.

INTRODUCCIÓN:

La empresa Decathlon pertenece al grupo Oxylane, grupo empresarial especialista en

diseño, creación y distribución de material deportivo. Cuyo capital mayoritario pertenece a la
familia Mulliez.

Es una empresa que está presente a nivel mundial en aproximadamente 18 países y posee
400 tiendas, de las cuales 66 están situadas en España. Produciendo.

Las claves del éxito de Decathlon son las siguientes:

1. Las Marcas Pasión, marca propia del grupo.

2.Las tiendas especializadas y logística Decathlon. Sus establecimientos son tiendas

multideporte.

3.Las personas y satisfacción de los equipos. Su lema es “deja a la persona que está haciendo el
oficio la mayor responsabilidad posible”.

Su estrategia de precios, basándose en lanzar al mercado lo que ellos denominan

productos azules, que son productos baratos, accesibles, para que el cliente descubra un deporte.

El Grupo Decathlon, creado en 1976, es uno de los líderes europeos en el diseño,

fabricación y distribución de material deportivo. Su lema es «es hacer el deporte más accesible»,
a lo que contribuye creando y vendiendo productos deportivos de 14 marcas propias.

2. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA:

Se adjuntan al final del trabajo el organigrama de la empresa, así como la desagregación de cada
división, la tecnoestructura y el staff de apoyo.

3. PARTES DE LA ORGANIZACIÓN:

Como se trata de una estructura divisional, cuyas divisiones son la logística y el

comercio, en este caso vamos a analizar simplemente la división de comercio.

- Ápice estratégico: fundador, presidente, consejero delegado, directores generales.

- Línea media: directores comerciales por deportes (montaña, agua, ciclismo etc.),
director de zona, director regional, director de tienda y organizador comercial.
- Núcleo de operaciones: azafata de caja o recepción, responsable universo –sección- vendedor,
y técnico de taller.

- Staff técnico: se incluyen en esta parte los departamentos de: RRHH, informática,
organización y explotación, inmobiliario, jurídico financiero y comunicación y marketing.

- Staff de apoyo: se incluyen en esta parte los servicios de seguridad, limpieza y vending.

4. MECANISMOS DE COORDINACIÓNQUE SE APLICAN A CADA UNA DE LAS

PARTES DE LA ORGANIZACIÓN:

- Ápice estratégico: el mecanismo de coordinación que predomina es la normalización de

habilidades. En concreto, se exigen conocimientos universitarios sobre dirección,
administración y comercialización.

- Línea media: de los mecanismos orgánicos, se emplea la adaptación mutua.

De los mecanismos burocráticos, se emplea la normalización de resultados y de

habilidades. Se les exigen ciertos resultados como por ejemplo: alcanzar un determinado
volumen de ventas, promocionar un nuevo producto, etc. Y se les exige una preparación
universitaria previa, como en el caso de los directivos de alto nivel.

- Núcleo de operaciones: los mecanismos de coordinación que predominan son la supervisión

directa y la normalización de procesos de trabajo.

Se aplica la supervisión directa porque en cada una de las áreas comerciales se encuentra
al menos un superior que supervisa de forma directa a un grupo de subordinados. Se le
denomina director de tienda y supervisa tanto a los responsables de cada sección como a las
azafatas de caja.

También se aplica la normalización de los procesos de trabajo porque se determinan las

actividades que tienen que realizar, cómo realizarla y cómo llevarla a cabo. Por ejemplo la labor
de un/a de un responsable de sección está totalmente determinada: proporcionar la información
necesaria a los clientes acerca de los productos de su sección, mantener ordenados los lineales,
asegurarse de que hay unidades suficientes de cada producto, etc.

- Staff técnico: en cada uno de los departamentos que integran el staff técnico se dan los
mecanismos de adaptación mutua, y todos los mecanismos de coordinación burocráticos.
 Se da la adaptación mutua porque entre departamentos está difuminada la figura de
superior jerárquico, luego se coordinan entre ellos de forma informal, mediante reuniones o
comunicaciones no tan formales.

Se dan a su vez los tres tipos de normalización pues se exigen conocimientos previos
relacionados con cada departamento. Por ejemplo el responsable de tesorería (dentro del
departamento jurídico -financiero) debe ser contable y administrativo financiero . Además se
aplica la normalización de resultados pues aunque ellos aplican la normalización a las partes
fundamentales de la organización, los departamentos que lo integran también tienen que lograr
ciertos resultados. Si ponemos de nuevo el ejemplo anterior, el responsable de tesorería tiene
que obtener determinadas condiciones óptimas de financiación de las entidades financieras, así
como medios de pago y cobro apropiados, garantizando la existencia de un nivel de fondos para
pagos a proveedores y financiación de activo. Algunos de los trabajadores suelen tener
determinadas cuándo y cómo realizar sus tareas por lo que, aunque de forma minoritaria,
también se da la normalización de procesos de trabajo, sobretodo en el caso de trabajadores con
poco poder de decisión de cada departamento.

- Staff de apoyo: el único mecanismo de coordinación que suponemos que se le aplican a

los servicios de seguridad, limpieza y vending es la normalización de procesos de trabajo pues,
es está totalmente determinadas sus tareas, cómo realizarlas y cuándo. Si ponemos el ejemplo de
las personas que llevan a cabo los servicios de limpieza, está estipulado que su horario de
trabajo empieza al cerrar la tienda; está determinado qué partes de la tienda tienen que limpiar; e
imaginamos que también estará determinado el cómo, ya que ciertos productos de piel, u otros
materiales exigen una limpieza especial.

5. PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO: DISEÑO DE PUESTOS

Para estudiar el diseño de puestos vamos a hacer la siguiente división:

5.1. ÁPICE ESTRATÉGICO :

Especialización:

Dentro del ápice estratégico nos encontramos con puestos de alta dirección y puestos
directivos medios. A los primeros les corresponde una especialización horizontal baja – porque
su número de tareas es elevado, puesto que se encargan de llevar la gestión mundial – y una
especialización vertical baja – pues concentran prácticamente todo el control de la empresa. A
los segundos les corresponde una especialización horizontal baja – pues al igual que los
directivos de alto nivel, desempeñan un elevado número de tareas, que en la mayoría de los
casos, suponen la dirección a nivel nacional- y una especialización vertical media, pues aunque
gozan de un elevado grado de poder de decisión, su control sólo abarca el ámbito de su
departamento.

Formalización:

Será baja en el caso de los directivos de alto nivel porque sólo se normalizan las
habilidades pues como se trata de puestos profesionales (en su mayoría se trata de personas
altamente formadas en dirección y administración de empresas) sólo se podrá requerir una
formación específica en su contratación.

En el caso de los directivos de nivel bajo, la formalización será media pues se normalizan
tanto las habilidades como los resultados. Se exige en su contratación una preparación
específica y al mismo tiempo se les exigirá el logro de ciertos resultados impuestos por sus
superiores. Un ejemplo de ello, es que cada director nacional tiene que aumentar su cuota de
mercado, o alcanzar un cierto volumen de ventas.

Preparación y adoctrinamiento:

La preparación es claramente elevada, como hemos resaltado anteriormente. En este

caso, como estamos analizando la división de comercio, estarán especializados en técnicas
comerciales y de distribución minorista. El 85% de los directivos poseen un título universitario.

En cuanto al adoctrinamiento, para contagiar el espíritu de la organización se realizan

reuniones periódicas entre los directivos de cada país para fomentar una imagen única mundial,
y que no haya grandes diferencias entre países.

5.2.LÍNEA MEDIA:

Especialización:

En esta parte de la organización nos encontramos a todos aquellos directivos encargados de cada
región.

La especialización horizontal va a ser baja, pues abarcan un gran número de tareas (como
veremos posteriormente con un ejemplo) y la especialización vertical será media, pues poseen
un elevado grado de control y poder de decisión, pues entre otras, llevan a cabo decisiones sobre
precios, marcas, grado de competencia, stocks, etc.

Formalización:
 El grado de formalización es medio pues se normalizan las habilidades y los resultados.
Además podemos decir que existe formalización según las reglas, pues los directivos están
obligados a vestir de traje, fichar, y cumplir un horario laboral.

A continuación adjuntamos la ficha técnica del oficio de director comercial para comprar
que existe la exigencia unos conocimientos previos (en este caso incluso se exige la experiencia
en otro cargo) y qué tiene que lograr (pero no se especifica el cómo, es decir, no hay
formalización del proceso de trabajo):

Pre-requisitos oficio:

← Director de tienda.

← Director de Logística.

← Director de un Servicio.

Responsabilidades:

← Tener una organización pro-activa para anticipar.

← Hacer mi papel de patrón con mi equipo.

← Redactar y animar la política comercial del deporte para el país:

- Elaborar y animar a participar en la política de precios de venta.

- Elaborar y animar a participar en la política de comunicación.

- Elaborar y animar a participar en la política de los servicios.

← Adaptar las gamas al mercado del país y al formato de las tiendas.

← Animar el stock adecuado.

← Animar las operaciones comerciales y los eventos.

← Contribuir al desarrollo del nivel de competencias producto de los equipos de ventas.

← Ser el enlace principal entre la Dirección de Marca Internacional y las tiendas

← Animar el lineal LBE

← Cumplir con la legislación Comercial Nacional.

Aptitudes requeridas:

← Cualidades de Proyección y Reflexión

← Buen relacional

← Capacidad para obtener y convencer , saber decir las cosas

← Apasionado del Deporte que va a ser Director deportivo

← Buen Negociador

← Gusto por el comercio y el lineal

← Inglés o Francés

Preparación:

La preparación que se exige a estos puestos no son tanto sobre conocimientos específicos
estándar (una carrera universitaria) sino que se refieren principalmente a la experiencia
adquirida en la empresa durante su trayectoria anterior.

Es importante que hablen varios idiomas, pues tendrán que estar en contacto con los directores
comerciales de otros países y regiones.

5.3. NÚCLEO DE OPERACIONES:

Especialización:

La especialización horizontal va a ser elevada, pues su número de tareas es notablemente

reducido. A continuación, adjuntaremos la ficha técnica de una azafata de cajas para comprobar
entre otras cosas, que su número de tareas (en concreto 5) es considerablemente menor al que
desempeñaba anteriormente el director comercial regional.

La especialización vertical también será alta pues apenas tienen poder de decisión sobre su
trabajo.
Formalización:

El grado de formalización es elevado pues se normalizan las habilidades, los resultados y

los puestos de trabajo. Además en este caso se dan los tres tipos de formalización:

- formalización del puesto de trabajo, ya que cada puesto conlleva ciertas normas. Si
ponemos el caso de una azafata de caja, entre las normas básicas de su puesto estarían los
procedimientos que se llevan a cabo para tratar las reclamaciones – se denomina método LAER
y consiste en: dejar que el cliente se desahogue sin interrumpirle ni anticipar lo que va a decir,
posicionarse en su lugar y estar de acuerdo en la medida de lo posible, disculparse de manera
sincera y creíble, buscar una solución en la que ambas partes ganen y concluir la discusión);
pasos a seguir para dar de alta una tarjeta de fidelidad para los clientes, etc.

- formalización según el flujo de trabajo: si ponemos el mismo ejemplo, las cajeras están
obligadas a dar prioridad a las tareas relacionadas con el cobro, es decir, si hay un volumen
elevado de clientes en las cajas de la tienda, tienen la obligación de abandonar la tarea que están
desempeñando en ese momento para acudir a la caja y cobrar a los clientes. Por eso decimos que
actúan según el flujo de trabajo, pues sólo hay 2-4 cajas operativas permanentemente y el resto
se abran en función de los clientes que haya en ese momento en la caja.

- formalización según las reglas: todos los trabajadores que están en la tienda están
obligados a vestir con uniforma, incluyendo en éste un distintivo de un color llamativo (verde-
amarillo fluorescente) que hace más fácil localizarlos en caso de necesitar su ayuda.

Preparación y adoctrinamiento:

No es elevada. Volviendo de nuevo al ejemplo de la azafata de caja, simplemente se

exige que sea estudiante, y además deportista, y se enumeran una serie de aptitudes como se
observa en la ficha adjunta.

Pre- requisitos de oficio:

Estudiante y deportista

Responsabilidades:

← Acoger profesionalmente a cada cliente y dar una solución adaptada

← Satisfacer al cliente mediante un paso por recepción y caja rápido y fiable

← Participar a diario en el comercio de la tienda

← Gestionar el back office de la tienda

← Contribuir a la seguridad del establecimiento

Aptitudes requeridas:

← Pasión por la relación cliente

← Sentido de la escucha y del diálogo

← Sentido del servicio

← Pasión por el comercio

← Espíritu de equipo

← Concreta y deportista

Dinámica

← Sentido del servicio y gusto por el contacto cliente

5.4. STAFF TÉCNICO:

No llevamos a cabo una diferenciación por departamentos porque consideramos que en

todos ellos, el grado de formalización, especialización y preparación es similar. La preparación
será distinta según el departamento, pero el grado o nivel es prácticamente el mismo.

Especialización:

La especialización horizontal es baja pues cada empleado puede desempeñar un gran

número de tareas. Pongamos un ejemplo: el contable del inmovilizado debe de llevar a cabo las
siguientes tareas:

← Garantiza el reflejo contable de todos los activos inmovilizados incorporados por las tiendas
o los servicios.

← Da seguimiento administrativo contable de las adquisiciones de nuevas aperturas, de

ampliaciones y de reformas de tienda.
 ← Garantiza la correcta imputación de las partidas del Inmovilizado de acuerdo a las
normas fiscales y lo reflejo de manera adecuada en contabilidad

← Lleva un riguroso control de los las partidas a inmovilizar acreditando de la

documentación y autorizaciones requeridas (validación, demanda de inversión...)

← Es interlocutor privilegiado con los patrones de departamento, directores de tienda y

organizadores de explotación en el ámbito administrativo/contable del inmovilizado.

← Gestiona de manera ordenada y actualizada el archivo de las facturas fiscales así como de las
fichas de altas, bajas y traspasos.

← Lleva un análisis comparativo de la rentabilidad por activos entre los distintos centros de
coste; tanto tiendas como servicios.

← Analiza y promuevo los planes acelerados de amortización permitidos por la Hacienda

Pública.

← Anima y apoya la auditoría de inmovilizado de las tiendas y servicios.

← Participa activamente en la gestión de Proyectos

Para cada una de estas tareas goza de un elevado poder de decisión y control, por lo que la
especialización vertical es también baja.

Formalización:

El grado de normalización que se aplica a los departamentos componentes de la

tecnoestructura, abarca los resultados y las habilidades, por tanto el nivel de normalización es
medio.

Preparación y adoctrinamiento:

Si tomamos de nuevo el ejemplo anterior, se exige lo siguiente para el puesto de contable de

inmovilizado:

Contable Administrativo o Responsable Administrativo y Financiero. O en el caso del

jefe de grupo de informática, se requiere que éste sea licenciado en informática o ingeniero en
telecomunicaciones.

5.5. STAFF DE APOYO:

 En los tres casos (limpieza, vending y seguridad) las tareas son reducidas y con escaso
poder de decisión acerca de su trabajo luego tanto la especialización horizontal como vertical
son elevadas.

No se requiere de una preparación elevada. No tenemos datos al respecto, pero por el tipo
de trabajo que desempeñan en decathlon deducimos que su preparación es escasa.

6. PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO: DISEÑO DE LA ESTRUCTURA

DEPARTAMENTAL.

6.1 FUNCIONES DE LOS DEPARTAMENTOS:

• Ápice estratégico:

Lleva a cabo las labores de dirección, gestión, coordinación y supervisión de la empresa.

Es el encargado de llevar a cabo la toma de decisiones, convocar las juntas con el accionariado,
etc.

• Departamento de Logística:

Es responsable de gestionar el flujo de productos y garantizar el buen estado de la mercancía.

• Departamento de Comercio:

Debe garantizar un stock adecuado tanto en almacén como en tienda, gestiona a los
proveedores, y elabora la política de precios de venta, de comunicación y de servicios.

• Departamento de Recursos Humanos:

Se encarga de la selección y formación del personal. Además asegura la coherencia de la

política de retribuciones con el fin de garantizar la atractividad y fidelidad de los trabajadores.

• Departamento de Informática:

Su labor es implantar programas informáticas, mantenimiento de las unidades de red, desarrollar

intranet y la asistencia al usuario.

• Departamento de Organización de la Explotación:

Contribuye al crecimiento de la empresa, garantiza las reformas de los edificios y el buen

funcionamiento de las instalaciones técnicas, y su mantenimiento.
• Departamento de Marketing y Comunicación:

Garantiza diferentes soportes de comunicación, trata de fidelizar a los clientes con los
servicios adicionales que se les ofrece, trata de incrementar el volumen de tráfico en la web y es
responsable de las ventas on-line.

• Departamento Jurídico-Financiero:

Lleva a cabo el cierre contable y la auditoría, gestiona licencias, decide sobre la

necesidad de invertir y en qué, es responsable de la globalización de los pagos internacionales y
establece sistemas de control.

• Departamento Inmobiliario:

Es el responsable de la expansión de la empresa, debe de obtener licencias de apertura, se

encarga del mantenimiento y reestructuración de las tiendas, y garantiza la buena ejecución de
las obras.

• Núcleo de operaciones:

Su responsabilidad es vender en contacto con el cliente y aportar solución a cada una de

las necesidades, mantener un buen stock en el lineal y contribuyen a mantener la seguridad en la
tienda.

6.2 TIPO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

En Decathlon se presentan dos tipos de departamentalización a diferentes niveles que en

ocasiones se solapan.

• Departamentalización por mercados:

De este modo, podemos observar que en el Ápice estratégico y en parte de la Línea

Media la departamentalización llevada a cabo es por zonas geográficas, esto se debe a la
presencia internacional de la empresa, que hace necesaria la existencia de puestos de alta
dirección que coordinen el funcionamiento de los distintos departamentos a nivel nacional. El
responsable de llevar a cabo esta función en España es Michel D´Humieres. Dentro de cada país
en el que Decathlon tiene presencia hay distintas regiones en las que opera la compañía, esta
situación es la que provoca que se descentralice cierta parte del poder de decisión y control en
los directores de zona y en los directores regionales. En el caso de España se divide en tres
zonas. La Zona 3, cuyo director es Javier López, es en la que se incluye Galicia. El director
regional de Galicia, Pedro Duplá, es el responsable de gestionar, supervisar y coordinar las
tiendas de Ferrol y Santiago, y las de Vigo y A Coruña, que abrirán próximamente.

El otro tipo se produce en parte de la Línea Media y en el Núcleo de Operaciones y se

trata de la departamentalización por productos. Como ya se expuso anteriormente, el
departamento de comercio a nivel nacional se divide en directores comerciales de deportes, que
gestionan todo lo relativo a su deporte o sección. A su vez, en tienda existen responsables de
diferentes universos (secciones o deportes), que se encargan de atender a los clientes y llevar a
cabo las ventas de su sección. Los distintos universos son: Agua, Montaña, Colectivos,
Ciclismo, Fitness forma, Naturaleza, Salud y Aventura, Running, Raqueta, Golf y Padel. Este
último es exclusivo de España, ya que no se practica en otros países.

• Departamentalización funcional:

Se da en la tecnoestructura. Los diferentes departamentos están divididos según la

función que cada uno de ellos tiene asignada. Así, entre otros, existe el departamento jurídico-
financiero en el que se encuentran contables y abogados; el departamento de Recursos Humanos
donde se encuentran sociólogos y psicólogos; el departamento de marketing y comunicación en
el que se encuentran publicistas, expertos en comercialización y comportamiento de los
consumidores etc.

7. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

El caso de Decathlon, al tratarse de una compañía tan grande con presencia en tres
continentes, se trata de una estructura organizativa alta, ya que tiene una cadena de autoridad
larga. Hay muchos departamentos y niveles jerárquicos intermedios.

A la hora de tomar decisiones se retrasa su cumplimiento debido a que la decisión debe

llegar desde el más alto mando hasta el núcleo de operaciones, que es quien la llevará a cabo,
pasando por toda la cadena de autoridad. Otro de los inconvenientes de las estructuras altas es
que se distorsiona el flujo de información, ya que la información pasa por muchas manos antes
de llegar a su destino. Además existe mucha diferencia entre los distintos cargos, existen
diferencias entre el director y el empleado.

Una de las ventajas de la estructura alta es que se dedica menos tiempo a la supervisión
directa ya que cada encargado tiene un número de personal menor que supervisar. Y la otra
ventaja es que hay mayor seguridad, a costa de la autonomía. Hay seguridad porque no se
cambia continuamente ni de puesto ni de funciones, al ser siempre las mismas funciones a
desempeñar hay una menor autonomía.
8. VÍNCULOS LATERALES:

Tratan de agrupar en unidades las diferentes partes de la organización. De esta manera se

pueden obtener grandes ventajas ya que se facilita la asignación de recursos y responsabilidades.

Los vínculos se diseñan usando dos tipos de mecanismos:

- sistemas de planificación y control.

- dispositivos de enlace.

La planificación y control están estrechamente relacionadas ya que una no tiene sentido

sin la otra. En un primer momento se planifican los resultados que se desean obtener y las
acciones que han de desarrollarse para alcanzar los objetivos (actúa ex-ante). El control debe
evaluar si se cumplen o no esas acciones previamente planificadas, mide los resultados reales de
la acción real de unidad (actúa ex-post). De esta forma se pueden comparar los resultados
preestablecidos en la planificación y los verdaderamente alcanzados.

En toda organización ambos mecanismos están presentes, solo que uno de ellos predomina más
que el otro.

En el caso de Decathlon, existe un mayor predominio del control de rendimiento, ya que

presta atención a los resultados globales, es decir, al cumplimiento de los objetivos.

Se utilizan en agrupaciones con base de mercado ya que cada departamento contiene

todas las funciones relacionadas con ese producto o servicio, ese cliente o esa zona geográfica.

No obstante, como se ha señalado anteriormente en una organización ambos sistemas

están presentes, por ello Decathlon trata de transmitir a sus empleados tanto los objetivos a
cumplir como las estrategias que tienen que seguir para poder alcanzarlos. Para orientar a los
empleados suelen enviarles junto con su nomina una serie de pautas a seguir, esto podría
considerarse como una planificación.

Es importante señalar que cuanto más arriba nos situemos en la estructura de la empresa,
se opta por una departamentalización de mercado (geográfica),de ahí la implantación de un
sistema de control de resultados, y a medida que descendemos por la cadena de mando nos
encontramos con una departamentalización de mercado por productos ( sobre todo en el núcleo
de operaciones).
 En los dispositivos de enlace interviene directamente el sujeto de modo que la
coordinación entre departamentos se consigue mediante la adaptación mutua. Dentro de estos se
encuentran:

1- Puestos de enlace: encauzan la comunicación entre las unidades en conflicto sin tener que
recurrir a las vías verticales.

Por ejemplo, en nuestra empresa el director comercial actúa de enlace principal entre la
dirección de marca internacional y las tiendas.

2- Grupos de trabajo y comités permanentes:

En nuestro caso hemos encontrado algunos ejemplos de lo que se podrían considerar comités
permanentes:

• Se realiza una reunión con carácter periódico (todos los jueves) en la que participa la
directora de tienda, el organizador de explotación y los 14 responsables de cada sección para
llevar a cabo el control y evaluar el rendimiento del establecimiento.

• Otro ejemplo es el caso en el que se realiza una reunión una vez al mes en la cual
intervienen los directores de tienda con su director regional y asimismo este director regional
con los otros directores regionales de zona.

• El Comité Intercentros es otro ejemplo de lo que podría considerarse como un comité

permanente. Se caracteriza porque no intervienen solamente altos mandos de la empresa, sino
que también participan grupos independientes o CCOO. Su objetivo es alcanzar un convenio
colectivo en el que se tengan en cuenta a todos los trabajadores de la empresa.

Esto podría ser considerado como un comité permanente.

En cuanto a los grupos de trabajo, los cuales son creados para una tarea concreta y por
tanto desaparecen tras su cumplimiento, en Decathlon existen tales grupos cuando por ejemplo
se realizan mudanzas en la propia tienda, es decir, por motivos de cambio de temporada se
sitúan los deportes más practicados correspondiendo con la estación del año en la entrada de la
tienda, por ejemplo en verano la sección de agua es la que ocupará tal lugar respondiendo a las
necesidades de los clientes. En estas mudanzas participan distintas partes de la organización,
desde los responsables hasta vendedores de otras secciones.

3- Directivos integradores: en nuestra empresa cuando surgen conflictos que afectan a las
tiendas de una misma región, es el director regional el que se encarga de paliarlos. Por ejemplo
los precios deben ser los mismos en todos los establecimientos evitando que las tiendas de la
misma cadena puedan hacerse competencia entre ellas, en el caso de que una de ellas
incumpliese este principio sería este director el que interviniese y solucionase el conflicto.

En cuanto a as estructuras matriciales, sólo son aconsejables para organizaciones muy

maduras, y cuando se trata de conflictos que surgen al amparo del desarrollo de nuevas
actividades o actividades muy complejas que generan problemas de competencia e
interdependencia entre unidades. En nuestro caso, estos problemas no han surgido y por ello no
han dado lugar a la aparición de tal dispositivo de enlace.

9. DESCENTRALIZACIÓN:

Hace referencia al grado de dispersión de poder dentro de la empresa.

En nuestra organización se trata de una descentralización vertical paralela ya que el ápice

mantiene el poder de las decisiones financieras y las delega mediante la unidad de mando, y
poco a poco gana poder la línea media.

La coordinación se basa en la supervisión directa, el ápice autoriza un determinado

presupuesto para cada departamento y con el deben cumplirse unos determinados objetivos
establecidos que se controlarán mediante la normalización de resultados (aplicando el control
del rendimiento).

Para conseguir tales objetivos se normalizan habilidades, y para ello se utiliza la

preparación de sus trabajadores dando una formación determinada según el oficio que vaya a
desarrollar dentro de la empresa.

10. FACTORES DE CONTINGENCIA:

Se trata de un conjunto de variables que influyen en las políticas comerciales, gestión,

planificación... de la empresa.

a) Edad de la organización:

La primera empresa en España aparece en 1992 con un total de 90 trabajadores. La

organización de la empresa considera que esta es relativamente joven. A pesar de esto tiene un
elevado grado de formalización debido a que problemas que surgieron en sus inicios
actualmente están solucionados y para reforzar todo esto cuentan con la escuela de oficios
dentro de la propia empresa.
b) Tamaño de la organización:

Tamaño de la organización: número de empleados: 10.000 trabajadores.

HIPÓTESIS

1. Debido al elevado número de trabajadores su estructura organizativa se caracteriza por:

- Elevado grado de especialización de tareas (existen numerosos departamentos, cada uno

encargado de una determinada tarea). Por ejemplo el departamento de compras encargado de
adquirir el material necesario para realizar la actividad.

- Alta diferenciación entre departamentos: por ejemplo el departamento de compras se

encarga de adquirir los outputs y el departamento de logística de hacerlos llegar a las tiendas.
Ambos departamentos realizan actividades heterogéneas pero son necesarias para el desarrollo
de la actividad que desempeña la empresa.

2. El elevado número de trabajadores hace que el tamaño de los departamentos sea

también elevado, lo que supone en términos de eficiencia una mayor normalización de los
procesos de trabajo. En la empresa existe la EDOE (Escuela de Oficios de Decathlon España) lo
que facilita la normalización de cada puesto.

En cuanto a la resistencia al cambio en la empresa no se cumple puesto que hay nuevas

contrataciones de forma continua, ya que a medida que desde el núcleo de operaciones los
vendedores, bien por promoción interna o por la formación que tengan al margen de la empresa,
pueden ascender y dejar vacantes así puestos de rango inferior.

c) Sistema técnico:

El grado de regularización es medio ya que los trabajadores tienen que seguir unas pautas
de comportamiento independientemente del puesto que ocupen, pero sin embargo el logro de los
objetivos no está formalizado (se establecen los fines pero no los medios).

No es altamente sofisticado porque no existe automatización del proceso productivo.

Hipótesis:

1. Como hemos dicho, el grado de regularización de nuestra empresa es medio con lo que
existe una cierta formalización del núcleo de operaciones. Esta formalización comienza en
cuanto el trabajador empieza por primera vez en la empresa. Se le entrega material que contiene
información sobre la empresa, su cultura, su mecanismo de actuación de cara al cliente,etc

2. El sistema técnico de nuestra empresa no es altamente sofisticado con lo que las

consecuencias derivadas de esta hipótesis no son muy apreciables. Es decir, la descentralización
no se dirige al staff de apoyo, no tienen poder las actividades recogidas en el staff como son la
limpieza o seguridad. Como consecuencia de esto también se deriva que el staff de apoyo no
será profesional. Y en cuanto al uso de dispositivos de enlace, su existencia en nuestra empresa
es explicado por otros factores.

3. Por último, las aplicaciones de la automatización del núcleo de operaciones son

mínimas, con lo que no se reduce el número de operarios, ni aparecen profesionales en el staff
de apoyo o núcleo de operaciones.

d) Entorno:

1. Hipótesis dimensión estabilidad: nuestra empresa se mueve en una coyuntura

económica muy cambiante lo que hace necesario que las estructuras sean orgánicas para darle
solución a los problemas que se presenten en cada momento.

2. Hipótesis dimensión complejidad: en cuanto al núcleo de operaciones de nuestra

empresa no existe un alto grado de complejidad ya que la actividad principal se puede
descomponer en tareas sencillas y repetitivas, por ejemplo una buena gestión del lineal que
supone que todo este en su sitio, ordenado por tallas, familia de producto, con su precio, etc...
Otra tarea sencilla sería el trabajo de una azafata de cajas ya que el cobro a los clientes se realiza
siempre del mismo modo.

Sin embargo aumenta el grado de complejidad a medida que ascendemos por la cadena de
mando.

3. Hipótesis dimensión diversidad de mercado: debido a la gran diversidad de clientes a

la que se orienta la política comercial de la empresa, existe una gran variedad de producto y por
ello se departamentaliza por secciones según el deporte que realice el cliente.

4. Hipótesis dimensión hostilidad: en nuestra empresa no se ha dado una extrema

hostilidad que conllevara a la organización hacia una centralización de su estructura
organizativa.

5. En Decathlon no hay descentralización horizontal ni vertical selectiva sino que se trata de una
descentralización vertical paralela.
e) Poder:

1. Hipótesis de control externo: en la empresa si que existe un control externo por parte
del Estado (regulaciones tales como controles de calidad...). Los accionistas mayoritarios, en
general, intervendrán en la gestión en general sólo cuando vean riesgos de pérdida de sus
aportaciones.

10. CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

El modelo organizativo al que se aproxima nuestra empresa es la estructura divisional.En

nuestra empresa las divisiones son dos: logística y comercio.

El ápice ejerce el control sobre las divisiones a través de la evaluación de los resultados
alcanzados a final de año por cada una de ellas. Analizando estos resultados concluirá si las
unidades de negocio en las que se mueve son lo suficientemente rentables como para mantener
esa actividad en el futuro.

Cada división tiene poder suficiente como para gestionar la actividad de la que se
encarga dentro de la empresa, pero será el ápice estratégico el que asigne los fondos necesarios
para realizar esa actividad. En Decathlon es el ápice el que destina un presupuesto determinado
a cada sección de deporte y después es el responsable de la misma el que lo gestiona de la
manera más rentable y eficiente posible.

Los directivos de cada división serán los que fijen la estrategia competitiva de su propia
división ya que, estos al estar en contacto directo con sus subordinados que a su vez son los que
tienen el contacto directo con el cliente y pueden saber desde que producto es el más vendido
hasta cuales son las preferencias del cliente. De esta manera la información asciende por la
cadena de mando proporcionándole los recursos necesarios a los directivos divisionales la
estrategia a seguir.

Para ello en nuestra empresa se llevan a cabo encuestas que realizan las azafatas de caja,
denominadas encuestas Bari, que tratan de averiguar las preferencias del consumidor con
preguntas tipo como si logró llegar fácilmente al producto, compró lo que buscaba, etc. Estas
encuestas sirven de feed-back entre el potencial cliente y el directivo de tienda.

Se caracteriza por ser una empresa diversificada: dentro de ser una tienda de deportes
aglutina distintos tipos de deportes, desde natación hasta patinaje, y también distintos productos
que se encuentran en la sección de salud y aventura como champús, gel de tonificación, gafas de
sol...
Esta estructura es propia de la departamentalización de mercado porque se establecen sistemas
de control de rendimiento.

Es una centralización vertical paralela ya que el ápice mantiene el poder de las decisiones
financieras y las delega mediante la unidad de mando, y poco a poco gana poder la línea media.

Condiciones para su utilización:

– Diversidad de mercados, ya que compite con una gran cantidad de tiendas que comparten su
mismo formato: desde Sport Zone hasta Base.

– Tamaño elevado: debido al gran número de colaboradores las divisiones facilitan que cada una
de ellas solvente sus problemas.