Cartillas de Semana 5 Ala 8

ANÁLISIS DE PROCESOS
ORGANIZACIONALES
Planeación y desarrollo de los procesos
organizacionales
• PLANEACIÓN Y DESARROLLO DE LOS PROCESOS
ORGANIZACIONALES
CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN
2. PLANEACIÓN Y DESARROLLO DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES:
2.1 La gestión por competencias
2.2 Análisis y descripción de cargos
2.3 Reclutamiento estratégico
2.4 Procesos de Selección, Inducción, Vinculación Laboral.
INTRODUCCIÓN
El concepto de competencias apalanca todo los procesos de talento humano por medio de la
identificación de las conductas críticas que garanticen un mejor desempeño en el trabajo.
METODOLOGÍA
En esta cartilla se describen los procesos de implementación de un modelo de gestión por

competencias y su impacto en los procesos de talento humano.
2 [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
MAPA CONCEPTUAL DE LA CARTILLA
DESCRIPCIÓN
ANÁLISIS DE
CARGOS
PERFIL
INTERNO
GESTIÓN POR RECLUTAMIENTO
COMPETENCIAS
EXTERNO
TALENTO
COMPETENTE
SELECCIÓN
MEJOR
DESEMPEÑO.
Fuente. Elaboración propia
OBJETIVO GENERAL
Comprender como la implementación de un modelo de Gestión por competencias beneficia

todos los procesos de la organización al mejorar la manera de gestionar el talento humano al
interior de la empresa.
[ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ] 3

DESARROLLO TEMÁTICO
Se estudiará la definición de competencia, para llegar a comprender en ¿qué consiste un

modelo de gestión basada en ellas y como impacta esto a la organización a través de los
procesos de análisis, reclutamiento y selección?
2. PLANEACIÓN Y DESARROLLO DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES
2.1. LA GESTION POR COMPETENCIAS
Las organizaciones que gestionen correctamente su talento humano se beneficiaran de una

ventaja competitiva, pues el éxito de una empresa se basa en la calidad y en la disposición de
su equipo humano.
Cuanto mejor esté integrado el equipo y más se aprovechen las cualidades de cada uno de
sus trabajadores, más fuerte será la Organización.
El concepto de las competencias no es nuevo, pero la Gestión por competencias está
creciendo en el mundo organizacional a una velocidad vertiginosa, su aplicación ofrece un
nuevo estilo de dirección donde lo que prima es el factor humano, en el que cada persona,
empezando por los directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la
organización.
Para que la implantación de la Gestión por Competencias sea posible, es necesario una
dirección global que tenga una visión completa de la organización, que se capaz de integrar
de forma adecuada los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los objetivos
planteados en función de los retos y de las oportunidades que nos ofrece el entorno.
¿Qué son las competencias?
Las competencias son las características subyacentes de cada persona, que están
relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la
motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de sí mismo, en actitudes o valores, en
una variedad de conocimientos, capacidades o conductas.
Tomado de: https://goo.gl/dvn6Tf

En definitiva se trata de cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable
y cuya relación con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable. De este modo
podremos hablar de dos tipos de competencias:
❖ Las competencias diferenciadoras distinguen a un trabajador con actuación superior

de un trabajador con actuación media
❖ Las competencias esenciales son las necesarias para lograr una actuación media o
mínimamente adecuada.
Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, que pueden ser tanto
adquiridos como innatos y que definen sus competencias para una determinada actividad.
Sin embargo, no es el objetivo de las competencias estudiar de manera exhaustiva el perfil
físico, psicológico y emocional, más bien trata de identificar aquellas características que
puedan resultar eficaces para las tareas de la organización. Así pues, habrá que definir las
competencias clave para la organización. Éstas tienen una influencia decisiva en el desarrollo
del puesto de trabajo y por ende, en el funcionamiento de la organización.
Por lo tanto es fundamental que se produzca un ajuste óptimo entre las competencias de la
persona y las requeridas por su puesto de trabajo.
Lo que se pretende mediante este enfoque de competencias es lograr que la gestión de la
organización se ajuste al activo humano, utilizando las características clave que tiene cada
persona y aquellas que hacen que un determinado puesto de trabajo se desarrolle lo más
eficazmente posible.
La consecuencia de todo esto es la integración de un equipo de trabajo que conseguirá
alcanzar los objetivos a corto, medio y largo plazo de una manera efectiva.
Para que todo esto se pueda llevar a cabo, es necesario desarrollar el perfil de los puestos de
trabajo desde la perspectiva de las competencias.
Dicho perfil incluirá los siguientes pasos:
Definición del puesto de

trabajo
Tareas y actividades
principales
Formación básica y
PERFIL experiencia requerida
para su desempeño
Competencias técnicas o
conocimientos
necesarios para un
desempeño adecuado
Competencias referidas a
capacidades /
habilidades.
Una vez definidos los modelos, se identificarán las competencias clave en función de la
estrategia de la organización y del perfil objetivo deseado para las personas que la integran.
La lista de competencias es una información que sirve tanto para orientar de forma global los
procesos de selección y formación como para orientar el Plan General de Formación, que
intentará cubrir la gestión estratégica de recursos humanos en la organización mediante el
desarrollo del perfil de competencias de cada trabajador.
Objetivos de un sistema de competencias

El objetivo principal del enfoque de Gestión por competencias es implantar un nuevo estilo
de dirección en la organización para la gestión del Talento Humano integralmente, de una
manera más efectiva en la organización.

La coincidencia de la
gestión de talento La vinculación del
humano con las líneas directivo en la gestión
estratégicas de la de su talento humano
organización.
La contribución al
La generación de un
desarrollo profesional
proceso de mejora
de las personas y de
continúa en la calidad
la organización en un
y asignación del
entorno en constante
Talento Humano.
cambio.
La mejora y OBJETIVOS La toma de decisiones

simplificación de la de forma objetiva y
gestión integrada del GESTIÓN POR con criterios
Talento humano. COMPETENCIAS homogéneos.
Definición de las Competencias
Existen diferentes métodos para identificar las competencias clave para el desarrollo
adecuado de actividades dentro de la organización. La información es conocida por las
personas que desempeñan el puesto de trabajo, las que lo supervisan y alguien con perfil de
cliente externo. Para ello, es necesario realizar el inventario de competencias que exija el
desarrollo de la actividad.
El mejor procedimiento para conseguir la información sobre cada puesto es realizar
entrevistas en cascada: desde el máximo responsable del área hasta el ocupante del puesto
en cuestión. Sin embargo este sistema puede resultar ineficaz por limitaciones de tiempo y
en función del tamaño y de la complejidad de la organización. Por todo esto y sin renunciar a
obtener información de primera mano, existen otros métodos que minimizan la variable
tiempo y sirven para recopilar información de mucha calidad. Entre los más importantes,
destacan:
El
Panales de conocimiento
Expertos. de los
superiores.
Assesment Compatibilidad
Center. profesional.

Definición de Grados
Los grados son los distintos niveles de exigencia de las competencias. A menudo se utilizan
definiciones de carácter general aplicables a todas las competencias en sustitución de los
grados. Si los grados requeridos necesitan una mayor explicación y detalle han de tenerse en
cuenta los siguientes aspectos:
❖ Definiciones elaboradas de forma clara y uniforme para cada una de las competencias
❖ Definir de forma tal, que cada conocimiento, habilidad o actitud corresponda con un
nivel de competencia correcto
❖ Se especificarán para que el evaluador disponga de elementos objetivos en los que

basar sus juicios y apreciaciones
❖ Potencial de la persona a corto plazo.

Como Aplicar Gestión por Competencias
Es fundamental comprender que la Gestión por competencias se relaciona con toda la
organización y con todos los procesos. No es posible pensar en implementar un esquema de
gestión por competencias sin que se vean afectados y/o modificados todos los procesos de
Talento Humano, por esta razón se debe analizar cómo se implementará en las diferentes
áreas del departamento:
• Análisis y descripción de puestos: es el primer proceso que debe encarar una empresa
que desea implementar un sistema de gestión por competencias. Es la “piedra”
fundamental, ya que posterior a esto se podrán implementar todos los demás procesos.
Hay que definir en la descripción las competencias que requiere cada puesto y de esta
manera el reclutamiento será más selectivo
• Selección: a partir del perfil que se definió, cada puesto tendrá competencias derivadas
del conocimiento y competencias de gestión o derivadas de las conductas. Una correcta
selección deberá contemplar ambos tipos de requerimientos, ya que en su conjunto
conforman el perfil buscado.
• Evaluación de desempeño: para saber ¿cómo está el personal en relación a las
competencias definidas, si las cubren o si hay que entrenarlos, es necesario hacer
evaluaciones de desempeño por competencias?. No significa que si las personas no están
dando los resultados esperados tienen que ser despedidas, simplemente se buscará la
manera de entrenarlas o cambiarlas de puesto. También sirve para saber ¿cómo
desarrollar en el futuro a mi personal de acuerdo a las necesidades detectadas?
• Capacitación: además de definir las competencias y de detectar las necesidades se deberá
implementar un proceso para fortalecer a los que no logran cumplir con los resultados
esperados. Se debe capacitar al personal, aunque para esto es indispensable conocer
profundamente sus necesidades. Si no se sabe que competencias tiene cada persona no
es posible entrenar o capacitar por competencias.
• Compensaciones: es el módulo más difícil de implementar. Compensar por competencias
significa que la empresa deberá implementar un sistema de remuneraciones variables
donde se considerarán para el cálculo, entre otros elementos, las competencias de las
personas con relación a su puesto y a su desempeño. Para llegar a cumplir este proceso es
imprescindible evaluar el desempeño por competencias.
Dificultades
Hasta el momento se han puesto de manifiesto las ventajas de la implantación de un sistema
de gestión por competencias en la organización. Sin embargo y como sucede con cualquier
actividad, también conlleva dificultades y problemas que se deben prever y resolver para que
la evolución al nuevo modelo sea los más suave posible.
La medida en que un sistema de Gestión por competencias es efectivo, está en función de la
aceptación y del número de personas que crean en él y lo lleven a cabo. Por ello, los primeros
que deben creer y dar fuerza e importancia, son el equipo Directivo para obtener grandes
resultados.
El primer inconveniente que nos encontramos a la hora de implantar un modelo de la
dimensión que tiene este, es que requiere un esfuerzo inicial importante, tanto en tiempo
como en recursos económicos y materiales.
El segundo y la causa de fracaso más numerosa, es la falta de compromiso con el proyecto de
implantación por parte de los directivos, quienes en ocasiones generan expectativas laxas e
irreales.

CARACTERÍSTICAS PARA UNA IMPLEMENTACIÓN EXITOSA:
Que sea
Que el sistema sea comprensible para Que sea útil para la
aplicable y no teórico. todos los integrantes empresa.
de la organización.
Que en su conjunto
DESARROLLO DEL
De fácil manejo. permita el desarrollo
TALENTO
profesional
2.2. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
Tomado de: https://goo.gl/D6t6rB
INTRODUCCIÓN
En estos tiempos, se escucha con frecuencia frases como: “gran parte de la competitividad
de la empresa reside en el bienestar del empleado”; “administrar con las personas, en lugar
de administrar personas”, pero más allá de ser frases trilladas, la experiencia ha demostrado
que una buena parte del éxito del empleado en el desempeño de su trabajo viene dado por
su grado de adaptación al puesto y al entorno.
Es por eso que las organizaciones avanzadas buscan equilibrar la armonía del trabajador con
la competitividad de la empresa, por lo que, encontrar un acoplamiento óptimo entre
empleado y puesto de trabajo es un objetivo que debe ser establecido desde el principio.
Fernández, (2004): “Para que los profesionales estén motivados y trabajen a pleno
rendimiento, uno de los requisitos es que se encuentren cómodos, en el sentido más amplio
de la palabra, en su puesto de trabajo. Además, la motivación y muy especialmente su
antónimo, la desmotivación, son sentimientos que se irradian, contribuyendo a forjar un
determinado clima laboral que repercute exponencialmente en la productividad de toda la
organización”1. Por lo tanto, la adaptación del puesto de trabajo no responde a fórmulas
mágicas sino que es el resultado de la confluencia de multitud de factores que tienen que ver
con un buen diseño, análisis y descripción de puestos.
Efectivamente, las nuevas teorías de Gestión han demostrado la ineficacia de las ideas
tradicionales que el mundo de la empresa tenía equivocadamente asumidas. La
productividad ya no es sinónimo de tiempo que se pasa en el puesto de trabajo, ahora, la
tendencia mayoritaria sitúa a la persona por delante de la organización y, por ello, que el
trabajador desempeñe su labor óptimamente y, en este afán, la simbiosis entre persona y
puesto clave.
1
Fernández, Manuel. (1995): Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo. Madrid: Ediciones Díaz de Santos,
S.A.

ORIGEN DEL CONCEPTO
Actualmente, el concepto de puesto o cargo también se ha visto afectado por la
globalización y las exigencias del mundo moderno. Esto quiere decir que, no son estables,
estáticos ni definitivos; todo lo contrario, están en constante cambio para poder adaptarse a
las permanentes transformaciones tecnológicas, económicas, sociales, culturales y legales.
Chruden y Sherman citado por Chiavenato (1992) definen un cargo como: “una unidad de la
organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás
cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo
desempeña, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los
objetivos en una organización”.
Bryan Livy citado por Chiavenato (1992) define un cargo como: “la reunión de todas aquellas
actividades realizadas por una sola persona que pueden unificarse en un solo concepto y
ocupan un lugar formal en el organigrama”.
Chiavenato (1999), utilizando el termino cargo como equivalente de puesto lo define: “un
cargo constituye una unidad de la organización y consiste en un conjunto de deberes que lo
separan y distinguen de los demás cargos. La posición del cargo en el organigrama define su
nivel jerárquico, la subordinación, los subordinados y el departamento o división donde está
situado”.
De todas estas definiciones, si bien Chiavenato sintetiza en uno el concepto de cargo citado
por los otros autores, se evidencia un enfoque todavía tradicional jerárquico, sin embargo
otros autores como Mondy y Noe (1997), utilizan un enfoque más transversal y lo presentan
como parte de un proceso.
Así, Mondy y Noe (1997) lo definen: “un puesto de trabajo es la esencia misma del grado de
productividad de una organización, por tanto, consiste en un grupo de tareas que se deben
desarrollar para que una organización pueda alcanzar sus objetivos”2.
2
Mondy, W. y Noé, R. (1997): “Administración de Recursos Humanos”. México: Edit. Prentice Hall
Hispanoamericana, S. A.
En consecuencia y como se pudo apreciar, existen dos enfoques respecto del concepto de
puesto o cargo de trabajo, del cual se tomará el propuesto por Mondy y Noé como base
conceptual.
DISEÑO DE PUESTOS
Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y niveles de

habilidad, es necesaria una planeación efectiva de recursos humanos que tome en cuenta
estos requerimientos para los puestos. Para ello, los directivos de hoy en día debieran
invertir más de su tiempo preparando equipos de trabajo responsables del diseño de puestos
claves en la empresa.
Muy pocas empresas tienen presente que también el puesto de trabajo requiere diseño y una
perfilación viable para la persona que lo detenta. Un diseño del puesto de trabajo erróneo es
fuente principal de desmotivación, insatisfacción y baja productividad de los recursos
humanos (Malik, 2000).
Es así que Mondy, (1997) señala: “el diseño de puestos consiste en determinar las actividades
específicas que se deben desarrollar, los métodos utilizados para desarrollarlas, y cómo se
3
relaciona el puesto con los demás trabajos en la organización” .
Chiavenato, (1999): “el diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos
de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos,
4
empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo”
Así mismo, Chiavenato en su libro Gestión del Talento agrega: “el diseño de los cargos es el
proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un
cargo específico. Incluye el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las
recompensas de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la
organización”.5
Analizando el conjunto de concepciones aquí citadas, sacamos como conclusión que el

Diseño de Puestos de Trabajo: es un proceso de organización del trabajo que tiene como
3
Ibid. Mondy.
4
Chiavenato, Idalberto (1999): Administración de Recursos Humanos. Bogotá: Edit. McGraw-Hill.
5
IBID., p.

objetivo estructurar los elementos, deberes y tareas de los puestos de una organización,
atendiendo el contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones, calificaciones y
recompensas de los ocupantes, para lograr que el desempeño de los puestos ocupe un lugar
en la oferta de valor que se desea brindar al cliente.
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Frecuentemente, se escucha a los empresarios decir que su manual de descripción de

puestos no les ha aportado nada. Otros peor aún, que no se necesita el manual de puestos ya
que los trabajadores saben con exactitud lo que deben hacer. De cualquier forma, todos
concluyen con el mismo resultado, es decir, su manual de descripción de puestos no es
importante, ni necesario.
No obstante, el acontecer de la vida productiva que presentan y reflejan las empresas en la
actualidad, teniendo en consideración los cambios que tanto a nivel macro como en su
entorno individual se presentan, nos indica que se presenta un cambio organizacional
inevitable, de donde podemos destacar, que para que las empresas logren continuar e
incrementar su nivel de ventas, rentabilidad y productividad, que les traería como resultado
una consolidación en el mercado y mayor aceptación por sus clientes, es indispensable
contar con personal de muy alta calidad y con un elevado grado de compromiso con la
empresa; es decir, se debe contar con la persona ideal para cada puesto de trabajo, que
cumpla con el perfil y los requerimientos necesarios tal como lo indica el análisis de puestos.
Según Fuertes y Pereda citado por García (2001): “Un buen análisis y descripción de puestos
ha de recoger toda la información relativa a los puestos de la organización: el espacio físico,
ambiente o entorno de trabajo, herramientas a utilizar, funciones y tareas del puesto,
responsabilidades, conocimientos etc., es decir, todo lo que directamente o indirectamente
influye o puede influir en el correcto desempeño de un puesto de trabajo”6.
Por lo tanto, el análisis y descripción de puestos de trabajo “es un proceso que consiste en
determinar mediante un riguroso estudio los elementos o características inherentes a cada
7
puesto”. (Harper y Lynch, 1992).
Autores como Chiavenato (1999), opinan que la descripción de puestos es el punto de
partida para el análisis de los mismos y la determinación de las especificaciones de los
puestos. Otros como Mondy y Noé (1997), Folch (1997), Cuesta (2000) coinciden en que el
análisis de puestos proporciona la información necesaria para la definición de los requisitos o
especificaciones de los puestos que se deben recoger con la descripción de puestos.
Así mismo, Chiavenato (1999), define el análisis de cargos como: “el proceso de obtener,
analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. El análisis estudia y determina
los requisitos calificativos, las responsabilidades que le atañan y las condiciones exigidas por
8
el cargo para su correcto desempeño ”.
El análisis de puestos es “conocer todas y cada una de las tareas que ha de llevar a cabo una
persona en un puesto de trabajo, así como los requerimientos mínimos para ocupar el
mismo, para que sea desempeñado en forma eficaz” (Gama, 1992).
El análisis de puestos según Mondy y Noé (1997) es: “el proceso sistemático de determinar
las habilidades, deberes y conocimientos necesarios para desempeñar puestos en una
organización. Es una técnica esencial siempre presente de recursos humanos, que
6
García, María / Hierro, Enrique/ Jiménez, José. (2001): Selección de Personal- Sistema Integrado. Madrid.
Editorial ESIC.
7
Ibid. García.
8
Chiavenato, Idalberto (1999): Administración de Recursos Humanos. Bogotá: Edit. McGraw-Hill.

proporcionará datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para
desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto”9.
Por lo tanto se hace necesario desarrollar el análisis de puestos cuando:
Se crean nuevos
puestos.
Se modifican de
Se funda una manera significativa los
organización y se inicia puestos como
un programa de análisis resultado de nuevas
de puestos por primera tecnologías, métodos,
vez. procedimientos o
sistemas.
¿Cuándo
hacerlo?
Folch citado por Mondy (1997) opina: “el análisis de puestos proporciona un resumen de
deberes y responsabilidades en relación con otros puestos, los conocimientos y habilidades
necesarios y las condiciones de trabajo en las que se realiza”10.
9
10
En síntesis, se puede ver que con el análisis de puestos se pretende determinar por un lado
las tareas, responsabilidades y requisitos que el puesto exige y por otro, los conocimientos y
habilidades para desempeñarlo adecuadamente.
De tal forma, el análisis de puestos sería un proceso de determinación de las funciones o
actividades, responsabilidades y deberes, objetivos y condiciones que debe poseer un puesto
y el tipo de persona que contenga las cualidades, cualificación, conocimientos,
competencias, habilidades y capacidades que le permita desempeñarlo adecuadamente.
Ahora bien, todas esas tareas, requisitos, responsabilidades, conocimientos y habilidades son
plasmados en documentos básicos y muy útiles para talento humano: descripciones y
especificaciones de puestos.
La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y responsabilidades del cargo, en
tanto que las especificaciones o perfil del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante
necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y
perfiles.
Mondy y Noé, (1997): “la descripción de puestos es un documento que proporciona

información acerca de las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Las cualidades
mínimas aceptables que debe poseer una persona con el fin de desarrollar un puesto
11
específico se contienen en la especificación del puesto”.
Chiavenato, (1999) añade: “La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar
las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa;
es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la
periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las
funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente,
11

es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las
responsabilidades que comprende”.
Mondy y Noé, (1997): “La especificación del puesto es un documento que contiene las
capacidades mínimas aceptables que debe tener una persona a fin de desempeñar un puesto
específico. Los aspectos que se suelen incluir en este documento son los requerimientos
educacionales, la experiencia, los rasgos de la personalidad y las habilidades físicas.
En general, la descripción del cargo presenta el contenido de éste de manera impersonal, y

las especificaciones o perfiles suministran la percepción que tiene la organización respecto
de las características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en
términos de educación, experiencia, iniciativa, competencias. Es preciso señalar que en la
descripción de puestos debe plasmarse no lo que se hace; ya que lo que se esté haciendo
puede que sea erróneo y requiera una revisión, por eso, la descripción del puesto debe estar
enfocada al puesto ideal y no a lo que realiza el ocupante.
CONCLUSIONES
De esta manera es posible argumentar que es indispensable contar con el análisis de cada
uno de los puestos, ya que esto permitirá la posibilidad de obtener todas las características e
información relativa a cada uno de los cargos. Además el uso de esta información permitirá
establecer la descripción y especificación de cada puesto, y a su vez proporcionará la base
para unificar los subsistemas que conforman la gestión del talento humano.
2.3. RECLUTAMIENTO ESTRATÉGICO
Tomado de: https://goo.gl/AHesHZ
El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de una
organización. El proceso se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes
de empleo. Gracias a él la empresa puede contar con una reserva de candidatos a empleo sin
el reclutamiento no habría candidatos a ocupar las vacantes existentes en la empresa.

Medios del Reclutamiento: son los medios utilizados para informar a los probables
candidatos sobre la vacante existente en la empresa. Mientras más amplios sean los medios
de reclutamiento, mayor será la oportunidad de conseguir a la persona que se desea.
Fuentes de reclutamiento: son los lugares en donde se supone estarán localizados los
candidatos para la vacante que la empresa ofrece, pueden ser:
❖ Fuentes internas: se denomina interna cuando, habiendo determinado un cargo, la

empresa trata de llenarlo mediante la promoción de sus empleados.
❖ Fuentes externas: cuando al existir determinada vacante, una organización intenta
llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por las
técnicas de reclutamiento.
Reclutamiento Interno
Se da cuando al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la

reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical,
transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal).
El reclutamiento interno implica:

1. Transferencia de personal
2. Ascensos de personal
3. Transferencias con ascensos de personal
4. Programas de desarrollo de personal
5. Planes de profesionalización de personal.
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO
Desarrolla un sano
espíritu de Crea oportunidades
Es más económico
competencia entre de promoción
el personal
Aprovecha las
inversiones de la
Fomenta el sentido
Es más rápido empresa en
de pertenencia
entrenamiento de
personal
Es una poderosa
Presenta mayor
fuente de Ayuda a incrementar
índice de validez y
motivación para los la motivación.
seguridad
empleados
DESVENTAJAS
❖ Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para
poder ascender. si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el
momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y
en sus ambiciones; causando, apatía, desinterés, o el retiro.
❖ Puede generar conflicto de interés: las jefaturas que por largo tiempo no han sido
promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podrían subestimar el desempeño de
subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.
❖ Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la
cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovación.
❖ Descapitalización del patrimonio humano de la organización, por lo tanto el
reclutamiento interno sólo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una

sustitución tenga efectivamente condiciones de al menos igualar a corto plazo al
antiguo ocupante del cargo.
Reclutamiento externo
El reclutamiento externo abarca candidatos reales o potenciales, disponibles u ocupados en

otras empresas, puede definirse como completar las vacantes mediante candidatos que son
reclutados en el mercado de mano de obra.
Este tipo de reclutamiento implica el uso de una o más de las siguientes técnicas:
Archivo
propio de
candidatos. Candidatos
referidos
Viaje a otras por
ciudades. trabajadores
de la misma
empresa.
Carteles o
Agencias de
avisos en la
reclutamient
puerta de la
o externo.
TECNICAS empresa.
RECLUTAMIENT
O
Anuncios en Contactos
prensa, con
radio, asociaciones
televisión. gremiales.
Contactos
Intercambio con
con universidade
otras empres so
as. instituciones
educativas.

VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO
❖ El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importación de

ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y,
casi siempre una revisión de la manera de cómo se conducen los asuntos de la
empresa. Le permite a la empresa mantenerse actualizada con respecto al ambiente
externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.
❖ Renueva y enriquece el talento humano de la empresa.
❖ Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por
otras empresas o por los propios candidatos. muchas empresas prefieren reclutar
externamente y pagar salarios más elevados, para evitar gastos adicionales de
entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.
DESVENTAJAS
❖ Generalmente absorbe más tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la

utilización de apropiadas técnicas de selección y el uso efectivo de apropiadas fuentes
que permitan la captación de personal. Cuanto más elevado es el nivel del cargo, más
previsión deberá tener la empresa, para que la unidad o área de reclutamiento no sea
presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestación de sus servicios.
❖ Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y
obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.,
❖ En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que
la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra
importancia la intervención de agencias externas para realizar el proceso de
evaluación e investigación. Las empresas dan ingreso al personal mediante un
contrato que estipula un período de prueba, precisamente para tener garantía frente
a la relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en
una práctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste
pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional.
❖ Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, principalmente cuando la
oferta y la demanda de talento humano están en situación de desequilibrio.
2.4 PROCESOS DE SELECCIÓN, INDUCCIÓN, VINCULACIÓN LABORAL
INTRODUCCIÓN
El objetivo principal de un proceso de selección, es encontrar a la persona idónea para un
puesto determinado, la cual cubra las expectativas de la organización, mostrando un
desempeño eficiente, adaptabilidad al cambio y potencial para ascender sin ningún
problema.
Esta demanda por parte de la organización, se da en todas las empresas de los países
desarrollados y en vía de desarrollo. Por tal motivo en el proceso de selección no bastar con
medir los conocimientos a través de pruebas de inteligencia y aptitudes, sino que deben
incluirse elementos subyacentes; que nos permitan identificar lo que en realidad motiva a un
sujeto a tomar ciertas decisiones, determinar cómo se ve el mismo o qué rasgos lo
caracterizarán, y de esta manera reducir el margen de error y acercarnos más a la selección
de un trabajador efectivo, eficiente y eficaz.

SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
Tomado de: https://goo.gl/b23Eix
Identificar las competencias críticas que distinguen a un puesto de otro sirve para discriminar
candidatos que aparentemente pueden traer calificaciones y experiencia similares, que
harían pensar que cualquiera de ellos podría hacer bien el trabajo. Es conveniente no
confundir lo que son competencias mínimas, deseables y críticas. Si, por ejemplo, una
competencia crítica es “tomar decisiones bajo presión” y no lo es tanto “cumplir con un
procedimiento”, por alto que sea el nivel del candidato en ésta última competencia, sea lo
deseable que sea, no va a compensar la ausencia de la primera que es crítica.
Cuando una organización ha decidido implantar un sistema integrado de gestión por

competencias, normalmente desarrolla un marco de referencia donde existe un catálogo de
competencias y otras herramientas que facilitan el trabajo al profesional de selección. El paso
siguiente a la identificación y definición de competencias es el de desarrollar indicadores
conductuales que describan, evidencien, respalden, lo que se hace y en qué situación, para
lograr una aceptable demostración de esa competencia. Pero estos indicadores
conductuales no siempre son muy explícitos, esto exige la utilización de entrevistas
estructurales con preguntas diseñadas para extraer la información que permita obtener los
resultados esperados.
PREPARACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA ENTREVISTA
Determinación de objetivos específicos de Exploración
Tomado de: https://goo.gl/oUXu61
Se deberán definir en función del puesto a cubrir, de las necesidades de la empresa, de las
características del proceso y del estudio que se haya realizado sobre cada uno de los
cargos.
Análisis de la información: ordenar y clasificar toda la información que el proceso de

selección ha generado a lo largo de sus distintas fases con la finalidad de llevar a cabo un
análisis de la misma. Esta información normalmente se compone de:
❖ Información básica de la empresa donde labora o laboró el candidato.
❖ Requisitos del desempeño de puesto: características y necesidades del puesto, así

como el impacto que pueda tener el mismo.
❖ Perfil del candidato.

❖ Análisis de cada candidato: se deberá disponer de toda la información relativa al
candidato (CV, resultados de las distintas pruebas, etc.). Para llevar a cabo este
análisis se deberá ordenar y clasificar toda la información, establecer un rango de
prioridades y comparar los requerimientos del puesto con el perfil del candidato.
Desarrollo de la entrevista:
Apertura:
• Presentación del entrevistador
• Romper el hielo y tranquilizar al candidato
• Resumir las fases realizadas por el candidato, desde su incorporación al proceso
• Plantear los objetivos y la agenda de la entrevista.
Núcleo de la entrevista:
• Indagar en la información que se posee del candidato, comprobar que cumple con
todos los requisitos exigidos para el correcto desempeño de las funciones y
competencias críticas del puesto, así como examinar las reacciones y actitudes del
candidato durante la entrevista.
• Preguntas conductuales para obtener comportamientos que permitan evaluar el nivel

en cada competencia crítica.
• Mantener una actitud de escucha por parte del entrevistador.
• Establecer un rango jerárquico de asuntos a tratar, comenzar por preguntas sencillas

y poco comprometidas, ir de lo general a lo específico, no mezclar temas.
Cierre de la entrevista:
• Hacer un resumen de la entrevista.
• Dar pie al candidato a que realice las preguntas y aclaraciones que considere
necesarias.
• Información de la organización y el puesto.
• Informar acerca de la continuidad del proceso, plazos y formas de contestación.
• Agradecer la colaboración.
APERTURA
La apertura también seguirá una serie de intervenciones para comenzar la discusión:
• Saludar al candidato y romper el hielo.
• Explicar el propósito de la entrevista.
• Describir el plan de entrevista.
• Hacer la transición hacia la primera sección.
La revisión del historial académico y laboral, ha de hacerse en cinco o diez minutos como
máximo. No se trata de repetir lo que contiene el CV (leer el CV con el candidato no aporta
nada). Sólo centrarse si hay que aclarar o verificar algún punto. También puede uno
extenderse en esta sección con flexibilidad, en función de la necesidad de relajar al
candidato. Esta revisión puede ayudar a identificar el contexto de experiencias que pueden
traerse a la memoria del candidato, al hacerle las preguntas conductuales en la sección
siguiente:
EL NÚCLEO: LAS PREGUNTAS
Teniendo en cuenta que ya se identificaron las competencias críticas del puesto que se
quiere explorar se realizan las preguntas que se prepararon para evaluar cada competencia.

Lógicamente habrá competencias tales como escucha, capacidad verbal, persuasión, aspecto
físico, sobre las cuales no hay que preparar preguntas específicas sino que basta que
vayamos anotando nuestras observaciones, según transcurra la entrevista.
Tomado de: https://goo.gl/EiZZTR
La redacción de las preguntas se basará en el tipo de información que deseamos obtener.

Para ello utilizaremos preguntas orientadas a obtener ejemplos de comportamiento. Un
ejemplo de pregunta conductual podrá ser más o menos así:
Para la competencia de: Planificación y Organización.
¿Puedes contarme una situación de tu anterior trabajo donde tuviste que realizar una
planeación de tus actividades?
¿Cómo lo hiciste?
¿Qué se esperaba de ti?
¿Cuáles fueron los resultados?
Decidir ¿quién pueda manejar un problema hoy es cuestión de recordar ¿quién tuvo éxito en
resolver un problema similar en el pasado?. La gente concluye que el individuo que solucionó
un problema o llevó a cabo una asignación de trabajo bien en el pasado puede hacerlo de
nuevo. Están utilizando el comportamiento pasado para predecir el comportamiento futuro.
Puede que no siempre acierten, pero las posibilidades están a su favor.
Averiguar a través de una entrevista qué ha hecho un candidato en el pasado es el núcleo de

un sistema de selección por competencias.
Cuando hablamos de comportamiento en este contexto nos referimos a la descripción de las

acciones de una persona en el pasado, así como sus logros. Una descripción completa de un
comportamiento incluye la “situación” y “tarea” en la que la “acción” ocurrió, y el
“resultado” de ésta.
Esto es conocido como la técnica STAR:
Tomado de: https://goo.gl/NdPWGi

Las ventajas de utilizar el comportamiento pasado del candidato para predecir su futuro
comportamiento son:
• Elimina malentendidos acerca de las experiencias pasadas del candidato acertadas.
• Evita impresiones personales que afectan a la evaluación. Reduce la posibilidad de

que el candidato se sobrevalore.
CIERRE
El cierre de la entrevista puede contener estos pasos:
❖ Una pregunta que dé la impresión de terminar el proceso.
❖ Puede ser una pregunta de tipo: ¿Por qué considera usted que debe ser la persona
seleccionada para este cargo?
❖ Revisar nuestras notas.
❖ Hacer cualquier pregunta adicional que hayamos visto que necesitábamos hacer.
❖ Dejar que el candidato haga sus preguntas.
❖ Contestar las preguntas y proporcionar información acerca de la posición y la

organización.
❖ Explicar el siguiente paso en el proceso de selección.
❖ Agradecer al candidato por su disposición durante el proceso.
DESPUES DE LA ENTREVISTA
Las instrucciones para después de la entrevista pueden incluir tareas tales como revisar la
información registrada, comprobar los ejemplos obtenidos con las preguntas conductuales
(puede que haya que transferir ejemplos citados con motivo de una competencia a otra
competencia), calificar los ejemplos conductuales (positivos y negativos) de modo que sirvan
para determinar el nivel del candidato en cada competencia.
ASSESSMENT CENTER
Tomado d: https://goo.gl/NdPWGi
La mayoría de los entrevistadores, en algún momento, se han sentido incómodos tomando

decisiones de contratación basados sólo en una entrevista. Les gustaría tener ocasión de ver
al candidato funcionar “en el puesto”. Con las simulaciones y las dinámicas de grupo se
puede predecir mejor cómo un candidato podría comportarse en el futuro. Las simulaciones
conductuales son ejercicios que provocan situaciones y retos que un candidato enfrentará en
el trabajo. Se han utilizado para tomar decisiones de selección y promoción, desde hace más

de cincuenta años, ya sea individualmente o como parte de assessment centers o centros de
evaluación.
La mayor dificultad estriba en que llevan mucho tiempo de administrar y evaluar y que los
evaluadores deben recibir entrenamiento para evaluar la información obtenida.
Algunos ejemplos de simulaciones son: ejercicio de toma de decisiones, simulación de una

llamada comercial, simulación de queja de un cliente, ejercicio de planificación, ejercicio de
relación interpersonal con un compañero, simulación de un problema con un subordinado.
Las simulaciones permiten observar al candidato realizando algunas actividades críticas del
puesto. Pueden ser especialmente útiles con candidatos que tienen poca experiencia directa,
por ejemplo recién graduados o personas que están cambiando de carrera profesional.
Proporcionan a los candidatos una oportunidad justa de demostrar sus habilidades y

competencias, más allá de las meras auto-descripciones de comportamiento, dadas en una
entrevista.
Otra herramienta que puede complementar información obtenida en entrevistas, aunque a

veces es utilizada como instrumento de preselección, es la dinámica de grupos.
Normalmente, se aplica a grupos de entre cinco y diez personas.
Pasos de una dinámica de grupos:
• Auto presentación de cada candidato.
• Intereses que tiene cada candidato.
• ¿Por qué se está iniciando un proceso de selección en nuestra empresa?.
• Explicación de la tarea.
• Se abre una discusión libre.
• La duración de la dinámica puede rondar entre los 45 y 60 minutos.
La ventaja de las dinámicas es su metodología moderna y atractiva para candidatos y
coordinadores. Ahorro de tiempo: cuando se utiliza para preseleccionar se puede ver un
número significativo de candidatos, en el tiempo que dura una sola entrevista. Tal vez para
elegir a dos o tres (de diez por ejemplo) a los que se pasa a fase de entrevista.
Se establecen diferencias claras entre candidatos, lo que permite establecer contraste entre
ellos, incluso clasificaciones, así mismo se observan muchos aspectos, prácticamente desde
el momento en el que el candidato se presenta.
Es un proceso muy enriquecedor por la variedad de opiniones existentes, además no se

tensiona a los candidatos: son dinámicas muy abiertas y cuando los participantes están
metidos en la tarea del grupo suelen olvidarse de que están siendo observados.
El Assessment Center, es un evento de evaluación que puede combinar diferentes

situaciones para observación, incluyendo entrevistas, juegos de rol, dinámicas de grupo, test;
algunas de sus características generales son:
❖ En un Assessment Center se analizan las más diversas facetas de la persona, con el

objetivo de determinar sus posibilidades, no sólo para un puesto concreto sino para
su desarrollo dentro de la organización.
❖ El Assessment Center se utiliza en especial para procesos de selección interna, con

fines promocionales y para estudios de potencial de las personas en orden a planes de
carrera. Ocasionalmente se utiliza para seleccionar externamente ejecutivos de alto
nivel, para posiciones críticas.
❖ Los Assessment Center se basan en el mismo concepto de la “simulación” en la que

los candidatos se enfrentan con una serie de tareas cuyos principales ingredientes
están presentes en una situación normal de trabajo y tienen como objetivo la
evaluación de características de tipo psicológico y profesional.

GLOSARIO
ASSESSMENT CENTER: es un evento de evaluación que puede combinar diferentes

situaciones para observación, incluyendo entrevistas, juegos de rol, dinámicas de grupo, test.
COMPETENCIAS: son las características subyacentes de cada persona, que están
DISEÑO ORGANIZACIONAL: es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de
coordinación que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de procesos y el
relacionamiento entre las personas y la organización, con el fin de lograr productividad y
competitividad.
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL: es un conjunto de procedimientos orientado a atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de una
organización.
SELECCIÓN DE PERSONAL: es una actividad de comparación y elección de opción y decisión,

de filtro de entrada, de clasificación y, por consiguiente, restrictivo.
TALENTO HUMANO: no sólo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en

este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad:
conocimiento, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes,
habilidades, potencialidades y salud.
CONCLUSIONES
Utilizar las competencias como requerimientos críticos del puesto tiene varias ventajas:
centra a los seleccionadores en la información exacta que deben buscar, asegura que los
entrevistadores buscan toda la información importante y necesaria para tomar una decisión
de contratación, evita que el rendimiento en una sola competencia influya excesivamente
sobre la decisión de contratación.
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ORGANIZACIONALES
Capacitación y desarrollo de las personas
• CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS
CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN
2. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS
3. GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
4. GESTIÓN CONOCIMIENTO/CAPITAL INTELECTUAL.
INTRODUCCIÓN
La competitividad y la eficiencia son requisitos fundamentales dentro de un contexto tan

exigente como los actuales. Es por ello que las Organizaciones verifican que el Capital
Humano representen los pilares que marcan la ventaja competitiva de la Empresa.
METODOLOGÍA
En esta cartilla se describen los procesos de implementación de un modelo de Gestión por

Competencias y su impacto en los procesos de Talento Humano.
CAPACITACIÓN FASES DE LA
Y DESARROLLO CAPACITACIÓN
GESTIÓN DEL EVALUACION

GESTIÓN POR DESEMPEÑO 360°
COMPETENCIAS
CAPITAL
INTELECTUAL
GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
MEJOR
DESEMPEÑO
OBJETIVO GENERAL
Comprender como la implementación de un modelo de Gestión por Competencias beneficia

todos los procesos de la organización al mejorar la manera de gestionar el talento humano al
interior de la empresa.
DESARROLLO TEMATICO
Se estudiará la definición de competencia, para llegar a comprender en qué consiste un

modelo de gestión basada en ellas y como impacta esto a la organización a través de los
procesos de capacitación, gestión del desempeño y gestión del conocimiento.

2. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS
Tomado de: https://goo.gl/P7JagI
INTRODUCCIÓN
Analizar la Capacitación y el Desarrollo del Talento Humano despierta siempre un interés
especial para aquel que se dispone a emprender la tarea, ya que desde el momento de la
investigación y elaboración de todos sus procesos es inevitable sentirse especialmente
atraído por todos los beneficios que el establecimiento y ejecución adecuados de programas
de capacitación puede traer a las Organizaciones.
Considerar a los empleados como el capital más valiosos con el que dispone la Organización
es un factor estratégico, administrar oportunidades para mejorar sus habilidades,
capacitándolos para ampliar sus responsabilidades, mejorando su desempeño fortalece
y estimula su confianza elemento que incentiva a dar lo mejor de sí para el logro de sus
objetivos y por ende los de la organización.
La Empresa carga con una responsabilidad determinante, saber detectar y reconocer el
potencial del empleado ofreciéndoles nuevos desafíos, de no hacerlo corre el riesgo de que
la persona busque otros horizontes laborales donde el desarrollo del Talento sea un
elemento prioritario y relevante.
Brindar a través de políticas y programas eficientes de Capacitación las herramientas

necesarias para adaptar o perfeccionar el trabajo actual de la persona o sembrar
conocimientos, habilidades y responsabilidades nuevas por intermedio del Desarrollo
determina muchas veces el éxito o el estancamiento de las Organizaciones.
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
La capacitación es el conjunto de actividades tendientes a transmitir conocimientos,

desarrollar habilidades integrando al Talento Humano a los diferentes procesos de la
organización.
Es una actividad permanente y sistemática que muchas veces busca cambiar actitudes del
personal para que puedan desempeñar y enfrentar en las mejores condiciones su trabajo.
Con la aplicación de un plan de capacitación adecuado logramos que el trabajador se

adapte a las exigencias cambiantes del entorno y que el perfil de conocimientos, actitudes y
habilidades sean aquellos que el puesto requiere.
Desarrollo
Se refiere a la educación que recibe el individuo para perfeccionar e incrementar sus

conocimientos, habilidades y actitudes, con el objetivo de ampliar sus responsabilidades en
el futuro.
El Objetivo de un sistema de desarrollo es dirigir a la Organización dentro de lineamientos

que le aseguren la supervivencia y el crecimiento, buscando alcanzar los objetivos del
negocio, entre otras cosas, a través de mejorar la eficiencia de su personal.

Generalmente tiene objetivos a largo plazo, suministra a la empresa de un sistema eficaz
para detectar y desarrollar a los mejores empleados en una organización, incrementando y
mejorando actitudes tendientes a lograr una forma de trabajo específica relacionada con un
criterio empresarial definido, es decir, formar al trabajador de acuerdo a la cultura de la
organización.
Objetivos de Capacitación
Empleando lo descrito por Chiavenato (2000) la evaluación de las necesidades de

capacitación nos conduce a los Objetivos, es decir, el análisis de dichas evaluaciones nos
aportan datos que nos ayudan a direccionar los logros que se quieren conseguir pudiendo
también comparar los objetivos fijados con el desempeño individual de cada empleado.
De esta comparación, objetivos fijados y desempeño individual surge información

indispensable de los participantes y del programa.
Objetivos de la Capacitación:
• Que los conocimientos del personal sean los adecuados y necesarios para poder llevar
adelante las múltiples tareas que el puesto y la organización requiere.
• Lograr que el personal visualice una intención clara por parte de la organización para su
continuo desarrollo personal, tanto en las tareas que lleva adelante actualmente como así
también aquellas para las que puede ser tenido en cuenta en el futuro.
• Crear un ambiente apropiado logrando aumentar su motivación, cambiando aquellas

actitudes que no colaboren con la integración a su entorno.
FASES DEL PROCESO DE LA CAPACITACIÓN
1. DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
La determinación de las necesidades de capacitación es el primer paso del proceso, su

importancia radica en que es a través de esta etapa de detección donde se determina que se
necesita capacitar, contribuyendo a evitar riesgos de ofrecer capacitación innecesaria, con
los gastos que ello implicaría para la Empresa.
Según lo planteado por el portal http://www.koiwerrhh.com.ar/capacitacion.shtml Las

organizaciones llevan adelante emprendimientos o desarrollos tecnológicos para su
funcionamiento o proyectos que implican realizar tareas distintas a las actuales requiriendo
que sus empleados perfeccionen sus habilidades o incorporen nuevos conocimientos.
Esta búsqueda de necesidades de capacitación cobra una importancia determinante

clarificando cuáles son los conocimientos necesarios requeridos al emprender nuevos
desafíos.
No obstante puede ser necesario implementar planes de capacitación debido a inadecuadas

prácticas en los procesos productivos, en determinadas tareas o funciones que no tengan
que ver con el desarrollo de nuevos productos o servicios.
❖ Al momento de iniciar el proceso se debe hacer un análisis de toda la

compañía determinando que sectores, áreas o departamentos requieren capacitación.
Teniendo presente las metas y los planes estratégicos de la Organización.
❖ Analizaremos también a las personas para saber: ¿cuáles son las que necesitan
capacitación y ¿qué tipo de capacitación requieren?. De acuerdo a las tareas que realizan
en la actualidad o puedan necesitar llevar adelante en el futuro encontremos las
respuestas. Siempre presente debe estar su desempeño real y el nivel esperado.

❖ Se debe considerar el grado de importancia de las tareas que realiza el personal que
recibirá capacitación.
De acuerdo a elementos que se presentaran durante esta parte del proceso podemos
clasificar el tipo de Capacitación requerida:
-Pudiendo estar determinadas por el Tiempo de duración: a corto o largo plazo, como así
también si debe centrarse en aspectos generales (de la organización) o específicos (de la
tarea).
-Otro aspecto a tener en cuenta es la situación en la que se encuentra el trabajador,

considerando si necesita capacitación inicial, por ser un empleado nuevo (procedimientos) o
desarrollo de conocimientos por mayor responsabilidad en las tareas (ascensos).
-También se puede requerir capacitación por reemplazo temporario o reubicación definitiva.
Medios utilizados para la determinación de necesidades de Capacitación:
Evaluación de desempeño: herramienta fundamental para determinar el desempeño real del

empleado respecto del esperado, descubriendo aquellos sectores de la empresa que
requieren una atención más intensa y especifica por parte de los capacitadores.
Entrevistas: se puede realizar a base de preguntas abiertas o estructuradas. Teniendo la

posibilidad de aclarar aquello no entendido. Es lenta, costosa y muchas veces subjetiva.
Cuestionarios: relevamientos de información a base de cuestionarios de investigación que

revelen necesidades de entrenamiento.
Encuestas: a base de preguntas abiertas o cerradas. Su ventaja radica en su fácil aplicación.

Son masivas y anónimas. Tienen bajo costo. No obstante pueden quedar aspectos sin
conocerse.
Observación directa: son realizadas en el sitio de trabajo, permite verificar los

procedimientos directamente de quien realiza la tarea. Las fallas que surgen son registradas
por el evaluador de manera directa y simple, cuando muchas veces con otra técnica sería
imposible, pudiendo centrar el entrenamiento en los problemas detectados. Como
desventaja se puede mencionar que los observadores requieren de cierta preparación y los
costos pueden ser importantes en términos de tiempo.
Entrevistas con supervisores y gerentes: llevar adelante conversaciones con los supervisores
y Gerentes de las diferentes áreas o departamentos y determinar aquellos problemas que
pueden encontrar solución mediante programas de capacitación.
Pruebas de conocimiento: realizadas a los empleados que ejecutan determinados trabajos

funciones o tareas.
Hacer un buen trabajo en esta instancia del proceso implica poder llevar
adelante programas de capacitación adecuados y precisos respecto de las diferentes tareas
o funciones como así también optimizar los recursos con los que se cuenta.
2.DETERMINACIÓN DE RECURSOS
Identificar los recursos con los que se cuenta es fundamental, demás está decir que sin estos
no hay programas de capacitación acordes a las necesidades detectadas.
Tipos: dentro de los cuales encontramos los recursos Financieros que son aquellos que
asigna la empresa para la implementación de planes y programas. También están
los Materiales relacionados con la infraestructura con la que se cuenta, condiciones
generales disponibles y materiales concretos de apoyo para llevarla adelante (recursos
técnicos y edificios).
Los Recursos Humanos ya que la capacitación es una responsabilidad de línea y una función
de staff.
3. DISEÑO DE UN PLAN DE CAPACITACIÓN
Durante la determinación de las necesidades de capacitación se deben analizar aspectos

básicos que fundamenten su aplicación y que justifiquen una programación.

La programación es un aspecto de diseño, depende fundamentalmente de la información
que se obtenga al momento de la detección de las necesidades.
Determinar ¿cuál es la necesidad, ¿cuáles son sus causas, si está asociada a otra necesidad
quizás más importante?, poder definir si es urgente o puede ser incluida en el plan anual,
poder especificar en cuantos sectores ocurre lo mismo, hace cuanto, definir a cuantas
personas implica o quien podría llevar a cabo dicha capacitación son datos fundamentales e
imprescindibles para la programación de la capacitación y el éxito futuro de la misma?.
Información como: ¿qué debe enseñarse, ¿dónde debe enseñarse, ¿quién debe aprender,
¿cuándo enseñar, ¿cómo y a ¿quién enseñar son pilares, información con la que se debe
contar, y que si el relevamiento de detección de necesidades es el adecuado surgirán del
análisis realizado.
La programación formal es una herramienta que permite suministrar a la empresa el

personal más adecuado para las tareas a realizar, pudiendo determinar el número correcto
de personas de acuerdo a la necesidad, en tiempo y forma.
4. EJECUCIÓN DE PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN

Se deben tener en cuenta varias consideraciones al momento de la implementación de
un Programa de Capacitación.
El Diseño de un programa de Capacitación debe incluir:
• Nombre de la Actividad a capacitar.
• Objetivos.
• Participantes que incluirá.
• Lugar (Interna – Externa)
• Tiempo de Duración – Horarios.
• Persona Responsable de la Capacitación – Instructor.
• Metodología Utilizada. (Técnica de Capacitación)
• Recursos, Costos.
• Bibliografía.
• Evaluación.
Algunas Técnicas de Capacitación:
En el lugar de trabajo:
Instrucción directa: se utiliza en el sitio donde el empleado realizará su función, es una

técnica que puede ser impartida por el supervisor, un compañero de trabajo o un instructor
determinado y consiste en demostraciones y practicas reiteradas hasta que se domine la
técnica de la tarea o función. Debido a su metodología la misma necesariamente se debe
realizar en horario laboral.
Rotación de Puesto: se realiza una instrucción directa en diferentes puestos para que el
empleado pueda ocupar otras posiciones en situaciones de Ausencias, vacaciones o
renuncias.
Instructor - Aprendiz: consiste en una técnica en donde el instructor lleva adelante un

transferencia directa de conocimientos, se da una relación Maestro – aprendiz y el éxito de la
misma está relacionada con la metodología de aprendizaje empleada por el Instructor y la
selección del Aprendiz adecuado.
Fuera del sitio de Trabajo:
Videos, Películas y Conferencias: es una técnica relativamente económica y se puede

disponer de menores períodos de tiempo para la instrucción en comparación con otras
técnicas. No requiere de una participación importante por parte del trabajador.

Simulación de condiciones reales: el Trabajador aprende de manera práctica el trabajo a
realizar a través de la simulación de condiciones reales, requiere de una alta participación por
parte de la persona, contando con las repeticiones necesarias para su aprendizaje. Técnica
muy utilizada por las compañías Aéreas.
Instrucción programada, Lectura individual: estas técnicas están orientadas a lecturas de

determinados cursos de instrucción o grabaciones de instrucción proporcionando elementos
de participación y repetición.
5. EVALUACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACIÓN

La Evaluación debe ser un proceso sistemático para determinar la efectividad y eficiencia del
proceso completo del Programa de capacitación, por tal motivo se debe evaluar en las
distintas etapas del ciclo. Su importancia radica en que los datos que arroja en las distintas
fases son de vital importancia en la toma de decisiones, destinarle el tiempo necesario de
ningún modo será en vano, por el contrario, ayudara a determinar los efectos del programa
en si como así también del Diseño y de la ejecución.
La Evaluación de los procesos, de los impactos y de los resultados es una actividad

fundamental del ciclo de la Capacitación. Un programa diseñado en forma adecuada
destinará el tiempo necesario para la evaluación, el control y el seguimiento del mismo.
Determinar si los contenidos y técnicas aplicadas fueron las apropiadas para transmitir los
conocimientos y habilidades necesarias es vital para mejorar el plan en su conjunto.
Implementar programas de evaluación continua y seguimiento durante toda la capacitación

es una herramienta indispensable si es necesario aplicar acciones correctivas como así
también si se detecta la necesidad de intensificar la capacitación.
Una buena forma de determinar que tan apropiados fueron las técnicas de capacitación
empleadas es la de interrogar al personal a través de cuestionarios al finalizar las sesiones de
capacitación.
Cuestiones como: la calidad del material utilizado, la metodología de la capacitación, el
tiempo destinado a las diferentes etapas, las posibilidad de efectuar preguntas, que
consideraron efectivo y que no al momento de transmitir la información, las comodidades
del lugar donde se realizó, como así también un espacio para los comentarios y sugerencias,
etc. Son aspectos que hacen al programa en su conjunto y detectar falencias en el momento
adecuado determina, muchas veces, el éxito o el fracaso del mismo.
FASES DEL PROCESO DE CAPACITACION
DETERMINACIÓN
DE LAS
NECESIDADES DE
CAPACITACIÓN
EVALUACIÓN,
CONTROL Y DETERMINACIÓN
SEGUIMIENTO DE DE RECURSOS
LA CAPACITACIÓN
EJECUCIÓN DE DISEÑO DE UN
PROGRAMAS DE PLAN DE
CAPACITACIÓN. CAPACITACIÓN.
CONCLUSIONES
La capacitación es un factor estratégico para las Organizaciones, contar con personal que
posea las competencias necesarias para cada función es determinante en el cumplimiento de
los objetivos definidos por la Empresa, por ello la capacitación necesariamente debe ser

considerada una inversión que beneficia al empleado pero que redundara siempre en un
desempeño de eficiencia y calidad para la Organización.
Así mismo es importante mencionar como influye la Capacitación y el Desarrollo

como elemento motivador para las personas, incentivándolas a mejorar día a día en sus
tareas, desarrollando actitudes y destrezas, situación valorada por estas que sienten que el
desarrollo de sus capacidades son consideradas fundamentales para el éxito de la empresa
en su conjunto.
2. GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
La Gestión del Desempeño consiste en un proceso que contribuye con la dirección eficaz de
las personas y de los equipos a fin de lograr altos niveles de rendimiento, estableciendo un
acuerdo compartido de lo que se quiere lograr y desarrollando a las personas para alcanzar
dichos objetivos. Se trata de un proceso vital, tanto para alcanzar las expectativas, como
para el desarrollo profesional y personal de los individuos.
Tomado de: https://goo.gl/EBzpJu
Cada responsable debe asegurarse de que los miembros de su equipo:
❖ Conozcan y comprendan lo que se espera de ellos.

❖ Tengan las destrezas y habilidades para cumplir las expectativas.
❖ Estén apoyados por la organización en el desarrollo de sus capacidades para lograr los
objetivos.
❖ Reciben la retroalimentación necesaria sobre su desempeño.
❖ Tienen la oportunidad de discutir y contribuir con los objetivos individuales y de
equipo.
Para ello, los responsables deben:
❖ Establecer el plan de desarrollo del desempeño con cada miembro del equipo,
definiendo las expectativas y metas que deben alcanzarse durante el año.
❖ Proporcionar información periódica y coaching, de forma que cada miembro del
equipo pueda avanzar y crecer dentro de la organización, y además aprendan las
habilidades que necesitan para cumplir con las metas de desempeño establecidas y
mejorar su satisfacción en el trabajo.
❖ Evaluar periódicamente el desempeño de cada individuo conforme al plan diseñado,
de modo que pueda identificarse cualquier problema y tomar las medidas necesarias
para garantizar un alto nivel de rendimiento.
❖ Evaluar al final del periodo si cada miembro del equipo ha alcanzado o superado las
metas y expectativas definidas en su plan de desarrollo. Si no es así, identificar las
razones e intentar corregirlas en el futuro.
El responsable debe tener un contacto directo con cada miembro de su equipo, diseñando
conjuntamente el plan de desarrollo, proporcionando la información o apoyos necesarios y
compartiendo de forma abierta la evaluación y puntos de mejora.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Definición: consiste en la realización de una comparación de lo realizado durante un período

determinado por un empleado contra lo que la organización en la que trabaja considera el
desempeño ideal para ese cargo, este ideal lo define la organización y está establecido en la
descripción y especificación del cargo. Por lo general, el evaluador suele ser un supervisor o
superior que conozca bien el puesto, generalmente el jefe directo.
Tomado de: https://goo.gl/Nfz2F3
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALÚAN
- Conocimiento del trabajo.

- Calidad del trabajo.
- Relaciones con las personas.
- Estabilidad emotiva.
- Capacidad de síntesis.
- Capacidad analítica.
PROCESOS O ETAPAS DE UNA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
8. Puesta a punto del

sistema: Se deben
9. Aplicación: Se pone en
realizar las últimas
1. Definir objetivos funcionamiento el
modificaciones de los
procedimiento.
factores, puntajes,
distribución de puntajes
7. Capacitación del
2. A quien está dirigido: 10. Análisis: Utilizando
evaluador: Se le debe
Puede ser a técnicos, cualquier técnica que
comunicar: objetivos,
supervisores, permita interpretar la
funcionamiento, técnica
administrativos. información.
y el rol a desempeñar.
3. Quién es el evaluador:
11. Utilización de los
Puede ser un jefe de 6. Elección del método.
resultados.
sector.
12. Comunicación de los

resultados: Se debe
4. Quién revisará la 5. Periodicidad: Si será de
comunicar el resultado
evaluación: Puede ser un aplicación anual,
de la evaluación al
gerente superior. semestral, etc.
trabajador a la vez que se
lo debe escuchar.
MÉTODOS
Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta
ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones.
Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar cada uno de éstos
en un nivel diferente, adecuados al tipo y características de los evaluados y al nivel y
características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital importancia para el buen
funcionamiento del método y para la obtención de los resultados.

Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se continúa
utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques cualitativos, con énfasis en
dimensiones diversas.
• Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de verificación,

escalas de calificación conductual, etc.).
• Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la
observación (método de elección forzada u obligatoria).
• Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de
investigación o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de
categorías observables, etc.).
• Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método de
incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).
• Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total del
grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos
comparativos, de evaluación comparativa, de distribución obligatoria).
EVALUACIÓN DE 360°
La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una

herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Como el nombre lo
indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su
desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos:
supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente
está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y otras aplicaciones
administrativas.
Tomado de: https://goo.gl/xkLWLN
Objetivos:
❖ Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes

competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.
❖ Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.
❖ Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo
tanto, de la organización.
Usos:
Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:
• Medir el Desempeño del personal.

• Medir las Competencias (conductas).
• Diseñar Programas de Desarrollo.
Propósito: el propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la

retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su

comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones
en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la misma, de
lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de
las fuentes de error.
Ventajas:
• El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias
perspectivas.
• La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más
importante que la cantidad).
• Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los
clientes internos, externos, y en los equipos.
• Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más
personas, no sólo de una.
• La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del
empleado.
• Desventajas:
• El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las
respuestas.
• La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el
empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".
• Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos
puntos de vista.
• Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.
3. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO / CAPITAL INTELECTUAL
El concepto de Gestión del Conocimiento nació en los 90 como respuesta a una necesidad
impuesta por el mercado. El ámbito empresarial demandaba y demanda un alto índice de
renovación para ser competitivo con respecto al resto de las empresas que existen en el
mercado, por lo que la innovación se hace condición indispensable para la supervivencia y
crecimiento empresarial de una firma. La gestión del conocimiento consiste en la capacidad
de generar nuevos conocimientos a partir de datos y experiencias, además de organizar,
distribuir y ordenar los conocimientos ya existentes en la misma empresa.
Tomado de: https://goo.gl/wj5M22
El conocimiento de cada persona, su experiencia, sus habilidades en los procesos de

producción y otros puntos, no tan solo les da visión de interpretar el entono, sino lo más
importante que da la posibilidad de actuar. El conocimiento se encuentra en las personas,
objetos, pero también en las organizaciones.

Conceptualización:
❖ Capital intelectual: es el conjunto de conocimientos, información, tecnología aplicada,

experiencias, habilidad profesional, como activos intangibles que pueden ser
identificados y medidos, que dan capacidad para generar valor en una empresa.
❖ Capital Humano: es el conocimiento (explícito o tácito) que ayuda a la empresa, con
base a su personal y equipos con capacidad para generar valor.
❖ Conocimiento: hechos o información adquirida de una persona, por medio de su
experiencia, la comprensión teórica y practica, la educación de su entorno.
❖ Gestión del conocimiento: es un conjunto de procesos y sistemas que tiene como
objetivo convertir la información de una organización en conocimiento por parte del
personal, generando valor.
Cuestionamientos sobre la Gestión del Conocimiento
Difícilmente podemos decir "esto que está en la cabeza de esta persona quiero que pase a
aquella otra persona". Ciertamente no funciona de esta manera, la gestión del conocimiento,
es más bien poder desarrollar las condiciones de su entono, todo lo que hace posible la
apertura a un nuevo conocimiento, y que estos conocimientos circulen de una mejor manera.
(Parera, 2003).
¿Quién posee el Conocimiento?
Es posible decir, que las personas, los objetos y las organizaciones lo poseen. Al colocar un
escenario dentro de una organización en donde la problemática es rediseñar un proceso en
alguna industria, en la cual es necesario el conocimiento de los expertos en el área y cada
uno de los expertos aportaran una parte para esta problemática, apoyándose quizá, en
documentación técnica del entorno, experiencias adquiridas, personal de otras áreas,
analistas etc. Este trabajo conlleva a integrar cada uno de su conocimiento para la solución y
actuar en función de lo que ve en su entorno, esto es gestionar el conocimiento. (López,
2005).
Instrumentos para la Gestión del Conocimiento
Por lo anterior, la tarea de la gestión del conocimiento, es trabajar una serie de instrumentos
que permitan la creación y difusión del conocimiento, como pueden ser las bases de datos
relacionales o dinámicas, las cuales son un instrumento practico en la actualidad, de
manipular o gestionar la información, esto es cuando cada uno de los colaboradores, plasma
su conocimiento técnico y/o documental, en donde nos referimos al conocimiento explicito.
Existen otros instrumentos comunes, como las intranet, que ayudan a la comunicación para
el entorno laboral y siendo más sencillo de colocar documentos de manera clara y sencilla.
Otras de las modalidades son el uso de los directorios de expertos, los cuales pueden ser
transmitidos por una intranet. Son de gran utilidad los directorios de los expertos, pues esto
facilita en la búsqueda o asesoramiento para la solución de un problema, el cual al localizar al
experto este por su parte nos brindará guía y soporte, el cual puede estar en otra ubicación
geográfica, e inclusive tenga información documentada, sobre algún caso en especifico de su
área de especialización que pueda servir.
Gestión del Conocimiento en las Organizaciones
Uno de los instrumentos metodológicos para llevar a cabo las metas, objetivos, crecimiento,
una misión, visión es hablar de direccionamiento estratégico, en donde la gestión del
conocimiento se integra como parte importante para el proceso de generación y transmisión
del conocimiento, impactando la productividad de manera directa y generando cierto interés
en la vida de cada uno de los colaboradores de la organización independientemente del
cargo o ubicación en la organización. Gestionar a los colaboradores de una organización se
asegura resultados óptimos en producción y recursos humanos, creando un ambiente ideal
para la creación y transmisión de los resultados.
La gestión del conocimiento es la función que planifica, coordina y controla, los flujos de
conocimiento, que se producen en la organización en relación con sus actividades y su
entorno, con el fin de crear unas competencias esenciales, entendiendo por tales el
resultado diferenciador de tres clases de competencias básicas (personales, tecnológicas y
organizativas) (Bueno, 2000).

En sentido amplio, la Gestión del Conocimiento es la gestión del capital intelectual en una
organización, con la finalidad de añadir valor a los productos y servicios que ofrece la
organización en el mercado y de diferenciarlos competitivamente. (Nonaka, 2000).
La gestión del conocimiento se cataloga como un concepto dinámico o de flujo, pero cabe
señalar que en medio de este análisis sobre la gestión del conocimiento existe tres aspectos
que son importantes mencionar así como sus diferencias: los datos, estos se localizan en
cualquier parte del mundo. El conocimiento se encuentra en las personas y organizaciones.
Por otra parte la información es el intermediario entre ambos conceptos.
La Gestión del Conocimiento ha tenido un crecimiento enorme, haciendo voltear a este

capital humano a los directivos de las organizaciones, pues se dan cuenta que las tendencias
y el flujo de capital está en las personas y sus organizaciones. Dentro de sus objetivos día a
día es contribuir a la obtención de empresas adaptables, así como la creación de procesos y
técnicas de gestión que permitan una aceleración del aprendizaje, la creación, transmisión, y
adaptación del conocimiento dentro de una organización.
En la actualidad las organizaciones adoptan la idea de que el conocimiento y la capacidad de

aprendizaje es la única fuente de ventaja competitiva sostenible, y dicha afirmación hace tan
solo cinco años resultaba revolucionaria en su planteamiento.
CONCLUSIONES
Toda organización en la actualidad debe preocuparse por gestionar el conocimiento, ya que

este capital intangible, en los últimos años ha ido aumentando dentro de las oportunidades
de la generación, de nuevas tecnologías, competencia en sus productos y un mejor
funcionamiento en los procesos que realiza. La tarea no es fácil, ya que este cambio contrae
cambios de mentalidades en los integrantes de la organización además de poder integrar la
información y conocimientos que están en sus mentes plasmándolas en herramientas
tecnológicas, como base de datos relacionales, para poder así, hacer uso de sus búsquedas
de soluciones dentro de la organización.
GLOSARIO
ASSESSMENT CENTER: es un evento de evaluación que puede combinar diferentes

situaciones para observación, incluyendo entrevistas, juegos de rol, dinámicas de grupo, test
CAPACITACIÓN: es el conjunto de actividades tendientes a transmitir conocimientos,

desarrollar habilidades integrando al Talento Humano a los diferentes procesos de la
organización.

DESARROLLO: se refiere a la educación que recibe el individuo para perfeccionar e
incrementar sus conocimientos, habilidades y actitudes, con el objetivo de ampliar sus
responsabilidades en el futuro.
DISEÑO ORGANIZACIONAL: es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de

coordinación que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de procesos y el
relacionamiento entre las personas y la organización, con el fin de lograr productividad y
competitividad.
SELECCIÓN DE PERSONAL: es una actividad de comparación y elección de opción y decisión,

de filtro de entrada, de clasificación y, por consiguiente, restrictivo.


CONCLUSIONES
Utilizar las competencias como modelo de Gestión permite llevar a cabo los procesos de
talento humano desde una perspectiva estratégica, diagnosticando de manera objetiva y
más cercana a la realidad las necesidades de formación y crecimiento de los colaboradores
de la organización, así mismo se evidencia la importancia del capital humano como ventaja
competitiva y gestor del conocimiento.
BIBLIOGRAFÍA
Aquino, Jorge y Arecco, Marcelo J., Recursos Humanos. Buenos Aires: Ediciones Macchi,
1996.
Bueno, E., (2000). Gestión del conocimiento, aprendizaje y capital intelectual. Madrid: Club
Intelect.
Chiavenato, I. (2000). Administración de recursos humanos. Bogotá: McGraw Hill.
Fred, R. (2003). Conceptos de administración estratégica. México: Prentice Hall.
Koontz, H - Weihnrich, H, (2004). Administración Un Perspectiva Global. 12ª. Edición. Bogotá:

McGraw-Hill Interamericana
Maristany, Jaime, Administración de Recursos Humanos. Buenos Aires: Editorial Prentice

Hall, 2000.
Robbins, S. (1994). Administración. México: Prentice- Hall.
Robbins, S., (1996), Comportamiento Organizacional. México: Editorial Prentice Hall.
Werther, W. y Keith, D, (1995) .Administración de Personal y Recursos Humanos. México:

Editorial Mc Graw-Hill.
SITIOS WEB CONSULTADOS
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/gestion-conocimiento-en-las-
organizaciones.htm Consultada el 18 de junio de 2014
http://gerenciaderecursoshumanosipc.blogspot.com/2012/01/evaluacion-de-desempeno.html
Consultada el 18 de junio de 2014
http://www.koiwerrhh.com.ar/capacitacion.shtml Consultada el 18 de junio de 2014

ORGANIZACIONALES
Sistemas de Información en Talento Humano
• SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN TALENTO
HUMANO
INDICE
1. INTRODUCCIÓN
2. SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE TALENTO HUMANO
2.1 BASES DE DATOS Y ALMACENAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
INTRODUCCIÓN
En búsqueda de que la empresa sea eficaz y eficiente en sus propósitos, organizar

adecuadamente el departamento de Talento Humano se vuelve una imperiosa necesidad. En
tal sentido, disponer de información precisa referida al manejo de personal de la empresa
constituye una herramienta de primer orden.
METODOLOGÍA
En esta cartilla se plantea la importancia del manejo adecuado de la información para una
organización y más aún en el área de Talento Humano, de allí surgen los sistemas de
información desarrollados a la medida de las necesidades de cada departamento.
Bancos de Datos de
Recursos Humanos
Reclutamiento y
selección de personal
Entrenamiento y
desarrollo de personal
SISTEMAS DE
TALENTO HUMANO
INFORMACION
Evaluación del
desempeño
Administrador de
salarios
Registros y controles
de personal, respecto
de fallas, atrasos,
disciplina, etc.
OBJETIVO GENERAL
Comprender como la implementación de un sistema de información aplicado al

departamento de talento humano permite generar un valor agregado facilitando el acceso a
todos los datos individuales y colectivos de los trabajadores y aspirantes.
DESARROLLO TEMATICO
Se estudiará la importancia de los sistemas de información para facilitar la gestión del

Talento Humano.

SEMANA 7
2. SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE TALENTO HUMANO
Tomado de: https://goo.gl/WYUDn7
La administración o gestión de personal dentro de la empresa supone en la actualidad una

labor cada vez más compleja, dotada de mayores desafíos para quien está a cargo de tal
función. En búsqueda de que la empresa sea eficaz y eficiente en sus propósitos, organizar
adecuadamente el departamento de Talento Humano se vuelve una imperiosa necesidad. En
tal sentido, disponer de información precisa referida al manejo de personal de la empresa
constituye una herramienta de primer orden.
2.1 BASES DE DATOS Y ALMACENAMIENTO DE LA INFORMACION
Así como es imprescindible que una empresa disponga de un Sistema de Información de

Marketing con el que pueda acumular información actualizada que le permita tomar
decisiones gerenciales en esta área, también es vital que una empresa cuente con un Sistema
de Información de Talento Humano que sea soporte de cualquier toma de decisión atinente
a la gestión de personal y a su organización dentro de la empresa.
Informatizar el procesamiento de la información sistematizada de Talento Humano de la

empresa permite acumular en un mismo software una serie de insumos atinentes al manejo
del personal y a su modo de organizarlo en función de las metas y objetivos que la empresa
se haya trazado. Dicho software de manejo de personal opera en conjunto a una base de
datos del personal con toda la información referida a los empleados de que dispone la
empresa en todos sus niveles organizacionales.
Un Sistema de Información de Talento Humano es un software donde se obtienen datos

entregados por los empleados, del ambiente interno y externo de la organización, y del
complejo y multifacético entorno que afecta la actividad empresarial de dicha organización.
Su finalidad es la de facilitar a la gerencia de la empresa información procesada y actualizada
en formato electrónico a aplicar en instancias de evaluación y diagnóstico de su fuerza de
trabajo, de sus fortalezas y debilidades en cuanto al modo en que están organizados los
empleados, y de las características del mercado laboral al cual acudir en situaciones de
búsqueda de nuevo personal. Se trata de una herramienta que sirva de soporte en la toma de
las mejores decisiones posibles a nivel de la gestión de Talento Humano de la empresa.
Un sistema de Información de Talento Humano utiliza, como fuentes de datos internas,

elementos suministrados por:
1. Bancos de Datos de Recursos Humanos
2. Reclutamiento y selección de personal
3. Entrenamiento y desarrollo de personal
4. Evaluación del desempeño

5. Administrador de salarios
6. Registros y controles de personal, respecto de fallas, atrasos, disciplina, etc.
7. Estadísticas de personal
8. Higiene y seguridad
9. Diferentes áreas de la Administración de Talento Humano de la empresa
Las principales fuentes de datos externas de las que se nutre un Sistema de Información de
RH son:
• Estudios y estadística sobre el mercado de trabajo local, nacional e internacional.
• Estudios y estadística sobre el entorno empresarial.
CARACTERISTICAS
3. Debe ser
flexible
2. Debe ser
4. Debe ser
totalmente
modular
integrado
1. Debe cubrir
todas las SISTEMA DE
5. Debe ser
necesidades de INFORMACION
DE TH seguro
información
Talento Humano
1. Debe cubrir todas las necesidades de información del administrador de Talento Humano
de la empresa
Un buen sistema de información de Talento Humano debe integrar en su operativa de

almacenamiento, procesamiento y generación de salidas todas las áreas que hacen a la
Administración de Talento Humano de una empresa. No solo debe contemplar sus
contenidos temáticos sino también sus aspectos presupuestales.
2. Debe ser totalmente integrado
Esto significa que sus distintos módulos temáticos deben estar interconectados entre sí, de
modo que la variación en uno de ellos provoca modificaciones automáticas en los restantes.
Supongamos por ejemplo, que la empresa incorpora un nuevo empleado. Este ingreso ya

genera la incorporación automática de este nuevo empleado a la planilla de personal de la
empresa y a la de trámites administrativos del personal, implica variantes en la descripción
de cargos (cada empleado tiene sus características personales, su formación académica y
profesional, competencias, destrezas y habilidades desarrolladas distintas a la de otros
empleados de la empresa, etc.) supone sumar un nuevo caso al listado de quienes son sujeto
de evaluación de desempeño y procesar los resultados de la inducción del empleado a tal
instancia de evaluación, así como incorporar las necesidades de capacitación y desarrollo
profesional que el nuevo empleado trae consigo.
3. Debe ser flexible
Debe permitir consultas de distinto tipo, y que procesar la información rica y variada en
distintos módulos del sistema no implique una tarea inaccesible para la gerencia o personal
administrativo de la empresa.
4. Debe ser modular
Si bien es importante que exista la posibilidad de interrelacionar las distintas áreas operativas
del sistema, también es valioso que exista independencia de cada uno de los módulos que
constituyen el sistema. El software de manejo de personal que la empresa adquiera debe dar
la posibilidad de incorporar los módulos de modo independiente.
5. Debe ser seguro
El sistema debe ser seguro en términos de usuarios, de integralidad de los datos y de acceso
a la base de datos. Por ejemplo, debe permitir definir a qué módulos del sistema y a realizar
qué clase de operaciones tienen derecho los distintos usuarios. Debe contener los
procedimientos internos de control y auditoria del sistema. Este aspecto de la seguridad del
sistema es clave, fundamentalmente porque hoy en día tales sistemas de información son
procesados por un mayor número de usuarios desde terminales informáticas diferentes, y al
mismo tiempo.
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN
El uso adecuado de un sistema de tales características tiene como ventajas fundamentales:
❖ Una gestión integral del personal con el que cuenta la empresa, enfatizando en
aspectos de eficacia, eficiencia y rentabilidad.
❖ Un mayor compromiso y motivación del personal en la medida en que sepa qué tan
importante es su persona y su rol en el funcionamiento de la empresa.
❖ Una actualización permanente de todo lo relacionado con el manejo de los recursos
humanos de la empresa, con respaldo informático y minimizando al máximo el
material impreso.

Esta rica herramienta puede presentar limitaciones, y por tanto no alcanzar sus cometidos, si
se cometen errores como los que mencionamos a continuación:
• Escasa comunicación
entre Talento Humano
y Sistemas de
Información.
• Falta de flexibilidad y • Metas y objetivos

adaptabilidad. pocos claros.
• Resolución de
• Expectativas poco
problemas
realistas.
equivocados.
• Escaso
• Falta de expertos en
involucramiento del
informática.
usuario.
A modo de conclusión, corresponde precisar que el éxito en los sistemas de información de

Talento Humano depende de la adecuada planificación del sistema, que requerirá una
correcta comunicación entre usuarios y personal informático.
GLOSARIO
BANCO DE DATOS: es aquel que se utiliza para hacer referencia a un conjunto de datos, de
informaciones que son agrupadas y mantenidas en un mismo soporte a modo de facilitar su
acceso.

DESARROLLO: Se refiere a la educación que recibe el individuo para perfeccionar e

INFORMACIÓN: es un conjunto organizado de datos procesados, que constituyen

un mensaje que cambia el estado de conocimiento del sujeto o sistema que recibe dicho
mensaje
SISTEMA DE INFORMACIÓN DE TALENTO HUMANO: es un software donde se obtienen

datos entregados por los empleados, del ambiente interno y externo de la organización, y
del complejo y multifacético entorno que afecta la actividad empresarial de dicha
organización.
TALENTO HUMANO: No sólo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en


CONCLUSIONES
El uso de sistemas de información para la administración de todos los datos generados en el

área de Talento más que un proceso innovador se ha convertido en una necesidad para
aquellas organizaciones que por los altos volúmenes de información ven retrasados el
cumplimiento de sus objetivos debido a la dificultad para acceder a los datos de sus
trabajadores, candidatos y proveedores.
ORGANIZACIONALES
Creación de indicadores para la Gestión de
Talento Humano
• CREACIÓN DE INDICADORES PARA LA GESTIÓN DE
TALENTO HUMANO
CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN
2. CREACIÓN DE INDICADORES PARA LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO.
INTRODUCCIÓN
La moderna Gestión de Talento Humano demanda el monitoreo continuo de la gestión a

través de indicadores. Los sistemas administrativos tradicionales basados en información
contable, económica y financiera no pueden proveer de medidas suficientes, de allí que sea
necesario confeccionar un Cuadro de Mando Integral (CMI) especializado.
METODOLOGÍA
En esta cartilla se plantea la implementación de una metodología de medición del

cumplimiento de la estrategia de Talento Humano a través de herramientas cuantitativas
como los indicadores de Gestión.
OBJETIVO GENERAL
Identificar los principales indicadores de Gestión para cada uno de los procesos del área de
Talento Humano a través de los cuales se puede cuantificar y evidenciar los resultados de las
actividades realizadas.
DESARROLLO TEMÁTICO
Se estudiará la importancia de los Indicadores de Gestión como herramienta para cuantificar

y medir el trabajo realizado desde el área de Talento Humano.
SEMANA OCHO: CREACIÓN DE INDICADORES PARA LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
Tomado de: https://goo.gl/kzN8MZ
La moderna Gestión de Talento Humano demanda el monitoreo continuo de la Gestión a

través de Indicadores. Los sistemas administrativos tradicionales basados en información
contable, económica y financiera no pueden proveer de medidas suficientes de allí que sea
necesario confeccionar un Cuadro de Mando Integral (CMI) especializado.
LOS INDICADORES DE GESTIÓN: se entienden como la expresión cuantitativa del

comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes: gerencia,
departamento, unidad u persona cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de
referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones
correctivas o preventivas según el caso.
[ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES] 3

LOS INDICADORES Y TALENTO HUMANO: un Sistema de Indicadores de Talento Humano
sirve para medir y evaluar cómo se comporta y se gestiona el talento en una empresa. Los
Indicadores pueden ser medidos, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen
condiciones o situaciones específicas. Permite medir cambios, facilitan mirar de cerca los
resultados de iniciativas o acciones concretas.
Son instrumentos valiosos para orientarnos cómo se pueden alcanzar mejores resultados
en determinados proyectos. Los indicadores deben ser pertinentes, precisos, confiables y
económicos o rentables en su medición. Sin medición no podemos evaluar, planificar, diseñar,
prevenir, corregir y mantener e innovar con rigurosidad y sistemáticamente las actividades
vinculadas a la Dirección de Talento Humano.
Frente a las Empresas tradicionales donde la Función de Recursos Humanos está ligada a la
administración de personal y cuyos indicadores planteados son por ejemplo gastos de
personal, índices de absentismo, gastos de formación, gastos de selección, nos encontramos
sistemas de indicadores como el clima laboral, las capacidades directivas, el potencial de sus
empleados, la productividad, la adecuación persona-puesto, donde las personas ya no son
consideradas como gastos inevitables que aumentan la cuenta de gastos, sino como capital
humano, palanca indispensable para conseguir los resultados.
El número de indicadores empleados por el CMI de Talento Humano y su tratamiento

dependerá de:
• Los requerimientos estratégicos de la compañía.
• La definición de objetivos estratégicos del área de Talento Humano.
• La identificación y control de políticas claves, distintivas, que proveen de ventajas

competitivas.
• La detección de áreas críticas en el corto plazo.
A continuación se presentan una serie de indicadores específicos de cada proceso de Talento
Humano.
INDICADORES DE SELECCIÓN
Tomado de: https://goo.gl/VqQRoH
La etapa de selección es considerada por los especialistas como la instancia clave, puerta de
entrada determinada por las prácticas de Talento Humano de la empresa. Entonces, la
cultura, las políticas, los liderazgos y el clima laboral influyen en forma directa o indirecta en
el proceso de selección.
La definición de objetivos de selección puede incluir la medición de:
• La pertinencia del requerimiento.
• Eficacia de la búsqueda.
• Interpretación de las necesidades de personal.
• Nivel de salarios ofrecido respecto al mercado.
• Rotación de personal.

Los indicadores que se corresponden con el tratamiento de estos objetivos son:
• Similitud entre descripción del puesto y el requerimiento.
• Tiempo promedio en la cobertura de vacantes.
• Sueldos por puesto comparados con sueldos de mercado.
• Rotación de personal en contratados recientes.
INDICADORES DE EFICACIA EN COMPENSACION
Tomado de: https://goo.gl/d7PiAm
El área de remuneraciones es uno de los componentes claves en todo plan de Talento

Humano. Los objetivos críticos de ella se vinculan con la competitividad y la productividad de
la plantilla, a la vez que determinan la pertinencia de las políticas y prácticas de empresa. Por
ello, se deben considerar:
• La competitividad de los salarios en el mercado.
• Participación de los incentivos en la estructura salarial.
• Vínculos de las remuneraciones con la productividad, eficacia y eficiencia.
• Relaciones con el desempeño.
• Relación entre las competencias y responsabilidades requeridas y los salarios pagados.
Las remuneraciones se articulan con la efectividad de la plantilla y también con brindar una
administración equitativa de las compensaciones. En función de ello se sugieren como
indicadores de medición:
• Vínculos con el desempeño. Resultados de la evaluación de desempeño / incrementos

salariales.
• Competitividad. Remuneraciones de mercado por cargos / salarios pagados por

cargos.
• Estructura jerárquica. Medición de la distancia entre niveles salariales.
• Conocimientos requeridos. Correspondencia entre la formación requerida por el

puesto y el salario pagado.
• Incentivos. Porcentaje de la paga variable en la estructura salarial de cada cargo.
• Equidad. Porcentaje de empleados con retribuciones asociadas al rendimiento.
• Objetivos. Incentivos pagados / metas cumplidas.
INDICADORES DE EFICACIA EN CAPACITACIÓN
En términos generales la medición de la Capacitación suele realizarse solo en su fase

cuantitativa, mediante la cantidad de horas invertidas, costos, o inversiones realizadas.
En términos globales, ellos deben suministrar:
• La vinculación de los planes de Capacitación con los objetivos de productividad,

eficacia y eficiencia.

• En áreas de contacto, medir la relación de la capacitación con la obtención de
resultados (ventas, atención al cliente, etc.)
• La capacitación es percibida como una recompensa no monetaria, de allí su

importancia en la contribución de la relación psíquica entre colaboradores y empresa.
Tomado de: https://goo.gl/P7JagI
A partir de ello, una serie de indicadores sugeridos puede ser:
• Cantidad de horas de capacitación por cargos y funciones.
• Seguimiento. Horas de capacitación / Incrementos a la productividad.
• Resultados. Horas de capacitación / Incrementos en resultados (ej. ventas).
• Satisfacción. Horas de capacitación / Incrementos en satisfacción laboral.
• Incrementos en la satisfacción de los clientes.
• Medición de las quejas de clientes.
La medición se centra entonces en medir el agregado de valor de las inversiones en
capacitación, utilizando como medida principal la cantidad de horas invertidas, y vincular
estas con los incrementos observados en áreas específicas de intervención.
Por supuesto que en el plano formativo más horas no significan calidad. Para ello deben
incorporarse medidas de satisfacción que capten la percepción subjetiva de calidad de las
prácticas de capacitación.
CONCLUSION
A continuación se presenta una recopilación de los indicadores más empleados con sus
respectivas fórmulas extraída del portal http://rrhhjunior.com/wp-
content/uploads/2013/05/INDICADORES-GENERALES-DE-GESTI%C3%93N-EN-RRHH.pdf, con el
fin de que puedan ser empleados en la medición de cada uno de los procesos que conforman
el área de Talento Humano.
INDICADORES DE CONTRATACIÓN Y SELECCIÓN

INDICADOR DEFINICIÓN FÓRMULA JUSTIFICACIÓN
Coste total de los Comprar
Coste Coste total selección
procesos de presupuesto con el
contratación No de nuevos contratos
selección gasto real
Mejorar procesos de
Adecuación del No de nuevos contratados
Selección selección y canales
proceso al objetivo No total de candidatos
de contratación
Tiempo invertido en Disminuir el tiempo
Tiempo de
procesos de Promedio días selección medio por cada
selección
selección proceso
Mejorar la
Calidad de la Contrataciones No de contratados presentes efectividad de la
contratación vigentes tras un año No total de contratados contratación a largo
plazo

INDICADORES DE CLIMA, DESARROLLO Y FORMACIÓN
No de empleados
Despidos No de bajas voluntarias Debemos reducir
que se marchan de
voluntarios ETCs este número
la empresa
% de empleados
No de empleados clave presentes Efectividad de las
Retención del clave que
---------------------------------------------------- * 100 políticas de gestión
talento permanecen en la No de empleados clave del talento
empresa
Motivación/S Generalmente
atisfacción Medida del clima medido del 0-5. No
Encuestas y tests
del Capital interno admitiremos valores
Humano menores de 4
Promocionar a
nuestro capital
Número de
No de promociones anual humano válido es
Promociones empleados
No de empleados cimentar el
promocionados
compromiso con la
empresa
% de desarrollo de
Orientarnos a las
Desarrollo de competencias clave No de competencias clave
competencias más
competencias respecto del total ----------------------------------------------- * 100
No total de competencias exitosas para cada
claves de competencias
puesto
medidas
Participación en
No de participantes en huelgas Disminuir No de
Conflictividad huelgas y/o otros o
N total de empleados conflictos
conflictos
No de empleados formados Aumentar

Empleados % de empleados
----------------------------------------------- * 100 progresivamente el
formados formados en un año Total de empleados porcentaje
Peso de las
Gasto asociado a Costes directos de formación actividades
Coste de
formación del total -------------------------------------------------- * 100 formativas en
formación Coste total de RRHH
de costes de RRHH nuestro
presupuesto
En escalas de 0-10
Calidad de la Valoración de las
Encuestas y cuestionarios no aceptar valores
formación acciones formativas
menores a 7
ROI de la Retorno de la Aumento de la productividad+ Aumentar este valor
formación inversión en conocimiento reduciendo costes
acciones formativas ---------------------------------------------------- formativos
Coste de formación
INDICADORES DE SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO

No total de
Recuento total de AT leves, Reducción de este
Peligrosidad accidentes
graves y fatales valor
registrados
% de empleados que
No de empleados en AP Difundir la
Acciones participan en
--------------------------------------------- * 100 importancia de las
correctivas acciones Total de empleados acciones preventivas
preventivas
%de presupuesto
Coste de Costes directos de PRL Aumentar conforme
dedicado a
prevención y ------------------------------------------ * 100 a legalidad y consejo
prevención e Costes total de RRHH
EPIs profesional
higiene
Peso del gasto Coste directo mutuo Ajustar sin reducir en
Coste Mutua asociado a mutua --------------------------------------- * 100 calidad y extensión
de seguros Coste asociado a PRL de los servicios
INDICADORES GENERALES DE ADMINISTRACIÓN DE RRHH

Reparto de las
Ingreso por Ingresos
% de ingresos ganancias por cada
Capital -------------------- * 100
debido a los ETC empledo a tiempo
Humano ETC
completo
% total de costes
salariales
Coste del (incluyendo Costes RRHH Cuantía de los costes
Capital retribuciones fijas, --------------------------------- * 100 laborales sobre las
Humano variables y/o en Ingresos ventas
especie) respecto
de los ingresos
% de ingresos
Productividad Ingresos netos
generados respecto Beneficio generado x
del Capital -------------------------------- * 100
de las horas hora
Humano Horas trabajadas
trabajadas

Nómina media anual
Nómina Peso de la nómina Nómina anual
para los empleados a
media de los ETC ETCs medio anual
tiempo completo
% de horas reales
trabajadas respecto
Horas remuneradas Minimizar o ajustar
Horas de las
--------------------------------------------- * 100 las horas del
trabajadas presupuestadas Horas presupuestadas presupuesto
para un período de
tiempo
% de horas extra Horas extra

________________________*100 Reducir o ajustar su
Horas extra respecto del total
Total horas trabajadas cantidad
de horas
Rotación del (No incorporaciones – No salidas) Conocer el grado de
% de separaciones
Capital --------------------------------------------------------- * 100 permanencia en la
de empleados No medio de empleados
Humano empresa
Horas no trabajadas
% de horas no Nivel de asistencia
Absentismo -------------------------------------- * 100
trabajadas al puesto de trabajo
Horas teóricas
ROI (Retorno
Beneficio obtenido
sobre la [Ingresos – (Gastos – Coste total
en relación a la Aumentar beneficio
inversión) RRHH)]
inversión en mejorando costes
del Capital Coste total RRHH
Capital Humano
Humano
Valor
Factor diferencial [Ingresos – (Gastos – Coste total
añadido del Aumentar el valor
de nuestro Capital RRHH)]
Capital generado
Humano ETCs
Humano
GLOSARIO
BANCO DE DATOS: es aquel que se utiliza para hacer referencia a un conjunto de datos, de
informaciones que son agrupadas y mantenidas en un mismo soporte a modo de facilitar su
acceso.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI): es una herramienta de gestión que ayuda a la toma
de decisiones directivas al proporcionar información periódica sobre el nivel de cumplimiento
de los objetivos previamente establecidos mediante indicadores. El CMI permite la
translación de la estrategia de la organización en objetivos concretos y la evaluación de la
interrelación entre los diferentes indicadores.
DESARROLLO: se refiere a la educación que recibe el individuo para perfeccionar e

LOS INDICADORES DE GESTIÓN: se entienden como la expresión cuantitativa del
comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes: gerencia,
departamento, unidad u persona cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de
referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones
correctivas o preventivas según el caso.
INFORMACIÓN: es un conjunto organizado de datos procesados, que constituyen

un mensaje que cambia el estado de conocimiento del sujeto o sistema que recibe dicho
mensaje.

CONCLUSIONES

Una organización que no mide su gestión está destinada a cometer los mismos errores una y
otra vez, ya que al no conocer los resultados de sus acciones y decisiones de una manera
objetiva y cuantitativa seguirá los mismos planes de acción que la llevaron al lugar donde se
encuentra, desaprovechando grandes oportunidades y perdiendo su ventaja competitiva.
BIBLIOGRAFIA
Broggi, A. en: http://posgrado.frba.utn.edu.ar/investigacion/tesis/MAN-2011-Broggi.pdf
Kaplan, R. S. y Norton D. P. (2001), El cuadro de mando integral. Madrid: Ediciones Gestión

2000.
SITIOS WEB CONSULTADOS:
http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/05/indicadores-cuadro-de-mando-
integral.html Consultada el 18 de junio de 2014
http://magementyestrategia.blogspot.com/2013/06/indicadores-cmi-de-recursos-
humanos.html Consultada el 18 de junio de 2014
http://rrhhjunior.com/wp-content/uploads/2013/05/INDICADORES-GENERALES-DE-
GESTI%C3%93N-EN-RRHH.pdf Consultada el 18 de junio de 2014

Cartillas de Semana 5 Ala 8

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ANÁLISIS DE PROCESOS

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ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Frecuentemente, se escucha a los empresarios decir que su manual de descripción de

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El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer

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El reclutamiento interno implica:

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El reclutamiento externo abarca candidatos reales o potenciales, disponibles u ocupados en

Fuente. Elaboración propia

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❖ El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importación de

❖ Generalmente absorbe más tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la

2.4 PROCESOS DE SELECCIÓN, INDUCCIÓN, VINCULACIÓN LABORAL

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Cuando una organización ha decidido implantar un sistema integrado de gestión por

PREPARACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA ENTREVISTA

Determinación de objetivos específicos de Exploración

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Análisis de la información: ordenar y clasificar toda la información que el proceso de

❖ Información básica de la empresa donde labora o laboró el candidato.

❖ Requisitos del desempeño de puesto: características y necesidades del puesto, así

❖ Perfil del candidato.

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• Presentación del entrevistador