International Journal of Produktivitas dan Manajemen Kinerja

Penentu kinerja organisasi: kerangka yang diusulkan

Bashaer Almatrooshi, Sanjay Kumar Singh, Sherine Farouk,

informasi artikel:
Untuk mengutip dokumen ini:
Bashaer Almatrooshi, Sanjay Kumar Singh, Sherine Farouk, (2016) "Penentu kinerja organisasi: kerangka yang diusulkan",
International Journal of Produktivitas dan Manajemen Kinerja, Vol. 65 Issue: 6, pp.844-859, https://doi.org/10.1108/IJPPM-02-2016-00

Permanen link untuk dokumen ini:

https://doi.org/10.1108/IJPPM-02-2016-0038

Download di: 14 November 2017, Pada: 06:00 (PT)

Referensi: dokumen ini berisi referensi ke 76 dokumen lainnya. Untuk menyalin dokumen
ini: permissions@emeraldinsight.com
Didownload oleh UNIVERSITY OF ADELAIDE Pada 06:00 14 November 2017 (PT)

The fulltext dokumen ini telah didownload 2529 kali sejak 2016 *

Pengguna yang didownload artikel ini juga men-download:

(1997), "Penentu kinerja organisasi", Manajemen Keputusan, Vol. 35 Iss 6 pp 417-435 <a
href="https://doi.org/10.1108/00251749710173797"> https: //. Doi.org/10.1108/00251749710173797 </a>

(2014), "Penentu keterlibatan karyawan dan dampaknya terhadap kinerja karyawan", International Journal of Produktivitas dan
Manajemen Kinerja, Vol. 63 Iss 3 pp. 308-323 <a href="https://doi.org/10.1108/IJPPM-01-2013-0008">
https://doi.org/10.1108/IJPPM-01-2013-0008 < / a>

Akses ke dokumen ini diberikan melalui berlangganan Emerald disediakan oleh SRM zamrud: 425.905 []

untuk Penulis
Jika Anda ingin menulis untuk ini, atau publikasi lainnya Emerald, maka silakan gunakan Emerald kami untuk informasi Penulis layanan
tentang bagaimana memilih yang publikasi untuk menulis untuk dan panduan pengajuan yang tersedia untuk semua. Silahkan kunjungi
www.emeraldinsight.com/authors untuk informasi lebih lanjut.

Tentang Emerald www.emeraldinsight.com

Emerald adalah penerbit global yang menghubungkan penelitian dan praktek untuk kepentingan masyarakat. Perusahaan ini
mengelola portofolio lebih dari 290 jurnal dan lebih 2.350 buku dan volume seri buku, serta menyediakan berbagai pilihan produk
secara online dan sumber daya tambahan pelanggan dan layanan.

Emerald adalah baik COUNTER 4 dan TRANSFER compliant. Organisasi merupakan mitra dari Komite Publikasi Etika
(COPE) dan juga bekerja dengan Portico dan inisiatif LOCKSS untuk pengawetan arsip digital.
 * konten terkait dan men-download informasi yang benar pada waktu download.
Didownload oleh UNIVERSITY OF ADELAIDE Pada 06:00 14 November 2017 (PT)

IJPPM
65,6
844
Menerima 15 Februari 2016
Revisi 29 Maret 2016 Diterima 3
April 2016
Didownload oleh UNIVERSITY OF ADELAIDE Pada 06:00 14 November 2017 (PT)
International Journal of Produktivitas
dan Manajemen Kinerja
Vol. 65 No 6, 2016 pp.
844-859
© EmeraldGroupPublishingLimited
1741-0401
DOI 10,1108 / IJPPM-02-2016-0038
Isu dan teks penuh saat arsip jurnal ini tersedia di Emerald Insight di:
www.emeraldinsight.com/1741-0401.htm
Penentu organisasi
kinerja: a diusulkan
kerangka
Bashaer Almatrooshi, Sanjay Kumar Singh dan Sherine Farouk
College of Business Administration, Abu Dhabi University,
Abu Dhabi, UAE
Tujuan Abstrak - Tujuan dari makalah ini adalah untuk meninjau literatur yang ada pada faktor-faktor penentu yang mempengaruhi kinerja
organisasi dan untuk mengembangkan kerangka kerja yang dapat bermanfaat bagi para pemimpin.
Desain / metodologi / pendekatan - Makalah ini menggunakan review sistematis artikel tentang faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja organisasi. Tujuan dari tinjauan sistematis ini adalah untuk mengumpulkan dan meringkas semua bukti empiris dari literatur
yang sesuai dengan konteks penelitian ini.
temuan - Temuan penelitian telah berkelok-kelok bersama-sama dalam kerangka yang diusulkan untuk peran kompetensi kognitif,
emosional, dan sosial pada kompetensi kepemimpinan yang pada gilirannya mempengaruhi baik karyawan dan kinerja organisasi.
keterbatasan penelitian / implikasi - Tulisan ini merupakan tinjauan literatur, kerangka pada faktor penentu kinerja
organisasi telah diusulkan tetapi belum diuji secara empiris.
implikasi praktis - Pemimpin dapat memanfaatkan hasil penelitian ini untuk meningkatkan kompetensi kepemimpinan
mereka untuk tujuan meningkatkan kinerja pada kedua individu karyawan dan tingkat organisasi.
Orisinalitas / nilai - Ada beberapa studi berbasis penelitian tentang faktor-faktor penentu kinerja organisasi. Makalah ini telah
mengidentifikasi variabel kunci yang memainkan peran penting dalam membantu organisasi bekerja efektif.
Kata kunci kinerja organisasi, kinerja karyawan, kompetensi Kepemimpinan
Jenis kertas kertas konseptual
1. Perkenalan
Potensi keberhasilan bisnis tergantung pada kinerja organisasi, yang berarti kemampuannya untuk secara
efektif menerapkan strategi untuk mencapai tujuan institusional (Randeree dan Al Youha, 2009). Beberapa
variabel merupakan kinerja organisasi, seperti efektivitas model bisnis, efisiensi, dan hasil (Deshpande et al., 1997;
Boyatzis dan Ratti, 2009; ryan et al., 2009). Kinerja organisasi apapun tergantung sebagian besar pada
tingkat keterampilan para pemimpinnya memiliki ketika datang ke menerapkan strategi. Silva (2014)
menggambarkan esensi kepemimpinan sebagai hubungan kondisional yang ada antara manajer dan nya
pengikut. Mengingat bahwa selalu ada rintangan untuk mencapai tujuan organisasi, adalah penting bahwa
teknik yang menggunakan pemimpin cukup untuk mengakomodasi perubahan fleksibel. Kinerja organisasi
juga tergantung pada karyawannya, yang merupakan bagian penting dari organisasi dan membentuk tim
yang bekerja untuk mencapai organisasi ' s tujuan. Konsep kepemimpinan sering dimasukkan dalam konteks
tim virtual (Mukherjee et al., 2012). tim virtual ditetapkan oleh para pemimpin untuk memastikan tercapainya
tujuan tertentu. Khususnya, penelitian menunjukkan bahwa tim virtual tidak dapat berhasil tanpa
kepemimpinan yang efektif (Pech, 2003). kompetensi kognitif kedua tim dan pemimpin juga dianggap
penting untuk kinerja organisasi yang efektif.
 kinerja dan kepemimpinan organisasi kompetensi berkorelasi dengan pemimpin ' s kecerdasan sosial, kognitif, dan Penentu kinerja
emosional (EI) kompetensi (Ryan et al., 2012). Boyatzis dan Boyatzis (2009) mengidentifikasi kecerdasan sosial
organisasi
sebagai kemampuan pemimpin untuk fokus pada inovasi dan memotivasi di antara anggota tim nya. Hal ini sering
disebut kepemimpinan sebagai direktif dan sangat bergantung pada delegasi, di mana para pemimpin memahami
bagaimana untuk memberikan beberapa kekuatan kepemimpinan untuk anggota tim dan memungkinkan mereka
ruang untuk mengeksplorasi ide-ide baru (Emrich, 1999). Di sisi lain, kompetensi kognitif menyoroti kemampuan
kreatif dan kritis yang membantu meningkatkan pengambilan keputusan, pemecahan masalah, dan belajar (Sun dan 845
Hui, 2012). Seorang pemimpin yang mengembangkan visi dan strategi untuk mencapai visi tertentu harus
berkomunikasi secara efektif elemen-elemen ini kepada karyawan. Teknik-teknik yang berlaku pemimpin termasuk
tetapi tidak terbatas pada negosiasi, mempengaruhi, pemecahan masalah, pembinaan, dan memotivasi (Tomal dan
Jones, 2015).

Variabel yang dibahas dalam makalah ini meliputi kompetensi kognitif, kompetensi sosial, kompetensi EI,
kompetensi kepemimpinan, dan kinerja karyawan serta dampak langsung dan tidak langsung terhadap
kinerja organisasi. Semua elemen ini dijalin bersama untuk memastikan keberlanjutan dan keberhasilan
suatu organisasi dan untuk membantu dalam membangun hubungan dengan individu lain dalam setiap
Didownload oleh UNIVERSITY OF ADELAIDE Pada 06:00 14 November 2017 (PT)

organisasi (Miyake dan Friedman, 2012). Berbagai jenis kompetensi menghubungkan bersama untuk
membentuk kemampuan pemimpin untuk menciptakan organisasi yang dinamis (Yahyazadeh- Jeloudar dan
Lotfi-Goodarzi, 2012). Untuk mencapai keberhasilan dalam kinerja organisasi, seorang pemimpin harus
menggabungkan semua tiga kompetensi untuk mempengaruhi kinerja karyawan.

Tujuan dari makalah ini adalah untuk membangun sebuah kerangka kerja konseptual dari literatur yang
relevan untuk mengidentifikasi faktor-faktor penentu yang mempengaruhi kinerja organisasi. Makalah ini
memiliki tiga tujuan utama: tujuan pertama adalah untuk menggambarkan dan merangkum bagaimana
penulis pendekatan kinerja organisasi dalam tinjauan literatur yang dipilih; tujuan kedua adalah untuk
mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja organisasi; dan tujuan ketiga adalah untuk
mengidentifikasi kesenjangan dalam literatur yang ada dan sekarang mereka untuk penelitian masa depan.
Bagian yang tersisa dari kertas dirancang sebagai berikut: Bagian 2 menjelaskan metodologi dan literatur
yang relevan pada kinerja organisasi dan faktor-; Bagian 3 menjelaskan kerangka yang diusulkan; Bagian 4
menyajikan implikasi penelitian,

2. Sastra tinjauan
Makalah ini menggunakan review sistematis artikel tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
organisasi. Kami melakukan review sistematis untuk mengumpulkan dan meringkas semua bukti empiris dari
literatur yang sesuai dengan konteks penelitian ini. Pendekatan ini digunakan karena tidak
mempertimbangkan analisis data statistik dan temuan summarization karena dengan meta-analisis
(Transfield et al., 2003). Dua langkah kunci diikuti: memilih studi dan database dan pengaturan inklusi
(Alderson
et al., 2004; McLean dan Antony, 2014). Peer-review literatur, bab buku, dan jurnal adalah sumber utama
data dan informasi tentang faktor-faktor penentu kinerja organisasi. Kami menggunakan dua langkah untuk
memilih literatur yang relevan. Langkah pertama yang terlibat artikel mencari menggunakan database seperti
EBSCOhost,
 IJPPM Elsevier ' s Science Direct, dan Emerald di bidang bisnis dan manajemen strategis dan psikologi manajerial,
industri, dan organisasi. Kami memilih dokumen yang dibahas kinerja organisasi, kepemimpinan dan
65,6
karyawan kompetensi. Langkah kedua, kutipan dari sumber diidentifikasi dari langkah pertama digunakan
untuk menentukan ruang lingkup sastra. Melalui pendekatan ini, kami menemukan 243 artikel untuk menjadi
relevan dengan penelitian ini. Setelah penyaringan artikel tergantung pada gelar mereka dan abstrak, kita
dikecualikan 120 dari artikel. Kami kemudian melakukan studi rinci tentang 123 artikel yang tersisa; 48 artikel
846 tidak memuaskan penelitian ' Kriteria s inklusi. 75 artikel tersisa puas kriteria inklusi; kami memilih mereka
untuk penelitian ini dan mendiskusikannya lebih lanjut dalam bagian di bawah.

2.1 Organisasi kinerja, kinerja karyawan dan kepemimpinan kompetensi

“ Penampilan organisasi, ” menurut Cho dan Dansereau (2010), mengacu pada kinerja suatu perusahaan
dibandingkan dengan sasaran dan tujuan. Selain itu, Tomal dan Jones (2015) mendefinisikan kinerja
organisasi sebagai hasil aktual atau output dari suatu organisasi yang diukur terhadap organisasi yang ' s
output dimaksudkan.
Didownload oleh UNIVERSITY OF ADELAIDE Pada 06:00 14 November 2017 (PT)

Efektivitas sebuah organisasi terdiri dalam efisiensi masing-masing karyawan individu; dengan demikian,
kinerja karyawan dapat didefinisikan, sebagian, sebagai fungsi kepemimpinan (Mastrangelo et al., 2014).
Secara khusus, kinerja karyawan dapat dikelola dengan memanipulasi faktor-faktor yang tergantung.
Faktor-faktor ini meliputi berbagai variabel. Namun, pengusaha tidak selalu memiliki kekuatan untuk
mempengaruhi semua variabel. Sebagai contoh, sering tidak mungkin untuk mempengaruhi usia, senioritas,
atau tujuan pribadi pekerja (Cho dan Dansereau, 2010). Meskipun demikian, beberapa faktor tunduk pada
penilaian dan manajemen perusahaan mencari efisiensi kinerja organisasi yang lebih tinggi. Selain itu, faktor
utama yang berkontribusi terhadap kinerja organisasi termasuk kompetensi kepemimpinan.

kinerja karyawan dan kepemimpinan kompetensi merupakan faktor utama yang berkontribusi terhadap
kinerja organisasi. Menurut Mastrangelo et al. ( 2014), pemimpin yang kompeten mempengaruhi pengikut
mereka. pemimpin organisasi memainkan peran penting dalam pencapaian tujuan dan sasaran organisasi
dengan menciptakan lingkungan yang kondusif yang mempengaruhi karyawan ' perilaku, sikap, dan motivasi.
Namun, seperti Babcock-Roberson dan Strickland (2010) disebutkan, kepemimpinan yang kompeten
memberdayakan karyawan untuk melibatkan diri dan meningkatkan hasil kinerja mereka. Para penulis ini
menyatakan bahwa kompetensi kepemimpinan menentukan keberhasilan organisasi. Faktor lainnya yang
mengarah ke peningkatan kinerja organisasi adalah kinerja karyawan.

2.1.1 Organisasi kinerja dan kepemimpinan kompetensi. Keberhasilan suatu organisasi tergantung pada
kompetensi para pemimpin dan budaya organisasi para pemimpin buat. Keyakinan dan nilai-nilai organisasi ' s
pemimpin akan selalu mempengaruhi kinerjanya (Soebbing et al., 2015). Ssekakubo et al. ( 2014) mempelajari
kompetensi kepemimpinan dan dampaknya pada kinerja organisasi dan mencatat bahwa kompetensi
kepemimpinan dapat meningkatkan kinerja karyawan; Peningkatan ini tampak oleh kinerja organisasi
ditingkatkan. Secara global, para peneliti telah difokuskan pada hubungan antara kompetensi pemimpin dan
seberapa baik organisasi mereka tampil. Dalam studi manajemen, kepemimpinan saat ini dianggap sebuah
kata kunci karena individu yang bertanggung jawab atas organisasi lebih suka disebut sebagai pemimpin
selain sebagai manajer (Pradhan dan Pradhan, 2015). Menurut McNair et al.

(2011), kepemimpinan adalah seni memotivasi tim atau kelompok orang sehingga mereka bertindak
 tepat untuk mencapai tujuan bersama yang diberikan. Selanjutnya, kompetensi seorang pemimpin mewakili nya Penentu kinerja
kemampuan untuk membujuk orang lain, atas nama organisasi, untuk menyelesaikan tugas-tugas yang diperlukan untuk
organisasi
mencapai organisasi ' s tujuan dan untuk berkomunikasi visinya kepada orang lain. kompetensi kepemimpinan merupakan
sarana untuk menciptakan pengikut melalui keterampilan dan pengetahuan (Lee et al., 2015). Menurut Overstreet et al. ( 2014),
beberapa analis menganggap pemimpin yang kompeten untuk dilahirkan sedangkan yang lain mengatakan bahwa
pemimpin yang kompeten dibuat. Namun, kedua kelompok mungkin benar; beberapa pemimpin memiliki kualitas bawaan,
tetapi ini mungkin tidak cukup untuk memastikan keberhasilan organisasi. beberapa pemimpin ' keterampilan 847
membutuhkan pengembangan serta lebih banyak pengetahuan dan pengalaman lebih sebelum para pemimpin dapat
dianggap kompeten.

Pradhan dan Pradhan (2015) mengemukakan bahwa kompetensi seorang pemimpin terbaik diukur dengan kinerja
organisasi. kepemimpinan yang kompeten dibangun dari berbagai variabel dan karakteristik, termasuk nilai-nilai,
pengetahuan, dorongan intelektual, etika, karisma, kreativitas, kepercayaan diri, dan keberanian. Seorang pemimpin yang
kompeten memiliki tujuan dan kepribadian yang seimbang serta keterampilan yang dapat digunakan untuk menempatkan
tujuan di balik perbuatan. Asree et al. ( 2010) menyatakan bahwa visi, integritas, keterbukaan, dedikasi, dan kreativitas di
kalangan para pemimpin memastikan bahwa semua karyawan berhasil dan bahwa organisasi tampil lebih baik.
Didownload oleh UNIVERSITY OF ADELAIDE Pada 06:00 14 November 2017 (PT)

Contoh kompetensi bahwa para pemimpin harus mempekerjakan termasuk mentoring dan coaching,
terkemuka dan memotivasi, pemecahan masalah dan pengambilan keputusan,
berkomunikasi dan mendengarkan, dan mempengaruhi dan bernegosiasi (Tomal dan Jones,
2015). Tampaknya ada hubungan antara kompetensi kepemimpinan dan kompetensi kognitif. Saat ini,
karena globalisasi kinerja suatu organisasi tergantung pada efektivitas dan fleksibilitas dari pemimpinnya
(Soebbing et al., 2015). Jenis-jenis pemimpin yang mencapai kinerja tinggi adalah mereka yang bertindak
sebagai agen perubahan dengan memungkinkan karyawan serta organisasi untuk beradaptasi dan berhasil
sambil mengingat kepuasan pelanggan.

Bass dan Steidlmeier (1999) menegaskan bahwa manajemen di Uni Emirat Arab (UEA) tetap
berkomitmen untuk menjalankan bisnis yang sukses dan tujuan pertemuan set. Selain itu, Bass dan
Steidlmeier (1999) menunjukkan bahwa kompetensi kepemimpinan di Airline Fly Emirates di UAE adalah
alasan untuk keberhasilannya dalam kinerja organisasi secara keseluruhan. Para penulis menggunakan
ilustrasi dari Fly Emirates antara berbagai organisasi dalam UEA karena manajemen yang dipoles, yang
diterapkan strategi kepemimpinan dan teknik yang memungkinkan karyawan untuk mencapai kemungkinan
kinerja maksimum (Siddique, 2012).

2.1.2 Organisasi kinerja dan kinerja karyawan. Sejumlah penelitian penelitian organisasi dan perilaku
telah meneliti hubungan antara karyawan dan kinerja organisasi, yang mengarah ke berbagai definisi dari
dua konsep. Misalnya, Harga (2001) mendefinisikan kinerja karyawan sebagai orientasi efektif karyawan
sehubungan dengan pekerjaan nya. Selain itu, Sempane et al. ( 2002) dianggap kinerja karyawan untuk
membentuk individu ' s keseluruhan persepsi dan evaluasi lingkungan kerja, dan juga dapat dilihat sebagai
status emosional positif yang berkembang dari individu ' s pekerjaan penilaian dan pengalaman kerja (Islam
dan Siengthai,

2009). Konsep utama yang menghubungkan definisi ini adalah bahwa kinerja karyawan adalah hasil dari
kepuasan karyawan, yang menangkap bagaimana individu dalam lingkungan organisasi merasa mengenai
pekerjaan mereka secara keseluruhan. Berbagai penelitian telah menekankan karakteristik pribadi dan faktor
lingkungan sebagai variabel penting yang mempengaruhi kepuasan karyawan dan kinerja (Ganguly, 2010).
Misalnya, Ganguly (2010)
 IJPPM menyimpulkan bahwa paradigma orang-lingkungan menawarkan nilai penjelasan yang paling tepat dalam

65,6 memahami kepuasan karyawan dan prestasi kerja. Selain itu, beberapa penelitian telah menunjukkan bahwa
kepuasan karyawan dan kinerja tergantung pada hubungan interaktif antara sejumlah faktor, termasuk
pengakuan; rekan kerja; komunikasi; kondisi kerja; tunjangan; sifat pekerjaan; sifat organisasi; kebijakan
organisasi, sistem, dan prosedur; bekerja kompensasi; promosi; pengembangan pribadi; keamanan;
apresiasi; dan pengawasan (Irving dan Montes, 2009). Secara umum, kepuasan karyawan telah secara luas
848 telah diakui oleh organisasi dalam ilmu manajemen dan praktek sebagai prediktor penting dari kinerja
karyawan di tempat kerja (Dawal et al., 2009).

Penelitian juga telah difokuskan pada subjek kepuasan karyawan dan kinerja organisasi. Dalam hal ini,
ada konsensus umum bahwa pencapaian produktivitas dan efisiensi organisasi tergantung pada kepuasan
karyawan dan kepekaan holistik untuk kedua kebutuhan sosioemosional dan fisiologis mereka (Schneider et
al., 2003). studi empiris telah menetapkan koefisien korelasi yang signifikan secara statistik antara sikap
karyawan individu dan prestasi kerja mereka secara keseluruhan (Hakim et al., 2001). Hakim et al. ( 2001)
didirikan korelasi positif yang kuat antara kepuasan karyawan dan variabel yang berpengaruh seperti
Didownload oleh UNIVERSITY OF ADELAIDE Pada 06:00 14 November 2017 (PT)

motivasi, kewarganegaraan organisasi, keterlibatan kerja, dan prestasi kerja. Studi lain menemukan link
positif antara kepuasan karyawan, produktivitas kerja, omset organisasi, dan kepuasan pelanggan dalam
organisasi di seluruh dunia (Harter et al., 2002). Meneliti hubungan antara kepuasan karyawan dan kinerja
organisasi di industri keuangan, Zohir (2007) didirikan korelasi positif antara dua variabel penting ini. Selain
itu, Chandrasekar (2011) menemukan bahwa ketidakpuasan karyawan individu disebabkan oleh kondisi
lingkungan kerja yang buruk juga dapat memberikan kontribusi terhadap pengurangan substansial dalam
produktivitas karyawan individu, sehingga menyebabkan memburuk kinerja organisasi. Temuan ini juga telah
didukung dalam berbagai penelitian yang dilakukan di negara Asia, termasuk yang dari UEA.

Dari penelitian tersebut, kami menyimpulkan bahwa organisasi yang ingin meningkatkan kinerja organisasi
harus mengatasi kepuasan karyawan, yang pada gilirannya membantu untuk merangsang kinerja karyawan yang
lebih baik, sehingga meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan. Sebaliknya, karyawan yang tidak puas
lebih mungkin mengalami efek negatif pada status kesehatan mental mereka dan prestasi kerja, sehingga
mengarah ke penurunan produktivitas dan kinerja organisasi (Hakim et al., 2001). Menurut Siddique (2012), tujuan
dari semua organisasi adalah profitabilitas. Keberhasilan setiap organisasi tergantung pada karyawan ' kinerja;
Oleh karena itu, hasil kerja yang buruk yang merugikan suatu perusahaan ' keberhasilan (Hakim et al., 2001).
Hakim et al. ( 2001) lebih lanjut menambahkan bahwa menciptakan pendekatan yang efektif untuk pembinaan dan
mengelola tenaga kerja organisasi membutuhkan baik keahlian pemimpin dalam sumber daya manusia dan
dukungan dari perusahaan ' s kepemimpinan eksekutif. Jika fokus dari suatu organisasi adalah mengembangkan
inovatif, produk berkualitas tinggi, kinerja karyawan akan memainkan bagian integral dalam mencapai
tujuan-tujuan organisasi.

2.1.3 Kinerja karyawan dan kepemimpinan kompetensi. Menurut Siddique (2012), UAE adalah salah satu
negara Timur Tengah mengalami ekspansi ekonomi yang cepat. Dengan bangsa mengalami pertumbuhan besar di
berbagai sektor seperti pariwisata, perdagangan, dan pertanian, sebagian besar organisasi yang telah mengambil
bagian dalam kegiatan bisnis di seluruh dunia (Siddique, 2012). Bangsa ini memanfaatkan keahlian dan
keterampilan dari berbagai individu, termasuk penduduk asli serta orang asing (MacLeod dan Clarke, 2011).
 Ketersediaan pengetahuan dan keterampilan yang beragam telah menciptakan manajemen yang kompeten dan, Penentu kinerja
akhirnya, kinerja karyawan yang luar biasa di kebanyakan organisasi dalam UEA; pengetahuan organisasi adalah
organisasi
salah satu aset yang telah dirasakan di UAE sebagai sumber dasar kesuksesan dan kekayaan dalam lingkungan
bisnis yang kompetitif dan mengglobal saat ini (Siddique, 2012).

Sebuah hubungan yang signifikan antara kompetensi kepemimpinan dan kinerja karyawan di berbagai
organisasi di UAE (Siddique, 2012). Macleod dan Clarke (2011) menegaskan bahwa manajemen memfokuskan 849
pada pengembangan dan peningkatan kinerja karyawan melalui peningkatan karyawan ' keterampilan dengan
cara bimbingan positif dan pelatihan. Manajemen juga memandu karyawan mengenai penerapan etika untuk
memungkinkan mereka untuk mewujudkan hasil yang maksimal di tempat kerja.

Banyak organisasi, seperti Perusahaan Fly Emirates, bekerja sesuai dengan visi untuk meningkatkan
kinerja karyawan dan memotivasi karyawan ' upaya, faktor yang memaksimalkan kinerja (Clarke et al., 2011).
Dengan penerapan kompetensi dan keahlian, manajemen organisasi yang paling berkinerja baik dalam
UEA menawarkan kesempatan karyawan mereka untuk meningkatkan melalui pelatihan dan evaluasi
kinerja dalam rangka untuk mendapatkan hasil terbaik (Agha et al., 2012). Asree et al.
Didownload oleh UNIVERSITY OF ADELAIDE Pada 06:00 14 November 2017 (PT)

(2010) mempelajari bagaimana kompetensi kepemimpinan terpengaruh karyawan

kinerja, yang dipengaruhi respon dan akhirnya kinerja organisasi. Penulis memilih industri jasa (khusus
melihat hotel) sebagai subyek studi mereka dan menemukan bahwa kompetensi kepemimpinan dan kinerja
organisasi berkorelasi positif. Para penulis mengamati bahwa kompetensi kepemimpinan tertentu
menyebabkan kepuasan karyawan yang lebih besar dan bahwa karyawan sehingga melayani pelanggan
yang lebih baik, yang pada gilirannya menghasilkan loyalitas pelanggan.

Kita bisa menjelaskan hubungan antara kompetensi kepemimpinan dan kinerja karyawan menggunakan Bello ' s (2012)
Model gunung es. bello ' s Model mengusulkan bahwa kompetensi kepemimpinan jatuh ke dalam dua kategori: kompetensi
dominan dan kompetensi tersembunyi. kompetensi dominan adalah nyata dalam bahwa para pemimpin menerapkan
memperoleh keterampilan untuk melaksanakan tugas organisasi mereka (Bass dan Steidlmeier, 1999). kompetensi
tersembunyi melibatkan keterampilan sosial dan pengetahuan pribadi yang berfungsi sebagai keuntungan bagi pemimpin
organisasi. Kategori dominan kompetensi melibatkan memastikan bahwa karyawan melakukan yang terbaik untuk
memungkinkan organisasi untuk memenuhi jangka panjang dan jangka pendek tujuannya; tindakan ini berkontribusi pada
keberhasilan setiap organisasi (Bello, 2012).

Identifikasi ini tiga iuran; kompetensi kognitif kompetensi, kompetensi sosial dan kompetensi EI,
menunjukkan hubungan antara kompetensi kepemimpinan, dan kinerja karyawan serta dampak langsung
dan tidak langsung terhadap kinerja organisasi. Studi menyoroti fakta bahwa kognitif, emosional, sosial, dan
kompetensi kepemimpinan menghasilkan kinerja organisasi ditingkatkan.

2.1.4 kecerdasan kognitif. kompetensi kognitif menunjukkan bakat kritis dan kreatif yang meningkatkan
pembelajaran, pemecahan masalah, dan pengambilan keputusan (Sun dan Hui,
2012). Lee et al. ( 2013) mengusulkan definisi yang sama dalam studi mereka; mereka menyatakan bahwa kompetensi kognitif
menjelaskan penggunaan ide-ide, pemikiran sistem, dan pengakuan dari pola. Studi lain yang didefinisikan kompetensi
kognitif sebagai individu ' kemampuan untuk berpikir dan menganalisis informasi (Boyatzis dan Boyatzis, 2009). Boyatzis dan
Boyatzis (2009) ditetapkan lebih lanjut intelijen sebagai individu ' kemampuan untuk merencanakan, alasan, memecahkan
masalah, memahami ide-ide yang kompleks, berpikir abstrak, belajar dari pengalaman, dan belajar dengan cepat. Meskipun
bahasa yang beragam studi ini digunakan untuk menentukan keterampilan kognitif,
 IJPPM masing-masing mencapai kesimpulan serupa. Sun dan Hui ' s (2012) definisi tampaknya mencakup semua aspek
terbaik dari kompetensi kognitif.
65,6
Kepemimpinan menggambarkan hubungan bersyarat antara manajer dan para pengikutnya (Silva, 2014).
kepemimpinan yang baik mendorong efektivitas dan melakukan hal yang benar. Secara khusus,
kepemimpinan memerlukan menciptakan visi melalui rencana strategis,
mengkomunikasikan visi bahwa untuk bawahan, dan memotivasi bawahan untuk mencapai itu (Gilson et al., 2011).
850 Sun dan Hui (2012) menegaskan bahwa kompetensi kognitif adalah atribut penting bahwa para pemimpin
harus memiliki untuk membuat visi dan melaksanakan semua proses terkait untuk mencapai visi tersebut.

Dalam lima cluster-nya yang berkaitan dengan kompetensi kognitif yang membedakan pemimpin besar dari yang
biasa-biasa saja, Stoller (2008) menegaskan korelasi antara kepemimpinan dan kompetensi kognitif. Lee et al. ( 2013)
menunjukkan bahwa pada tingkat tim, ada hubungan antara kompetensi kepemimpinan dan modal sosial antara
manajer proyek. Studi mereka juga mengungkapkan bahwa seorang manajer proyek ' s kecerdasan kognitif dampak
positif tim ' s modal sosial. Sebuah penelitian terkait menemukan bahwa seorang pemimpin di sektor swasta harus
memiliki kecerdasan kognitif di samping EI sosial dan (Boyatzis dan Ratti, 2009). Studi lain oleh Morley et al. ( 2010b)
mengidentifikasi tiga faktor yang berhubungan dengan kompetensi kepemimpinan global lintas-budaya. Faktor
Didownload oleh UNIVERSITY OF ADELAIDE Pada 06:00 14 November 2017 (PT)

pertama, manajemen persepsi, merupakan kompetensi yang berorientasi kognitif. Dua faktor lainnya adalah
kompetensi interpersonal dan intrapersonal. The Morley et al. ( 2010b) penelitian menyimpulkan bahwa kompetensi
kepemimpinan dan kompetensi kognitif berbagi hubungan dekat. Studi lain oleh Avolio et al. ( 2009) menetapkan
bahwa kemampuan untuk bekerja dengan skema merupakan atribut penting dari kepemimpinan kognitif (Avolio et
al., 2009). Penelitian ini menunjukkan bahwa skema dapat membantu para pemimpin memahami konteks tertentu
dan memahami mereka. Pemimpin menggunakan skema untuk menafsirkan peristiwa. Dalam rangka, mereka harus
memiliki kompetensi kognitif yang memungkinkan mereka untuk membuat interpretasi yang valid. Dengan demikian,
Avolio et al. ( 2009) studi menunjukkan hubungan yang jelas antara kompetensi kepemimpinan dan kompetensi
kognitif.

Cherniss (2010) berpendapat bahwa kecerdasan kognitif merupakan bukan hanya belajar buku, kemampuan untuk
mengambil tes dengan baik, atau keterampilan akademik lainnya yang sempit; melainkan melibatkan lebih dalam dan
lebih luas kemampuan untuk memahami satu ' s sekitarnya, angka hal-hal, menangkap, dan memahami bagaimana
melakukan sesuatu. kecerdasan kognitif sangat penting untuk keberhasilan suatu organisasi. Secara historis, tetapi
kebanyakan pemimpin hari ini menyadari bahwa kecerdasan kognitif penting di tempat kerja yang berkaitan dengan
keberhasilan organisasi (Cherniss, 2010). Cherniss (2010) poin lebih jauh cara-cara di mana para pemimpin dan anggota
staf bawahan menanggapi situasi sehari-hari memiliki dampak negatif dan positif terhadap kinerja organisasi. Dengan
menekankan kecerdasan kognitif dalam membangun tim dan mempekerjakan serta dalam program-program pelatihan,
eksekutif dan manajer sumber daya manusia dapat meningkatkan pengambilan keputusan dan kemampuan pemecahan
masalah dan menjadi lebih mampu mengatasi dengan karyawan '( Gilson et al., 2011).

2.1.5 EI. organisasi modern telah meningkat dalam kompleksitas. kompleksitas ini termasuk perubahan dalam
keragaman emosional antara karyawan (Mayer dan Brackett, 2004). Karena emosi memainkan peran penting dalam
lembaga apa pun, manajer harus berolahraga luas EI untuk secara efektif mengelola tempat kerja yang semakin
kompleks, menanggapi ekspansi global, mengatasi stres di tempat kerja, dan memimpin perubahan organisasi
(Morley
et al., 2010a). Oleh karena itu, manajer harus memperoleh dan latihan EI. “ EI ” mengacu pada kemampuan untuk memantau satu ' s
perasaan sendiri serta perasaan orang lain (Mustaffa et al., 2013). Hal ini memungkinkan seseorang untuk mengambil tindakan yang
menunjukkan perawatan untuk perasaan orang lain.
 kompetensi EI antara manajer secara signifikan meningkatkan keterampilan kepemimpinan mereka dan membantu dalam Penentu kinerja
pemahaman mereka tentang karyawan ' perasaan. Menurut Cherniss (2010), manajer harus memahami emosi karyawan
organisasi
mereka serta orang-orang dari rekan-rekan mereka. Cherniss (2010) berpendapat bahwa karyawan menganggap manajer
lebih tinggi ketika para manajer berusaha untuk memahami karyawan mereka ' perasaan. Oleh karena itu, pemimpin dengan
kompetensi EI mungkin lebih mampu secara signifikan mempengaruhi karyawan mereka. Selanjutnya, karena manajer
membuat keputusan yang mempengaruhi perasaan karyawan mereka, terdengar keputusan manajerial memerlukan
pemahaman tentang keadaan emosional dari angkatan kerja. Pemimpin harus mempertimbangkan perasaan karyawan 851
mereka sementara membuat keputusan yang secara langsung mempengaruhi mereka. Riggio (2010) menegaskan bahwa
salah satu dapat mengembangkan EI dengan memahami perasaan satu ' s rekan-rekan.

Seringkali, individu mengkomunikasikan perasaan nonverbal, dan EI dapat membantu seorang pemimpin memahami ini
isyarat nonverbal. Riggio (2010) mencatat bahwa EI meningkatkan kompetensi sosial dan kepemimpinan. Pengetahuan
karyawan ' perasaan meningkatkan pemimpin ' s kemampuan untuk membuat keputusan suara. Sebuah studi oleh Walter et al. ( 2011)
menunjukkan bahwa Goleman ' s (2001) Model di EI menyajikan seperangkat kompetensi emosional dan sosial yang
menyebabkan kinerja yang efektif. walter et al. ( 2011) menegaskan bahwa kompetensi EI berkontribusi pada peningkatan
Didownload oleh UNIVERSITY OF ADELAIDE Pada 06:00 14 November 2017 (PT)

kepemimpinan yang kompeten. Menurut penelitian ini, para pemimpin yang telah memperoleh EI tampil lebih baik dalam peran
mereka, dan dengan demikian korelasi ada antara kompetensi EI dan kompetensi kepemimpinan. Sebuah studi serupa yang
dilakukan oleh Boyatzis dan Boyatzis (2009) menunjukkan bahwa EI merupakan metrik yang valid dalam menilai efektivitas
pemimpin; hasil mereka menunjukkan bahwa EI tinggi bersama korelasi positif dengan kompetensi dalam peran kepemimpinan.
Selanjutnya, Smollan dan Parry (2011) berpendapat bahwa pemimpin bisa menggunakan EI untuk menilai kebutuhan karyawan
mereka dan dengan demikian memberi insentif mereka dengan mengatasi kebutuhan tersebut. Dengan demikian, pemimpin
meningkatkan nya atau kemampuan kepemimpinannya dengan mendukung karyawan secara emosional.

Seorang pemimpin dengan kompetensi EI lebih tepat dapat memotivasi karyawan dan dengan demikian
mewujudkan peningkatan kinerja (Yunus et al., 2011). Raja et al. ( 2011) mengidentifikasi bahwa EI
meningkatkan pengaruh yang dirasakan para pemimpin yang mendorong karyawan mereka untuk mencapai
misi perusahaan. Selain itu penulis mencatat bahwa EI menginspirasi motivasi kerja, sehingga meningkatkan
baik karyawan ' kinerja dan organisasi. Selanjutnya, karena pemimpin memahami karyawan mereka '

emosi, para pemimpin akan lebih perhatian bagi karyawan individu ketika diperlukan (Kumar, 2014).

Studi lain oleh Guillen Ramo et al. ( 2009) pada kompetensi emosional antara
eksekutif di Spanyol mengungkapkan bahwa EI adalah terkait dengan kinerja pekerjaan; eksekutif yang dilaksanakan
signifikan EI mengungguli orang lain dalam hal kepemimpinan. Studi ini menyimpulkan bahwa EI kontribusi untuk
meningkatkan kompetensi kepemimpinan dan dengan demikian meningkatkan kinerja.

Pemimpin harus emosional yang kompeten; mereka harus mengembangkan modal sosial yang dapat menyebabkan
peningkatan efektivitas. Pemimpin yang langsung bertanggung jawab atas emosi dari tim mereka serta emosi mereka
sendiri (Brotheridge et al., 2008). Oleh karena itu, para pemimpin memiliki kemampuan untuk mempengaruhi orang dalam
organisasi mereka, dengan demikian meningkatkan kinerja organisasi. Sebuah hubungan timbal balik ada antara
pemimpin dan karyawan; budaya organisasi mempengaruhi pemimpin ' s keadaan emosi, yang pada gilirannya
mempengaruhi tim ' s EI (Rosete dan Ciarrochi, 2005; Sharpe, 2000).

Studi ini menunjukkan adanya hubungan yang kuat antara kompetensi EI dan kompetensi
kepemimpinan. Berbagai penelitian mengungkapkan bahwa
 IJPPM kompetensi EI, termasuk kesadaran diri, memahami perasaan orang lain, memotivasi orang lain, dan empati terhadap
orang lain, memberikan kontribusi untuk kemampuan kepemimpinan ditingkatkan, termasuk koordinasi yang kuat,
65,6
motivasi karyawan, dan peningkatan kinerja.
2.1.6 kecerdasan sosial. Rahim (2014) menyatakan bahwa “ intelegensi sosial ” khusus mengacu pada
kekuatan mengamati serta memahami situasi sosial. kecerdasan sosial didefinisikan sebagai seorang
individu ' kemampuan untuk mencapai tujuan yang diperlukan dalam pengaturan sosial tertentu (Beheshtifar
852 dan Roasaei, 2012). Yahyazadeh-Jeloudar dan Lotfi-Goodarzi (2012) berpendapat bahwa kecerdasan sosial
berhubungan dengan kepribadian serta perilaku individu. Ini adalah konstruk yang memberikan kontribusi
paling efektif untuk pemahaman kita tentang bagaimana para pemimpin yang sukses mengelola hubungan
sosial mereka. Aspek utama dari pengembangan kecerdasan sosial adalah belajar untuk hadir dan sejelas
mungkin (Beheshtifar dan Roasaei, 2012). Penelitian telah menghubungkan kecerdasan sosial dengan
kompetensi kepemimpinan. Menurut Ryan et al. ( 2009), kecerdasan sosial terjadi ketika pemimpin
mendorong inovasi di antara anggota tim dan manajemen pengetahuan dalam kelompok. Dalam situasi ini,
pemimpin langsung dapat mengontrol anggota tim melalui kepemimpinan direktif. Strategi ini melibatkan
kepemimpinan didelegasikan, di mana pemimpin menganugerahkan beberapa kekuatan kepada anggota
tim, yang memungkinkan mereka untuk membuat keputusan (Emrich, 1999). kompetensi sosial bergantung
Didownload oleh UNIVERSITY OF ADELAIDE Pada 06:00 14 November 2017 (PT)

pada kepemimpinan bersama, yang memainkan peran dalam tim swakelola. Strategi ini memungkinkan lebih
banyak karyawan untuk menghuni peran kepemimpinan, tetapi juga meningkatkan kemungkinan
ketidaksepakatan di antara teammembers. Untuk menghindari ketegangan kerja potensial, umpan balik
antara peserta harus didorong, yang mengarah ke tingkat yang lebih besar dari komitmen dan identifikasi di
antara anggota tim. Demikian,

Sehubungan dengan organisasi bisnis, kecerdasan sosial didefinisikan sebagai penggunaan sengaja
keterampilan yang baik orang dengan pengertian bahwa pemanfaatan yang efektif dari keterampilan tersebut akan
berdampak positif lain dengan cara yang diamati (Beheshtifar dan Roasaei, 2012). Beheshtifar dan Roasaei
(2012) berpendapat lebih lanjut bahwa kecerdasan sosial, juga dikenal sebagai keterampilan penilaian, “ resideems
di jantung kepemimpinan yang efektif ”( p. 204). Menurut Semeijn et al. ( 2014) dan Lee et al. ( 2015), ada hubungan
langsung antara kompetensi kecerdasan sosial dan kompetensi kepemimpinan; Namun, ada kurangnya bukti
empiris yang memadai untuk mendukung hubungan ini. kecerdasan sosial melibatkan kesadaran mengenai
dampak substansial hubungan dalam membantu meningkatkan kinerja karyawan dan para pemimpin mereka
(Beheshtifar dan Roasaei,

2012). kecerdasan sosial juga memerlukan kemampuan untuk memilih respon yang tepat serta kemampuan untuk
berperilaku fleksibel (Beheshtifar dan Roasaei, 2012). Menurut Furtner et al. ( 2010), seorang pemimpin yang tidak
memiliki kesadaran tentang bagaimana dia atau emosinya dampak orang lain cenderung gagal sebagai seorang
manajer, terlepas dari keterampilan kerja dan kompetensi lainnya. Temuan ini menggarisbawahi pentingnya
kecerdasan sosial dalam kepemimpinan dan manajemen.

Ketika diterapkan pada kepemimpinan, kecerdasan sosial diakui sebagai dasar untuk pemimpin ' s kegiatan yang
paling penting: menciptakan hubungan yang baik dengan orang lain untuk meningkatkan kinerja (Anand dan
Udayasuriyan, 2010). Pemimpin kurang keterampilan kecerdasan sosial yang berkembang dengan baik sering gagal
untuk terhubung secara efektif dengan para pengikut mereka dan bahkan mungkin menyinggung atau mengasingkan
mereka (Anand dan Udayasuriyan, 2010). Para peneliti telah berteori bahwa kecerdasan sosial berkorelasi positif dengan
sensitivitas intelektual-komunikasi. Selain itu, kecerdasan sosial berkorelasi positif dengan damai
 resolusi konflik, sedangkan kurangnya keterampilan kecerdasan sosial dapat mengakibatkan peningkatan dalam Penentu kinerja
segala bentuk perilaku agresif. Beberapa peneliti telah menyarankan bahwa kecerdasan sosial adalah kunci untuk
organisasi
inovasi dan komunikasi di tempat kerja (Sigmar et al., 2012). Batool (2013) mengusulkan bahwa ada hubungan positif
antara kecerdasan sosial dan kepemimpinan transformasional. Furtner et al. ( 2010) menegaskan bahwa individu
dengan keterampilan kecerdasan sosial maju memiliki diri yang lebih baik kepemimpinan. Dalam hal ini,
kepemimpinan diri didefinisikan sebagai regulasi dan kontrol dari satu ' s perilaku sendiri dan pikiran (Beheshtifar dan
Roasaei, 2012). keterampilan kecerdasan sosial memungkinkan para pemimpin untuk mengejar tujuan mereka dan 853
kebutuhan secara efektif dalam lingkungan sosial dan profesional mereka.

3. Kerangka yang diusulkan

Bagian ini kertas menyajikan kerangka yang diusulkan yang mencakup semua tema yang tercakup dalam
tinjauan literatur, yang menyimpulkan bahwa kognitif, sosial, dan EI kompetensi mempengaruhi kompetensi
kepemimpinan secara keseluruhan. Bahkan, kepemimpinan

kompetensi memiliki pengaruh yang signifikan pada karyawan ' kinerja, yang mempengaruhi kinerja
Didownload oleh UNIVERSITY OF ADELAIDE Pada 06:00 14 November 2017 (PT)

keseluruhan organisasi tertentu (Gambar 1).

The bakat karyawan meningkatkan karyawan ' pemahaman tentang organisasi mereka ' s operasi (Stoller, 2008).
Tanpa kompetensi dibahas, pemimpin dalam sebuah organisasi tidak memiliki kapasitas untuk menerapkan strategi
yang berbeda dan membangun rasa pemahaman yang berkaitan dengan posisi karyawan pada waktu yang
berbeda dalam organisasi. Mengembangkan kesadaran adalah bagian penting dan dasar dari pengembangan
kepemimpinan (Pedler et al., 1996). Memiliki pemahaman ini memungkinkan para pemimpin sadar untuk memimpin
lebih baik dengan mengetahui kata-kata untuk memilih dalam rangka untuk memotivasi karyawan. Selanjutnya,
pemahaman ini membentuk budaya kerja di mana karyawan merasa dihargai dan dengan demikian tampil lebih
baik dalam organisasi.

Kerangka yang diusulkan berfungsi sebagai alat potensial untuk kepemimpinan untuk mempertimbangkan
mengenai pengembangan karyawan dan meningkatkan hasil organisasi; lebih lanjut berkaitan dengan pengaruh
kepemimpinan di kedua kinerja karyawan dan kinerja organisasi. Kami melakukan tinjauan literatur untuk
memahami pengaruh kompetensi kepemimpinan dan untuk menyoroti bagaimana kompetensi kunci
mempengaruhi baik karyawan dan kinerja organisasi. Mastrangelo et al. ( 2014) menekankan bahwa kegagalan
untuk mempertimbangkan hasil kepemimpinan dalam kinerja organisasi secara keseluruhan yang buruk. Oleh
karena itu penting untuk menerapkan kerangka abadi yang menggabungkan kompetensi kepemimpinan dengan
kognitif, sosial, dan EI dengan menghubungkan mereka dengan karyawan ' kinerja dan hasil keseluruhan
organisasi ' kinerja.

Kecerdasan kognitif
kompetensi

Organisasi
Kecerdasan emosional Kompetensi
kompetensi kepemimpinan Kinerja
Gambar 1.

Kinerja Karyawan
Sebuah kerangka
kerja untuk faktor
Kecerdasan Sosial penentu kinerja
Kompetensi organisasi
 IJPPM Pemimpin memainkan peran integral dalam kedua keberhasilan organisasi dan kinerja karyawan (Ryan et
al., 2009). Jika pemimpin tidak memiliki satu atau lebih dari tiga kompetensi ini, kinerja karyawan akan
65,6
terpengaruh. kinerja karyawan dan kinerja organisasi timbul dari kepemimpinan yang kompeten (Agha et al., 2012).
Selanjutnya, kinerja organisasi bergantung pada kinerja karyawan. Dengan demikian, peningkatan kinerja
karyawan dapat menerjemahkan untuk kinerja organisasi ditingkatkan, yang merupakan tujuan akhir dari
kerangka yang diusulkan.
854
kompetensi kognitif mempengaruhi koherensi, kompetensi, dan kualitas dari suatu organisasi. Hal ini
juga menentukan efisiensi pemimpin ' s berpikir. Pemimpin sering dianggap ahli di bidangnya; mereka telah
hati-hati dipelajari dan terorganisir struktur pengetahuan. kompetensi kognitif berhubungan dengan
kemampuan kepemimpinan bangunan, yang kemudian mempengaruhi kinerja organisasi dan karyawan
(Ryan et al., 2009).

Kinerja tinggi suatu organisasi melibatkan pelaksanaan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk
melakukan fungsi kepemimpinan tertentu. Kepemimpinan membutuhkan keterampilan dan kemampuan yang berguna
dalam situasi kepemimpinan yang kompleks tertentu. Selanjutnya, kompetensi sosial dan EI harus ada dalam setiap
organisasi. Seorang pemimpin dengan EI mampu meningkatkan kecerdasan antara nya karyawan (Kussrow, 2001).
Didownload oleh UNIVERSITY OF ADELAIDE Pada 06:00 14 November 2017 (PT)

Untuk mencapai keberhasilan organisasi, seorang pemimpin harus menggabungkan semua tiga kompetensi untuk
mempengaruhi kinerja karyawan. Dengan penerapan kompetensi kognitif, organisasi dapat membangun tim yang tidak
hanya memahami apa yang dibutuhkan dari mereka tetapi juga memiliki kapasitas untuk melakukan peran mereka
secara efektif. Selain itu, memotivasi dan pembinaan karyawan adalah bukan tugas yang sulit. Pendekatan
menggabungkan ketiga akhirnya membantu untuk membangun manajer ' kemampuan s kepemimpinan (Ryan et al., 2009).
Pada saat yang sama, kehadiran kecerdasan sosial memastikan bahwa karyawan yang terlatih dan merasa dihargai
dalam organisasi. Dalam hal struktur terpusat, kemampuan untuk mendelegasikan tidak hanya memungkinkan para
pemimpin untuk menangani masalah-masalah penting lainnya, tetapi juga cetakan karyawan menjadi pemimpin masa
depan organisasi. kompetensi EI lanjut membantu untuk memotivasi karyawan. Dengan memiliki hubungan dekat
dengan karyawan, seorang pemimpin dapat memahami apa tim merasa tentang organisasi secara umum dan posisi
sendirilah untuk mempengaruhi perasaan ini. Dengan demikian, selama masa pergolakan dalam organisasi, karyawan
masih bisa cukup termotivasi untuk bekerja untuk kapasitas penuh mereka.

4. Implikasi dari studi ini

4.1 Implikasi Teoritis
Penelitian ini memerlukan pemahaman langkah-langkah yang berbeda dari keberhasilan dalam suatu organisasi dengan
menguji kerangka yang diusulkan, yang mungkin menunjukkan bahwa beberapa faktor dapat dihilangkan atau ditambahkan ke
model untuk meningkatkan kemanjurannya. Selain ini, itu akan menarik untuk mengetahui apakah kerangka yang diusulkan
berbeda dalam organisasi dari konteks yang berbeda. Oleh karena itu, perbandingan kerangka yang diusulkan di berbagai
negara dan organisasi dapat menghasilkan wawasan tentang faktor-faktor yang berbeda yang berkontribusi terhadap kinerja
organisasi. Dengan demikian, kerangka kerja dapat lebih dikembangkan berdasarkan wawasan dalam konteks yang berbeda.

4.2 Implikasi Manajerial

Akan menarik untuk mengetahui bagaimana lain sastra mengkategorikan kompetensi kepemimpinan dan apakah
faktor-faktor yang dibahas yang tergabung dalam kepemimpinan mereka
 profil kompetensi. Selain itu, akan bermanfaat untuk mengeksplorasi berbagai penelitian mengenai bagaimana Penentu kinerja
peneliti telah mengidentifikasi kompetensi yang mempengaruhi karyawan dan efektivitas mereka dalam hal
organisasi
kinerja karyawan dan keuntungan finansial.

5. Kesimpulan
Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengusulkan kerangka kerja yang mewakili faktor penentu kinerja organisasi.
Penelitian ini menyimpulkan bahwa kompetensi kepemimpinan merupakan variabel penting dalam keberhasilan 855
setiap organisasi. Berdasarkan kerangka yang diusulkan, kompetensi kepemimpinan dapat ditingkatkan melalui
penerapan kognitif, sosial, dan EI. Dalam kombinasi, ini menentukan efektivitas pemimpin; mereka juga
menyediakan langkah-langkah yang mungkin lebih mudah mengidentifikasi pemimpin yang efektif.

Kerangka yang diusulkan didasarkan pada penelitian teoritis; Pemeriksaan empiris sangat penting untuk
mengevaluasi aplikasi empiris potensi kerangka yang diusulkan. Penelitian lebih lanjut harus menekankan
memvalidasi kerangka yang diusulkan dalam hal relevansi, kepraktisan, dan kecukupan. Pengujian kerangka
yang diusulkan dalam pengaturan empiris (seperti dalam konteks UEA) akan memberikan informasi
bermanfaat bagi para profesional ketika menggunakan kerangka yang diusulkan. studi saat ini tidak
menentukan kompetensi eksplisit dan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja organisasi. Penelitian lebih
Didownload oleh UNIVERSITY OF ADELAIDE Pada 06:00 14 November 2017 (PT)

lanjut harus fokus pada menentukan kompetensi eksplisit yang mempengaruhi kinerja organisasi
berdasarkan konteks yang berbeda. daerah lain untuk penelitian masa depan adalah pertanyaan tentang
bagaimana mengembangkan sosial, emosional,

Referensi

Agha, S., Alrubaiee, L. dan Jamhour, M. (2012), “ Pengaruh kompetensi inti di kompetitif
Keuntungan dan kinerja organisasi ”, International Journal of Bisnis dan Manajemen, Vol. 7 No 1, pp. 192-204.
Alderson, P., Hijau, S. dan Higgins, JPT (2004), “ Merumuskan masalah ”, Alderson, P.,

Hijau, S. dan Higgins, JPT (Eds), Cochrane Reviewer ' Handbook 4.2.2 ( diperbarui Maret
2004), Bagian 4, The Cochrane Library, No. 1, John Wiley & Sons, Ltd, Chichester, pp. 1-59.

Anand, R. dan Udayasuriyan, G. (2010), “ kecerdasan emosional dan hubungannya dengan

praktek kepemimpinan ”, International Journal of Bisnis dan Manajemen, Vol. 5 No. 2, pp. 65-76.

Asree, S., Zain, M. dan Rizal Razalli, M. (2010), “ Pengaruh kompetensi kepemimpinan dan
budaya organisasi di respon dan kinerja perusahaan ”, International Journal of Manajemen Perhotelan
Kontemporer, Vol. 22 No 4, pp. 500-516. Avolio, BJ, Walumbwa, FO dan Weber, TJ (2009), “ Kepemimpinan: teori saat
ini, penelitian, dan
arah masa depan ”, Ulasan tahunan Psikologi, Vol. 60, hlm. 421-449. Babcock-Roberson, ME dan Strickland, OJ

(2010), “ Hubungan antara karismatik

kepemimpinan, keterlibatan kerja, dan perilaku kewarganegaraan organisasional ”, Jurnal Psikologi, Vol. 144 No 3,
pp. 313-326. Bass, BM dan Steidlmeier, P. (1999), “ Etika, karakter, dan transformasional yang otentik

perilaku kepemimpinan ”, Kepemimpinan Quarterly, Vol. 10 No 2, hlm. 181-217. Batool, BF (2013), “ kecerdasan

emosional dan kepemimpinan yang efektif ”, Jurnal Studi Bisnis

Triwulanan, Vol. 4 No. 3, pp. 84-94. Beheshtifar, M. dan Roasaei, F. (2012), “ Peran kecerdasan sosial dalam

kepemimpinan organisasi ”,
European Journal of Social Sciences, Vol. 28 No 2, hlm. 200-206.
 IJPPM Bello, SM (2012), “ Dampak kepemimpinan etis terhadap kinerja kerja karyawan ”, Internasional
Jurnal Bisnis dan Ilmu Sosial, Vol. 3 No. 11, hlm. 228-236. Boyatzis, R. dan Boyatzis, RE (2009), “ Kompetensi
65,6
sebagai pendekatan perilaku untuk emosi
intelijen ”, Jurnal Pengembangan Manajemen, Vol. 28 Nomor 9, hlm. 749-770. Boyatzis, RE dan Ratti, F. (2009), “ Emosional,

sosial dan kognitif kompetensi kecerdasan

membedakan manajer Italia yang efektif dan pemimpin di sebuah perusahaan swasta dan koperasi ”, Jurnal
856 Pengembangan Manajemen, Vol. 28 Nomor 9, hlm. 821-838. Brotheridge, CM, Lee, RT, Riggio, RE dan Reichard, RJ
(2008), “ Emosional dan sosial
kecerdasan kepemimpinan yang efektif: pendekatan keterampilan emosional dan sosial ”, Jurnal Psikologi
Manajerial, Vol. 23 No 2, hlm. 169-185. Chandrasekar, K. (2011), “ lingkungan kerja dan dampaknya terhadap kinerja
organisasi
dalam organisasi sektor publik ”, International Journal Enterprise Computing dan Sistem Bisnis, Vol. 1 No 1, pp.
1-16. Cherniss, C. (2010), “ kecerdasan emosional: menuju klarifikasi konsep ”, industri dan

Psikologi Organisasi, Vol. 3 No. 2, pp. 110-126. Cho, J. dan Dansereau, F. (2010), “ Apakah pemimpin transformasional

yang adil? Sebuah studi multi-tingkat

Didownload oleh UNIVERSITY OF ADELAIDE Pada 06:00 14 November 2017 (PT)

kepemimpinan transformasional, persepsi keadilan, dan perilaku kewarganegaraan organisasional ”,

Kepemimpinan Quarterly, Vol. 21 No 3, pp. 409-421. Clarke, M., Seng, D. dan Whiting, RH (2011), “ modal

intelektual dan kinerja perusahaan di

Australia ”, Journal of Intellectual Capital, Vol. 12 No. 4, pp. 505-530. Dawal, S., Taha, Z. dan Ismail, Z. (2009), “ Pengaruh

organisasi kerja terhadap kepuasan kerja antara

karyawan toko lantai di industri otomotif di Malaysia ”, International Journal of Ergonomi Industri, Vol. 39 No 1, pp.
1-6. Deshpande, R., Farley, JU dan Webster, FE
(1997), “ Faktor yang mempengaruhi organisasi
kinerja: perbandingan lima negara ”, Working Paper No 97-108, Pemasaran Science Institute, Cambridge, MA.
Emrich, CG (1999), “ efek konteks persepsi kepemimpinan ”, Kepribadian dan Psikologi Sosial

Buletin, Vol. 25 No. 8, pp. 991-1006. Furtner, MR, Rauthmann, JF dan Sachse, P. (2010), “ The socioemotionally

cerdas diri pemimpin:

meneliti hubungan antara diri-kepemimpinan dan sosioemosional intelijen ”,
Perilaku sosial dan Kepribadian: An International Journal, Vol. 38 Nomor 9, pp. 1191-1196. Ganguly, R. (2010), “ Kualitas

kehidupan kerja dan kepuasan kerja dari sekelompok karyawan universitas ”,

Asian Journal of Management Research, Vol. 1 No 1, pp. 209-216. Gilson, L., Daire, J., Patharath, A. dan Inggris,

R. (2011), “ Kepemimpinan dan tata kelola dalam

sistem kesehatan di Afrika Selatan ”, Afrika Selatan Ulasan Kesehatan 2011, Durban Kesehatan Sistem Trust, Durban, pp.
69-80. Goleman, D. (2001), “ Sebuah teori berbasis EI kinerja ”, di Goleman, D. dan Cherniss, C. (Eds), Itu

Emosional Cerdas Tempat Kerja: Cara Memilih untuk, Ukur, dan Meningkatkan Kecerdasan Emosional dalam
Individu, Kelompok, dan Organisasi, Jossey-Bass, San Francisco, CA, pp. 27-44. Guillen Ramo, L., Saris, KAMI dan
Boyatzis, RE (2009), “ Dampak sosial dan emosional
kompetensi pada efektivitas eksekutif Spanyol ”, Jurnal Pengembangan Manajemen, Vol. 28 Nomor 9, hlm.
771-793. Harter, JK, Schmidt, FL dan Hayes, TL (2002), “ hubungan bisnis-unit-tingkat antara

kepuasan karyawan, keterlibatan karyawan, dan hasil bisnis: meta-analisis ”,

Jurnal Psikologi Terapan, Vol. 87 No 2, hlm. 268-279. Irving, PG dan Montes, SD (2009), “ harapan bertemu: efek

dari yang diharapkan dan disampaikan

bujukan pada kepuasan karyawan ”, Jurnal Occupational dan Psikologi Organisasi, Vol. 82 No 2, hlm. 431-451.
 Islam, MZ dan Siengthai, S. (2009), “ Kualitas kehidupan kerja dan kinerja organisasi: Penentu kinerja
bukti empiris fromDhaka Export Processing Zone ”, Konferensi ILO tentang Pengaturan untuk Pekerjaan yang Layak, Jenewa.
organisasi

Hakim, TA, Thoresen, CJ, Bono, JE dan Patton, GK (2001), “ Kepuasan kerja - pekerjaan
hubungan kinerja: review kualitatif dan kuantitatif ”, Buletin psikologis,
Vol. 127 No 3, pp. 376-407. Kumar, S. (2014), “ Membangun hubungan antara kecerdasan emosional dan

transformasional 857
kepemimpinan ”, Industri Psychiatry Journal, Vol. 23 No 1, pp. 1-3. Kussrow, P. (2001), “ kepemimpinan berbasis otak ”, Pendidikan

kontemporer, Vol. 72 No 2, p. 10. Lee, H., Park, J. dan Lee, J. (2013), “ Peran kompetensi kepemimpinan dan modal sosial tim

di IT
jasa ”, Jurnal Sistem Informasi Komputer, Vol. 53 No 4, pp. 1-11. Lee, W.-I., Chen, C.-C. dan Lee, C.-C. (2015), “ Hubungan

antara internal marketing

orientasi, komitmen karyawan, kepemimpinan karismatik dan kinerja ”, Prosiding Konferensi Internasional ke-17 di
Electronic Commerce di Seoul, ACM, pp. 1-5. McLean, R. dan Antony, J.
(2014), “ Mengapa inisiatif perbaikan terus-menerus gagal dalam
lingkungan manufaktur? Sebuah tinjauan sistematis bukti ”, International Journal of Produktivitas dan Manajemen
Didownload oleh UNIVERSITY OF ADELAIDE Pada 06:00 14 November 2017 (PT)

Kinerja, Vol. 63 No 3, pp. 370-376. McNair, DE, Duree, CA dan Ebbers, L. (2011), “ Jika aku tahu apa yang saya tahu
sekarang: menggunakan
kompetensi kepemimpinan yang dikembangkan oleh asosiasi Amerika dari perguruan tinggi untuk mempersiapkan
presiden perguruan tinggi ”, Community College Review, Vol. 39 No 1, pp. 3-25. Macleod, D. dan Clarke, N. (2011), “ Melibatkan
untuk sukses: meningkatkan kinerja melalui
keterlibatan karyawan, laporan kepada pemerintah ”, tersedia di: http://dera.ioe.ac.uk/1810/1/ file52215.pdf (diakses
29 Januari 2016). Mastrangelo, A., Eddy, ER dan Lorenzet, SJ (2014), “ Hubungan antara abadi

kepemimpinan dan kinerja organisasi ”, Kepemimpinan dan Pengembangan Organisasi Journal, Vol. 35 No 7, pp.
590-604. Mayer, JD dan Brackett, MA (2004), Kecerdasan Emosional: Bacaan Key pada Mayer dan

Salovey Model, National Resources Professional, Port Chester, NY, pp. 29-61. Miyake, A. dan Friedman, NP

(2012), “ Sifat dan organisasi perbedaan individu dalam

fungsi eksekutif empat kesimpulan umum ”, Arah saat ini di Psychological Science,
Vol. 21 No 1, pp. 8-14.

Morley, MJ, Cerdin, J.-L., Vivian Tang, H.-W., Yin, M.-S. dan Nelson, DB (2010a),
“ Hubungan antara praktek kecerdasan dan kepemimpinan emosional: studi lintas budaya dari pemimpin akademis
di Taiwan dan Amerika Serikat ”, Jurnal Psikologi Manajerial, Vol. 25 No. 8, pp. 899-926.

Morley, MJ, Cerdin, J.-L., Bird, A., Mendenhall, M., Stevens, MJ dan Oddou, G. (2010b), “ Mendefinisikan
domain konten kompetensi antarbudaya untuk para pemimpin global ”, Jurnal Psikologi Manajerial, Vol. 25 No. 8,
pp. 810-828.

Mukherjee, D., Lahiri, S., Mukherjee, D. dan Penagihan, TK (2012), “ Memimpin tim virtual: bagaimana
sosial, kognitif, dan kemampuan perilaku peduli? ”, Manajemen Keputusan, Vol. 50 No 2, hlm. 273-290.

Mustaffa, S., Nasir, Z., Aziz, R. dan Mahmood, MN (2013), “ kecerdasan emosional, keterampilan
kompetensi dan pengembangan pribadi antara guru konseling ”, Procedia-Sosial dan Ilmu Perilaku, Vol. 93, pp.
2219-2223.

Overstreet, RE, Hazen, BT, Skipper, JB dan Hanna, JB (2014), “ Menjembatani kesenjangan antara
strategi dan kinerja: menggunakan gaya kepemimpinan untuk memungkinkan elemen struktur ”, Journal of Logistics Bisnis, Vol.
35 No 2, hlm. 136-149.
 IJPPM Pech, R. (2003), “ Mengembangkan arsitektur pengetahuan kepemimpinan: pendekatan kognitif ”,
Kepemimpinan dan Pengembangan Organisasi Journal, Vol. 24 No 1, pp. 32-42. Pedler, M., Burgoyne, JG dan
65,6
Boydell, T. (1996), Perusahaan Belajar: Sebuah Strategi
Pembangunan berkelanjutan, McGraw-Hill, Cambridge, MA. Pradhan, S. dan Pradhan, RK (2015), “ Sebuah

penyelidikan empiris hubungan antara

kepemimpinan transformasional, komitmen organisasi afektif dan kinerja kontekstual ”, Visi: The Journal of
858 Business Perspective, Vol. 19 No 3, pp. 227-235. Harga, JL (2001), “ Refleksi faktor-faktor penentu omset sukarela ”, International
Journal of
Tenaga kerja, Vol. 22 No 1, pp. 600-624. Rahim, MA (2014), “ Sebuah model persamaan struktural pemimpin ' kecerdasan

sosial dan kreatif

prestasi ”, Kreativitas dan Inovasi Manajemen, Vol. 23 No 1, pp. 44-56. Rajah, R., Lagu, Z. dan Arvey, RD (2011), “ Emosionalitas

dan kepemimpinan: mengambil stok masa lalu

dekade penelitian ”, Kepemimpinan Quarterly, Vol. 22 No 6, pp. 1107-1119. Randeree, K. dan Al Youha, H. (2009), “ manajemen

strategis kinerja: pemeriksaan

organisasi sektor publik di Uni Emirat Arab ”, International Journal of Knowledge, Kebudayaan dan Manajemen
Perubahan, Vol. 9 No 4, pp. 123-134. Riggio, RE (2010), “ Sebelum kecerdasan emosional: penelitian tentang
Didownload oleh UNIVERSITY OF ADELAIDE Pada 06:00 14 November 2017 (PT)

nonverbal, emosional, dan sosial

kompetensi ”, Psikologi Industri dan Organisasi, Vol. 3 No. 2, pp. 178-182. Rosete, D. dan Ciarrochi, J. (2005), “ kecerdasan

emosional dan hubungannya dengan tempat kerja

hasil kinerja efektivitas kepemimpinan ”, Kepemimpinan dan Pengembangan Organisasi Journal, Vol. 26 No 5, pp.
388-399. Ryan, G., Emmerling, RJ dan Spencer, LM (2009), “ Membedakan berkinerja tinggi Eropa

eksekutif: peran kompetensi emosional, sosial dan kognitif ”, Jurnal Pengembangan Manajemen, Vol. 28 Nomor 9,
hlm. 859-875. Ryan, G., Spencer, LM dan Bernhard, U. (2012), “ Pengembangan dan validasi dari disesuaikan

berbasis kompetensi kuesioner: menghubungkan kompetensi sosial, emosional, dan kognitif untuk unit bisnis
profitabilitas ”, Manajemen Lintas Budaya: An International Journal, Vol. 19 No 1, pp. 90-103.

Schneider, B., Hanges, PJ, Smith, DB dan Salvaggio, AN (2003), “ Yang datang pertama: karyawan
sikap atau kinerja keuangan dan pasar organisasi? ”, Jurnal Psikologi Terapan, Vol. 88 No 5, pp. 836-851. Semeijn,
JH, Van Der Heijden, BI dan Van der Lee, A. (2014), “ peringkat multisource dari manajerial

kompetensi dan nilai prediktif mereka untuk efektivitas manajerial dan organisasi ”,
Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 53 No 5, pp. 773-794. Sempane, M., Rieger, H. dan Roodt, G. (2002), “ kepuasan

kerja dalam kaitannya dengan organisasi

budaya ”, SA Jurnal Psikologi Industri, Vol. 28 No 2, hlm. 23-30. Sharpe, R. (2000), “ Sebagai pemimpin, perempuan

memerintah ”, Minggu Bisnis, 20 November pp. 74-84. Siddique, CM (2012), “ inisiatif manajemen pengetahuan di Uni Emirat

Arab:
studi baseline ”, Jurnal Manajemen Pengetahuan, Vol. 16 No 5, pp. 702-723. Sigmar, LS, Hynes, GE dan Hill, KL

(2012), “ Strategi untuk mengajar kecerdasan sosial dan emosional

dalam komunikasi bisnis ”, Komunikasi Bisnis Triwulan, Vol. 75 No 3, pp. 301-317. Silva, A. (2014), “ Apa yang kita

benar-benar tahu tentang kepemimpinan? ”, Jurnal Studi Bisnis

Triwulanan, Vol. 5 No 4, pp. 1-4. Smollan, R. dan Parry, K. (2011), “ persepsi pengikut kecerdasan emosional

perubahan
Pemimpin: studi kualitatif ”, Kepemimpinan, Vol. 7 No 4, pp. 435-462. Soebbing, BP, Wicker, P. andWeimar, D. (2015), “ Dampak

kepemimpinan perubahan pada ekspektasi

kinerja organisasi ”, Journal of Sport Management, Vol. 29 No 5, pp. 485-497.
 Ssekakubo, J., Lwanga, F. dan Ndiwalana, G. (2014), “ motivasi karyawan, kepuasan kerja dan Penentu kinerja
kinerja organisasi di Uganda ' s minyak sub-sektor ”, Global Advanced Research Journal Manajemen dan Bisnis
organisasi
Studi, Vol. 3 No 7, pp. 315-324. Stoller, JK (2008), “ Mengembangkan dokter-pemimpin: kompetensi kunci dan program
yang tersedia ”,
Jurnal Pendidikan Administrasi Kesehatan, Vol. 25 No 4, pp. 307-328. Sun, RC dan Hui, EK (2012), “ kompetensi

kognitif sebagai pengembangan remaja positif

membangun: review konseptual ”, The Scientific World Journal, pp. 1-7. Tomal, DR dan Jones, KJ (2015), “ Perbandingan 859
kompetensi inti dari perempuan dan laki-laki pemimpin
dalam industri manufaktur ”, The Coastal Business Journal, Vol. 14 No 1, pp. 13-25. Transfield, D., Denyer, D. dan

Palminder, S. (2003), “ Menuju metodologi untuk mengembangkan

Bukti-informasi manajemen pengetahuan dengan cara review sistematis ”, British Journal of Management, Vol. 14
No 3, pp. 207-222. Walter, F., Cole, MS dan Humphrey, RH (2011), “ kecerdasan emosional: Sine qua non dari

kepemimpinan atau folderol? ”, Akademi Manajemen Perspektif, Vol. 25 No 1, pp. 45-59. Yahyazadeh-Jeloudar, S.

dan Lotfi-Goodarzi, F. (2012), “ Hubungan antara sosial

kecerdasan dan kepuasan kerja antara MA dan BA guru ”, International Journal of Science Pendidikan, Vol. 4 No. 3,
Didownload oleh UNIVERSITY OF ADELAIDE Pada 06:00 14 November 2017 (PT)

pp. 209-213. Yunus, H., Ghazali, K. dan Hassan, N. (2011), “ Pengaruh pemimpin ' s kecerdasan emosional:

mediasi efek pertukaran pemimpin-anggota pada karyawan ' perilaku warga organisasi ”, Interdisipliner Journal of
Contemporary Research in Bisnis, Vol. 3 No. 3, pp. 1125-1134. Zohir, SC (2007), Peran Dhaka Export Processing
Zone: Pekerjaan dan Pemberdayaan,

Bangladesh Institut Studi Pembangunan, Dhaka.

Bacaan lebih lanjut

Giles, S. (2016), “ Kompetensi kepemimpinan yang paling penting, menurut para pemimpin di sekitar
dunia ”, tersedia di: https://hbr.org/2016/03/the-most-important-leadership-competencies-
menurut-to-pemimpin-sekitar-the-dunia (diakses 17 Maret 2016). Martin, X. (2011), “ Menuju model konseptual baru
manajemen dan kepemimpinan kompetensi
dan dampaknya terhadap organisasi ' prestasi ”, Prosiding Konferensi Eropa tentang Manajemen, Kepemimpinan
dan Pemerintahan di Reading, pp. 270-276. Yee, RW, Yeung, AC dan Cheng, TE (2008), “ Dampak kepuasan karyawan
pada kualitas
dan profitabilitas dalam industri jasa-kontak tinggi ”, Jurnal Manajemen Operasi,
Vol. 26 No 5, pp. 651-668.

Penulis yang sesuai

Bashaer Almatrooshi dapat dihubungi di: balmatrooshi@gmail.com

Untuk petunjuk tentang cara memesan cetak ulang artikel ini, silahkan kunjungi website kami:
www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprints.htm
Atau hubungi kami untuk informasi lebih lanjut: permissions@emeraldinsight.com