MANAGING ORGANISATIONAL GROWTH AND DECLINE

Mata Kuliah: Teori Organisasi

Anggota Kelompok 3:
Pito Budi Prasetyo (041711223058)
Moch Abduh Azhar Fadilah (041711223062)

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Airlangga
Manajemen
2018
 MANAGING ORGANISATIONAL GROWTH AND DECLINE

Bab ini membahas mengenai konsep siklus hidup dimana perusahaan dapat saja
berada pada fase pertumbuhan dan penurunan dengan berbagai masalah yang dihadapi dan
kesempatan manajer dengan mengambil bias pertumbuhan dan memperkenalkan dua
model dari pertumbuhan organisasi.

MANAGING GROWTH
Expectations favour growth
Manajer dan peneliti sama telah memungkinkan tujuan pertumbuhan menjadi sarana
untuk mengekspresikan keyakinan ini dalam konteks organisasi. Pertumbuhan telah datang
untuk mewakili cara membuat organisasi esok lebih baik dari hari ini. Tapi konsep kita
tentang apa yang merupakan pertumbuhan telah berubah dari waktu ke waktu. Kita tidak
lagi menyamakan pertumbuhan dengan tenaga kerja yang terus berkembang. Pertumbuhan
sekarang lebih mungkin terkait dengan langkah-langkah yang berkontribusi terhadap
kelangsungan hidup organisasi daripada dengan jumlah karyawan. Ini termasuk
pertimbangan keuangan seperti omset, laba, dan tingkat utang yang rendah, atau tindakan
strategi seperti pangsa pasar. Hal ini juga dapat mencakup perbandingan berorientasi
produksi seperti pembandingan, mencapai dunia praktek terbaik dan kualitas manajemen.
Kami sekarang mempertimbangkan faktor-faktor apa yang menyebabkan penekanan pada
pertumbuhan organisasi.

Bigger organizations derive economies of scale

Dalam bisnis, ukuran besar juga dapat dibenarkan dalam hal ekonomi. Pertumbuhan
diinginkan karena dengan peningkatan ukuran skala ekonomi lebih besar, pada
kenyataannya, seringkali lebih efisien. Kita cenderung melihat skala ekonomi sebagai
dikaitkan dengan pengurangan biaya sebagai produksi meningkat. Beberapa merger dan
akuisisi memberikan manfaat penuh yang diantisipasi. Tapi karena alasan bentrok budaya
dan tidak kompatibel manajemen bukan berarti skala ekonomi tidak menjadi dicapai. Tetapi
umumnya berlawanan memegang: organisasi yang lebih besar umumnya mencapai
beberapa bentuk ekonomi yang tidak tersedia untuk perusahaan kecil.

Growth increases the likelihood of survival

Efektivitas organisasi mengakui status penting diberikan untuk kelangsungan hidup.
Jika organisasi tidak dapat bertahan hidup, masalah tanggung jawab sosial dan kewajiban
terhadap stakeholders menjadi tidak berarti. Organisasi besar dapat membuat kesalahan dan
hidup untuk berbicara tentang mereka. Mereka memiliki cukup sumber daya keuangan dan
lainnya untuk menyediakan penyangga terhadap kemunduran dan waktu untuk
menanggapi masalah. Pertumbuhan dan organisasi yang sehat juga memiliki sumber daya
yang lemah, bahwa mereka dapat memotong lebih mudah daripada organisasi kecil atau
stabil. Organisasi yang lebih besar umumnya memiliki akses yang lebih baik ke sumber daya
keuangan dan keterampilan manajemen dan keahlian. Akhirnya, jika ukuran meningkatkan
kemungkinan bertahan hidup, itu tidak mengherankan bahwa organisasi besar
mendominasi.

Growth becomes synonymous with effectiveness

Interaksi pertumbuhan dan efektivitas terlihat secara eksplisit dalam konsep sistem,
yang dibahas dalam Bab 1. Dalam bab itu, organisasi digambarkan sebagai sistem terbuka.
Pertumbuhan adalah bukti bahwa organisasi tersebut melakukan sesuatu yang benar dan
dalam kesehatan yang baik. Dan ekspansi, konsisten dengan perspektif sistem,
meningkatkan kemungkinan bahwa organisasi akan bertahan.

Growth is power
Banyak argumen mengatakan bahwa pertumbuhan bisa konsisten dengan skala
ekonomi, dapat digunakan oleh lingkungan tertentu untuk menilai efektivitas organisasi dan
dapat meningkatkan kemungkinan bertahan hidup untuk pertumbuhan. Pertumbuhan juga
menyediakan sebuah organisasi dengan lebih banyak kekuatan relatif terhadap organisasi
lain dan kelompok di lingkungannya. Organisasi yang lebih besar memiliki pengaruh yang
lebih dengan pemasok, serikat pekerja, pelanggan besar, pemerintah dan sejenisnya.
Perusahaan-perusahaan besar biasanya lebih memilih untuk menangani organisasi sama
besar.

Model of Organisational Growth

Merancang model yang menjelaskan beragam tahapan dari pertumbuhan merupakan
pelatihan yang banyak dalam teori organisasi. Kebanyakan model yang diproposisikan
adalah teoritis, namun mempunyai face validity, yaitu terlihat logis atau masuk akal, hanya
beberapa saja yang didukung oleh analisis yang luas. Terdapat dua model pertumbuhan:
pertama pada dasanya adalah konstruksi teoritis, dan membentuk dasar bagi pembuatan
teori selanjutnya terkait model pertumbuhan, dan kedua telah didukung oleh penelitian
yang menyeluruh, dan menggambarkan pengalaman dari pemula high-tech. Model pertama
dikembangkan oleh Larry Greiner, merupakan model terbaik dalam pertumbuhan
organisasi. Greiner mempelajari banyak organisasi dari pengamatannya memproposisikan
bahwa evolusi organisasi dibentuk oleh fase pertumbuhan yang lama dan tenang, diikuti
dengan periode gejolak internal. Yang pertama disebut dengan evolusi dan yang terakhir
disebut dengan revolusi. Tiap tahapan dari evolusi atau pertumbuhan menciptakan suatu
krisis. Proses evolusi-krisis-evolusi ini menciptakan model lima tahap:
Phase 1: Creativity
Tahap pertama dari evolusi organisasi dibentuk oleh kreatifitas dari pendirinya. Para
pendiri ini pada umumnya mencurahkan energinya kepada pengembangan produk dan
pasar. Desain organisasi cenderung terlihat seperti simple structure. Pembuatan keputusan
dikontrol oleh owner-manager atau top manajemen. Komunikasi antara tingkatan
organisasi cukup sering dan informal. Seiring dengan tumbuhnya organisasi, misalnya 50-
100 staff, maka menjadi lebih sulit untuk mengelolanya dengan hanya melalui komunikasi
informal. Manajer senior menjadi bekerja terlalu berat. Kemudian muncul krisis
kepemimpinan, seiring dengan orang yang menjalankan organisasi tidak lagi mempunyai
keahlian atau minat untuk dapat mengarahkan dengan baik. Manajemen professional dan
kuat diperlukan untuk memperkenalkan manajemen yang lebih canggih dan tehnik
organisasi.

Phase 2: Direction
Jika krisis kepemimpinan terselesaikan, maka kepemimpinan yang kuat telah didapatkan.
Kepemimpinan baru ini akan memformalisasikan komunikasi dan menempatkan akuntansi,
penganggaran, persediaan dan sistem lain pada tempatnya. Desain organisasi akan menjadi
semakin birokratis. Spesialisasi akan diperkenalkan, demikian pula dengan struktur
fungsional, untuk memisahkan secara horizontal unit yang berbeda seperti produksi dan
kegiatan pemasaran. Pada arahan baru ini, bagaimanapun juga, akan memunculkan krisis.
Seiring dengan tumbuhnya organisasi, lower-level manajer akan menjadi frustasi dan
berusaha mencari pengaruh besar dalam keputusan yang mempengaruhi mereka.
Manajemen baru akan enggan untuk menyerahkan otoritas dan ingin menjaga sentralisasi
pembuatan keputusan. Hasilnya ialah crisis of autonomy. Solusinya cenderung pada
pembuatan keputusan yang didesantralisasi.

Phase 3: Delegation
Ketika keputusan didesentralisasi, krisis pada tahap 2 berarti telah terselesaikan. Struktur
yang terdivisi akan berkembang dan lower-level manajer sekarang mempunyai otonomi
terkait untuk menjalankan unitnya. Top manajemen akan mencurahkan energinya kepada
perencanaan strategis jangka panjang. Sistem kontrol internal akan dikembangkan untuk
memonitor keputusan lower-level manajer. Delegasi, bagaimanapun juga, perlahan-lahan
menimbulkan adanya crisis of control. Manajer lower-level menikmati otonominya, namun
top manajer takut bahwa organisasi berjalan menuju banyak arah pada waktu yang sama.
Respon dari top manajemen adalah berusaha untuk mengembalikan pembuatan keputusan
tersentralisasi. Sentralisasi dipandang sebagai alat untuk memberikan kesatuan perintah.
Namun, hal ini jarang realistis. Sarana koordinasi lain harus segera ditemukan dan
diimplementasikan.

Phase 4: Coordination
Krisis kontrol diselesaikan dengan mendirikan unit staff untuk melakukan review, evaluasi
dan kontrol dari kegiatan manajemen lini dan kelompok produk untuk memfasilitasi
koordinasi. Head office akan mulai berkembang dalam ukurannya dan pengaruhnya.
Perangkat koordinasi ini menciptakan masalahnya sendiri. Konflik staff lini, misalnya, mulai
menimbulkan waktu dan usaha yang besar. Karyawan lower-level mulai semakin banyak
melakukan komplain bahwa mereka telah kewalahan dengan banyaknya peraturan, tata
tertib dan kontrol. Kemudian crisis of red tape muncul, dan jika tidak diselesaikan maka akan
menyebabkan pergeseran tujuan.

Phase 5: Collaboration
Penyelesaian dari krisis red-tape kolaborasi interpersonal yang kuat diantara para anggota
organisasi. Budaya yang kuat berperan sebagai pengganti dari kontrol formal. Satuan tugas
dan grup-grup lainnya dibentuk untuk melaksanakan tugas dan menyelesaikan
permasalahan. Struktur organisasi bergerak menuju bentuk organic. Greiner tidak
menjelaskan mengenai krisis apa yang akan terbentuk dari struktur organik dan kolaboratif.
Mungkin saja untuk kembali pada salah satu krisis sebelumnya pada model.

Model The Greiner menunjukkan paradoks bahwa kesuksesan menciptakan

masalahnya sendiri. Organisasi akan mengalami krisis baru seiring dengan
pertumbuhannya. Tiap krisis pada gilirannya memerlukan manajemen untuk melakukan
penyesuaian pada alat koordinasi, sistem kontrol dan desain organisasi. Namun, Greiner
membenarkan bahwa pergerakan dari tahapan akan beragam baik dalam organisasi
maupun antar organisasi, akan tetapi diagram Greiner tidak dapat menjelaskan hal terebut.
Perlu diingat bahwa organisasi mungkin saja menghadapai krisis jenis lain yang muncul
karena penyebab lainnya. Jenis krisis yang diidentifikasikan oleh Greiner adalah krisis
internal yang terhubung dengan pertumbuhan, dan bukan dari perubahan lingkungan dan
tehnologi. Jumlah organisasi yang semakin meningkat berikut ini tidak berhasil dalam
merespon krisis. Akibatnya seringkali berupa permulaan dari penurunan organisasi.
Hanks’ growth model for high-tech organisations

Hanks dan koleganya mengembangkan sebuah model pertumbuhan termasuk didalamnya

industri berteknologi tinggi. Mereka mendefinisikan industry berteknologi tinggi sebagai
yang memilki lebih dari rata-rata jumlah pekerja berorientasi teknologi dari pada industry
secara umum, yang pengeluaran untuk penelitian dan pengembangan setidaknya sama
dengan rata-rata semua industry. Hanks menemukan bahwa perusahaan dapat
dikelompokan kedalam 4 tahap utama, masing-masing dengan karakteristik mereka sendiri.

 Strat-up stage. Tahap ini terdiri dari perusahaan baru yang masih kecil. Mereka
memilki struktur sederhana.

 Expansion stage. Menghabiskan pada awal tahap dengan penelitian dan

pengembangan produk, dan pada tahap ini perusahaan dicirikan dengan penjualan
dan pertumbuhan karyawan yang tinggi.

 Late expansion/early maturity stage. Perusahaan dalam tahap ini masih tumbuh
secara cepat. Mereka rata-rata manajemen empat tingkat dan struktur fungsional
yang berkembang sepenuhnya.

 Maturity/diversification stage. Perusahaan pada tahap ini rata-rata memilki enam

tingkat organisasi, dan manajemen terdesentralisasi. Formalisasi tinggi. Terdapat
spasialisasi horizontal yang tinggi.

ORGANIZATIONAL DECLINE: ACCEPTING THE NEW REALITY

Penurunan organisasional akan terjadi dalam pertambahan jumlah organisasi, terutama

pada industri yang sudah matang. Pertumbuhan merupakan tahap alami, dan penurunan
ketika itu terjadi dilihat sebagai penyimpangan-adalah sebuah kesalahan dari manajemen
yang buruk atau sebuah kemunduran singkat dalam tren peertumbuhan jangka panjang.

Clarifying semantics

Penurunan organisasi merupakan sebuah penurunan jangka panjang atau sedang berjalan
dalam aktivitas organisasi secara keseluruhan. Sedangkan downsizing merupakan
perencanaan pengurangan dalam sebuah organisasi tingkat staf.
Decline and the changing environment

Kombinasi dari mature market dan kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi memicu
kepada market ecologi yang mendukung hanya sebagian kecil dari pemain.

Is managing decline the reverse of managing growth?

Organisasi tidak dapat dikurangi satu demi satu seperti bagian-bagian aktivitas dan sumber
daya pembangun seperti saat pertumbuhan. Aktivitas dengan ukuran organisasi selama
periode pertumbuhan tidak terkorespondensi langsung. Tipe dari tingkat perubahan dalam
struktur selama awal penurunan tidak terbukti dalam pertumbuhan. Selama penurunan,
ukuran akan berdampak pada struktur, tetapi ini bukan paralel terbalik dari pola
pertumbuhan.

The administrative component

Komponen administratif mengacu pada jumlah orang dalam organisasi yang terlibat dalam
kegiatan pendukung. Jika ada ketertinggalan pada penurunan, seseorang akan
memperkirakan komponen administratif yang akan mengalami penyusutan pada tingkat
yang lebih lambat daripada keseluruhan komponen organisasi.

An enhanced case for power-control

Ukuran organisasi merupakan faktor utama dalam menentukan struktur organisasi selama
pertumbuhan, namun tidak pada saat penurunan. Jadi, kesimpulan tentang hubungan
struktur ukuran tampaknya relevan hanya pada sisi positif dari siklus hidup sebuah
organisasi. Sementara itu bukti samarnya menawarkan hipotesis berikut: ukuran
merupakan penentu utama struktur selama pertumbuhan, namun digantikan oleh kontrol
daya dalam penurunan.

Decline follows stages

Penurunan bukanlah proses yang berkesinambungan, dari beberapa titik awal sampai pada
akhirnya berupa pembubaran organisasi, karena lingkungan dan teknologi senantiasa
menantang legitimasi sebuah organisasi, semua organisasi pada akhirnya akan menghadapi
keadaan yang dapat menyebabkan penurunan. Tapi tidak ada yang tak terelakkan tentang
penurunan. Manajemen dapat dan memang memiliki pilihan yang bila dilakukan dengan
bijak dan tepat, dapat mengakhiri atau memperlambat proses penurunan. Berikut ini lima
tahap penurunan, dengan setiap tahap memiliki tindakan yang sesuai yang dapat diambil
organisasi untuk menahan penurunan tersebut.

Gambar 14.3. Stages of decline and the widening performance gap

- Tahap 1, yaitu Blinded decline  Pada tahap ini organisasi gagal mengantisipasi atau
mendeteksi pengaruh internal atau eksternal yang dapat mengancam kelangsungan
hidup organisasi.

- Tahap 2, yaitu Inaction  Selama tahap ini tanda-tanda garis besar penurunan
terlihat jelas, tapi organisasi memilih untuk melakukan sedikit perbaikan atau tidak
sama sekali. Penurunan pada tahap ini sama sekali tidak terlalu mengkhawatirkan,
karena tindakan manajemen yang tepat dan tepat dapat mengatasi penyebab
kemunduran.

- Tahap 3, yaitu Faulty action  Tahap ini melihat penggandaan pada tanda-tanda
penolakan eksternal, meskipun tindakan telah diambil untuk menahan penurunan
tersebut. Banyaknya pendapat yang masuk menyebabkan peningkatan aktivitas
politik dan permainan kekuasaan dalam organisasi, karena setiap golongan melobi
untuk menerapkan tindakan pilihannya.

- Tahap 4, Crisis  Pada tahap ini peluang untuk menyelamatkan organisasi mulai
habis. Kedatangan pada tahap ini berarti reorientasi dan revitalisasi yang besar
diperlukan atau organisasi akan mengalami kegagalan tertentu. Hal ini biasanya akan
dilakukan perubahan pada manajemen senior.
 - Tahap 5, Dissolution  Penurunan pada tahap ini tidak dapat diubah. Hilangnya
modal, pasar, reputasi dan talenta berbakat menghabiskan banyak korban dan
akhirnya organisasi tersebut collapses.

Potential managerial problems when organisations decline

Increased conflict

Konflik terjadi karena sumber daya yang sedikit saat penurunan. Keluar dari konflik
mendatangkan perubahan yang merevitalisasi organisasi: pemilihan domain baru,
penciptaan produk/layanan baru, dan pemotongan biaya agar organisasi lebih efisien dan
giat.

Increased politicking

Muncul kelompok terorganisasi dan vokal yang mengejar kepentingan pribadi. Unit yang
kalah berpolitik akan rentan dan tereliminasi.

Increased resistance to change

Kepentingan mengalahkan usaha perubahan. Yang paling menentang perubahan selama

tahap awal penurunan adalah pihak yang mendapat manfaat paling banyak saat
pertumbuhan. Karena kekuasaan mereka tertantang, mereka termotivasi terus
mendorong kebijakan terkait pertumbuhan, meskipun tidak lagi masuk akal. Komunikasi
manajemen diperlukan untuk menjelaskan implikasi penurunan secara luas.

Loss of top management credibility

Manajemen atas cenderung jadi kambing hitam. Anggota membandingkan organisasi

mereka dengan organisasi lain yang sedang tumbuh. Tanda paling jelas adalah
penurunan moral pegawai dan komitmen organisasi. Selama penghematan, kepuasan kerja
cenderung jatuh siginifikan, juga loyalitas anggota pada organisasi.

Change in workforce composition

Penghematan mengakibatkan pengurangan tenaga kerja, antara lain :

 Kriteria paling populer yaitu senioritas, pegawai paling baru yang paling pertama pergi.
Dapat mengarah pada peningkatan umur rata-rata tenaga kerja sampai 10 tahun.
 Pegawai yang baru muncul, yaitu pegawai muda dan dengan skill berharga lebih
mungkin menerima cara ini. Banyak pegawai lebih senior, yang sering menerima paket
finansial lebih besar dari skema ini, tertarik pada mereka.
 Pensiun deni, yaitu dengan menyisakan pegawai lebih muda secara keseluruhan.

Increased voluntary turnover

Menjadi masalah utama dalam penurunan. Yang pertama kali mengundurkan diri adalah
pegawai yang paling mobile, seperti teknisi terlatih, profesional, dan personil manajerial
berbakat. Disarankan bahwa manajemen senior memberi mereka insentif untuk
mencegah penurunan lama dan lambat bergulir menjadi penurunan cepat.

Decaying employee motivation

Selama penurunan, penghematan dan penugasan kembali meningkatkan beban kerja

pegawai. Motivasi semakin berkurang karena pegawai bimbang apakah bulan depan masih
bekerja atau tidak.

What’s the solution ?

Solusi manajemen untuk mengatasi hasil negatif yang berhubungan dengan penurunan
organisasi, hal yang dapat dilakukan antara lain :

 Menyelaraskan strategi organisasi dengan kenyataan lingkungan,

 Meningkatkan komunikasi,
 Sentralisasi pengambilan keputusan,
 Desain ulang pekerjaan,
 Mengembangkan pendekatan inovatif atas pemotongan,
 Memenuhi kebutuhan konstituen penting dalam lingkungan.
 STUDI KASUS
Greenpeace Faces Its Competition

Greenpeace merupakan gerakan organisasi yang berbeda dari banyak kelompok lain yang
serupa, seperti Australian Conversation Foundation dan World Wildlife Fund. Didirikan
lebih dari 30 tahun yang lalu, dan telah tumbuh menjadi setara dengan perusahaan
multinasional. Kantor pusatnya berada di Amsterdam dan memiliki cabang yang aktif di
sebagian besar dunia, meskipun didominasi di negara-negara Barat. Mereka tidak takut
untuk melakukan kegiatan aktivis yang tinggi dan kapal-kapal terlihat di semua hotspot
(titik panas) lingkungan di seluruh dunia.

Greenpeace menarik orang-orang untuk melakukan kegiatan terorganisir untuk mendesak

terjadinya perubahan kebijakan publik dengan pendekatan konfrontasi terhadap
environmentalisme (ideologi dan gerakan sosial yang luas mengenai masalah konservasi
lingkungan dan peningkatan kesehatan lingkungan), daripada bernegosiasi. Greenpeace
bertujuan untuk membawa pendekatan secara terkoordinasi terhadap isu-isu lingkungan
seperti masalah lingkungan menjadi semakin internasional (bukan masalah gas rumah kaca,
hujan asam dan penipisan ozon). Seperti halnya perusahaan bisnis, Greenpeace
membutuhkan pendapatan, dan ini berasal dari sumbangan dan biaya keanggotaan yang
dibayarkan oleh pendukung. Seperti di pasar mana pun, para pendukung dapat berubah-
ubah, dan mereka harus merasa bahwa mereka mendapatkan nilai untuk biaya keanggotaan
atau sumbangan mereka, jika tidak mereka akan mencari organisasi lain. Greenpeace
memiliki banyak donator dalam beberapa tahun terakhir dan ini adalah bukti bahwa aktivis
lingkungan mendukung kegiatan mereka dengan mengadopsi pendekatan yang lebih
kooperatif untuk masalah lingkungan. Tetapi Greenpeace telah memiliki beberapa
konfrontasi profil tinggi di mana ia terlihat paling depan. Contohnya adalah protes terhadap
pengujian nuklir di Pasifik dan tenggelamnya kapal mereka Rainbow Warrior, dan
kemenangan atas Shell pada tahun 1995 atas pembuangan platform minyak Brent Spar.
Protes lainnya kurang nyata. Ini asosiasi perdagangan dengan degradasi lingkungan dan
telah mengambil bagian penting dalam mencoba menghentikan pembicaraan perdagangan
dunia.
Karena bergantung pada sumbangan, Greenpeace, seperti halnya bisnis apa pun, tumbuh
subur dalam masa pertumbuhan ekonomi. Setelah ekspansi cepat pada tahun 1980-an,
pertumbuhan menurun kembali dan beberapa kapalnya harus dibuang. Hal tersebut telah
melalui trauma yang biasanya terhubung dengan organisasi pencarian laba. Dengan
melakukan perampingan terhadap 70 posisi berlebihan dan menutup sejumlah toko yang
menjual produk Greenpeace. Juga termasuk melakukan outsourcing pada fungsi-fungsi
tertentu seperti pemrosesan data. Dan untuk mendongkrak pemasukan, Greenpeace
memberi lisensi nama kepada perusahaan swasta untuk memproduksi kaos, kalender dan
sejenisnya.

Greenpeace mengelola keseimbangan sentralisasi dan desentralisasi lebih baik daripada

beberapa perusahaan multinasional. Sebagian besar keputusan diambil secara lokal, tetapi
ketika diperlukan akan bertindak secara terpusat. Ini adalah salah satu organisasi pertama
di dunia yang memiliki jaringan komputer internasional, dan meskipun para pemimpin
regional diberi otonomi yang adil oleh kantor pusat Amsterdam, mereka tidak pernah
diizinkan untuk mengubah kebijakan internasional Greenpeace agar sesuai dengan kondisi
setempat. Merek Greenpeace tetap sama di seluruh dunia.

Organisasi ini juga melakukan perencanaan jangka panjang yang luas, menyadari bahwa
konvensi internasional terkadang memerlukan waktu hingga 10 tahun untuk bernegosiasi.
Tetapi juga dapat bereaksi sangat cepat ketika dibutuhkan. Dalam perencanaannya, ini
memiliki sekitar $ 35 juta dolar dan 25% dari waktu staf yang siap untuk mengalokasikan
sumber dayanya sesegera mungkin ketika masalah jangka pendek muncul. Jadi Greenpeace
telah mencapai keseimbangan sehingga banyak bisnis multinasional akan iri dalam
kerangka perencanaan jangka panjang dan pencapaian tujuan yang telah membangun
budaya kewirausahaan dan pengambilan risiko.
Pertanyaan:

1. Dari informasi dalam kasus tersebut, evaluasi sejauh mana organisasi nirlaba tidak
menghadapi masalah manajemen yang sama seperti perusahaan berorientasi pada
keuntungan.
2. Masalah-masalah pertumbuhan apa yang dihadapi Greenpeace, dan bagaimana upaya
untuk memecahkan masalah?
3. Bagaimana Greenpeace cocok dengan model pertumbuhan Greiner dan model
penurunan Weitzel dan Jonsson?
4. Apakah mungkin Greenpeace akan turun ke titik tidak penting? Jika demikian, faktor-
faktor apa yang dapat berkontribusi terhadap kemundurannya?

Jawaban:
1. Kami mengevaluasi bahwa tidak terdapat perbedaan yang signifikan terkait
permasalahan manajemen yang didapatkan oleh perusahaan yang berorientasi pada
nirlaba dengan yang berorientasi pada keuntungan. Hanya kami melihat perbedaannya
terletak dari segi pasar nya, jika Greenpeace dalam memperoleh pendapatan berasal
dari donasi para donaturnya, sedangkan perusahaan berorientasi keuntungan didapat
dari hasil penjualan produk atau jasanya
2. Masalah yang terjadi pada Greenpeace terjadi pada saat perusahaan melakukan
ekspansi tahun 1980-an, pertumbuhan menurun kembali dan beberapa kapalnya
harus dibuang. Pada tahap Inaction ini Greenpeace melakukan perampingan terhadap
70 posisi berlebihan dan menutup sejumlah toko yang menjual produk Greenpeace.
Dengan solusi tersebut, Greenpeace dapat melakukan keseimbangan dalam
manajemen antara sentralisasi dan desentralisasi, serta melakukan outsourcing di
beberapa bagian untuk mengurangi pengeluaran.
3. Menurut model Greiner, perusahaan Greenpeace masuk dalam fase Creativity. Dalam
fase ini Greenpeace berhasil tumbuh setara dengan perusahaan multinasional. Kantor
pusatnya berada di Amsterdam dan memiliki cabang yang aktif di sebagian besar
dunia. Sedangkan, menurut model penurunan Weitzel dan Jonsson Greenpeace
termasuk dalam tahap ke 2 yaitu Inaction. Pada tahap ini permasalahan dapat
diselesikan dengan tindakan manajemen yang tepat dan tepat dapat mengatasi
penyebab kemunduran seperti yang dilakukan oleh manajemen Greenpeace.
4. Menurut kami, perusahaan Greenpeace akan sangat kecil kemungkinan dapat
mengalami kedalam titik tidak penting, karena Greenpeace telah mempersiapkan
segala sesuatunya dengan baik, dengan melakukan perencanaan jangka panjang dan
Greenpeace telah mencapai keseimbangan serta pencapaian tujuan yang telah
membangun budaya kewirausahaan dan pengambilan risiko.