele
controale si verificari ce se fac la orele de instructie sau asupra activitatii unui ofiter, de multe
ori planeaza asupra aprecierii impresiile anterioare, sau receptionam mereu discursul unui sef
sub semnul imaginii formate cu ocazia primului contact cu acesta, lucru ce poate altera
intelegerea corecta a mesajului transmis de seful in cauza.
Perceptia defensiva este o alta fata a distorsiunii. Daca unui sef i se raporteaza ceva
despre o subunitate ce clatina perceptia sa anterioara despre aceasta, este posibil ca dialogul
sa fie refuzat in virtutea impresiilor sale anterioare sau sa incerce sa rationalizeze fenomenul
prin explicatii cauzale ce plaseaza cele intamplate in alta parte si nu in activitatea desfasurata
in subunitatea respectiva. Avem de-a face cu tendinta de a auzi numai ce vrem sau ne-am
obisnuit sa auzim, sa ignoram, pur si simplu, informatiile ce vin in dezacord cu ceea ce
cunoastem. Perceptia defensiva se manifesta ca un factor de rezistenta la schimbare, ea fiind
prezenta in modul de a recepta ideile noi, modificarile de orice natura in desfasurarea
activitatilor, fiind un semn ce pune in evidenta existenta la persoana in cauza a unor
mecanisme conservatoare, inertiale.
Polarizarea perceptiei reprezinta tendinta obisnuita de a identifica calitatile persoanelor
si mesajelor acestora in cuvinte ce denota extreme (bun-rau, interesant-plictisitor, instruit-
neinstruit etc.). Cu alte cuvinte avem de-a face cu intelegeri luminoase sau intunecate, ce
ignora paleta larga a griului, care este atat de bogata in informatii. Este un fel de a judeca
comod, facil, care nu presupune efort intelectual si care nu este productiv pentru comunicarea
interumana, fiind restrictiv in realizarea consensului ideatic ce asigura un dialog eficient.
Succesul comunicarii in organizatia militara depinde astfel, in mod decisiv, de comandantul
acesteia, care trebuie sa fie un adevarat manager al sistemului comunicational al organizatiei
sale, iar acest lucru presupune un efort continuu din partea lui pentru acumularea de
cunostinte si formarea de deprinderi in comunicarea organizationala si interpersonala.

46
 CURS NR. 11
STRATEGII DE SCHIMBARE IN ORGANIZATII

I. Schimbarile si atitudinea fata de ele

Caracteristica definitorie a perioadei actuale o constituie dinamismul schimbarilor si
rapiditatea cu care se actioneaza pentru a le face fata. In acelasi timp, exista un larg consens asupra
faptului ca viitorul va aduce cu sine o intensificare a proceselor de innoire si de schimbare in toate
domeniile.
Un proces, un serviciu sau un produs nou ori modernizat trebuie sa reprezinte materializarea
creatiei din ce in ce mai intense, sa constituie consecinta aplicarii unor idei noi care dupa realizare
devin aproape imediat perfectibili, putand fi supuse unor noi schimbari, imbunatatiri sau
perfectionari, ceea ce implica iarasi ceva nou, aflat de data aceasta pe trepte superioare de calitate,
eficienta, frumusete, etc.
Schimbarea, in sensul pe care-1 vom utiliza, este o categorie complexa ce exprima orice
inlocuire, modificare, transformare sau prefacere in forma si/sau in continutul unui obiect, produs,
lucrare, serviciu, activitate sau proces din organizatia militara.
Daca pornim de la sistemul actional dat de verbul "a schimba", care inseamna "a inlocui ceva cu
altceva" rezulta ca schimbarea cuprinde atat inlocuirea unui proces vechi cu altul nou, cat si
modificarea sau transformarea celui existent.
Foarte important este de retinut ca nu orice schimbare sau noutate in management poate fi
purtatoare de progres. Daca nu instituie stari succesive in cresterea calitativa sau cantitativa, a
rezultatelor proceselor de management, daca nu aduce imbunatatiri sau perfectionari acestor procese
sau nu reflecta ameliorarea conditiei umane, atunci schimbarea respectiva nu constituie o treapta spre
dezvoltare, progres, ci o stagnare, daca nu, uneori chiar neasteptatul regres.
Rezistenta la schimbari apare in toate domeniile de activitate umana, dar ea este mult mai
semnificativa in management. De aceea, trebuie ingustata sfera rezistentelor prin diverse cai, metode
si procedee care sa evite chiar si posibilitatile de manifestare a unor fenomene disfunctionale,
47
conflictuale etc.
Schimbarea manageriala reprezinta o modificare a activitatilor ce alcatuiesc procesul de
management in organizatia militara prin care se adauga elemente noi si/sau relatii corespunzatoare
intre elementele existente si cele noi sau se elimina, elementele invechite, depasite sau retrograde cu
relatiile create de asemenea elemente.
Schimbarile in sistemul de management din organizatia militara presupun atat trasaturi
caracteristice oricarei schimbari cat si aspecte propri, specifice, si anume:
– o schimbare in structura managementului genereaza miscari intre diferitele ei elemente si
modifica relatiile dintre acestea;
– oricare schimbare avansata creeaza asteptari si sperante, sperantele determina atitudini noi fata
de schimbare si de elementele miscate; atitudinile influenteaza rezultatele etc. Din aceste motive
viteza de actiune a cadrelor de conducere trebuie sa fie aceiasi daca nu mai mare decat reactiile
nefavorabile schimbarilor preconizate.
– o schimbare in management duce la armonizarea actiunilor si activitatilor, la un salt calitativ in
rezultatele subordonatilor daca este vorba de o imbunatatire sau perfectionare a elementelor si
legaturilor managementului, dar poate mentine si starea veche sau poate regresa in situatia in
care, prin schimbare, se ajunge la o configuratie necorespunzatoare a elementelor manageriale
sau la o saracire a relatiilor existente;
Practica militara a conturat doua tipuri de schimbari manageriale: prin acumulare si prin explozie.
Primul tip necesita o perioada mai mare de operationalizare si se refera la schimbari in care
elementele contradictorii nu au atins nivele conflictuale (exemplu: perfectionarea structurilor
organizatorice).
Cel de-al doilea tip reclama o perioada scurta de operationalizare si se refera la schimbari in care
elementele contradictorii au atins nivele conflictuale care stanjenesc functionarea sistemului militar
(exemplu: promovarea reformei in Armata Romaniei dupa 1989).
Rezistenta la schimbari in management poate deveni oricand reala, daca cadrele de conducere nu tin
seama de anumite principii, reguli, norme sau nu au forta necesara sa directioneze cu viteza cuvenita
actiunile necesare spre schimbarile dorite.
Schimbarea, ca element potential purtator de dinamism si progres, isi gaseste corespondenta in
domeniul managerial si prin reglarea unor perturbatii ce apar drept urmare a complexitatii evolutiei
misiunilor unitatilor militare.
La baza perturbatiilor care cer si fac necesare schimbarile in managementul activitatilor, stau doua
48
clase de fenomene.
O prima clasa o reprezinta fenomenele reale, existente in activitatile desfasurate, care solicita ca
prin schimbarile manageriale sa fie indreptate, dirijate spre atenuare daca nu spre lichidarea lor, ca de
exemplu:
– moduri de organizare invechite, birocratice, care nu mai corespund conditiilor
actuale si de viitor (structuri inghetate, informatii cu grad mare de entropie
etc.);
– fenomene disfunctionale in activitatile conduse, ca de pilda, lipsa unor
criterii de promovare a cadrelor de conducere;
– fluctuatii ale factorilor exteriori structurilor militare de care este legata
activitatea acestora, cum sunt cei legati de lipsa unor resurse, discutii cu
furnizorii, organele de finantare, control etc.

Fig.nr.10 Dinamismul schimbarilor in organizatie

A doua clasa de fenomene sunt cele subiective. Acestea sunt urmare a unor "lipsuri" si
"neintelegeri" in cadrul structurilor organizatorice militare care cer ca prin schimbari concretizate in
actiuni de dezvoltare si perfectionare, sa fie eliminate, cum ar fi:

49
 – existenta unor decalaje intre partile care formeaza intregul organizatiei;
– aparitia unor noi necesitati provenite din modificarea conditiilor obiective;
– conservatorismul, inchistarea in formele existente, birocratia si alte fenomene specifice unor
sisteme manageriale cu grad mai ridicat de entropie cer o lupta deschisa pentru schimbare, pentru
promovarea actiunilor noi etc.
II. Tipologia schimbarilor si caracteristicile acestora
Indiferent de natura sa, orice schimbare se realizeaza pe fondul unor continuitati materiale, a
elementelor culturale ce asigura trainicia relationala a organizatiei militare.
Din acestea rezulta ca schimbarea pentru profesiunea de cadru de conducere a structurilor
militare inseamna regandirea fundamentala si reproiectarea radicala a procesului managerial, in
vederea obtinerii unor imbunatatiri radicale ale indicatorilor considerati astazi critici in evaluarea
performantelor.
In profesiunea de cadru de conducere al unei structuri militare se pot intalni mai multe tipuri de

schimbare:
1. Schimbarea neplanificata (neprogramata)
Aceasta imbraca forma de schimbare naturala, evolutiva si care se caracterizeaza prin urmatoarele
trasaturi:
– se manifesta indeosebi sub forma imbatranirii tehnicii de lupta, echipamentelor, armamentului
si a personalului;
– consecintele pot fi atat pozitive, in sensul amplificarii competentei tehnice si manageriale, cat si
negative, generate de necesitatea inlocuirii personalului care si-a pierdut dinamismul si elenul;
– schimbarile au loc independent de vointa cadrului de conducere; - nu poate fi cu adevarat
planificata, dar trebuie avuta in vedere ca nu se concepe viitorul structurilor militare fara ea;
– este adaptiva si reactiva.
2. Schimbarea planificata (programata).
– ajuta pe cadrul de conducere sa pregateasca structura militara pentru conceperea procesului,
anticiparea lui si in final, pentru crearea viitorului;
– este proactiva;
– vizeaza:
– schimbarile in mediu si implicatiile lor;
– legatura dintre schimbare si atingerea obiectivelor;
– etapizarea procesului de schimbare si de implementare a schimbarilor;
50
 – relatiile dintre schimbari;
– orizontul de timp si programul de implementare a schimbarilor;
– defineste capacitatea de absorbtie;
– permite programarea ritmului schimbarii.

3. Schimbarea impusa de catre cadrul de conducere

– uneori genereaza nemultumiri si resentimente in cazul reconsultarii;
– poate dispare odata cu disparitia sursei de putere sau in absenta unor sanctiuni adecvate;
– se adopta in cazuri de urgenta in care discutarea schimbarii este imposibila, iar intarzierea este
inadmisibila;
– se adopta numai in situatiile cand nu exista o alta alternativa.
4. Schimbarea participativa
– se impune ca o actiune frecventa si cu mare viitor;
– procesul este mai lent, cere mai mult timp si este mai costisitor;
– nivelul si forma de participare la procesul de schimbare depinde de natura si complexitatea
schimbarilor.
5. Schimbarea negociata
– are loc atunci cand doua sau mai multe persoane sau grupuri, discuta masurile ce urmeaza a fi
introduse, precum si rezultatele obtinute si eforturile implicate;
– prezinta avantajul ca, sporeste posibilitatea ca toti cei implicati sa acorde sprijin in
implementarea acordului la care s-a ajuns;
– implica receptivitatea participantilor la dialog.
6. Alte forme:
– schimbarea scopului;
– schimbari de aptitudini;
– schimbari de roluri;
– schimbari de sisteme de organizare;
– schimbari de norme si valori militare;
– schimbari unice/multiple;
– schimbari permanente/temporare.
III. Rezistenta la schimbare
a. Factori care determina rezistenta la schimbarile manageriale
51
Personalului militar i se solicita sa faca fata schimbarilor, adaptandu-se permanent la noile conditii.
Daca procesul de adaptare la ritmul schimbarilor nu se poate realiza, creste incertitudinea, teama de
risc, dezorientarea si rezistenta la schimbarile necesare, dar neintelese. Aceasta rezistenta apare cu
atat mai mult cu cat volumul si rapiditatea schimbarilor depasesc puterea de adaptabilitate.
Schimbarile manageriale nu au loc intotdeauna ara sa determine aparitia unor probleme. O schimbare
in pozitia pe care o ocupa un individ in structura organizatorica poate conduce, in mod
corespunzator, la schimbari in atitudinea si comportamentul acestuia. Astfel, diversele schimbari
facute la locul de munca sau schimbarea locului, de munca atrag schimbari de comportament, de
cunostinte solicitate, deci, consum suplimentar de energie.
Cele mai multe cercetari efectuate asupra faptului daca omul este supus sau nu sa accepte schimbarea
evidentiaza inclinarea spre a opune rezistenta fata de schimbarile ce se impun. Mai mult,
observatiile obtinute indica faptul ca un grup puternic, din punct de vedere psihologic, cu atitudini
negative fata de cadrele de conducere, va manifesta o rezistenta deosebita fata de schimbare. In
schimb grupurile de indivizi cu slaba coeziune, sau lipsite total de coeziune manifesta o rezistenta
slaba fata de schimbare. Se ajunge astfel la concluzia ca rezistenta fata de schimbare este o imbinare
intre reactia individuala si forta apartenentei de grup, la organizatie.
Nu de putine ori, cei care promoveaza o schimbare se lovesc de dorinta indivizilor a lucra ca mai
inainte, ara nici o motivare aparenta. Metoda convingerii indivizilor de a accepta schimbarea s-a
dovedit deseori fara nici un rezultat, ba mai mult, unii dintre acestia, simtindu-si amenintate
interesele proprii, au raspuns prin blocaj sau amanare. Reactiile fata de actiunea de convingere difera
de la individ la individ, de la un grup la altul. De aceea, metoda convingerii nu trebuie folosita decat
in situatii speciale si in nici un caz nu trebuie utilizata singura.
Un individ care nu stie in ce masura se va putea adopta la schimbare_ nu se simte in siguranta si
tinde sa emita judecati absolute, punand accentul pe trecut, reprezentand astfel antiteza generarii
ideilor noi. Avand aceasta posibilitate de aparare, omul care simte nevoia de retinere si opteaza
pentru ceea ce este practic si ordonat, temandu-se de schimbare si esec, considera greu, daca nu
imposibil, sa accepte incordarea si incertitudinea creativitatii. El nu-si mai poate ordona si stapani
propriile lui ganduri vagi, nepractice si rau elaborate.
Pe de alta parte, omul incearca sa faca fata realitatilor materiale care intra in cadrul propriei
experiente si sa trateze aceste realitati intr-un mod intelegator. Sentimentalismul si irationalitatea in
comportamentul unei persoane nu sunt atat de oarbe si nerationale cum par a fi la prima vedere.
Rezistenta la schimbare nu-i neaparat o pornire irationala, cu exceptia unor situatii izolate.
52
Reactiile oamenilor sunt, de regula, subordonate unor factori cognitivi si sunt controlate de tendinta
de a gasi raporturi relevante. In acest sens, se poate considera ca rezistenta la schimbare este in
functie si de informatiile primite de individ, de nevoile si obiectivele proprii.
A absolutiza rolul rezistentei la schimbare este impropriu si inseamna a ignora trasaturile omului.
Schimbarea introduce o noua stare prin variabilele sale: complexitate, cheltuieli, comunicabilitate
intre schimbare si mediu, natura raportului dintre sursa noului si persoanele care sunt implicate.
Cum, nu toate schimbarile sunt suficient fundamentate din punctul de vedere al necesitatii, rezistenta
indivizilor poate fi uneori justificata. Calitatea, valoarea, pertinenta sau posibilitatile de realizare pot
sa para reduse la inceput sau in orice alt moment al punerii in aplicare. Acest fapt risca sa se
intample, mai ales atunci cand cei care gestioneaza schimbarile nu cunosc mediul in care-si
desfasoara activitatea si nici pe cei cu concursul carora se preconizeaza sa se realizeze aceste
schimbari.
Rezistenta la schimbari poate fi uneori fireasca, mai ales daca ne gandim la faptul ca realizand o
activitate cu rezultate bune pentru un anumit mod de organizare a procesului, nu exista intotdeauna
siguranta ca vom reusi mai bine daca facem schimbari. Aceasta atitudine inseamna insa
automultumire, rutina, acceptarea mersului de la sine, ceea ce nu este caracteristic cadrului de
conducere militar de tip nou, dinamic, modern, performant etc.
Factorii care alimenteaza rezistenta la schimbari in mediul organizational militar pot fi
identificati in urmatoarele grupe:
a) Factori care privesc caracterul schimbarii preconizate:
– imposibilitatea de a folosi cunostintele existente sau necesitatea unor eforturi suplimentare
pentru a capata alte cunostinte;
– (neintroducerea informaticii in mana~geme_n_tu1 activitatilor schimbarilor, lipsa actiunilor in
echipa);
– unele confuzii privind mijloacele de atingere a obiectivelor;
– reducerea pozitiilor ierarhice, a drepturilor de decizie si actiune (proliferarea instructiunilor si
avizelor necesare);
– decalajul prea mare dintre decizie si responsabilitate (schimbari cu caracter de directiva sau,
dimpotriva, masuri hazardate insuficient fundamentate);
– unele confuzii privind mijloacele de atingere a obiectivelor;
– schimbarea a fost conceputa pe baza unui „diagnostic" incomplet sau incorect asupra
„mediului";
53
 – slaba interdependenta a elementelor;
– incompatibitatea cu practicile si valorile acceptate de cei carora le este destinata schimbarea;
– lipsa unor resurse.
b) Factori care privesc organizarea schimbarilor:
– informarea insuficienta asupra caracterului si cerintelor schimbarii (imposibilitatea de actiune
corelata, surpriza, rezervele in aplicare etc.);
– neacordarea autoritatii celor indreptatiti sa realizeze schimbarea si trecerea peste nivelul
ierarhic (caracterul impus al schimbarii care poate genera conflict managerial);
– neparticiparea la proiectarea, dezbaterea si definirea schimbarilor intrevazute (lipsa motivarii,
neclaritati asupra finalizarii);
– lipsa unor canale adecvate privind informatia asupra schimbarilor;
– lipsa unor stimulente pentru cei care introduc schimbari;
– absenta unor mecanisme si criterii de control, evaluare si recompensare.
c). Factori care privesc pe cei care conduc schimbarea:
– folosirea unui limbaj neadecvat (dezvoltarea conformismului, reducerea numarului celor
posibil de antrenat in realizarea schimbarii);
– nerabdarea de a vedea prea repede reusita schimbarilor preconizate;
– neacordarea unei atentii egale atat laturii tehnico-organizatorice, cat si cele umane;
– existenta unor relatii incordate, necorespunzatoare intre cadrul de conducere si structura
organizatorica militara pe care o conduce;
– lipsa unor modele;
– absenta sentimentului de angajare.
S-a observat cu ocazia cercetarilor efectuate in diferitele structuri organizatorice militare, ca atunci
cand unele cadre de conducere ale acestor organizari sunt implicate in situatii care se schimba cu
viteza sporita devin „incarcate", de noutati si puterea lor de pastrare a echilibrului in timpul
schimbarii, scade mult.

Tipuri de respingeri a schimbarii. Masuri de intreprins

Formele sub care se manifesta rezistenta la schimbari sunt foarte diferite. Cele mai importante sunt:
Tabelul nr. 12.1
54
 Nr.
Tipul respingerii Modul de manifestare (exprimare)
crt.
„Suntem prea mici pentru a realiza asa ceva". „Conducerea
1. Respingere directa
noastra nu va fi de acord cu schimbarea ".
„Sa formam o comisie (comitet) sa studieze".
2. Amanare
„Deocamdata s-o punem la dosarul curente".
„Este o schimbare prea radicala pentru noi!" .
3. Exagerarea
„Nu avem tipul necesar pentru aceasta!"
„Ne-am descurcat bine si fara aceasta!"
4. Automultumirea
„De ce sa schimbam, daca merge mai bine asa?"
„A incercat cineva pana acum?"
5. Prudenta nejustificata
„Unde este prevazuta schimbarea`?"

O prima concluzie care se desprinde este aceea ca trebuie cunoscut mai bine comportamentul
oamenilor fata de schimbarile provocate si in consecinta, trebuie mentinut un echilibru al mediului
organizational militar, functie de problemele, resursele si oamenii implicati.
A doua concluzie este aceea ca rezistenta la schimbare este o atitudine de cele mai multe ori
motivata, dar subiectiva si ca numai comportamentul oamenilor implicati in schimbare nu poate
explica satisfacator de ce unele innoiri se propaga mai incet, iar altele mai repede, care este esenta
opozitiei fata de nou si de ce anumite strategii de innoire reusesc iar altele esueaza.
Forte care se opun schimbarii
Fortele care se opun schimbarii in structurile organizationale militare decurg din rezistenta
personalului la schimbare si din rezistenta organizatiei, ca atare.
a. Initierea schimbarii
Initierea schimbarii consta in intelegerea si definirea problemei care genereaza nevoia de
schimbare si are ca rezultat identificarea de solutii potentiale, nivelul de pregatire al oamenilor
pentru implementarea schimbarii, nevoia de a gandi o strategie de reducere a rezistentei laschimbare.

Daca cei afectati de schimbare pot participa activ la discutiile care preced luarea deciziei, daca au
posibilitatea de a pune intrebari si de a clarifica unele aspecte legate de solutie, de a-si indeparta
temerile, retinerile si banuielile, rezistenta la schimbare va fi mult redusa. Daca din motive de
structura ierarhica sau din alte motive, angajatii implicati in schimbare nu pot participa in procesul de
initiere a schimbarii managerul trebuie sa le comunice acestora in detaliu cauzele care impun

55
schimbarea, avantajele si riscurile ei, solutiile posibile si motivatia lor. Desigur aceasta activitate
reclama mult timp si efort decat simpla transmitere de sus in jos a unei decizii sau instructiuni, dar
poate reduce mult din timpul si efortul necesare pentru rezolvarea problemelor generate de rezistenta
la schimbare.
In aceasta faza este necesara comunicarea eficace in ambele sensuri "manager-mediu de functionare
a organizatiei" si "manager-subordonati", pentru a diagnostica nevoia reala de schimbare.
Procesul de cautare a solutiei problema, deci conturarea schimbarii, se bazeaza in mare masura pe
abilitatea agentului schimbarii de a folosi tehnicile de stimulare a creativitatii si pe competenta de
comunicator a acestuia.
b. Implementarea schimbarii
Implementarea schimbarii presupune alegerea unei solutii optime si intocmirea planului de actiune
care sa corespunda solutiei alese, clarificarea responsabilitatilor si delegarea autoritatii. Comunicarea
clara, concreta si specifica a responsabilitatilor fiecarei persoane implicate in implementarea solutiei
este extrem de importanta. Atunci cand doua persoane considera ca au responsabilitati similare pot
aparea o serie de conflicte ca, de exemplu, rivalitatea sau sabotajul. Pe de alta parte daca
responsabilitatile nu sunt comunicate clar, fiecare poate presupune ca responsabilitatea apartine
altuia.
Implementarea unei solutii implica, in general si delegarea de autoritate, adica a dreptului de a da
dispozitii, de a stabili politici de motivare si de a urmari disciplina muncii. Pentru a putea indeplini o
anumita sarcina, angajatului trebuie sa i se comunice clar nivelul de autoritate delegat. Aceste
niveluri pot fi:
 restrans (ca in cazurile definite prin expresii de genul "nu fa nimic pana nu iti spun",
"furnizeaza-mi informatia si eu decid");
 partial ("fa si informeaza-ma de rezultat", "daca apar probleme deosebite, voi interveni";
 nerestrans (caz anuntat prin expresii ca, de exemplu, "fa si raporteaza-mi" sau "fa,
responsabilitatea iti apartine in intregime").
Strategiile de comunicare au la baza analizarea informatiilor obtinute in legatura cu perceptiile celor
implicati in schimbare si au ca prim obiectiv anticiparea si depasirea rezistentei la schimbare si, abia
apoi, facilitarea desfasurarii procesului de schimbare. Implementarea strategiilor de comunicare
presupune folosirea adecvata a canalelor de comunicare, formale si neformale din organizatie.
Coordonarea diferitelor forme de comunicare formala si atentia sporita la comunicarea neformala
(zvonul, barfa) sunt aspecte importante ale comunicarii in aceasta etapa.
56
c. Evaluarea rezultatelor schimbarii
In aceasta etapa trebuie sa va puneti doua intrebari: daca planul adoptat rezolva problema si
daca acesta a generat vreo problema noua. Daca problema nu a fost rezolvata, probabil ca solutia
adoptata a fost indreptata spre simptomele acesteia, nu spre cauzele ei; se redefineste problema si se
reia ciclul.
De regula cei care au luat parte la implementarea solutiei problemei iau parte si la etapa de evaluare a
eficacitatii ei.
Kurt Lewin arata ca schimbarea parcurge urmatoarele trei faze: de "dezghetare" a starii existente, de
"schimbare" a status quoului si de "reinghetare" in noua stare creata.
Dezghetarea starii existente se realizeaza prin recunoasterea nevoii de schimbare si initierea
schimbarii de catre cel care este responsabil cu implementarea ei. "Schimbarea" starii consta in
implementarea unui plan de actiune, indepartarea fortelor de rezistenta si furnizarea resurselor
necesare schimbarii. "Inghetarea" noii stari consta in stabilizarea schimbarii, incurajarea
comportamentelor dorite, efectuarea corectiilor necesare.
Rolul managerului consta in urmatoarele:
 rafinarea procedurilor astfel ca noile comportamente sa devina rutina;
 incurajarea comportamentelor dorite;
 generarea si accentuarea stabilitatii;
 furnizarea unui model pozitiv de comportament si atitudini noi, reviziuirea procedurilor acolo
unde este cazul si obtinerea suportului conducatorilor neformali ai grupului.
In aceasta etapa comunicarea se realizeaza prin:
 verificarea impactului si utilitatii strategiei de comunicare folosite (daca s-a produs sau nu
schimbarea dorita);
 analizarea eficacitatii strategiei de comunicare in sine;
 evaluarea strategiei de comunicare prin analizarea impactului avut poate indica anumite preferinte ale
angajatilor pentru un anumit fel si format al comunicarii.

57
 CURS NR. 12/13
CULTURA ORGANIZATIONALA

1. CULRURA ORGANIZAŢIONALĂ
Concept viu disputat si încarcat de multiple semnificatii, cultura organizationala are meritul
de a aduce în atentia managementului organizatiei importanta factorului uman si a fenomenelor
identitare în cadrul întreprinderilor. Lansat pe la începutul anilor '80 în Statele Unite, cultura
organizationala si, în general, culturalismul a cunoscut o expansiune rapida, astazi constituind
nucleul teoretic al unei noi scoli în stiinta managementului: scoala managementului cultural. Din
acest moment, literatura de management a început sa popularizeze faptul ca excelenta unei
organizatii este data de modurile comune prin care membrii ei au învatat sa gândeasca, sa simta si sa
actioneze. Asadar, este greu de crezut ca în zilele noastre, un studiu asupra comportamentelor,
relatiilor si structurilor organizationale se poate realiza fara luarea în considerare a culturii.
Domeniul culturii organizationale a atras atentia cercetatorilor îndeosebi dupa aparitia
lucrarii renumitilor T. Peters si R. Waterman In Search of Excellence. Cei doi autori au avut un aport
major la raspîndirea acestui concept deoarece, prin numeroase cazuri concrete, au demonstrat ca
exista o corelatie între dimensiunile culturii organizationale si performantele obtinute de companii de
renume. Cu multi ani înainte de aparitia acestui best-seller, conceptul de cultura a fost introdus în
cîmpul organizarii de Herbert Simon, unul dintre cei mai citati autori în stiinta manageriala, cu
însemnate contributii în teoria elaborarii deciziilor. Herbert Simon a încercat sa exploreze lumea
necunoscuta a sentimentelor si a examinat consecintele acestora asupra functionarii organizatiilor,
ajungînd la asa-numita "rationalitate limitata", termen cheie pentru definirea culturii organizationale.
Pentru teoria clasica a organizatiilor (ne referim aici la F. W. Taylor sau H. Fayol)
comportamentul uman nu a ridicat niciodata vreo problema. Pentru primii teoreticieni în stiinta
manageriala, aspectele negative nu erau rezultatul irationalitatii comportamentului angajatilor în
munca, ci rezultatul unor structuri organizatorice prost realizate. În opozitie cu aceasta opinie,
miscarea relatiilor umane a scos în evidenta importanta sentimentelor si a factorilor afectivi,
psihologici în explicarea comportamentului în organizatie.
În acest context, Herbert Simon reuseste o deconstructie a modelului clasic al rationalitatii,
propunînd termenul de rationalitate limitata. În elaborarea conceptelor, Simon a plecat de la
considerentul ca teoria organizatiilor nu-si gasea utilitatea si justificarea decît daca se admitea ca
58
rationalitatea umana este supusa unor limite. Aceste limite depindeau de mediul organizational în
care se afla individul, mai precis de valorile proprii, credintele, traditiile si mostenirile ce confera
fiecarei organizatii o identitate. Rationalitatea este "cultural limitata" pentru ca, sustine Herbert
Simon, organizatia poate avea o structura bine definita în masura în care exista frontierele
rationalitatii. Daca aceste frontiere variaza într-un mod repetat si imprevizibil, organizarea nu poate
fi stabila.
Contributia lui Herbert Simon la conturarea, pentru prima data, a conceptului de cultura
organizationala avea sa puna sub semnul întrebarii modelul de actiune rationala si sa redescopere
necesitatea si virtutiile unui mecanism de functionare emotional, colectiv. În timp, rezultatele acestei
încercari nu au fost neglijabile deoarece asistam astazi la dezvoltarea si afirmarea unei noi discipline
distincte ce poarta numele de cultura organizationala, cursurile de acest gen nelipsind din pregatirea
obligatorie a specialistilor în management.
Pornind de la notiunea de cultura, trebuie sa aratam ca antropologii dezbat înca sensul exact al
acestui concept, fara sa fi ajuns la un consens. Pentru P. H. Chombart de Lauwe cultura este un
produs al societatii care înglobeaza ansamblul cunosintelor, al modelelor de practici, al sistemelor de
valori si reperezentari, al simbolurilor, al miturilor care se impun indivizilor. Ea are la rândul ei o
actiune asupra indivizilor, fiind traita în practicile muncii, în raporturile sociale, în utilizarea timpului
liber, în aspiratii, în proiecte, în actiune. G. Rocher considera cultura ca fiind ansamblul modalitatilor
da a gândi, simti si actiona, mai mult sau mai putin formalizate, care, fiind însusite si comune mai
multor persoane, folosesc la constituirea unor persoane în colectivitate sociala distincta.
O opinie pertinenta o constituie si cea a lui G. Hofstede, conform careia cultura este un
fenomen colectiv, deoarece este acceptata cel putin partial de oameni, care traiesc sau au trait în
acelasi mediu social, unde a fost învatata; este programarea colectiva a gândirii, care distinge
membrii unui grup de un altul.
Cultura organizationala, la rândul ei, reprezinta un complex de comportamente, practici si
sisteme de valori care asigura si guverneaza coeziunea membrilor sai. Bazele culturii organizationale
stau în cultura nationala pentru ca regulile, normele, valorile regasite într-o organizatie îsi au
sorgintea în regulile, normele si valorile promovate la nivelul culturii nationale. Cultura
organizationala, asadar, nu se confunda cu viziunea, misiunea sau strategia organizatiei. La fel, prin
cultura nu vom întelege civilizatia sau rafinamentul mintii, ci "software"-ul mental.
Pentru Edgar Schein, cultura organizationala vizeaza cîteva elemente constitutive: regulile de
comportament, normele care se dezvolta în cadrul grupelor de munca, valorile dominante adoptate de
59
organizatie privind produsele, filosofia care calauzeste politica unei organizatii fata de partenerii de
afaceri, regulile stabilite într-o organizatie pentru functionarea ei eficienta, spiritul si climatul ce
caracterizeaza organizatia în mediul intern si în relatiile cu mediul înconjurator.
Desi majoritatea tratatelor definesc cultura organizationala drept împartasirea unor valori
comune, aceasta abordare nu mai este suficienta pentru a explicita caracterul complex al acestei
notiuni. Daca acceptam doar aceasta ipoteza, suntem obligati sa trecem cu vederea implicatiile pe
care le au antagonismele si conflictele sociale. Desi fiecare organizatie are propria reprezentare
identitara, totusi ele nu sunt ocolite de conflict. Pluralitatea si divergenta intereselor sunt tot atîtea
elemente purtatoare de tensiuni în cadrul organizatiei, ceea ce relativizeaza continutul culturii
organizationale.
Alte ipoteze, exprimate de Renaud Sainsaulieu, arata ca la baza notiunii de cultura
organizationala sta aderarea indivizilor la un proiect mobilizator. Organizatia nu se limiteaza doar la
un spatiu de manifestare a unor practici, valori si ritualuri colective, ci ar mobiliza si fortele
membrilor sai într-un proiect care implica atingerea unor obiective strategice. De asemenea, notiunea
implica abordarea organizatiei ca o microsocietate capabila sa instituie regulile functionarii ei sociale
interne. În opinia noastra, aceasta ipoteza exprimata de cercetatorul francez este refuzata categoric de
noile schimbari ce au avut loc în domeniu. Organizatia actuala nu mai constituie un univers închis,
relativ stabil, ci un sistem deschis care nu poate fiinta independent de mediul în care-si desfasoara
activitatea, mediu de la care primeste stimuli, oportunitati sau restrictii.
Importanta studierii culturii organizationale este data de valentele practice pe care le prezinta acest
instrument utilizat, tot mai des, în potentarea performantelor firmei. Diagnosticarea dimensiunilor
culturii organizationale permite observarea comportamentului uman în organizatie si punerea în
valoare a realitatilor organizatiei relevante pentru functionarea acesteia. Cultura poate contribui atît
la adaptarea în fata mediului extern, dar si la nevoia de integrare interna prin aderenta întregului
personal la obiectivele strategice ale organizatiei, coeziunea grupelor de munca fiind vitala pentru
functionarea eficienta a organizatiei.
O teza larg împartasita de specialisti si argumentata din punct de vedere psihanalitic de
cercetatoarea americana Karen Horney arata ca situatiile conflictuale sunt determinate de factori
culturali, ceea ce, în termeni specifici, înseamna ca sunt generate de perturbari aparute în relatiile
umane. Observatii apropiate a facut si reputatul G. Hofstede care a demonstrat prin studii comparate
laborioase, ca organizatiile si managementul sunt puternic penetrate de cultura, ca organizatiile si
managementul au o mare determinare culturala. În urma unor investigatii, Hofstede a stabilit modele
60
culturale pornind de la cinci dimensiuni complementare si adverse. Sunt cinci dimensiuni suficiente
pentru a releva principalele cauze ale socurilor si conflictelor interculturale, suficiente pentru a
interpreta comportarea organizatiilor si a managementului într-un context cultural dat: distanta fata
de putere mare/mica, individualism/colectivism, feminitate/masculinitate, nivelul ridicat/scazut de
evitare a incertitudinii si abordare pe termen lung /scurt.
Utilizînd aceste dimensiuni putem identifica cel putin doua perspective total diferite în ceea
ce priveste abordarea situatiilor conflictuale. Modelul cultural american este prin excelenta
conflictual, caracterizat de individualism, accentuarea autointeresului si un puternic dinamism la
nivelul mentalitatilor dar, în acelasi timp, dominat de valorificarea diferentelor, contradictiilor si a
controverselor în beneficiul dezvoltarii.
Nu acelasi lucru se poate spune despre modelul suedez si cel japonez, caracterizate de un grad scazut
de reactivitate emotionala, conformism, dependenta fata de norme si, în general, de un nivel de
egalitarism rar întîlnit în lume. Japonia si Suedia constituie puncte de atractie pentru orice analist
deoarece, pe baza principiilor etice, morale adînc înradacinate în mediul cultural, au reusit sa
construiasca adevarata pace sociala. Desi la nivelul relatiilor umane "exceptionalismul" american
este depasit de armonia si loialitatea atît de caracteristice modelului japonez si suedez, exemplul
oferit de aceste tari demonstreaza înca o data ca valorile si normele culturale trebuie sa constituie
principale puncte de reper în analiza mediului economic.
În raport cu dimensiunile culturii organizationale, la nivel micro-economic, conflictul poate fi privit
si ca o sursa principala de introducere a schimbarii. Daca mentinerea culturii organizationale este un
demers relativ usor pentru managementul unei organizatii, mult mai dificila se dovedeste a fi
schimbarea culturii organizationale. Un mijloc privilegiat de producere a schimbarii îl reprezinta
conflictul, privit ca proces constructiv de stimulare a performantelor organizationale.
Comportamentele si atitudinile sunt dificil de schimbat ceea ce înseamna ca dimensiunile
culturii organizationale sunt invariabile pe o perioada îndelungata de timp. Din aceasta cauza, cultura
organizationala se poate afla în imposibilitatea de a evolua conform noilor deziderate impuse de
mediul economic, situatie des întîlnita în firmele din tara noastra. Practica manageriala arata ca
organizatiile se împotrivesc schimbarii prin forta normelor, a obisnuintelor si prin rigiditatea
structurilor, ceea ce conduce la un puternic retard fata de noile conditii de pe piata.
Normele impuse de cultura organizationala stabilesc ceea ce este dezirabil sau indezirabil,
comportamentele adecvate sau nedorite într-o organizatie, în lipsa acestora fiind grav afectata
functionarea optima a organizatiei. Pe de alta parte, normele prezinta dezavantajul ca favorizeaza
61
aparitia unor atitudini retrograde, de respingere a noului, a inovatiei, cu efecte negative în planul
eficientei economice. Noi credem ca forta conflictului de schimbare a culturii organizationale rezulta
tocmai din capacitatea lui de mobilizare, de revitalizare a normelor existente sau de introducere a
unor noi norme, în pas cu cerintele de dezvoltare economica. Într-o situatie conflictuala problemele
sunt mai bine constientizate si pot fi mai usor rezolvate de membrii organizatiei, în concluzie,
acceptarea conflictului ca instrument de schimbare a culturii organizationale poate deveni un
puternic atu concurential în procesul de adaptare si integrare într-un mediu reglat de mecanismele
economiei de piata.

CURS NR. 14
ÎNVĂŢAREA ŞI MEMORIA ORGANIZATIONALA

1. ÎNVĂŢAREA ORGANIZAŢIONALĂ
Teorii implicite ale actiunii: invatarea organizationala
Comportamentul oamenilor poate fi explicat din perspective teoriei actiunii.
Restructurarea teoriei personale a actiunii in urma detectarii si corectarii erorilor constituie
invatarea individuala. Membrii unei organizatii stiu ,de pilda, ca politicile si obiectivele, in
special cele la care tine managementul de varf nu trebuie confruntate deschis. Aceasta norma
presupune un comportament care ar fi neloial teoriilor declarate ale managementului si
politicilor organizationale formale care, probabil, fara exceptie ,proclama
contrariul :discutarea deschisa a tuturor problemelor organizationale si implicarea membrilor
organizatiei in rezolvarea lor.
II. Tipuri de invatare organizationala
Invatarea organizationala implica detectarea si corectarea erorilor. Cand erorile detectate si
corecte permit organizatiei sa-si urmeze politicile prezente sau sa-si realizeze obiectivele
prezente, atunci procesul de detectare-corectare a erorilor este, in conceptia autorilor Argyris si
Schon(1978) si, respective, Bateson(1972) o invatare cu un singur circuit (single-loop). Invatarea
cu un singur circuit este similara cu un termostat care « invata »cand este prea cald sau prea frigsi
inchide sau deschide intrerupatorul. Invatarea cu circuit dublu (double-loop) apare cand eroarea

62
 este detectata si corectata in modalitati care implica modificarea normelor, politicilor si
obictivelor de baza ale organizatiei.
Invatarea cu un singur circuit
In multe organizatii oamenii sunt capabili sa detecteze si sa corecteze erorile din activitatea
lor colectiva, atata timp cat obiectivul original nu este pus la indoiala. Invatarea cu feedback
simplu denota aceasta abilitate a organizatiei ,de a ramane stabila intr-un context in schimbare.
Exista un singur circuit care conecteaza rezultatele detectate ale actiunii la strategiile
organizationale.
In concluzie invatarea organizationala apare cand :
a) indivizii au detectat un rezultat necorespunzator expectatante derivate din imaginile si
reprezentarile incluse in teoria lor organizationala
b) au facut o investigatie conducand la descoperiri ,inventii si evaluari, la nivelul strategiilor si
prezumptiilor
c) au inclus aceste rezultate in imaginile si reprezentarile pe care se bazeaza decizia, controlul si
instruirea
d) au actionat, ulterior, dupa aceste imagini si reprezentari introducand noi practici in realizarea
sarcinilor ;
e) au reglementat schimbarile produse in noile reprezentari si practici pentru a armoniza
diferentele individuale existente ;
f) noii membrii invata aceste caracteristici ale teoriei organizationale a actiunii, ca parte a
procesului socializarii.
2. Invatarea cu circuit dublu
Noua imagine intra in conflict cu norma fundamentala a organizatiei ,care prevede ca
managementul afacerilor companiei sa fie previzibil. Invatarea cu circuit dublu incepe cu
recunoasterea acestui conflict. Invatarea incepe cu atat rezultatele ei vor intra mai puternic in
conflict cu normele existente care ghideaza managementul companiei. Intr-un episod al acestei
invatatri exista doua informatii inverse(feed-back) care conecteaza eroarea detectata, pe de o
parte ,la strategiile si asumptiile privind performanta eficienta, iar pe de alta parte, la normele
care definesc performanta eficienta. Daca apare, invatatrea cu circuit (feedback,efect) dublu va
consta intr-un proces prin care aceste grupuri de mangeri se confrunta si rezolva conflictul,
devenind, prin aceasta, agentii invatarii organizationale. Prin managementul schimbarii

63
 organizatia invata sa se restructureze, la intervale regulate, pentru a-si exploata inovatiile
tehnologice produse de structurile create in acest scop.
Conditii care limiteaza invatarea organizationala
O specificare insuficienta a sarcinilor sau o definire ambigua a rolurilor creaza probleme
ocupantilor acestor roluri si ii determina la nalize private si la control unilateral al relatiilor cu
ceilalti. Maximizarea victoriilor si minimizarea pierderilor este principiul care guverneaza
strategiile de actiune ale fiecarei parti, care isi apara propria definitie a sarcinii si a modalitatilor
de executie. Singura invatare posibila este invatarea cu circuit simplu, prin care modalitatile
defensive de RP create de altii sunt perfectionate.
Conditii de eroare organizationala. Anumite caracteristici ale informatiei organizationale fac
dificila ori chiar imposibila recunoasterea erorilor. Trasaturile informatiei care fac imposibila
recunoasterea erorilor sunt : caracterul ei vag, ambiguitatea, excesul saracia, caracterul
neverificabil (Argyris si Schon, 1978). Cand criteriile de atribuire a sarcinilor sunt vagi, iar
diviziunea muncii ambigua este dificil de constatat daca criteriiile sau diviziunea sunt gresite.
Alteori informatia despre o situatie organizationala poate parea excesiv de bogata. Pot exista
situatii in care informatia pare prea saraca. Exista doua raspunsuri organizationale la
incertitudine.
1. prima categorie are ca efect schimbari benefice, invatarea organizationala. Invatarea ia forma
unei investigari comune in care informatia vaga este specificata ,ambiguitatea este clarificata,
informatia excesiva este selectata, informatia saraca este imbogatita, propozitiile neverificabile sunt
precizate.
2. In timp ce raspunsurile din prima categorie transforma incertitudinea in erori corectabile,
avand ca efect invatarea organizationala , a doua categorie cuprinde raspuri disfunctionale. In
organizatii este distribuita. Membrii unei organizatii detin aspecte partiale ale unui eveniment sau
proces. Putem adauga ca unii membrii pot detine informatie organizationala pe care o ascund altora.

2. MEMORIA ORGANIZATIONALA
I. Un model cognitiv al organizarii
Organizarea vizeaza reducerea posibilitatilor si stabilirea unui nivel acceptabil de
certitudine. Membrii organizatiei cheltuiesc considerabil timp negociind intre ei o versiune
acceptabila a ceea ce se intampla. Cunostintele rezultate din aceasta validare consensuala
64
 alcatuiesc “Experienta” sau “Memoria” organizatiei. Weick alcatuieste un model din patru
elemente:schimbarea ecologica, instituirea, selectia si retinerea.
a. in cursul desfasurarii evenimentelor organizationale apar discontinuitati si variatii.
Aceste schimbari ecologice constituie materiale brut, care atrage atentia si care
trebuie interpretat ,inteles.
b. Instituirea subliniaza rolul membrilor organizatiei in crearea mediului care,apoi, li se
impune. Prin procesul de selectie cognitiva organizatiile selecteaza, in mod direct,
semnificatii si interpretari si indirect selecteaza (promoveaza) indivizi, departamente,
grupuri sau scopuri. Selectia cognitiva face parte, asadar, din procesul luarii deciziei.
c. Selectia implica aplicarea unor structuri cognitive pe materialul instituit ,cu scopul de
a-i reduce ambiguitatea, echivocul. Aceste structuri impuse sunt,adesea, reprezentari
cauzale extrase din experienta anterioara a individului.
d. Retentia se refera la simpla stocare a instituirilor. Instituirile anterioare revin, astfel, in
procesul de selectie si actioneaza ca surogat al lumii externe,cu rol de selectie al
interpretarilor particulare.
II. Increderea sau indoiala in experienta anterioara
Pentru ca o oroganizatie sa invete ceva, acuratetea, disponibilitatea si comprehensibilitatea
memoriei ei, constituie conditii importante. Acuratetea se refera la proportia datelor faptice fata de
cele speculative, proportia detaliilor,etc. Disponibiltatea se refera la felul in care informatia este
stocata, cum este completata, usurinta cu care poate si verificata, oamenii carora le este accesibila si
daca poate fi folosita cand ocaziile se repeta. Comprehensibilitatea se refera la masura in care
informarea este temeinica sau incompleta ,daca are erori ori subiectivisme. Imperfectiunile memoriei
sunt distorsiunea si incompletitudinea. Distorsiunea inseamna schimbarea accentelor ,alterarea
relatiilor dintre unitatile materialului memorat. In organizare, imperfectiunile care distorsioneaza
input-urile memoriei sunt instituirile anterioare ale mediului organizational. Structurarile anterioare
ale mediului ,retinute in memoria organizatiei organizeaza input-urile prezente. Memoria poate
extrage o structura fixa dintr-o succesiune de structuri care suprapun partial, ramanand partial
diferite. Este foarte dificil sa se stabilizeze o noua structura care este strans legata de cele vechi.
Noile input-uri sunt asimilate. O data structura stabila noile structuri urmeaza ,intaresc si adancesc
vechile drumuri. Noua experienta este sortata de catre datele existente si totodata intareste sau
confirma aceste date. Materialul retinut este astfel supus reorganizarii. Structura memoriei implica

65
toti membrii organizatiei. Experientele anterioare si traditiile pot exista doar in minte celor care au
fost prezenti, de la inceput, in organizatiei.
Creditatea continuntului experientei anterioare, retinut in memorie constrange atat instituirea
cat si selectia. Ambele procese depind de materialul regasit in memorie. Neincrederea totala in
experienta anterioara creeaza o organizatie extrem de flexibila , increderea totala in aceasta
experienta creeaza o organizatie destul de stabila. Niciuna nu este adaptabila pe o perioada de timp
mai lunga. Pentru a fi adaptabila o organizatie trebuie sa-si disocieze deciziile treand de la selectii
sau instituiri bazate pe incredere in continutul memorat la selectii sau instituiri pornite de la
indoialafata de acest continut . Organizatia trebuie sa manifeste indoiala cand lucrurile sunt clare si
sa trateze drept clare lucrurile asupra carora pluteste indoiala.

66