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FIJ - FACULDADES INTEGRADAS DE JACAREPAGUÁ

DIRETORIA ACADÊMICA
NÚCLEO DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
PÓLO: SÃO LUÍS/MA
INÍCIO: 19/01/2008

BRUNO GOMES CARVALHO PINTO

UNIVERSIDADE CORPORATIVA BANCO DO BRASIL: o ensino à distância

como instrumento na educação empresarial

São Luís
2008
 0

BRUNO GOMES CARVALHO PINTO

UNIVERSIDADE CORPORATIVA BANCO DO BRASIL: o ensino à distância

como instrumento na educação empresarial

Monografia apresentada ao Curso de Especialização

em Gestão de Recursos Humanos das Faculdades
Integradas de Jacarepaguá, para obtenção do título de
Especialista em Gestão de Recursos Humanos.
Orientador: Jorge Washington Silva dos Santos

São Luís
2008
 1

Pinto, Bruno Gomes Carvalho

Universidade Corporativa Banco do Brasil: o ensino à distância como

instrumento na educação empresarial / Bruno Gomes Carvalho Pinto. – São
Luís, 2008.

xii, 91 f.: il.

Monografia (Especialista em Gestão de Recursos Humanos) – Curso de

Especialização. Faculdades Integradas de Jacarepaguá, 2008.
1. Educação empresarial. 2. Ensino à distância. 3. Universidade
corporativa. I.Título.

CDU: 378

BRUNO GOMES CARVALHO PINTO

 2

UNIVERSIDADE CORPORATIVA BANCO DO BRASIL: o ensino à distância

como instrumento na educação empresarial

Monografia apresentada ao Curso de Especialização

em Gestão de Recursos Humanos das Faculdades
Integradas de Jacarepaguá, para obtenção do título de
Especialista em Gestão de Recursos Humanos.

Aprovado em: ___/___/___.

BANCA EXAMINADORA

__________________________________________________
Prof. Jorge Washington Silva dos Santos (Orientador)
Faculdades Integradas de Jacarepaguá

__________________________________________________
1º Examinador
Faculdades Integradas de Jacarepaguá

__________________________________________________
2º Examinador
Faculdades Integradas de Jacarepaguá
 3

A Deus, aos meus pais e ao meu querido

irmão, pela dedicação e apoio em todos os
momentos de minha vida.
Dedico não apenas este trabalho, mas,
sobretudo meu amor e gratidão.
AGRADECIMENTOS
 4

A Deus, inteligência suprema e fonte máxima de amor, de bondade e de justiça.

Aos meus pais, Muniz e Izabel, pelo carinho, incentivo e amor, sem os quais
não conseguiria superar os desafios da vida.
Ao meu querido irmão Lucas, pelo apoio e amor.
Ao Banco do Brasil, pela oportunidade de crescimento profissional e pessoal
proporcionada.
Aos professores Jorge, Alessandro e Júlio, pela orientação a mim conferida.
A todos, o meu mais sincero agradecimento.
 5

"Conhecimento é poder."

Francis Bacon
RESUMO
 6

A educação corporativa como ferramenta para aprimorar as competências empresariais e

humanas. Destaca que muitas empresas mantêm universidade corporativa, que vincula
aprendizagem às metas da organização. No ensino à distância, alunos e professores
separam-se temporal e/ou espacialmente. Verifica a efetividade do ensino à distância como
instrumento de educação empresarial na Universidade Corporativa Banco do Brasil.
Apresenta revisão bibliográfica sobre educação corporativa, universidade corporativa e
educação empresarial à distância, assim como uma pesquisa sobre Universidade
Corporativa Banco do Brasil e sobre ensino à distância desenvolvido pela mesma. Conclui
que a educação empresarial exercida no Banco do Brasil está em sintonia com os
princípios definidos pelos autores consultados. Sugere que num processo de melhoria
contínua, a Universidade Corporativa Banco do Brasil busque recursos no mercado para
tornar auto-sustentável.

Palavras-chave: Educação corporativa. Universidade corporativa. Ensino à distância.

ABSTRACT
 7

The corporative education as tool to refine the competence of the enterprise and human’s
ability. Emphasize that many firms have corporate university, that link apprenticeship at
purpose of the organization. On the education by distance, student and teacher are separate
in time and/or in the space. Verify the efficiency of the education by distance as an
instrument of the corporative education on the Universidade Corporativa Banco do Brasil.
Show a bibliographical revision about corporative education, corporative university and
the education by distance, as well as research about Universidade Corporativa Banco do
Brasil and about education by distance practiced by the same. Conclude that corporative
education practiced on the Banco do Brasil is in tune with the principles defined for the
consulted authors. Suggest that in a process of continuous improvement, the Universidade
Corporativa Banco do Brasil search resources on market to become self-maintain.

Keywords: Corporative education. Corporative university. Education by distance.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

 8

BB – Banco do Brasil
DESED – Departamento de Seleção e Desenvolvimento do Pessoal
EAD – Ensino à distância
FBB – Fundação Banco do Brasil
FDC – Fundação Dom Cabral
FEA – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade
FGV – Fundação Getúlio Vargas
FIA – Fundação Instituto de Administração
FIPE – Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas
GDP – Gestão de Desempenho de Pessoas por Competências
GEPES – Gestão de Pessoas
MBA – Master Bussiness Administration
MDIC – Ministério de Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
PUC (RJ) – Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro
SIAP – Sistema Integrado de Avaliação de Programas de Treinamento e Desenvolvimento
SUMOC – Superintendência da Moeda e do Crédito
TAO – Banco de Talentos e Oportunidades
TBC – Treinamento baseado em computador
T&D – Treinamento e Desenvolvimento
TVBB – Televisão Corporativa Banco do Brasil
UC – Universidade Corporativa
UERJ – Universidade Estadual do Rio de Janeiro
UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro
UniBB – Universidade Corporativa Banco do Brasil
USP – Universidade de São Paulo

SUMÁRIO
 9

1 INTRODUÇÃO …...............…………………………………………………. 11
2 OBJETIVOS...................................................................................................... 17
2.1 Objetivo Geral................................................................................................... 17
2.2 Objetivos específicos......................................................................................... 17
3 JUSTIFICATIVA............................................................................................. 18
4 METODOLOGIA............................................................................................. 21
5 EDUCAÇÃO CORPORATIVA...................................................................... 23
5.1 Implantação e desenvolvimento da educação corporativa............................ 24
5.2 Educação Corporativa no Brasil..................................................................... 27
6 UNIVERSIDADE CORPORATIVA.............................................................. 34
6.1 Surgimento das universidades corporativas................................................... 35
6.2 Missão, objetivos e princípios das universidades corporativas.................... 36
6.3 Implantação, desafios e resultados das universidades corporativas............ 38
7 EDUCAÇÃO CORPORATIVA À DISTÂNCIA........................................... 45
7.1 Escolha dos meios para ensino corporativo à distância................................ 46
7.2 Vantagens do ensino corporativo à distância................................................. 51
7.3 Aspectos vulneráveis do ensino corporativo à distância............................... 53
8 UNIVERSIDADE CORPORATIVA BANCO DO BRASIL........................ 54
8.1 Banco do Brasil S.A.......................................................................................... 54
8.1.1 Missão do Banco do Brasil............................................................................... 56
8.1.2 Crenças do Banco do Brasil............................................................................. 57
8.1.3 Visão de futuro do Banco do Brasil................................................................. 57
8.2 Educação corporativa no Banco do Brasil..................................................... 57
8.3 Estrutura e funcionamento da Universidade Corporativa Banco do
Brasil.................................................................................................................. 59
8.3.1 Estratégia educacional da UniBB.................................................................... 61
8.3.2 Programas de formação e de capacitação profissional da UniBB................ 62
8.3.3 Participação nos programas da UniBB e parcerias....................................... 65
9 O PORTAL DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA BANCO DO
BRASIL............................................................................................................ 67
9.1 Cursos............................................................................................................... 68
9.2 Sua Carreira.................................................................................................... 68
9.3 Ferramentas Gerenciais.................................................................................. 69
9.4 Biblioteca.......................................................................................................... 70
9.5 Educação Corporativa.................................................................................... 70
9.6 Educadores Corporativos............................................................................... 71
9.7 Farol Gerencial................................................................................................ 72
9.8 Na Rede............................................................................................................ 72
9.9 Orientação Profissional................................................................................... 72
9.10 Profissionalização............................................................................................ 72
9.11 Trilhas............................................................................................................... 73
9.12 Gestão de Pessoas............................................................................................ 73
10 O ENSINO À DISTÂNCIA NA UNIVERSIDADE CORPORATIVA
BANCO DO BRASIL...................................................................................... 74
10.1 Análise da Educação Corporativa do Banco do Brasil................................ 74
 10

10.2 Análise do Ensino à Distância no Banco do Brasil....................................... 80

11 CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................... 83
REFERÊNCIAS.............................................................................................. 88
GLOSSÁRIO................................................................................................... 91

1 INTRODUÇÃO

O conhecimento é o ativo mais valioso que uma empresa pode ter, constituindo-se
em uma vantagem competitiva sustentável. Mas, como ensina Graciotti (2005), informação
não é igual a conhecimento. O autor explica que conhecimento é a seleção, interpretação e
utilização prática das informações.
Na obra de Mundim e Ricardo (2004, p. 45) lê-se que a partir do final do século XX
houve a gradual modificação de uma sociedade industrial para uma sociedade voltada para
o conhecimento. Isso fez com que a gestão de conhecimento se convertesse em área de
importância estratégica nas organizações. Mas, ao contrário dos ativos físicos, o valor do
capital intelectual aumenta com o uso.
Houve um tempo em que a vida de um profissional era dividida em dois períodos: o
da escola e o do trabalho. Hoje os trabalhadores precisam construir seu conhecimento por
 11

toda a vida, o que leva trabalho e aprendizagem a se sobreporem em setores tão distintos
quanto saúde, telecomunicações e serviços bancários (MEISTER, 1999, p. 11).
Eboli (2004, p. 46) afirma que, na medida em que compreendem a relevância do
conhecimento para sua manutenção e desenvolvimento, as empresas começam a investir na
educação corporativa, cujo principal foco é integrar o desenvolvimento das pessoas com as
estratégias do negócio.
Assim, para se adaptarem a essa nova realidade, as empresas de alta performance
buscam a via da educação corporativa, a qual capacita os funcionários com foco na
estratégia empresarial (BENETTI et al., 2006).
Em decorrência dessa nova percepção, surgem as universidades corporativas, com a
missão de formar e desenvolver competências na gestão empresarial e com o principal
objetivo de aprimorar habilidades humanas e empresariais fundamentais para a realização
das estratégias de negócios (EBOLI, 2004, p. 46).
Portanto, observa Meister (1999, p. 19), muitas empresas norte-americanas
lançaram universidades corporativas para conquistarem vantagem competitiva no mercado
global. Tais empresas, explica a mesma autora, têm a meta de desenvolverem uma infra-
estrutura que garanta o aprendizado contínuo e um desempenho excepcional.
Isso resulta, entre outros fatores, da evolução da administração taylorista-fordista
para a gestão flexível, onde se elimina a divisão rígida entre trabalho manual e mental,
passando-se para a exigência, em todos os níveis organizacionais, de pessoas capazes de
pensar, de decidir e de executar de modo simultâneo (EBOLI, 2004, p. 46).
Uma das conseqüências desse processo, como aponta Eboli (2004, p. 47), foi a
migração da simples idéia do treinamento e desenvolvimento tradicional para a educação
corporativa como um pilar da gestão empresarial bem sucedida, com destaque para as
universidades corporativas.
Citando Meister, Eboli (2004, p. 45-46) apresenta as forças que sustentaram o
aparecimento das universidades corporativas no século XX: organizações flexíveis,
caracterizadas pelo dinamismo e ausência de hierarquia rígida; era do conhecimento,
considerado como base para formação de riqueza; rápida obsolescência do conhecimento,
associado ao sentido de urgência; empregabilidade, com profissionais preparados para o
mercado e não para uma única empresa; e educação para a estratégia global, mediante a
formação de pessoas com visão global e internacional dos negócios.
Para Meister (1999, p. 22), embora as universidades corporativas tenham muitos
elementos de uma universidade tradicional, elas são muito mais do que a reunião do
 12

treinamento e desenvolvimento, constituindo-se em veículo acessível e econômico que

vincula a aprendizagem às metas da organização.
O livro de Benetti et al. (2006) aponta a criação de um ambiente de ensino onde
qualquer funcionário e todo elemento da organização compreenda a importância da
aprendizagem contínua atrelada às metas empresariais como o principal desafio para a
educação organizacional.
Com o passar do tempo a tecnologia tem tirado a educação da sala de aula. Desse
modo, as empresas vêm desenvolvendo alternativas para treinar mais funcionários com
menores custos. Assim, enquanto nas décadas de 1970 e de 1980 as organizações enviavam
seus colaboradores para “fazerem treinamento fora”, nos anos 1990 testemunhou-se o
crescimento do uso da tecnologia na disseminação do ensino corporativo (MEISTER,
1999, p. 26).
As universidades corporativas se valem de diversas tecnologias para o alcance de
seus objetivos, que vão desde os tradicionais videoteipes e CDs à intranet, Internet,
programação via satélite e videoconferência interativa através de computador de mesa ou
laptop (MEISTER, 1999, p. 26).
Assim, uma relevante estratégia adotada pelas universidades corporativas é o
ensino à distância, em especial o e-learning, no qual se observa a confluência dos meios
eletrônicos de educação, resultando em redução de custos e maior dinamismo no processo
de aprendizagem (HASHIMOTO, 2002a).
Nesse contexto insere-se o Banco do Brasil S.A. (BB), instituição que em 2008
chega ao bicentenário, e que há 40 anos implementou um sistema educacional, hoje
composto por uma universidade corporativa, a Universidade Corporativa Banco do Brasil
(UniBB), a qual busca no ensino à distância uma alternativa para o alcance de seus
objetivos.
De acordo com o site www.bb.com.br, o Banco do Brasil S.A. (BB) conta hoje com
uma carteira de 24,6 milhões de clientes correntistas, 15,1 mil pontos de atendimentos em
3,1 mil cidades e 22 países, sendo a maior instituição financeira do País, atuando em todos
os segmentos do mercado financeiro.
Fundado em 12 de outubro de 1808 pelo príncipe regente D. João, o primeiro banco
a operar no País caracteriza-se pelo pioneirismo e liderança. Afinal, foi o primeiro a lançar
cartão de múltiplas funções, a entrar para a bolsa de valores e a lançar o serviço de mobile
banking (serviços bancários através do celular), a aderir aos Princípios do Equador e a se
comprometer com uma Agenda 21 Empresarial.
 13

Em 1822 o Banco do Brasil foi muito atuante no apoio à Independência do Brasil. A

instituição, contudo, foi exaurida por saques da Corte Portuguesa, por descalabro
administrativo e por desmandos financeiros durante o 1º Reinado, o que culminou com a
liquidação do banco em 1833.
O ressurgimento da empresa iniciou-se em 1838, com a fundação do Banco
Comercial do Rio de Janeiro, que em 1853 se fusionaria ao Banco do Brasil (BB). O novo
BB passou a atuar sem intervenção do governo em suas operações comerciais. A partir de
1854, concursos públicos foram adotados no banco.
O Banco do Brasil transformou-se, em 1863, no único órgão emissor de moeda do
território nacional e em 1864 esteve no epicentro do terremoto econômico causado pelo
inesperado fechamento da Casa Souto.
Em 1866 cessou a faculdade de emissão do Banco do Brasil, que se transformou
num instituto de depósitos, descontos e de empréstimos sobre hipotecas. No final dos anos
de 1880 o BB passou a destacar-se como instituição de fomento econômico.
Com a proclamação da República, o Banco do Brasil foi chamado a cooperar na
gestão financeira do novo regime político. Logo em seguida foram criados o Banco dos
Estados Unidos do Brasil e o Banco Nacional do Brasil, cuja unificação formou o Banco
da República dos Estados Unidos do Brasil, o qual se fundiu ao Banco do Brasil em 1892.
Assim, em fevereiro de 1893, criou-se o Banco da República do Brasil, título
utilizado até 1906, quando a organização retomou sua denominação histórica de Banco do
Brasil. Em dezembro de 1905, o governo passou a deter 50% do capital da instituição
financeira e o controle administrativo da organização. Inicia-se assim a terceira e atual fase
jurídica do Banco do Brasil.
Em 1973 as ações preferenciais do Banco do Brasil começam a ser negociadas na
Bolsa de Valores. E no ano de 1995 a Empresa é reestruturada para se adaptar à nova
conjuntura advinda do Plano Real. No primeiro semestre de 1996, o Banco enfrentou o
desafio de expor a grave situação em que se encontrava. Realizados os ajustes necessários,
o Banco voltou a apresentar lucro de R$ 573,8 milhões em 1997.
Hoje o BB é líder em ativos, depósitos totais, câmbio exportação, carteira de
crédito, base de correntistas, rede própria de atendimento no país, entre outros.
Tais vitórias resultam da tradição da empresa e dos investimentos em tecnologia, da
estratégia de segmentação dos mercados, do atendimento especializado, da busca constante
por eficiência e, especialmente, da capacitação de 82,5 mil funcionários.
 14

E por falar em capacitação, o Banco do Brasil, conforme se lê no site da UniBB,

começa a desenvolver treinamentos internos, na modalidade presencial e à distância, em
1965, com a criação do Departamento de Seleção e Desenvolvimento do Pessoal
(DESED).
Já a partir de 1977 são implantadas tecnologias avançadas para ensino profissional
em sala de aula, que valorizam o treinando como sujeito ativo da aprendizagem. Em 1986
cria-se o setor para produção de vídeos para treinamento, enquanto em 1989 surge o
programa de informatização no treinamento.
Sempre buscando alternativas tecnológicas para aprimorar a educação corporativa,
o Banco do Brasil inaugura sua experiência em tele-treinamento no ano de 1998, com a
criação da TV Corporativa (TVBB).
Em 2001 é inaugurado o Portal do Desenvolvimento Profissional, que permite o
acesso em ambiente Web (intranet e Internet) de toda informação sobre educação
corporativa.
Um grande avanço nessa trajetória é observado em 11 de julho de 2002: o
lançamento da Universidade Corporativa Banco do Brasil, responsável, segundo descrição
no portal eletrônico da mesma, pela identificação e desenvolvimento de talentos na
organização, por meio de oportunidades alinhadas à estratégia e aos valores corporativos,
agregando valor à carreira dos profissionais e aos negócios, além de contribuir para o
desenvolvimento da comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil.
O papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil é:

Desenvolver a excelência humana e profissional de seus públicos, por meio da

criação de valor em soluções educacionais, contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil. (http://www.bb.com.br. Acesso em: 09 fev. 2008).

Já nos primeiros meses de funcionamento do portal eletrônico dessa universidade,

que centraliza sua estrutura virtual, registraram-se inúmeros acessos. Segundo Eboli (2004,
p. 104), os programas da UniBB são 70% presenciais e 30% virtuais, onde o Banco do
Brasil investe em tecnologias variadas para o ensino à distância, tais como material
impresso, em vídeo, na Web e treinamento baseado em computador (TBC).
No mês de maio de 2004 a UniBB promoveu o Primeiro Encontro de Bancos
Públicos para o desenvolvimento de competências profissionais, sendo que em junho do
mesmo ano o BB/Universidade Corporativa assinou com o Ministério da Educação um
convênio para o Projeto de Certificação de Competências Ocupacionais no BB.
 15

A universidade desenvolveu o Programa UniBB de Educação Superior à Distância,

que disponibiliza, por exemplo, cursos de Master Bussiness Administration (MBA) à
distância, baseados na Web e na mídia impressa, havendo encontros presenciais para
apresentação dos programas e avaliações na conclusão de cada módulo. O primeiro MBA à
distância realizado pelo BB foi em 2004.
Mas, apesar de possuir vantagens, como a redução de custos e a oferta uniforme e
ágil de informação, o ensino corporativo à distância precisa superar alguns desafios para
ser efetivo. Dentre eles pode-se destacar: falta de autodisciplina dos treinandos, resistência
ao novo (especialmente da diretoria e da alta gerência), necessidade de se desenvolver
atividades para centenas de pessoas, com foco na mudança e na intervenção, mas com as
mesmas características de participação obtida em eventos para uma turma composta por
vinte ou trinta pessoas (JUNQUEIRA, 2004; SMITH, 2005a, 2005b).
Portanto, é necessário que sejam tomadas algumas medidas para que o ensino à
distância alcance seus objetivos na educação corporativa. Logo, será feita a análise, com
base nos critérios definidos pelos autores consultados, do ensino à distância praticado na
UniBB. Assim, a pergunta orientadora deste trabalho de pesquisa é: o ensino à distância é
efetivo como instrumento de educação na Universidade Corporativa Banco do Brasil?
Esse trabalho será estruturado do seguinte modo: inicialmente realiza-se a
fundamentação teórica através da revisão bibliográfica sobre os assuntos educação
empresarial, universidade corporativa e ensino à distância.
Em seguida apresenta-se a Universidade Corporativa Banco do Brasil (UniBB),
bem como descreve-se o seu portal eletrônico.
A partir do referencial teórico estudado há uma discussão crítica sobre o ensino à
distância praticado na Unibb.
O último capítulo, intitulado Conclusão, é composto por considerações relevantes e
por recomendações.
Considera-se como limitação desta monografia a dificuldade para se obter dados
estatísticos e informações de outras universidades corporativas do segmento bancário para
realizar-se uma análise mais referenciada.
Outro elemento limitante é o fato deste tema ainda ser relativamente novo no
mercado empresarial brasileiro, de modo que as experiências implementadas ainda não se
consolidaram. A literatura escassa também se configura em um limitador.
 16

2 OBJETIVOS

2.1 Objetivo Geral

Demonstrar se o ensino à distância é efetivo como instrumento de educação

empresarial na Universidade Corporativa Banco do Brasil.

2.2 Objetivos específicos

 Apresentar conceitos recentes de educação corporativa;

 Identificar as principais características de uma universidade corporativa;
 Verificar definições relevantes acerca de ensino corporativo à distância;
 17

 Demonstrar a estrutura e o funcionamento da Universidade Corporativa Banco

do Brasil;
 Analisar a prática do ensino à distância na Universidade Corporativa Banco do
Brasil.

3 JUSTIFICATIVA

A economia do conhecimento relaciona-se com o modo como se gerencia a

informação no trabalho. Hoje o fator intelectual de muitos cargos aumentou, o que
demanda maior nível de conhecimento. Mas, conforme afirma Louis Ross, da Ford Motor
Company, o conhecimento tem prazo de validade, sendo necessária a renovação do mesmo
a cada três anos, caso contrário o profissional verá sua carreira se deteriorar (MEISTER,
1999, p. 9).
Desse modo, observa Eboli (2004, p. 46), o mercado atual exige que os
trabalhadores de todos os níveis da organização desenvolvam a capacidade de inovar,
criando trabalho e conhecimento, para contribuir de maneira efetiva no sucesso do negócio.
Graciotti (2005) afirma que o conhecimento é o ativo mais importante de uma
empresa e cita os seguintes elementos que devem compô-lo: identificação dos pontos fortes
e fracos da concorrência, visão holística do mercado, desenvolvimento e incorporação
tempestiva de inovações, acesso rápido a informações e, principalmente, saber quais são as
pessoas que detêm conhecimentos relevantes para a organização.
 18

Tal realidade exige um sistema que permita o desenvolvimento da pessoa para agir
no inédito, com habilidade de relacionamento, de interação e de transferência de
conhecimento. Ou seja, colaboradores capazes de agirem como prestadores de serviços e
que reconheçam o cliente como ator principal (MUNDIM; RICARDO, 2004, p. 49).
Ainda na obra de Mundim e Ricardo (2004, p. 96) lê-se que se não houver uma
estratégia de educação corporativa definida, as empresas investirão tempo e dinheiro em
programas que prometem a solução para todos os problemas de aprendizagem nas
organizações, mas que serão vistos pelos empregados como “modismos” sem maior
relevância. Disso resulta o fracasso de muitos projetos do gênero, com desperdício de
trabalho e de dinheiro.
A educação corporativa precisa substituir gradualmente o mero treinamento e
desenvolvimento (T&D) pelo aperfeiçoamento integral do indivíduo, de forma contínua. A
educação corporativa deve impulsionar o compromisso e o envolvimento de todos os
elementos da equipe, através de significados e perspectivas compartilhados (MUNDIM;
RICARDO, 2004, p. 99). Esse é um dos fatores que torna a análise desse assunto relevante,
pois é necessário superar a noção de educação corporativa como conjunto de cursos
empresariais sem relação com resultados organizacionais.
E uma valiosa estratégia para a eficácia da educação empresarial são as
universidades corporativas. De acordo com Eboli (2004) as organizações brasileiras já
começaram a perceber a necessidade de repensar seus centros de T&D, substituindo-os por
universidades corporativas, sistemas de desenvolvimento fundados na gestão de pessoas
por competências.
Mas esse tema ainda é recente no mercado nacional e trabalhos acadêmicos que
contribuam com o esclarecimento do mesmo são cada vez mais necessários. Meister (1999,
p. 1) ressalta a importância de se compreender as forças que sustentam o fenômeno das
universidades corporativas como instrumento de transformação cultural.
Verifica-se a mudança de paradigma na qual o foco do treinamento sai do
funcionário isoladamente e vai para a capacidade de aprendizagem da organização, por
meio de equipes de trabalho e comunidade de estudantes. O resultado almejado não é mais
a conclusão de um curso formal, mas o desenvolvimento da capacidade de aprender e de
aprender fazendo (MEISTER, 1999, p. 23).
Segundo Meister (1999, p. 23), com as universidades corporativas, as empresas
reestruturam seus ambientes de aprendizagem, tornando-os estratégicos, pró-ativos,
 19

determinados e sob a responsabilidade não apenas do departamento de pessoal, mas

também dos gerentes empresariais.
Tais mudanças proporcionaram as condições para o desenvolvimento da
modalidade de ensino à distância nas organizações. Essa pode ser uma valiosa estratégia
para educação, desde que se conheçam bem suas características. O e-learning, versão
digital do ensino à distância, se bem aplicado, pode proporcionar redução de custos em
treinamentos, uniformidade e agilidade no fluxo de informações e maior flexibilidade no
tempo e no ritmo do aprendizado (SMITH, 2005b).
Uma das principais ameaças para essa modalidade de ensino é o desconhecimento
quanto à importância de seu uso. Smith (2005a) afirma que não se trata de dificuldades
técnicas, mas de desinformação sobre modalidades e aplicações, além da resistência em
lidar com o novo, em especial por parte dos executivos (diretoria e alta gerência).
De acordo com Meister (1999, p. 129) as universidades corporativas contribuem
para a formação do novo ambiente de aprendizagem, por meio da experiência com várias
ferramentas educacionais. Os executivos começam a questionar os pressupostos
tradicionais de treinamento e desenvolvimento à medida que os trabalhos vão ficando mais
complexos.
Com a aprendizagem baseada em tecnologia as informações podem ser
disseminadas em uma empresa do dia para a noite. E empresas modernas não vêem mais o
treinamento com a mera função de levar os funcionários a desenvolverem o raciocínio
cognitivo e adquirir qualificações, mas como meio para atingir metas estratégicas e
melhorar o desempenho no trabalho. Com isso as universidades corporativas assumem o
papel de laboratório de aprendizagem nas organizações (MEISTER, 1999, p. 130-131).
Assim, observa-se a relevância do capital intelectual e da gestão do conhecimento
no mercado atual, bem como a necessidade de se compreender a relação entre educação
corporativa e estratégia empresarial. Também se precisa estudar universidades corporativas
e ensino à distância, em especial e-learning, pois são temas novos, que suscitam dúvidas e
até mesmo resistências em alguns casos.
Desse modo, acredita-se ser importante abordar o assunto com mais profundidade,
através de um estudo conceitual e teórico a partir da análise da experiência de ensino à
distância na Universidade Corporativa Banco do Brasil (UniBB).
 20

4 METODOLOGIA

Mendes e Tachizawa (2000, p. 49) explicam que a monografia de estudo de caso é

aquela realizada a partir da análise de uma determinada organização. Os autores definem
três etapas para este trabalho: seleção de bibliografia acerca do assunto; leitura da
bibliografia e registro das definições e dos conceitos aplicáveis ao tema; obtenção de dados
e de informações complementares sobre o assunto junto a entidades, instituições ou
pessoas ligadas ao tema.
Desse modo, inicialmente este trabalho apresentará as duas primeiras etapas,
resultantes de uma revisão bibliográfica em livros, artigos e sites disponíveis na Internet
que permitiu o conhecimento dos conceitos e das definições concernentes ao tema. Os
capítulos seguintes são compostos por informações referentes à Universidade Corporativa
Banco do Brasil, por meio das quais se fará uma análise do ensino à distância como
método para a educação empresarial. A partir disso, esta monografia configura-se como um
estudo de caso.
 21

Para compor o referencial teórico, consultaram-se estudiosos de educação

corporativa e de ensino à distância que pudessem contribuir para o entendimento do tema,
entre os quais se destacam: Marisa Eboli, Jeanne C. Meister, Ana Paula Freitas Mundim e
Eleonora Jorge Ricardo.
Marisa Eboli é doutora em Administração pela Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP), sendo
professora em cursos de mestrado e de doutorado na mesma universidade. Coordenou o
primeiro livro brasileiro sobre universidades corporativas, em 1999.
Jeanne C. Meister, por sua vez, é presidente da Corporate University Xchange, Inc.,
empresa de consultoria em educação corporativa. A autora é conferencista e considerada o
principal nome mundial no tema universidades corporativas.
Ana Paula Freitas Mundim é certificada no Project Managemente Institut (PMI),
mestre em Engenharia da Produção e doutora em Engenharia Mecânica pela USP/ São
Carlos. Professora universitária, Ana Paula é também consultora especializada em
estratégias para processos de educação corporativa, mudanças organizacionais e gestão do
conhecimento.
E Eleonora Jorge Ricardo destacou-se com o trabalho de consultoria em educação
corporativa e e-learning para a Marinha do Brasil. Pesquisadora e professora, Eleonora é
licenciada em Letras e Pedagogia pela Universidade Estadual do Rio de Janeiro (UERJ) e
pós-graduada pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Recebeu o título de
Honra e Mérito por serviços prestados à educação no Estado do Rio de Janeiro.
 22

5 EDUCAÇÃO CORPORATIVA

O ambiente corporativo era caracterizado por uma hierarquia estável e de

movimentos lentos, onde os planejadores ficavam no topo da pirâmide e os executores
estavam na base. O cenário atual é mais ágil e competitivo, levando as empresas a
premiarem a velocidade e a eficiência (MEISTER, 1999, p. 2).
Jeanne C. Meister (1999, p. 2) afirma também que, no século vinte e um, as
organizações preferem o trabalho em equipe ao individualismo, o mercado global ao
doméstico e priorizam as necessidades do cliente em lugar do lucro no curto prazo. Em tais
organizações o trabalho e a aprendizagem tornam-se diretamente relacionados, com a
busca pelo constante desenvolvimento da capacidade de aprender do indivíduo.
Mundim e Ricardo (2004, p. 99) ressaltam que a antiga dupla treinamento e
desenvolvimento (T&D) é gradualmente substituída pelo conceito de educação
corporativa, a qual incorpora ao meio empresarial a busca pelo desenvolvimento integral
do indivíduo, por meio da gestão do conhecimento e da gestão de pessoas por competência.
 23

Desse modo, não se treina mais o colaborador apenas para que ele opere um
determinado equipamento, mas para que ele entenda o porquê de operar o equipamento,
como e para quê. Por isso é necessário que a dinâmica de aprendizado seja constante e que
haja visão compartilhada, uma vez que a educação corporativa impulsiona o compromisso
e o envolvimento de todos os elementos das equipes (MUNDIM; RICARDO, 2004, p. 99).
Ainda de acordo com Mundim e Ricardo (2004, p. 101) a organização que aprende
tem integridade, valores e visão, além de privilegiar o diálogo e estimular o pensamento
sistêmico. Assim, a educação corporativa é estratégica para a formação do capital
intelectual, pois estimula princípios, estabelece diretrizes e media a troca de conhecimentos
entre pessoas, unidades, fornecedores, clientes e parceiros.
Eboli (2004, p. 46-48) define que o objetivo da educação corporativa é aumentar a
competitividade e o valor mercadológico da empresa através do desenvolvimento das
pessoas. Ela afirma que, para isso, deve-se estimular e potencializar a inteligência
empresarial, através da instalação da mentalidade e da atitude de aprendizagem contínua
em todos os níveis organizacionais: estratégico, tático e operacional.
Embora esteja cada vez mais clara a importância de uma estratégia de educação
corporativa, ainda existem resistências e ceticismo em relação aos projetos, métodos e
resultados obtidos, segundo Mundim e Ricardo (2004, p. 103). Na maioria das
organizações os programas de educação corporativa ainda não estão integrados à estratégia
empresarial.
Manciola (2007) esclarece que a capacitação oferecida pela educação corporativa
precisa abranger as habilidades técnicas e humanas, através da educação permanente,
holística e geradora de empresas e pessoas comprometidas, capazes de entender a
realidade, desenvolvê-la e alterá-la continuamente em busca do sucesso.
A mesma autora, em suas pesquisas, identificou que a educação corporativa é
definida como ferramenta para aprimorar as competências empresariais e humanas por
meio de práticas educacionais contínuas que privilegiem a gestão do conhecimento.
Eboli (2004, p. 251-252) observa que o principal foco da educação corporativa é
vincular o desenvolvimento das pessoas com as estratégias de negócios. A estudiosa
verifica ainda que as empresas que implantam a educação continuada têm maior índice de
retenção de talentos.

5.1 Implantação e desenvolvimento da educação corporativa

 24

Eboli (2004, p. 57-61) apresenta princípios e práticas de sucesso de um sistema de

educação corporativa. Inicialmente ela define princípios como bases filosóficas e
fundamentos de uma ação, elementos qualitativos conceituais. Já as práticas são
conceituadas por ela como decisões organizacionais que transformam escolhas estratégicas
em escolhas pessoais. Assim, a autora apresenta sete princípios de sucesso para a educação
corporativa:
a) competitividade: capital intelectual como vantagem competitiva;
b) perpetuidade: educação que transmita a cultura empresarial e perpetue a
existência da mesma;
c) conectividade: construção social do conhecimento, ampliando o relacionamento
com o público interno e externo;
d) disponibilidade: disponibilizar condições favoráveis para aprendizagem;
e) cidadania: formar atores sociais críticos, éticos e socialmente responsáveis;
f) parceria: formação de parcerias internas (líderes e gestores) e externas
(instituições de nível superior);
g) sustentabilidade: gerar resultados para a empresa, agregar valor ao negócio e
buscar fontes alternativas de recursos.
Existem práticas associadas a cada um desses princípios. Por exemplo, para o
princípio da competitividade, uma prática seria o planejamento de ações e programas
educacionais em sintonia com as estratégias do negócio. Já para garantir a perpetuidade,
podem-se responsabilizar líderes e gestores pelo processo de aprendizagem. Uma mesma
prática, contudo, pode sustentar mais de um princípio (EBOLI, 2004, p. 61).
Um modelo estratégico para educação corporativa visa ao aprimoramento e
retenção do capital intelectual e ao desenvolvimento da cultura de inovação na empresa. Os
objetivos seriam: formação da inteligência corporativa, aperfeiçoamento das competências
sociais e de convivência; e efetividade dos processos de comunicação (MUNDIM;
RICARDO, 2004, p. 105-106).
Essas autoras apresentam um conjunto de princípios que devem orientar o processo
educacional e o processo decisório relativo a ele. Tais princípios são: sustentação ao
negócio da empresa; educação permanente, orientada e acompanhada; responsabilidades
compartilhadas; respeito à diversidade; democratização do acesso às oportunidades. Os
 25

mesmos serão detalhados a seguir, com base no livro de Mundim e Ricardo (2004, p. 106-
108).
A educação organizacional contribui para a sustentação da empresa por meio do
aprimoramento da cultura de inovação e do desenvolvimento e retenção do capital
intelectual. Algumas ações para esse princípio: inclusão da educação como item de
desempenho para o gestor e incentivo à busca de soluções inovadoras.
Além disso, a educação corporativa deve focar na aprendizagem contínua, com
estreito vínculo entre o conhecimento e a prática do trabalhador. Um exemplo de ação para
isso é a capacitação de um facilitador de aprendizagem alocado em cada unidade da
empresa.
Outro aspecto relevante sobre o tema é que os gestores e os demais funcionários são
co-responsáveis pela efetividade dos programas educacionais, ou seja, a responsabilidade
pela educação é compartilhada. Isso demanda forte valorização da liderança educadora e
do esforço individual de auto-desenvolvimento.
Deve-se estar atento também ao aumento da diversidade nas empresas. Por isso, a
estratégia educacional tem que considerar o respeito às diferenças pessoais e profissionais,
adaptando-se a multiplicidade de estilos de aprendizagem, utilizando-se, por exemplo,
mídias diversas nas soluções de educação.
É imprescindível também a democratização do acesso às oportunidades, com
medidas que vão desde as condições físicas e psicológicas de aprendizagem até a
organização do tempo de cada atividade para que haja espaço para educação. Uma
alternativa para a realização desse princípio é a criação de ambientes virtuais de ensino.
Mas o sucesso de um programa de educação corporativa depende também da
definição das competências que se deseja desenvolver no colaborador organizacional. Para
Eboli (2004, p. 52) a competência é resultante de três fatores: conhecimentos, habilidades e
atitudes.
A autora explica que o conhecimento relaciona-se ao saber, ou seja, à compreensão
de conceitos e de técnicas. Já a habilidade é a aptidão, a capacidade de realizar (poder
fazer). E as atitudes são a postura e o modo de agir em relação a objetos, fatos e outras
pessoas do ambiente. É o querer fazer.
Meister (1999, p. 12-17) aprofunda-se no assunto e explica as novas competências
exigidas no ambiente de negócio: aprendendo a aprender; comunicação e colaboração;
raciocínio criativo e resolução de problemas; conhecimento tecnológico; conhecimento de
negócios globais; desenvolvimento de liderança e auto-gerenciamento da carreira.
 26

Desse modo, a estudiosa esclarece que o profissional de hoje deve contribuir em

várias circunstâncias, sabendo aplicar o conhecimento a novas situações, tendo a atitude de
aprender a aprender como algo natural em seu comportamento no trabalho. E, como agora
as equipes são o veículo de desempenho das organizações flexíveis, a eficiência do
indivíduo está cada vez mais relacionada a habilidades de comunicação e de colaboração
bem desenvolvidas.
A rapidez do mercado exige também que o colaborador de escalões inferiores
desenvolva raciocínio crítico e habilidades para resolução de problemas e para lidar
adequadamente com situações sem orientação superior. Quanto ao conhecimento
tecnológico, a ênfase está em utilizar o equipamento de informação para se conectar com
equipes ao redor do mundo.
Já o conhecimento de negócios globais é imprescindível porque o entendimento do
quadro global se tornou uma necessidade para agregar valor à organização. E na empresa
do século vinte e um a liderança inspiradora se sobrepõe ao gerenciamento como chave do
desenvolvimento do modo de pensar compartilhado. Por isso o imperativo do
desenvolvimento da liderança, com a identificação e aprimoramento de pessoas
excepcionais.
As técnicas de auto-desenvolvimento e de auto-gerenciamento prescrevem que os
funcionários precisam assumir o controle de suas carreiras e gerenciar seu
aperfeiçoamento, com o compromisso de buscar sempre as qualificações, conhecimentos e
competências exigidos tanto no cargo atual quanto nos futuros.
Diante dos princípios e práticas para implantação da educação corporativa e das
competências exigidas do profissional moderno, verifica-se que o plano estratégico
estabelecido pela área de educação organizacional deve ser claro e objetivo, ter visão
holística da empresa, e ser compreendido por todas as instâncias decisórias, obtendo de
todos os funcionários a convergência de princípios, propósitos e ações que expressa
(MUNDIM; RICARDO, 2004, p. 108).
Mundim e Ricardo (2004, p. 109) afirmam ainda que as mudanças não devem ser
tão rápidas que suscitem grande rejeição, nem tão lentas que seus resultados demorem
muito para serem vistos. Precisam-se conscientizar os gestores e os facilitadores de
aprendizagem para se difundir a cultura de que a capacitação, a atualização e o
desenvolvimento são essenciais para a continuidade da empresa.
O real alinhamento das ações de educação ao planejamento estratégico da
organização garante a proximidade necessária com as áreas de negócio, possibilitando uma
 27

atitude pró-ativa à área de ensino. Assim, o principal desafio da educação corporativa é ser
efetiva no estabelecimento de estratégias, indicadores e programas que verdadeiramente
contribuam para tornar a empresa competitiva (MUNDIM; RICARDO, 2004, p. 109).

5.2 Educação Corporativa no Brasil

Ao longo dos últimos anos o tema educação corporativa ganhou notoriedade, tanto
nas empresas públicas e privadas quanto no âmbito da academia. Por exemplo, na
Fundação Instituto de Administração (FIA) – Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade (FEA) / Universidade de São Paulo (USP) existe um programa de MBA-RH
com um módulo de quarenta horas sobre gestão do conhecimento, educação corporativa e
aprendizagem organizacional. Fatos assim demonstram que a educação corporativa
adquiriu bastante relevância na gestão empresarial brasileira, não sendo, portanto, apenas
mais um modismo da Administração (EBOLI, 2004, p. 61).
A educação organizacional, segundo Eboli (2004, p. 62-63), tem o objetivo de
tornar as empresas mais competitivas no árduo mundo dos negócios. A adoção de sistemas
educacionais estratégicos e competitivos pode ter impacto positivo nos resultados do
negócio, o que tem incentivado o crescente interesse pelo tema, tanto na academia quanto
no mundo corporativo. As intensas mudanças no campo educacional que ocorrem
atualmente demandam a urgente integração de esforços das esferas pública e privada. No
Brasil observa-se o movimento, sem precedentes, de qualificação e educação de
trabalhadores para elevação de desempenho das empresas.
Essa realidade propicia o comprometimento da empresa com a educação e o
desenvolvimento das pessoas, o que se configura em vantagem competitiva sustentável.
Um dos pilares da gestão empresarial bem-sucedida é o foco na estratégica, com a
migração do centro de treinamento e desenvolvimento para a educação corporativa.
Mundim e Ricardo (2004, p. 96) alertam para o fato de que a ausência de estratégia
de educação corporativa definida leva o empregado a enxergar a educação continuada
como algo sem propósitos evolutivos. Essa é uma das maiores causas de fracasso de
projetos educacionais em empresas, com o desperdício de trabalho e de investimentos.
A adoção do conceito de educação corporativa intensifica-se no Brasil durante a
década de 1990, em virtude, principalmente, do fortalecimento da globalização do
 28

mercado, o que pressionou as empresas a investirem na qualificação de seus colaboradores

e a se comprometerem com o desenvolvimento contínuo, compreendido como fator
determinante na criação de diferencial competitivo (EBOLI, 2004, p. 63).
Eboli (2004) esclarece ainda que a educação corporativa no Brasil é um processo
em que interagem as empresas públicas, as particulares e a academia, através da produção
científica (monografias, dissertações e teses) e de programas como MBA, Mestrado e
Doutorado, exercidos com o incentivo das organizações.
Em pesquisa realizada por Elizabeth Ayres Gdikian e Moisés Correia da Silva em
2001, citada por Eboli (2004, p. 65), verifica-se que: aproximadamente 60% das empresas
adotam algum sistema de educação corporativa; 84% das organizações pesquisadas
indicaram que as estratégias de gestão de pessoas estão alinhadas ao negócio; em 94%
delas os programas educacionais estão alinhados às estratégias do negócio; em
aproximadamente 60% das empresas, os programas educacionais são voltados para as
competências.
A referida pesquisa demonstra ainda que 70% das empresas subsidiam a
participação de seus colaboradores em programas de MBA e pós-graduação em instituições
de ensino superior; entre 60% a 70% adotam meios variados de aprendizagem (virtual e
presencial), com estruturação de processos para aprendizagem contínua. Para as que
implantaram uma universidade corporativa essa se mostrou uma alternativa viável para o
alinhamento entre a aprendizagem e as estratégias empresariais.
Um estudo realizado pelo E-Consulting Corp. e publicado pela revista HSM
Management em 2004 aborda a prática brasileira de gestão do conhecimento. Nesse
trabalho afirma-se que o mais novo desafio enfrentado pelas empresas é a criação e
implantação de processos capazes de gerir, armazenar, gerenciar e disseminar o
conhecimento.
Em seguida, informa-se que o conceito de gestão do conhecimento parte do
princípio de que todo o conhecimento existente na empresa, nas pessoas, nos processos e
nos departamentos pertence também à organização. Por outro lado, todos os profissionais
que contribuem para esse sistema podem usufruir de todo o conhecimento presente na
empresa.
Para a E-Consulting, gestão do conhecimento significa a organização e
sistematização, em todos os pontos de contato, da capacidade da empresa de obter,
desenvolver, criar, analisar, transformar, traduzir, armazenar, disseminar, implantar e
gerenciar a informação, tanto interna quanto externa. Essa informação deve ser
 29

transformada efetivamente em conhecimento e distribuída, para que esteja acessível a

todos os interessados. A informação aplicada, ou seja, o conhecimento, passa a ser um
ativo da empresa.
A referida pesquisa aponta que para a maioria dos executivos brasileiros ouvidos
(55,9%) a gestão do conhecimento é a modelagem de processos corporativos a partir do
conhecimento gerado. Assim, para a maior parte das empresas nacionais a gestão do
conhecimento é um sistema de gerenciamento corporativo efetuado através do
monitoramento constante dos ambientes interno e externo (mercado, cadeia de valor etc.).
Sobre esse assunto lê-se em Mundim e Ricardo (2004) que a gestão do
conhecimento é imprescindível para a criação da inteligência corporativa voltada para o
alcance das estratégias organizacionais. A educação corporativa é parte fundamental da
gestão do conhecimento porque através dela é possível desenvolver um sistema
educacional orientado para o alcance dos objetivos, colaborando para a formação do
profissional do futuro, o que garantirá a competitividade e a sobrevivência da organização.
Quando questionados, na pesquisa da E-Consulting Corp, sobre o impacto que a
correta gestão do conhecimento trará para as empresas de seu setor nos próximos anos,
46,3% dos entrevistados responderam que as empresas que adotarem a prática da gestão do
conhecimento serão as vencedoras. Outro impacto positivo é a longevidade, capacidade de
sobrevivência das empresas, o qual foi apontado por 38,8% das organizações ouvidas.
O nível de conscientização dos profissionais entrevistados sobre a importância da
gestão do conhecimento é refletido pelo número de empresas que já adotam alguma prática
de gerenciamento da inteligência organizacional: 57,7%. E, das que ainda não adotam, a
maioria pretende fazê-lo. A área de Recursos Humanos foi indicada pelos entrevistados
como colaboradora importante em projetos de gestão do conhecimento.
Mas, embora a importância e a necessidade da estratégia de educação corporativa
estejam cada vez mais evidentes no mundo dos negócios, ainda não são unanimidades, pois
existem resistências e ceticismo quanto aos métodos, projetos e resultados, sendo que na
maior parte das empresas a educação corporativa não é pensada como parte da estratégia
empresarial (MUNDIM; RICARDO, 2004, p. 103).
Numa questão da citada matéria da HSM Management em que os entrevistados
podiam indicar os benefícios já obtidos ou esperados com a gestão de conhecimento,
80,2% apontaram que o melhor aproveitamento do conhecimento já existente em suas
empresas é uma das principais vantagens resultantes dessa prática. Em segundo lugar
(76%), foi eleita a diferenciação em relação aos concorrentes.
 30

Quanto ao indicador para medição dos resultados da gestão do conhecimento, o

preferido foi o Balanced Scorecard, que pode ser traduzido como indicador balanceado de
desempenho ou como cenário balanceado, tendo sido mencionado por 46,1% dos
entrevistados. Eboli (2004, p. 256) afirma que embora a mensuração da contribuição da
educação corporativa seja uma preocupação forte das empresas no Brasil, na prática isso
ainda não ocorre.
O alinhamento estratégico de um projeto de gestão do conhecimento deve otimizar
os objetivos de médio e longo prazos da organização, possibilitando o alcance de
resultados diretos e indiretos, tangíveis e intangíveis. A política a ser implantada nesse
campo precisa estar de acordo com as condições específicas de cada empresa e com as
características do mercado em que ela atua.
No momento em que os entrevistados do estudo da E-Consulting Corp. foram
solicitados a ordenar as fontes de conhecimento de suas empresas de acordo com a
importância, 83,7% dos profissionais apontaram a própria organização como sendo a
principal fonte.
Assim, verifica-se que as empresas entendem que o conhecimento necessário para
mantê-las competitivas no mercado e para aprimorar consideravelmente seu desempenho já
se encontra, em grande parte, dentro da empresa, o que reforça a idéia de que o trabalho a
ser feito não é a geração do conhecimento, mas sim seu gerenciamento (identificação,
armazenamento, beneficiamento, divulgação e uso).
A pesquisa mostra também que o e-mail é indicado por 84,2% dos entrevistados
como a principal ferramenta para disseminação do conhecimento nas organizações, sendo a
simplicidade desse meio um dos principais fatores para sua escolha. Merecem destaque
também as seguintes ferramentas: fóruns (46,3%) e as listas de discussão (29%).
Perguntou-se ainda aos executivos brasileiros quais eram, na opinião deles, os
fatores críticos para o sucesso de um projeto de gestão do conhecimento. Em primeiro
lugar aparece o “patrocínio da alta gestão” (78,8%): a implantação do projeto é facilitada
quando é feita de cima para baixo. Ou seja, o envolvimento e o comprometimento dos
executivos é reforçador para todos os níveis da organização.
Os outros fatores apontados pelos entrevistados para esse tema foram: treinamento
e aculturamento (76,2%); visão homogênea dos envolvidos a respeito da gestão do
conhecimento (68,6%); adoção de premiação/incentivos para participação dos
colaboradores (64,2%); e clareza na comunicação dos objetivos a serem atingidos (58,9%).
 31

Assim, o treinamento e o aculturamento são importantes porque a pesquisa

identifica que a resistência à adoção da gestão do conhecimento é resultado da cultura
organizacional inadequada. Mas a solução desse problema vai além do mero treinamento
de funcionários para o uso de softwares de gestão de informações. A educação
(aculturamento) deve preceder o treinamento, preparando as pessoas para absorverem o
conhecimento prático que será oferecido.
Quanto à visão homogênea dos envolvidos a respeito da gestão do conhecimento,
pode-se afirmar que, se a perspectiva dos executivos é de que essa gestão será a estratégia
competitiva da empresa, o universo de ação é toda a cadeia produtiva, estendendo-se
gradualmente aos agentes da cadeia de valor, pois ao final do processo todos os
participantes ativos ou receptivos do conhecimento empresarial serão atingidos e
beneficiados pela citada estratégia.
Já a adoção de premiação ou de incentivos para participação dos colaboradores,
embora apontada como fator para o sucesso, preocupa alguns executivos com a
possibilidade de gerar uma atitude “mercenária” por funcionários ligados às operações na
cadeia produtiva. A compensação financeira pode ser uma premiação eficiente se atrelada a
um mecanismo aferidor de resultados. Mas prioritariamente surgem as fontes de reforço
emocional, como reconhecimento explícito do bom desempenho diante da equipe.
A estruturação e implantação de um plano de comunicação para transmissão de
informações sobre o projeto de gestão do conhecimento a todas as pessoas por ele afetadas
são indispensáveis. Esse plano precisa adequar à informação de acordo com os perfis dos
diversos públicos que deve atingir, recorrendo a diferentes veículos.
Desse modo, verifica-se que o conhecimento encontra-se muitas vezes disperso,
desorganizado e inacessível nas organizações, o que requer a gestão do conhecimento. Por
isso, a alta gestão das empresas do Brasil precisa reconhecer a importância dessa gestão,
entendendo-a como prática de diferenciação frente à concorrência e para sobrevivência
sustentável, não apenas como uma simples tecnologia ou como um conjunto de políticas e
cultura organizacional.
Eboli (2004, p. 261) afirma que em 2003 aconteceu a Oficina de Educação
Corporativa: Oportunidades e Desafios, com a coordenação do Ministério de
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) e da Petrobras. Os quatro grupos
temáticos da oficina eram:
a) educação corporativa e educação acadêmica: dificuldades e desafios;
b) certificação das atividades educacionais de educação corporativa;
 32

c) financiamento da educação corporativa;

d) ensino a distância e educação continuada.
Assim, a autora expõe algumas reflexões sobre o assunto, como a contribuição da
educação corporativa para o desenvolvimento do país em três dimensões: social,
econômica e tecnológica. O aspecto social refere-se ao desenvolvimento dos funcionários
das empresas. O econômico diz respeito à vinculação da educação corporativa à estratégia
e aos resultados da empresa. E a tecnologia é entendida como catalisador do
desenvolvimento econômico de um país.
Outro tema discutido durante essa oficina foi a implantação de políticas e
mecanismos governamentais de apoio e de regulamentação da educação corporativa. Não
se chegou a um consenso, pois se levantaram muitas dúvidas, como: que atores sociais
definiriam essa regulação? Seria adequado haver incentivos governamentais para empresas
que implantassem sistemas de educação?
Entre as vantagens para a sociedade com a adoção desse tipo de prática foram
citadas: sinergia entre investimentos das empresas e do Estado; estímulo ao surgimento de
novos agentes no cenário educacional; oferta de conhecimento a regiões afastadas dos
grandes centros; otimização dos resultados esperados pela nação; melhor preparação da
força de trabalho.
Já para a academia as vantagens seriam: possibilidade de parceria entre
universidades tradicionais e corporativas, para troca de conhecimentos e aperfeiçoamento
mútuo e contínuo. As empresas, por sua vez, obteriam competitividade internacional,
maior visibilidade perante a comunidade, clientes, fornecedores e investidores.
Houve, contudo, a identificação de algumas prováveis desvantagens. A sociedade,
por exemplo, seria prejudicada pela possível acomodação do governo em relação à sua
responsabilidade pelo sistema educacional do país, pelo desvio de recursos do sistema
formal de educação e até mesmo pelo aumento do poder das empresas perante a sociedade.
E as empresas poderiam perder o foco de seu sistema de educação, restringindo o
escopo da educação corporativa à regulamentação do governo, com o engessamento dos
sistemas de educação corporativa em decorrência da burocracia.
Tais ponderações contribuem para o entendimento dos desafios e perspectivas da
educação corporativa no Brasil. É importante que as esferas pública e privada integrem
esforços para a formulação e viabilização de práticas educacionais modernas e adequadas.
 33

6 UNIVERSIDADE CORPORATIVA

O surgimento das universidades corporativas levou as organizações a

reestruturarem seu ambiente de aprendizagem, que se torna cada vez mais pró-ativo,
centralizado e estratégico, com a responsabilidade pelo processo de aprendizagem saindo
do departamento de treinamento e chegando aos gerentes empresariais (MEISTER, 1999,
p. 23).
Vianna (2007) ensina que uma universidade corporativa deve ter um programa de
longo prazo que identifique as capacitações necessárias aos colaboradores da empresa. Por
isso, ele continua, é importante a incorporação de matérias gerenciais (Finanças,
Marketing, etc.), ao mesmo tempo em que são repassados aos colaboradores as crenças e
os valores, enfim, a cultura da organização. Outro aspecto destacado pelo autor é a
mensuração de resultados.
Quando investe em desenvolvimento continuado, a empresa reduz as diferenças
entre as competências essenciais ao seu posicionamento estratégico. Com isso, a
organização amplia sua competitividade, difunde sua cultura e retém talentos
(CAVALHEIRO, 2007).
 34

Entre os diversos meios de se valorizar o capital intelectual de uma empresa,

Cavalheiro (2007) cita os seguintes: relacionar os programas de desenvolvimento com os
indicadores a serem melhorados, envolver e incentivar multiplicadores internos, pesquisar
fornecedores com soluções mais adequadas e reavaliar continuamente o processo,
mensurando e divulgando os resultados, em busca de melhoria contínua. A universidade
corporativa deve ser um centro de resultados, disseminando as melhores práticas da
organização.
Enquanto a função da universidade tradicional é desenvolver os conhecimentos
científicos e metodológicos, a da universidade corporativa é adaptar os profissionais ao
mercado atual e desenvolvê-los para as tendências do futuro. Por isso, a universidade
corporativa precisa trabalhar as competências através de conhecimentos práticos, aplicados
às organizações, o que pode ser feito, inclusive, por meio de parcerias com universidades
tradicionais (AGUILAR, 2002).
A universidade corporativa é um sistema de desenvolvimento de profissionais que
se pauta pela gestão de pessoas por competências. Assim, o sucesso da universidade
corporativa depende de que o conceito de competência seja um valor e uma prática
empresarial (EBOLI, 2004, p. 48).

6.1 Surgimento das universidades corporativas

Eboli (2004, p. 45) afirma que a universidade corporativa surge no final do século
XX como o setor de maior crescimento no ensino superior. A autora enumera as cinco
forças que sustentaram o aparecimento desse fenômeno: organizações flexíveis, era do
conhecimento, rápida obsolescência do saber, empregabilidade e educação para estratégia
global.
Assim, as empresas tornam-se mais dinâmicas e passam a entender o conhecimento
como base de formação de riqueza. Além disso, o prazo de validade do conhecimento é
cada vez menor e o foco dos colaboradores deixa de ser o emprego para a vida toda e se
volta para a empregabilidade. E a mudança global requer a formação de pessoas com visão
abrangente (EBOLI, 2004, p. 46).
Meister (1999) observa que muitas empresas estão transformando suas salas de aula
corporativas em infra-estruturas de aprendizagem empresarial, para desenvolverem novas
 35

oportunidades, criarem relacionamentos mais profundos com os clientes, entrarem em

mercados globais e impulsionarem a organização para o futuro. A universidade corporativa
de hoje é mais um processo do que um local físico.
Houve, portanto, mudança do paradigma do treinamento para a aprendizagem.
Desse modo, enquanto o treinamento ocorria em um prédio, a aprendizagem está
disponível sempre que se solicita, em qualquer lugar e a qualquer hora. E se o treinamento
buscava atualizar qualificações, a aprendizagem objetiva desenvolver competências
básicas do ambiente de negócios (MEISTER, 1999, p. 22).
Ainda de acordo com Meister (1999, p. 22), identificam-se outras diferenças entre
treinamento e aprendizagem. Enquanto no primeiro aprende-se ouvindo, no segundo
aprende-se fazendo. Já o público-alvo, que no treinamento restringia-se a funcionários
internos, na aprendizagem abrange também clientes e fornecedores de produtos. O corpo
docente, antes predominantemente composto por professores e por consultores de
universidades externas, passa a contar com gerentes seniores internos.
A principal mudança, contudo, refere-se à meta da universidade corporativa que
passa a ser a solução de problemas empresariais reais e melhoria do desempenho no
trabalho, ao passo em que antes era meramente desenvolver as qualificações do indivíduo
(MEISTER, 1999, p. 22).
Entre as razões para uma empresa querer ter uma universidade corporativa, Eboli
(2004, p. 46-47) cita três: valor, imagem externa e imagem interna. Ou seja, a universidade
corporativa (UC) pode gerar valor pelo aprimoramento do conhecimento, da habilidade e
das competências dos trabalhadores.
Além disso, uma UC cria ótima impressão nos clientes e nos sócios, melhorando,
portanto, a imagem externa. E o ganho na imagem interna resultante da universidade
corporativa é verificado, por exemplo, pelo aumento na retenção de talentos. Trata-se de
um processo em franco desenvolvimento. Mantida a taxa atual de crescimento, até 2010 o
número de universidades corporativas nos Estados Unidos ultrapassará o de universidades
tradicionais (EBOLI, 2004, p. 47).

6.2 Missão, objetivos e princípios das universidades corporativas

 36

Segundo Eboli (2004, p. 48), a missão da universidade corporativa é formar e

desenvolver talentos no gerenciamento dos negócios, através da gestão do conhecimento
organizacional e da aprendizagem contínua e ativa. O objetivo principal desse sistema é
desenvolver e instalar competências empresariais e humanas fundamentais para as
estratégias de negócios.
As metas globais das universidades corporativas são: conscientizar os membros da
organização sobre o valor do capital intelectual como vantagem competitiva; despertar nos
talentos a responsabilidade pelo auto-desenvolvimento; motivar e reter talentos,
contribuindo para o aumento da realização e da felicidade pessoal (EBOLI, 2004, p. 48-
49).
Meister (1999, p. 30-59) contribui para o entendimento do assunto ao definir dez
princípios que constituem a base das universidades corporativas para formar uma força de
trabalho de altíssima qualidade. Cada um deles será explanado a seguir.
O primeiro é: oferecer aprendizagem para sustentar os objetivos organizacionais.
A aprendizagem deve estar vinculada às necessidades estratégicas da empresa. No mercado
atual, variável, exigente tecnicamente e global, é fundamental para as organizações atrair,
desenvolver e reter indivíduos qualificados.
Outro princípio é considerar a universidade corporativa como um processo e não
necessariamente como um espaço físico. Uma universidade corporativa aspira ao aumento
da aptidão do funcionário para a aprendizagem permanente, através da qual ele obterá o
conhecimento, as qualificações e as competências necessárias para atingir os objetivos
estratégicos da organização. Isso propicia a prática do ensino à distância nas universidades
corporativas.
Meister (1999, p. 39) segue sua explanação explicando a necessidade de
elaboração de um currículo que incorpore três Cs: cidadania corporativa, contexto e
competências básicas. Isso significa que a universidade corporativa precisa treinar os
funcionários de todos os níveis nas crenças, valores e na cultura da organização. São os
valores e a cultura que diferenciam uma empresa e a tornam especial.
Também é importante treinar a cadeia de valor, pois o treinamento eficaz é amplo e
engloba, além dos funcionários, os membros mais importantes da cadeia de clientes e de
fornecedores. O fundamento desse princípio é o de que se todos os membros dessa cadeia
conhecerem os valores, a visão, as metas de qualidade e a missão da organização, ela estará
mais bem preparada para atingir seus objetivos. Além disso, o sucesso dos fornecedores e
dos clientes de uma empresa é fundamental para seu próprio sucesso.
 37

E o treinamento deve passar das mãos de um instrutor para vários formatos de

desenvolvimento da aprendizagem. O treinamento é muito mais do que a transferência de
novas informações, pois engloba saber como os outros melhoraram sua produtividade.
Assim, as empresas precisam ir além da criação de oportunidades de aprendizado na sala
de aula ou até mesmo no computador para ajudarem os funcionários e as equipes a
desenvolverem a capacidade de aprender.
Observa-se ainda a necessidade de envolver os líderes com o aprendizado. Muitas
universidades corporativas transferiram a tarefa de facilitar a aprendizagem de especialistas
externos para líderes internos, o que promove a cultura de aprendizagem contínua e ajuda a
transformar a organização.
Outro princípio é transformar as universidades corporativas em fontes de recursos
próprios, deixando de depender da alocação de recursos da organização. Isso é obtido pela
remuneração dos serviços dessas universidades, com inserção no mercado e busca por
clientes. Essa estratégia é alcançada com a evolução da universidade corporativa.
A universidade corporativa precisa assumir um foco global no desenvolvimento de
programas de aprendizagem. O contato com diferentes culturas, resultante da globalização,
requer ajustes e conhecimentos que podem ser obtidos por meio das universidades
corporativas.
Assim como Vianna (2007), Meister (1999, p. 55) também afirma que se deve criar
um sistema de avaliação dos resultados e dos investimentos com a universidade
corporativa. A medida de resultado é a contribuição de um investimento em educação para
o cumprimento da estratégia empresarial.
O último princípio definido por Meister (1999, p. 58) é utilizar a universidade
corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados. As empresas
que aplicam os princípios inerentes à universidade corporativa criam um sistema de
aprendizagem contínua vinculada à estratégia empresarial, que resulta em vantagem
competitiva.
Tais pressupostos estão alinhados com a afirmação de Eboli (2004, p. 49) de que o
objetivo principal de uma universidade corporativa é desenvolver as competências críticas
do negócio em vez de habilidades individuais, com fortalecimento da cultura
organizacional e foco no público interno e externo (clientes, fornecedores, distribuidores,
etc.).
Um fato curioso citado pela autora refere-se ao currículo das universidades
corporativas brasileiras, voltados para competências críticas empresariais e humanas, ao
 38

passo em que no exterior os currículos são estruturados em disciplinas funcionais como

Finanças e Vendas.

6.3 Implantação, desafios e resultados das universidades corporativas

A comunicação é muito importante nas organizações, pois estas são sistemas

dinâmicos, formados por pessoas e por grupos. Desse modo, assim como uma boa
comunicação é imprescindível nas gerências financeiras ou na diretoria de recursos
humanos, não é diferente dentro das universidades corporativas e nas interações que estas
estabelecem (MUNDIM; RICARDO, 2004, p. 114).
As mesmas autoras destacam inclusive que para muitos estudiosos a comunicação é
ainda mais relevante na universidade corporativa devido à sua função de agente
responsável pela gestão do aprendizado organizacional. Tal observação pode ser
confirmada com a análise das práticas das universidades corporativas, as quais interferem
nas rotinas e nos projetos das empresas. Por isso, é primordial que seus valores, seu
funcionamento, sua lógica, suas vantagens e suas desvantagens sejam conhecidos por
todos.
Assim, é necessária uma estratégia de comunicação efetiva para que a universidade
corporativa garanta vantagem competitiva, agregue valor à organização pela formação e
desenvolvimento de talentos humanos, proporcione a geração, assimilação e difusão do
conhecimento organizacional e crie um processo de aprendizagem contínuo e ativo.
Mundim e Ricardo (2004, p. 115) explicam que, apesar da relevância da estratégia
de comunicação, esta geralmente é deixada em segundo plano. Isso acontece porque
muitos gestores acreditam que os principais obstáculos para a implantação de uma
universidade corporativa são questões referentes à infra-estrutura física e tecnológica, seus
custos e a busca por parceiros e fornecedores de qualidade.
Mas, ainda de acordo com as mesmas autoras, com uma boa estratégia de
comunicação é possível facilitar a resolução das demais questões. Deve-se compreender
também que a comunicação das universidades corporativas possui diversos níveis,
referentes a cada momento de implantação.
Isso acontece porque as principais universidades corporativas (UCs) devem operar
como unidades de negócio, segundo Meister (1999, p. 52). Por isso, elas enfocam cada vez
 39

mais o entendimento e a satisfação de seus clientes, sejam funcionários, clientes externos

ou fornecedores. As UCs também determinam seu próprio mercado, alcance e seu papel,
tanto dentro quanto fora da organização.
As idéias desenvolvidas por tais universidades são orientadas para o negócio,
vinculadas à estratégia da empresa e dirigem-se para um modelo auto-financiado que paga
pelos serviços prestados.
Esse processo que transforma as UCs em unidades de negócio, ou em centros de
lucros, resulta da tendência de organizá-las como serviços internos compartilhados, os
quais surgiram nas organizações durante a década de 1990. Nesse modelo, a universidade
corporativa é administrada como uma empresa (MEISTER, 1999, p. 27).
Ou seja, a universidade corporativa está se tornando um centro estratégico para
organizações que querem oferecer soluções de aprendizagem econômicas e de alta
qualidade. Meister (1999, p. 27) identifica os seguintes meios para o alcance desse
objetivo: vincular a aprendizagem às estratégias organizacionais, enfatizar o melhor
desempenho, buscar parcerias, recorrer a programas de aprendizagem à distância, e,
principalmente, promover o espírito de aprendizagem contínuo.
Assim, o conceito de que o treinamento é algo feito meramente para os funcionários
é substituído pela idéia de que o treinamento é um processo contínuo, em que os vínculos
essenciais entre clientes, funcionários e fornecedores desenvolvem uma visão coerente
com a visão e com os valores da empresa. As universidades corporativas se tornam mais
importantes à medida que os funcionários são compreendidos como capital intelectual a ser
desenvolvido e que os clientes e os fornecedores são vistos como importantes
colaboradores merecedores de aprendizagem e de desenvolvimento (MEISTER, 1999, p.
21).
Diante disso, Mundim e Ricardo (2004, p. 116) esclarecem que as estratégias de
comunicação das universidades corporativas podem ser classificadas em um nível
formativo e em nível informativo. O nível formativo refere-se aos temas educacionais. Já o
nível informativo, embora não seja o objetivo final dessas universidades, contribui para
que suas metas sejam alcançadas, pois sensibilizam e motivam para a implantação da
universidade corporativa.
Outro critério para classificação das estratégias de comunicação de uma
universidade corporativa é a função exercida para o alcance do objetivo. Assim, existem as
ações em nível estratégico e em nível operacional. No nível estratégico encontram-se
 40

atividades de comunicação que permitem a visão clara da importância da universidade

corporativa para o alcance dos resultados estratégicos.
Já a comunicação referente ao nível operacional diz respeito ao funcionamento
contínuo das universidades corporativas e às ações de treinamento e de desenvolvimento
propriamente ditas. A identificação desses níveis permite a elaboração de uma estratégia de
comunicação mais eficaz e com maior qualidade, pois facilita a definição de aspectos
prioritários para cada ação a ser realizada (MUNDIM; RICARDO, 2004, p. 117).
Deve-se observar também que muitas ações de treinamento fracassam porque não
se identificou corretamente o público-alvo ou porque a estratégia de comunicação adotada
era inadequada para a audiência dessa ação. Tal fato tem levado as organizações a
repensarem suas ações de comunicação e de endo-marketing.
Mundim e Ricardo (2004, p. 118) esclarecem que os públicos-alvos das
universidades corporativas são aqueles que solicitam a solução (área cliente), aqueles que
utilizam a solução (participantes ou usuários propriamente ditos) e aqueles cujas
competências alcançadas com a solução interferem em resultados, metas e outros
indicadores de benefícios.
Ou seja, todos os indivíduos que formam a cadeia de valor da organização podem
vir a ser público-alvo de uma estratégia de comunicação das universidades corporativas,
sejam eles participantes, líderes, desenvolvedores, clientes internos, fornecedores,
parceiros, clientes externos etc.
Com isso, precisam-se adequar todos os aspectos das diversas estratégias de
comunicação às peculiaridades de cada público, adaptando os formatos, as informações, os
canais e outros itens aos diversos níveis de expectativas, entendimento e necessidades de
cada público-alvo, o qual pode ser bastante heterogêneo (MUNDIM; RICARDO, 2004, p.
118).
Além dessa multiplicidade de públicos, Mundim e Ricardo (2004, p. 118) alertam
também para a definição dos veículos a serem utilizados na estratégia de comunicação,
pois diferentes veículos precisarão ser desenvolvidos para atender às diversas
características de cada grupo.
É necessária, além do desenvolvimento dos veículos de comunicação, a sua
manutenção, refletida no cuidado com a validade e com a qualidade das informações
transmitidas, adequação dos canais aos usuários e cuidado com o funcionamento e com a
eficácia do processo de comunicação.
 41

Tem-se, portanto, uma situação em que são valorizadas a inovação, a utilização de

recursos tecnológicos e a diversidade, ao passo em que se evitam a repetição e o desgaste
dos veículos de comunicação pela inadequação ou pelo excesso de uso. Pode-se mesmo
afirmar que o maior desafio é a manutenção dos canais de comunicação necessários para a
sobrevivência das ações de treinamento e desenvolvimento realizadas pelas universidades
corporativas.
Os quatro grupos de ações de comunicação das universidades corporativas são:
lançamento, motivacionais, informativos e mediadores. Além das estratégias adotadas para
o lançamento das universidades, são necessárias ações constantes de comunicação que
assegurem o dinamismo da universidade corporativa, fortalecendo a cultura de auto-
desenvolvimento e de educação continuada, ao mesmo tempo em que mantêm a
curiosidade dos participantes (MUNDIM; RICARDO, 2004, p. 119-120).
Entre os exemplos de ações motivacionais estão: campanhas premiadas, programas
de milhagem, entre outras medidas de endo-marketing. As estratégias de comunicação
informativas, por sua vez, são aquelas que asseguram a confiabilidade e a validade das
ações de treinamento e de desenvolvimento, tais como: divulgação de resultados,
esclarecimentos de políticas e de regras etc.
E o quarto conjunto de estratégias de comunicação citado por Mundim e Ricardo
(2004, p. 120) é o de ações mediadoras, composto por programas de acompanhamento,
entendidos como mediação pedagógica durante os treinamentos, eventos educacionais e
demais atividades das universidades corporativas. Tais ações visam ao alcance dos
objetivos de aprendizagem dos treinamentos, para reduzir os problemas logísticos,
tecnológicos e psico-sociais encontrados pelos participantes.
Mas não é simples implantar as estratégias de comunicação, pois existem
obstáculos, que acabam gerando o descaso. O primeiro grande obstáculo é a incorporação
da estratégia de comunicação desde a origem da entidade organizacional, não só como
parte do lançamento, mas como parte integrante do planejamento estratégico da
universidade corporativa.
Ou seja, muitas vezes o processo de comunicação não tem diretrizes e práticas
claramente definidas na concepção da universidade, nem um plano consistente de
manutenção evolutiva. Identifica-se, portanto, o desafio de superar a tradição de se dedicar
pouco esforço e tempo ao planejamento em detrimento da supervalorização da implantação
de recursos tecnológicos, um problema característico de muitas empresas no mercado
brasileiro (MUNDIM; RICARDO, 2004, p. 121).
 42

Superada essa tendência de pouco planejar, encontra-se outro desafio: a

manutenção da estratégia de comunicação, cujo desafio é a necessidade de dedicação de
mão-de-obra especializada e um processo de gerenciamento de rotina, uma vez que as
ações das universidades corporativas requerem inovação e acompanhamento.
Destaca-se também a necessidade de se fazer parcerias, o que demanda grande
esforço dos gestores das universidades corporativas. Outro aspecto que não pode ser
ignorado é a análise financeira dos resultados obtidos com a implantação das estratégias de
comunicação.
Entre os fatores financeiros que dificultam as ações de comunicação das
universidades corporativas estão os altos custos de serviços de endo-marketing, como
elaboração de materiais impressos, campanhas, brindes etc. Uma alternativa, segundo
Mundim e Ricardo (2004, p. 122), seria utilizar a criatividade e o bom senso na contratação
e produção das ações de comunicação, analisando a necessidade e a validade de cada
investimento.
Aliás, o último e mais relevante obstáculo para a implantação das ações de
comunicação das universidades corporativas é a justificativa do investimento, ou seja, a
análise do retorno sobre o investimento. Embora seja relativamente fácil identificar os
benefícios de tais ações para o treinamento e o para o desenvolvimento, nem sempre se
consegue comprovar todos os benefícios quantitativos dessa implantação.
A solução consiste em tornar essa análise o mais simples possível, definindo
indicadores quantitativos e qualitativos para cada nível de comunicação da universidade
corporativa e para cada ação de treinamento e de desenvolvimento, tentando associá-los a
indicadores financeiramente consolidados pela organização, como tempo de realização de
uma atividade ou homem-hora treinado (MUNDIM; RICARDO, 2004, p. 122).
Embora a implantação de estratégias de comunicação não seja o único fator para o
alcance dos resultados de uma universidade corporativa, é um componente indispensável
para a qualidade das soluções de gestão de pessoas realizadas por essas universidades.
E os resultados de uma universidade corporativa efetiva compensam a superação
dos desafios citados anteriormente. Assim, Eboli (2004, p. 252-255) demonstra que uma
universidade corporativa eficaz resulta em retenção de funcionários, em sustentabilidade
financeira, no alinhamento da aprendizagem com as necessidades do negócio, no
desenvolvimento de liderança, na mudança cultural e no envolvimento dos executivos.
Desse modo, a universidade corporativa se torna motivo de forte orgulho entre os
funcionários da organização, contribuindo significativamente para a retenção de talentos.
 43

Entre 1993 e 1999, a University of Chicago Hospitals obteve uma redução de 26% para
16% na rotação de funcionários (EBOLI, 2004, p. 252).
Outro aspecto interessante é que após investirem em universidades corporativas de
qualidade, as empresas precisam alocar cada vez menos recursos naquelas, pois as UC’s
amadurecem e conquistam fontes próprias para se sustentarem, como cobrança de cursos
para o público externo.
Eboli (2004, p. 254) também ressalta que a UC contribui para os objetivos
negociais das companhias, na medida em que as necessidades de aprendizagem,
prioridades e índices de sucesso são determinados em parceria com os líderes de negócios.
Ou seja, os programas de aprendizagem se norteiam pelas estratégias da empresa.
Entre os principais resultados obtidos por uma universidade corporativa estão o
desenvolvimento de lideranças e a mudança cultural, além do envolvimento dos
executivos. Tal envolvimento pode ser verificado quando os líderes fazem referência à UC
em seus discursos e mensagens, quando atuam como representantes internos da
aprendizagem e até mesmo quando ministram cursos e seminários.
As universidades corporativas são multidisciplinares e multifuncionais, sendo um
ponto de convergência para as ações de treinamento e de desenvolvimento de uma
organização, através da qual se relacionam os objetivos dos negócios e o desenvolvimento
de talentos. Seu sucesso depende da união de diversas variáveis quanto a processos,
tecnologias e principalmente quanto a pessoas.
 44

7 EDUCAÇÃO CORPORATIVA À DISTÂNCIA

A tecnologia tirou a educação da sala de aula. As empresas buscam constantemente

formas para treinar seus funcionários com maior economia. Com isso, na década de 1990
houve significativo crescimento do uso da tecnologia para fornecer educação. Verificou-se
também mudança nas tecnologias utilizadas, pois além de antigos recursos como
videoteipe e fita de áudio, passaram a ser utilizados a intranet, a Internet, a
videoconferência, entre outros (MEISTER, 1999, p. 26).
Na década de 1970, os meios de comunicação agregados ao ensino à distância
(EAD) ainda tinham custos altos para as empresas e não despertaram muito interesse para
essa modalidade de ensino. Hoje o EAD ganha força com as redes informatizadas
mediadas por computador (ALBUQUERQUE, 2003).
Isso é ratificado por Bueno (2008), para quem o processo se desenvolve e
acompanha os avanços tecnológicos, mas decola realmente com o surgimento da Internet,
que oferece múltiplas possibilidades.
Albuquerque (2003) apresenta um conceito segundo o qual a educação à distância é
o processo de ensino-aprendizagem mediado por tecnologias, no qual alunos e professores
estão separados temporal e/ou espacialmente. Embora não estejam juntos de maneira
presencial, eles podem estar interligados por tecnologias, como a Internet.
 45

Assim, conforme Azevedo (2003) surgiu o conceito de e-learning para designar

educação on-line, ou seja, educação oferecida em ambiente virtual. Valente (2002) ensina
que existem diferentes maneiras de se utilizar a Internet na educação à distância, sendo que
a principal diferença entra cada uma delas é o nível de interação entre o docente do curso e
o aprendiz.
É imprescindível que haja múltiplas interações entre aluno e professor, com
assessoria e acompanhamento constante, com propostas de desafios e pleno entendimento
do que se está fazendo. As interações criam meios para o aprendiz aplicar, transformar e
buscar outras informações, criando novos conhecimentos. E a Internet pode proporcionar
ao aluno e ao professor o “estar junto virtual” para vivenciarem o processo de construção
do conhecimento (VALENTE, 2002).
Meister (1999) observa que as universidades corporativas dão valiosa contribuição
para esse novo ambiente de aprendizagem, desenvolvendo experiências com várias
ferramentas educacionais no mundo dos negócios. Mas Mundim e Ricardo (2004, p. 65)
alertam que a tecnologia deve facilitar o ensino sem anular o processo criativo e sem tirar a
responsabilidade sobre aquilo que se faz ou que se aprende.
A partir disso, o espaço virtual de aprendizagem deve ser analisado e implantado
com a visão crítica de sua utilização. Trata-se de um processo de conquista, de
crescimento, de se desvendar possibilidades e caminhos. E a rede virtual deve ser
interativa, o que pressupõe diálogo, confronto, participação, emissão e recepção
simultâneas (MUNDIM; RICARDO, 2004, p. 65).
Também se deve considerar, ainda de acordo com Mundim e Ricardo (2004, p. 67),
que os ambientes virtuais do e-learning não podem cumprir o papel de comunicação que
cabe ao ser humano: dialogar, estar junto e agir coletivamente. As ferramentas de
tecnologia servem apenas como suporte para viabilizar a sistematização e a simulação de
uma sala de aula em ambiente virtual.
Além disso, as promessas de interfaces interativas não podem ser apenas marketing,
mas sim permitir participação, intervenção, manipulação e tudo o mais que o digital for
capaz. Entende-se interatividade por precisar do outro, compartilhar, participar, formar
uma rede criativa. Por isso, ao traçarem seus programas educacionais, as empresas devem
ouvir seus colaboradores (MUNDIM; RICARDO, 2004, p. 67).

7.1 Escolha dos meios para ensino corporativo à distância

 46

Antes de uma empresa aplicar efetivamente uma tecnologia de aprendizagem, ela

precisa desenvolver um plano que esquematize as diversas tecnologias disponíveis para
acelerar a aprendizagem dos funcionários. E no momento de executar o plano, é importante
focar que tipos de aprendizagem a corporação deseja fomentar e qual a combinação de
tecnologia que proporcionará a solução ideal (MEISTER, 1999, p. 133).
Esse mesmo tema é abordado por Frankola (2002), em reportagem da HSM
Mangement. A autora afirma que, apesar das inúmeras vantagens do e-learning, as
empresas devem escolher muito bem que tipo de curso vale a pena desenvolver nesse
meio, projetando-o com base nos alunos e testando-o com funcionários-chave.

Meister (1999, p. 133-134) apresenta alguns critérios para seleção da melhor

tecnologia de ensino:
a) assunto: sua complexidade, freqüência de alteração, necessidade de aulas de
reforço;
b) fontes de recursos: orçamento;
c) projeto do curso: verificar se o curso já existe ou se será convertido para o novo
método; como será o fluxo de comunicação;
d) ciclo do projeto: tempo para desenvolvimento da solução de aprendizagem;
e) tamanho do público-alvo: extensão do público;
f) localização do público-alvo: distribuição do público;
g) ambiente de aprendizado: visão dos funcionários sobre a importância do
treinamento;
h) acesso à tecnologia: conhecimento da tecnologia pelos colaboradores,
disponibilidade de hardwares e de softwares;
i) suporte técnico: responsável pela manutenção do sistema;
j) resultado: nível de eficácia esperada.
Todas essas questões devem ser respondidas para a escolha da melhor solução
tecnológica. Os principais motivos para a implantação de treinamentos on-line pelas
empresas foram o maior acesso dos funcionários, a redução dos custos e a velocidade. Mas
 47

deve-se ter cuidado para que não sejam desenvolvidos projetos distantes das reais
necessidades organizacionais (FRANKOLA, 2002).
Frankola (2002) observa também que um treinamento misto pode envolver
qualquer combinação de treinamento em sala de aula, acesso pela Internet ou intranet,
curso virtual em sala de aula, CD-ROMs, materiais impressos e treinamento no local. Essas
alternativas têm vantagens e desvantagens em custos e em eficácia.
No momento da decisão sobre o tipo de ensino a utilizar, a empresa pode contar
com um consultor que não desenvolverá o curso, mas dará conselhos sobre o caminho a
seguir. E antes mesmo de começar a pensar em modos de treinamento, é recomendável
estudar as atuais ofertas da área (FRANKOLA, 2002).
Meister (1999, p. 135-162) explica as principais características de modalidades de
ensino à distância, tais como: aprendizagem via satélite, ensino via multimídia, tecnologias
de aprendizagem cooperativa, banco de dados de conhecimento na intranet, aprendizagem
via Web e campus virtual.
Assim, a aprendizagem via satélite pode ocorrer de modo sincronizado ou não. Ela
permite treinar um grande número de colaboradores em um período menor em comparação
aos métodos tradicionais. Através de instrutores qualificados e especialistas em
determinados assuntos, se produz educação consistente. Além disso, essa modalidade reduz
os custos com viagens e permite a interação em tempo real. Também é possível manter um
registro dos alunos que receberam o treinamento e de seu grau de aprendizado. Possibilita
ainda uma experiência interativa e participativa, que aumenta o grau de retenção de
aprendizado.
Outro método explicado por Meister (1999, p. 141) é o ensino via multimídia, no
qual o computador de mesa é transformado em uma estação que emprega vídeos, áudio,
gráficos e animação para facilitar a aprendizagem. A meta é criar soluções de
aprendizagem que possam ser acessadas a qualquer momento e que despertem a
imaginação e o interesse, reduzindo custos e tempo de treinamento, além de acelerar o
aprendizado.
Já as tecnologias de aprendizagem cooperativa dizem respeito ao poder da
aprendizagem em grupo. Essas tecnologias podem estar ligadas a softwares ou a avançados
bancos de dados de conhecimento. Em ambos os casos têm-se a mesma meta: formar um
centro de convergência em torno do qual os profissionais do conhecimento se reúnem,
aprendem e compartilham o sucesso (MEISTER, 1999, p. 143).
 48

Meister (1999, p. 147) também esclarece sobre a tecnologia do banco de dados do

conhecimento na intranet, o qual permite que os trabalhadores comuniquem e
compartilhem informações e conselhos virtualmente. Esses bancos de dados vão além do
e-mail e incluem estratégias que modificam o modo como as empresas atuam. O objetivo
dessa tecnologia é integrar informações e conhecimentos difusos ao saber de uma
corporação.
Mas sem dúvidas uma das modalidades de ensino à distância com maior nível de
desenvolvimento atual é a aprendizagem via Web. Hoje a Internet está modificando o
modo como se armazena, transfere-se, encontra-se e gerencia-se o conhecimento. A Web
permite personalizar experiências de aprendizagem de acordo com as necessidades e as
preferências de cada indivíduo, com o acompanhamento automático dessa experiência.
Frankola (2002), por sua vez, elaborou um quadro com os prós e contras das
diferentes modalidades de treinamento apresentado na página seguinte.

QUADRO 1: Prós e contras das diferentes modalidades de treinamento

Em sala de aula com instrutor
Prós  Alta qualidade
 Perguntas e respostas imediatas
 Aproveitamento de perguntas dos treinandos
Contras  Gastos com treinandos e instrutores
 Treinamento dispendioso, ministrado de um para poucos
 O treinamento pode ser prematuro ou tardio demais
 O instrutor deve ter boa informação sobre aplicativos múltiplos
Melhor  Treinamentos variados, mas de nível similar
para  Instrução em um único local
 Observação de desempenho
 Obtenção de feedback/ experiência inter-pessoal
 Compartilhamento de conhecimentos interativos
Pior  Estudantes com níveis de experiência e capacidade muito diferentes
para  Instrução voltada para grandes sistemas/processos
 Manter coerência nos diferentes grupos de treinamento
On-line, não sincrônico, por Internet ou intranet
Prós  Treinamento just-in-time
 Custo zero de traslados
 Aprendizado no ritmo do treinando
 Treinamento de reforço sem custo
 Coerência
 Possível aumento de retenção
 Fácil atualização e distribuição de materiais
 49

Contras  Motivação por vontade própria pode ser um entrave

 Ausência de colaboração em sala de aula
 Pode ser entendido como “leve o tempo que quiser”
Melhor  Treinamento básico
para  Treinandos provenientes de locais distintos
 Complementação de um curso ministrado por instrutor
Pior  Obtenção de feedback e observação de habilidades inter-pessoais
para  Compartilhamento de conhecimento em tempo real
On-line, sincrônico (em tempo real), por Internet ou intranet
Prós  Alta qualidade
 Perguntas e respostas imediatas
 Aproveitamento das perguntas dos treinandos
 Disponibilidade ágil e baixo custo do conteúdo
Contras  Custo por treinando mais alto que o da modalidade assincrônica
 Necessidade de conexão em rede
Melhor  Treinamento básico
para  Treinandos provenientes de locais distintos
 Compartilhamento de conhecimento interativo
 Treinamento em aplicativos práticos
Pior  Treinandos com níveis de experiência e capacidade muito diferentes
para  Obtenção de feedback e observação de habilidades inter-pessoais
Fonte – Frankola (2002, p. 119)
Os sistemas podem ser personalizados para gerarem relatórios diários, inclusive
com nomes dos alunos, endereços de e-mail, tempo gasto on-line e telas visitadas. A Web é
o ponto de encontro onde colegas compartilham experiências de sucesso, armazenam
ferramentas e dicas e fazem perguntas sobre problemas que estão tentando solucionar.
Através dela é possível oferecer muitos recursos paralelos aos alunos sem ocupar espaço
no disco rígido ou precisar produzir, apresentar ou atualizar continuamente um CD-ROM
(MEISTER, 1999).
A aprendizagem via Web possibilita ainda a realização de pesquisas on-line e a
elaboração de testes para avaliar o desempenho. Os colaboradores têm acesso não apenas a
programas de ensino, mas também a documentos 24 horas por dia, de qualquer parte do
mundo. Tudo isso como parte rotineira do trabalho, sem deslocamento físico.
E o campus virtual configura-se como um ambiente de aprendizagem em tempo
real, que utiliza a Internet/intranet para oferecer programas educativos e informações
adaptadas às necessidades do aluno. Sua meta é apresentar um programa de ensino sob
medida, em qualquer lugar, a qualquer hora e com o conteúdo mais adequado (MEISTER,
1999, p. 149).
Hashimoto (2002b) apresenta algumas sugestões para as empresas que pretendam
começar com o e-learning coorporativo: identificar-se o que é mais crítico na organização,
 50

o que merece prioridade no treinamento para depois se decidir sobre tecnologia, conteúdos
e processos; medirem-se os benefícios quantificáveis que o e-learning pode trazer; e
estender-se todo o programa de treinamento à cadeia de valor, do fornecedor ao cliente.
Para Frankola (2002) existem três fatores primários que permitem escolher o
melhor canal para ministrar um treinamento: conteúdo, público e nível de mudança de
desempenho esperado pela empresa. Os interesses negociais mais urgentes devem ter
prioridade. Um dos aspectos de maior sucesso da abordagem on-line é a estruturação do
treinamento prático, antes não formalizado.
A utilização do EAD tem demonstrado um caminho alternativo para a capacitação
profissional, sendo que sua utilização pode – e muitas vezes deve – ser balanceada com o
treinamento presencial de acordo com o programa a ser oferecido. A escolha das mídias
está intrinsecamente relacionada ao público-alvo a ser capacitado, seus recursos
tecnológicos, bem como sua habilidade de uso das mesmas. Com a diversidade
tecnológica, cultural e de infra-estrutura existente no Brasil, diversas mídias coexistirão
por muito tempo (ALBUQUERQUE, 2003).

7.2 Vantagens do ensino corporativo à distância

Para Hashimoto (2002b) a visão empresarial de que o e-learning adiciona eficiência

ao processo de aprendizagem está sedimentada. O autor diz ainda que as tecnologias de
ensino à distância geraram um profundo impacto na aplicação do desenvolvimento
organizacional e da gestão do conhecimento.
O ensino à distância configura-se em uma opção de qualificação, uma alternativa
viável para melhoria quantitativa e qualitativa no atendimento às diversas demandas
educacionais (ALBUQUERQUE, 2003).
O e-learning permite que a empresa prolongue seu alcance. Quando o
administrador usa a tecnologia para criar a cultura do aprendizado contínuo, está
alimentando as bases para o sucesso do seu negócio (HASHIMOTO, 2002b).
As organizações experimentam cada vez mais recursos tecnológicos para educarem
suas forças de trabalho. Com o advento da Internet e da intranet, os funcionários puderam
analisar cursos, matricularem-se neles, testá-los e enviar feedback a respeito de toda a
experiência, bastando para tanto apenas um clique no mouse (MEISTER, 1999, p. 167).
 51

Além disso, afirma Meister (1999, p. 167), essa experiência em tempo real permite
que a educação e o treinamento cheguem onde o cliente está e ofereçam um aprendizado
sob medida. Verifica-se ainda que a aprendizagem via Web possibilita a incorporação do
estudo ao trabalho para que os funcionários aprendam enquanto interagem com os
membros de suas equipes, clientes, fornecedores e com a organização como um todo.
Não se pode esquecer da vantagem da redução de custos em treinamento, da
uniformidade e da agilidade no fluxo de informação, da flexibilidade no tempo e no ritmo
do aprendizado (SMITH, 2005b).
Albuquerque (2003) diz que o ensino à distância proporciona liberdade de escolher
o próprio local e espaço de estudo para o adulto aprendiz. E para a organização, além de
agilizar o processo de capacitação profissional dos funcionários, garante uma economia de
custos dos treinamentos corporativos em até 60%.
Bueno (2008) contribui para o assunto citando também algumas vantagens do
EAD: desenvolvimento de autonomia no processo de aprendizagem, de organização e de
disciplina pelo aluno, pois este passa a ser co-responsável pelo processo de aprendizagem
e, assim, a retenção do conhecimento é realizada mais facilmente.
No caso do e-learning existe ainda a facilidade de acesso, retomada e resgate das
informações, pois o espaço virtual permite que o aluno possa armazenar e acessar qualquer
informação importante obtida durante ou mesmo depois do curso (BUENO, 2008).
O e-learning também permite a oferta de conteúdos menos estáticos, com maior
interatividade, dinamismo e preocupação com a didática. O e-learning é um termo que
sedimentou de vez a confluência de todos os meios de ensino à distância por vias
eletrônicas, mas ainda assim não corresponde à totalidade dos canais utilizados no ensino à
distância, pois este é mais amplo e envolve estratégias de canais tão antigas quanto o
correio tradicional e o rádio (SMITH, 2002a).
O e-learning é a versão digital do ensino à distância. Significa uma modalidade de
ensino em que tanto professor quanto aluno estão separados geograficamente ou
temporalmente, utilizando para isto, algum recurso para transmitir o conhecimento. A
tecnologia é favorável para que a distância deixe de ser um fator limitante ao ensino
(BUENO, 2008).
A meta é tornar a aprendizagem parte do cotidiano de trabalho. Os laboratórios de
aprendizagem das universidades corporativas permitem que o estudo se transforme em
uma operação autônoma, disponível a todos e não apenas aos poucos que estejam dispostos
a estudar a qualquer custo.
 52

Meister (1999, p. 166) assegura que a aprendizagem à distância veio para ficar, não
podendo mais ser considerada mero modismo. Uma das principais causas desse fenômeno
é o maior acesso à Internet. Outrossim, o prazo de validade do conhecimento está cada vez
menor em todos os segmentos do mercado, o que gera demanda por aprendizagem
permanente, a qual deve ser flexível, livre de controvérsias e acessível.
O e-learning não é composto somente de ferramentas, mas exige uma equipe
multidisciplinar capacitada para desenvolver os cursos com clara proposta didática, cujos
conteúdos são adaptados para o espaço virtual. Esses cursos podem ser totalmente à
distância, híbridos e ainda com interação ou não. Tudo depende do público-alvo e dos
objetivos a serem atingidos (BUENO, 2008).
Por isso ferramentas tanto de hardware quanto de software farão cada vez mais
parte das universidades corporativas. E a visão do mercado sobre a qualidade do ensino à
distância tem se tornado cada vez mais positiva.
Em artigo na revista Exame, Jack Welch e Suzy Welch (2008) dizem que há alguns
anos hesitariam em contratar alguém que tivesse feito um curso à distância, mas que hoje,
se a pessoa for inteligente e talentosa, o fato de ela ter feito um curso à distância não será
empecilho para sua contratação.

7.3 Aspectos vulneráveis do ensino corporativo à distância

Existem pessoas no setor de e-learning que afirmam que aulas on-line podem gerar
o mesmo tipo de discussão e de aprendizagem observado em aulas tradicionais, sem as
despesas de deslocamento. Mas no texto de Frankola (2002) lê-se a ressalva de que as
aulas virtuais ainda estão em um estágio imaturo e que é difícil para alguns funcionários
acessar informações, por inabilidade ou por restrições do sistema utilizado.
Além disso, o treinamento sincronizado pode ser uma “faca de dois gumes”, pois,
uma vez que os funcionários não têm que se dirigir a outro local, os treinandos acabam não
aparecendo, absorvidos pelas atividades do trabalho. (FRANKOLA, 2002).
Deve-se considerar ainda a dificuldade que a maioria das pessoas têm para
administrar seu tempo ao se prepararem para estudar por conta própria (SMITH, 2005b).
Outro problema apontado por Frankola (2002) é preocupar-se muito com a tecnologia em
detrimento da qualidade do ensino.
 53

Ainda é grande a desinformação quanto à importância do ensino à distância. A

maior dificuldade não é técnica, mas o desconhecimento das modalidades e das aplicações,
além da resistência em lidar com o novo, principalmente por parte de executivos de
diretorias e de altas gerências (SMITH, 2005a).
Muitos profissionais de Recursos Humanos, ao elaborarem cursos na modalidade à
distância, não procuram apoio e tentam resolver tudo sozinhos, com receio de serem
cobrados por alguma “falta de conhecimento”. Isso caracteriza a centralização de
informações e pode prejudicar todo o público interno e até mesmo o desempenho da
companhia (SMITH, 2005b).
Assim, o líder de um projeto de EAD deve ser um prisma para disseminação do
conhecimento e não um funil. O desafio é acertar a combinação de ensino on-line que será
capaz de atender às necessidades da empresa e dos treinandos. A tecnologia é só mais uma
ferramenta, mas que deve ser usada de forma racional, não por modismo. Existem casos
em que um curso presencial é mais efetivo (SMITH, 2005b).

8 UNIVERSIDADE CORPORATIVA BANCO DO BRASIL

Neste capítulo serão apresentados dados sobre o Banco do Brasil e sobre a

Universidade Corporativa Banco do Brasil, como sua história, números atuais e
características do programa de educação corporativa adotado. A maior parte das
informações foi obtida no site do Banco e no portal da referida universidade, mas o
capítulo apresenta também contribuições de Benetti et al. (2006) e de Eboli (2004).

8.1 Banco do Brasil S.A

Em 12 de outubro de 1808 o príncipe regente D. João criou o Banco do Brasil e em

1809 determinou que os governadores das Capitanias buscassem acionistas para o Banco, o
qual financiou integralmente a construção da Bolsa do Rio de Janeiro. Mas em 1821 a
Corte retornou a Portugal, levando os recursos depositados no Banco.
Apesar disso, em 1822 o Banco do Brasil foi muito atuante no apoio à
Independência do Brasil. A instituição, contudo, foi exaurida por saques da Corte
 54

Portuguesa, por descalabro administrativo e por desmandos financeiros durante o 1º

Reinado, o que culminou com a liquidação do Banco em 1833.
O ressurgimento do Banco iniciou-se em 1838, com a fundação do Banco
Comercial do Rio de Janeiro, que em 1853 se fusionaria ao Banco do Brasil (BB), criado
em 1851. O novo BB passou a atuar sem intervenção do governo em suas operações
comerciais. A partir de 1854, concursos públicos foram adotados no Banco.
O Banco do Brasil transformou-se, em 1863, no único órgão emissor de moeda do
território nacional e em 1864 esteve no epicentro do terremoto econômico causado pelo
inesperado fechamento da Casa Souto.
Em 1866, cessou a faculdade de emissão do Banco do Brasil, que se transformou
num instituto de depósitos, descontos e de empréstimos sobre hipotecas. No final dos anos
de 1880 o BB passou a destacar-se como instituição de fomento econômico.
Com a proclamação da República, o Banco do Brasil foi chamado a cooperar na
gestão financeira do novo regime político. Logo em seguida foram criados o Banco dos
Estados Unidos do Brasil e o Banco Nacional do Brasil, cuja unificação formou o Banco
da República dos Estados Unidos do Brasil, o qual se fundiu ao Banco do Brasil em 1892.
Assim, em fevereiro de 1893, criou-se o Banco da República do Brasil, título
utilizado até 1906, quando a organização retomou sua denominação histórica de Banco do
Brasil. Em dezembro de 1905, o governo passou a deter 50% do capital da instituição
financeira e o controle administrativo da organização. Inicia-se assim a terceira e atual fase
jurídica do Banco do Brasil.
Em 1936 criou-se a Carteira de Crédito Agrícola e Industrial e no ano de 1941, o
BB inaugura no Paraguai sua primeira agência internacional. Na 2ª Guerra Mundial,
escritórios do BB no exterior pagavam à tropa da Força Expedicionária, transferiam
numerário para o Brasil e atendiam à embaixada e aos consulados brasileiros.
Ainda em 1945 foi criada a Superintendência da Moeda e do Crédito (Sumoc) para
exercer o controle monetário e preparar a organização de um Banco Central. No período
pós-1945, o Banco atuou decisivamente também no desenvolvimento industrial, com
destaque na implantação da Companhia Siderúrgica Nacional. A sede do BB foi transferida
para Brasília no dia da inauguração da nova capital, 21 de abril de 1960.
A Lei da Reforma Bancária extinguiu a Sumoc e criou o Banco Central e o
Conselho Monetário Nacional. Em 1971, o Banco somava 975 agências em território
nacional e 14 no exterior. Em 1973 as ações preferenciais do Banco do Brasil começam a
ser negociadas na Bolsa de Valores.
 55

A Fundação Banco do Brasil (FBB) foi criada em 1985. Uma das principais
transformações na história recente do Banco deu-se em 1986, com a extinção da Conta
Movimento mantida pelo Banco Central. Em contrapartida, o Banco pôde atuar em todos
os segmentos de mercado franqueados às demais instituições financeiras. A criação da BB
Distribuidora de Títulos e Valores Mobiliários S.A marcou o início da transformação do
Banco em conglomerado financeiro.
O ano de 1988 foi marcado por grandes realizações, sobretudo no campo
mercadológico. Em 1989 o Banco inaugurou o primeiro Centro Cultural Banco do Brasil.
E na implantação do Plano Real, em 1994, o BB assumiu papel estratégico, sendo
responsável pela substituição da antiga moeda pela nova.
Já em 1995 a Empresa é reestruturada para se adaptar à nova conjuntura advinda do
Plano Real. No primeiro semestre de 1996, o Banco enfrentou o desafio de expor a grave
situação em que se encontrava. Realizados os ajustes necessários, o Banco voltou a
apresentar lucro de R$ 573,8 milhões em 1997.
O BB lidera na área de mercado de capitais, varejo e seguridade. Em 1998, o Banco
do Brasil é o primeiro a ganhar o certificado ISO 9002 em análise de crédito. Além disso,
recebeu o rating nacional máximo da Atlantic Rating, "AAA", e é classificado como
instituição da melhor qualidade.
O Banco inaugurou um Centro Tecnológico, que está entre os mais modernos e bem
equipados do mundo. O ano 2000 marcou a expansão do BB na Internet, com o
lançamento do Portal Banco do Brasil. Em 2001, o Banco do Brasil adotou o formato de
Banco Múltiplo.
Essa nova estrutura configurou o Banco em três pilares negociais: Atacado, Varejo,
Governo, além de Recursos de Terceiros. No ano de 2002 o Estatuto Social foi adequado
para aprimorar a Governança Corporativa e ocorreu a fundação da Universidade
Corporativa Banco do Brasil. Já em 2003 criaram-se o Banco Popular do Brasil e a BB
Administradora de Consórcios S.A. Nos anos seguintes o Banco continuou em trajetória
ascendente.
Em 200 anos de existência, o primeiro banco a operar no País se caracteriza pelo
pioneirismo e pela liderança. Também foi o primeiro a entrar para a bolsa de valores; a
lançar o serviço de mobile banking; a utilizar cartão de múltiplas funções; a se
comprometer com uma Agenda 21 Empresarial e a aderir aos Princípios do Equador. Hoje
é líder em ativos, depósitos totais, câmbio-exportação, carteira de crédito, base de
correntistas, rede própria de atendimento no país, entre outros.
 56

Com 24,6 milhões de clientes correntistas, 82,5 mil funcionários, 15,1 mil pontos
de atendimentos em 3,1 mil cidades e 22 países, o Banco do Brasil é hoje a maior
instituição financeira do País, atendendo a todos os segmentos do mercado financeiro.

8.1.1 Missão do Banco do Brasil

“Ser a solução em serviços e intermediação financeira, atender às expectativas de

clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionários e a Empresa e
contribuir para o desenvolvimento do País”. A missão da empresa está disponível no site
do Banco do Brasil.

8.1.2 Crenças do Banco do Brasil

O site do Banco do Brasil apresenta os seguintes itens como crenças adotadas pela
empresa:
 Ética e transparência.
 Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do País.
 Responsabilidade socioambiental.
 Excelência e especialização no relacionamento com o cliente.
 Gestão participativa, decisão colegiada e trabalho em equipe.
 Ascensão profissional baseada no mérito.
 Marca como diferencial competitivo.
 Conservadorismo e pró-atividade na gestão de riscos.
 Comprometimento com rentabilidade, eficiência e inovação.

8.1.3 Visão de futuro do Banco do Brasil

 57

“Sermos o primeiro banco dos brasileiros, no Brasil e no exterior, o melhor banco

para se trabalhar e referência em desempenho, negócios sustentáveis e responsabilidade
socioambiental”.

8.2 Educação corporativa no Banco do Brasil

O Banco do Brasil possui uma estrutura voltada para o desenvolvimento de seu

pessoal, disponibilizando treinamentos específicos à execução dos trabalhos bancários e,
também, outros destinados à formação intelectual dos profissionais.
O início dos programas de treinamento e desenvolvimento do Banco data de 1965,
com a criação do Departamento de Seleção e Desenvolvimento do Pessoal (DESED). Já
em 1977 foram implantadas tecnologias avançadas de ensino profissional em sala de aula,
com a valorização do aluno como sujeito da aprendizagem.
Ao longo dos anos o sistema foi aperfeiçoado, sendo que em 1986 foi criado o setor
para produção de fitas de vídeo de treinamento, em 1989 surge o Programa de
Informatização no Treinamento, o Programa BB MBA em 1993, além da criação da TV
Corporativa em 1998 e da inauguração do Portal do Desenvolvimento Profissional em
ambiente Web no ano de 2001.
No dia 11 de julho de 2002 é lançada a Universidade Corporativa Banco do Brasil
(UniBB). Já em 2004 o BB/ Universidade Corporativa e o Ministério da Educação
assinaram um convênio para desenvolvimento do Projeto de Certificação de Competências
Ocupacionais no BB, que pretende estabelecer as bases de um sistema de certificação de
conhecimentos e de habilidades dentro do setor bancário.
Além da formação do corpo funcional, a educação corporativa tem sido
gradativamente estendida para outros públicos, aprimorando as relações negociais e
desenvolvendo os participantes da cadeia de relacionamentos do Banco do Brasil. Por
exemplo, dos 8.000 executivos que participaram do Programa BB MBA –
Desenvolvimento da Excelência Técnico-Gerencial, 1.751 são profissionais de empresas
clientes, fornecedoras e parceiras do Banco do Brasil (BB).
Nesse contexto, a Universidade Corporativa amplia a comunidade de aprendizagem
do BB, compartilhando conhecimentos com a cadeia de relacionamentos e com a
 58

sociedade e disponibilizando notícias, informações e conteúdos relativos ao

desenvolvimento profissional.
O sistema de educação corporativa do Banco do Brasil busca atuar em constante
interação com todos os segmentos do BB, com o meio acadêmico e com as mais variadas
fontes de produção de conhecimento no Brasil e no exterior. Os princípios filosóficos e
organizacionais que fundamentam os programas e ações de aprendizagem no Banco são:
a) desenvolver a excelência humana e profissional dos funcionários;
b) prover soluções para problemas de desempenho profissional;
c) aperfeiçoar a performance organizacional e
d) formar sucessores para quadros técnicos e gerenciais do Banco do Brasil.
A produção e o acesso ao conhecimento ocorrem através de um sistema que foi
organizado para disponibilizar as seguintes oportunidades:
a) aprendizagem por meio de diversificadas e modernas tecnologias educacionais,
dentre as quais ensino presencial, treinamento em serviço e à distância;
b) programas em parceria com as melhores instituições de ensino do País;
c) variadas opções de auto-desenvolvimento, tais como biblioteca para consultas a
livros e periódicos especializados, bancos de teses, dissertações e monografias;
d) portal virtual, via Internet e intranet, que permite acessar publicações
digitalizadas, treinamento baseado em tecnologia Web, dentre outros.
O Banco do Brasil mantêm os seguintes programas de educação corporativa: ciclo
de palestras; cursos internos, presenciais, auto-instrucionais e em serviço; programa de
formação e aperfeiçoamento em nível superior (bolsas de graduação e de pós-graduação);
programa de desenvolvimento em idiomas estrangeiros; programa BB MBA -
Desenvolvimento da Excelência Técnico-Gerencial; programa Excelência Executiva; além
de outros eventos de atualização profissional, como cursos, palestras e congressos diversos.
Assim, as políticas e os programas são formulados em estreita relação com o
trabalho e operacionalizados através de ações de desenvolvimento e de capacitação de
curta, média ou longa duração. A educação para o trabalho desenvolve competências
essenciais para a consciência social e profissional do indivíduo. Fundamenta-se na relação
indissociável entre o pensar e o fazer, como alternativa para evitar processos de ensino e
aprendizagem mecânicos e inibidores da criatividade.

8.3 Estrutura e funcionamento da Universidade Corporativa Banco do Brasil

 59

Universidades corporativas surgiram nas empresas por causa da necessidade de

aprendizagem permanente e de algumas demandas não atendidas plenamente pelos
conteúdos de ensino pós-secundário. Assim, a Universidade Corporativa Banco do Brasil
(UniBB) é fundada em 11 de julho de 2002 para identificar e desenvolver talentos na
empresa, provendo oportunidades para seu crescimento, em sintonia com a estratégia e
com as crenças corporativas, agregando valor ao negócio e às carreiras dos profissionais.
Além disso, a UniBB contribui com o desenvolvimento da comunidade de
aprendizagem do Banco do Brasil, constituída por clientes, fornecedores e parceiros,
ampliando o relacionamento através das possibilidades oferecidas pela parceria em ações
de capacitação. A UniBB logo deu sinais de sucesso, sendo que nos primeiros meses de
funcionamento o Portal da Universidade teve inúmeros acessos e recebeu grande número
de manifestações favoráveis (EBOLI, 2004, p. 101).
A Universidade Corporativa Banco do Brasil está sob a orientação da Diretoria de
Gestão de Pessoas do Banco e sua estrutura é composta por um portal virtual e mais doze
unidades regionais, localizadas nas principais capitais do País. Tais unidades oferecem
ambientes confortáveis para aprendizagem e contam com profissionais qualificados para
prover opções de aperfeiçoamento pessoal e profissional aos funcionários da empresa,
além da oferta de todos os produtos e serviços de Gestão de Pessoas em nível regional.
A Universidade Corporativa Banco do Brasil não tem personalidade jurídica
própria. Seus programas são 70% presenciais e 30% virtuais. Para o ensino à distância, o
Banco do Brasil aposta em variados tipos de tecnologia, como vídeo e Web (EBOLI, 2004,
p. 104).
O papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil é:

Desenvolver a excelência humana e profissional de seus públicos, por meio da

criação de valor em soluções educacionais, contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil. (http://www.bb.com.br. Acesso em: 09 fev. 2008).

A Universidade Corporativa se propõe a facilitar e a democratizar a aprendizagem,

a qual pode ocorrer em eventos presenciais, nas salas de aula da Rede Gestão de Pessoas
(GEPES), ou em ambientes virtuais, Internet e intranet, permitindo acesso a opções de
capacitação a qualquer hora e em qualquer lugar.
 60

Desse modo, a UniBB pretende valorizar e estimular o desenvolvimento do espaço

de aprendizagem e de educação no ambiente de trabalho. Assim, busca estimular a
utilização do conhecimento tácito, permitir o compartilhamento do conhecimento
produzido pelas pessoas que compõem a organização, elaborar ações de aprendizagem
formatadas para serem utilizadas em sintonia com o processo produtivo e oferecer
ferramentas para que os gestores exerçam seu papel de orientadores.
Para isso a Universidade Corporativa Banco do Brasil disponibiliza programas que
desenvolvam competências, aprimorem a capacidade intelectual e de aprendizagem das
pessoas e que permitam alavancar os desempenhos individuais e da organização.
Verifica-se que a Universidade Corporativa diferencia-se dos departamentos de
treinamento e de desenvolvimento (T&D) não só pela amplitude de seu público-alvo, mas
por sua ação pró-ativa e de alcance estratégico, abrangendo todas as unidades negociais e
todos os colaboradores da organização.
Entre as principais contribuições da UniBB para a estrutura de desenvolvimento
profissional do Banco do Brasil, pode-se citar:
a) ampliação do espaço de aprendizagem, por meio de atuação gerencial e de
novas metodologias;
b) desenvolvimento do espaço de pesquisa, através da busca de estruturas e de
metodologias que garantam sua competitividade contínua;
c) construção de processos de certificação para manutenção e valorização do
conhecimento útil à organização e
d) ampliação da comunidade de aprendizagem para socialização do conhecimento.
O Banco do Brasil considera o profissional como sujeito do seu processo formativo,
responsável pelo seu crescimento e pelo desenvolvimento da organização. Esse
profissional é visto como aquele que faz a diferença ao lidar com desafios porque detém
capacidade intelectual, valores e conhecimentos que conferem um caráter único à empresa.
O funcionário do Banco do Brasil também é entendido em sua condição humana, a
partir da qual se infere as seguintes características: é um ser que existe em uma situação
específica e por ela é determinado; capaz de analisar de modo crítico sua realidade; livre
para superar os condicionamentos de sua situação e para nela intervir; um ser inacabado
que busca complementar-se na cooperação com os outros, construindo um ambiente de
igualdade.
 61

8.3.1 Estratégia educacional da UniBB

As ações da Universidade Corporativa Banco do Brasil estão alinhadas com o

direcionamento estratégico do Banco do Brasil, contribuindo para a realização da missão
do banco, a concretização de sua visão de futuro e o desenvolvimento de suas crenças e
valores, sedimentando o compromisso da organização com os acionistas, os funcionários,
os clientes e a sociedade.
A UniBB entende o trabalho como criador de riquezas, desenvolvimento social e
qualidade de vida, além de espaço para prática da cidadania. Assim, as ações da
Universidade são direcionadas para expansão de oportunidades educacionais ligadas à
profissionalização, ao exercício da cidadania e ao aprimoramento da qualidade de vida e da
cultura.
A estratégia educacional da Universidade Corporativa Banco do Brasil fundamenta-
se na educação continuada, como algo que ocorre durante toda a carreira do indivíduo, que
está constantemente em transformação e em crescimento. A educação permanente
representa a construção contínua do ser humano, de suas aptidões, de seu saber, assim
como de sua faculdade de julgar e de agir.
Desse modo, a UniBB contribui para o fortalecimento da imagem do Banco do
Brasil, desenvolve a excelência humana e profissional de seus públicos, estimula a
inovação e a criatividade, favorece o aprimoramento da cultura empresarial, amplia as
oportunidades de pesquisa e estimula o surgimento de espaços educativos em todas as
unidades do Banco.
Além disso, cria uma base corporativa de conhecimentos, expande oportunidades
educacionais, amplia a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil, democratiza o
acesso ao conhecimento por meio da educação à distância, estabelece parcerias com
instituições de ensino e valoriza a atuação de gestores e de executivos como educadores.
Com tais medidas a Universidade Corporativa Banco do Brasil busca ser percebida
pelos funcionários como um importante espaço de desenvolvimento pessoal e profissional,
amplamente reconhecido pela qualidade de seus programas. Outras prioridades da UniBB
são contribuir para a intensificação do relacionamento do Banco com a sociedade e com o
mercado, ampliar os negócios empresariais e desenvolver o capital intelectual da
organização.
 62

8.3.2 Programas de formação e de capacitação profissional da UniBB

Os programas de formação e de capacitação profissional são estruturados de acordo

com os conteúdos abordados, para disseminação geral ou específica a determinadas
funções. São disponibilizados a todos os colaboradores do banco de forma gratuita e com
participação voluntária.
A maioria dos programas da UniBB é desenvolvida e ministrada por profissionais
do próprio banco pedagogicamente preparados. São os instrutores internos. Parte do grupo
de instrutores é formada por executivos da empresa, que atuam semestralmente em sala de
aula (EBOLI, 2004, p. 102).
Alguns dos principais programas, que serão detalhados a seguir, são: ciclo de
palestras; programa extraordinário de aprimoramento e aperfeiçoamento de funcionários;
programa de graduação; programa de especialização; programa de mestrado e doutorado;
programa de desenvolvimento em idiomas estrangeiros; programa BB MBA; cursos
presenciais; programa excelência executiva e cursos instrucionais.
Eboli (2004, p. 103) esclarece que o escopo dos programas varia de acordo com os
cursos. Os programas de desenvolvimento em idiomas estrangeiros e de formação e
aperfeiçoamento em nível superior possuem três enfoques: fundamental, instrumental e
técnico. Já as especializações, MBAs, palestras, treinamentos no exterior e o Programa
Excelência Executiva têm direcionamento estratégico.
Assim, o Ciclo de Palestras foi criado em 1996 para trabalhar mudanças
comportamentais nos responsáveis pela formulação estratégica do Banco do Brasil e para
aprimorá-los em planejamento, organização, qualidade e gestão. Hoje o público-alvo foi
ampliado e o programa denomina-se Ciclo de Palestras – Eventos de Atualização Técnico-
Gerencial. São realizados eventos em todas as regiões do país, com o objetivo de propiciar
a reflexão dos funcionários sobre a aplicabilidade no Banco de assuntos atuais.
Já o Programa Extraordinário de Aprimoramento e Aperfeiçoamento de
Funcionários do Banco do Brasil busca ampliar e democratizar o acesso aos investimentos
corporativos em educação. Seu público-alvo são os postos efetivos, caixas executivos,
funcionários de carreira de serviços auxiliares e comissionados do segmento técnico-
operacional, ou seja, funcionários de nível não gerencial.
 63

O Programa de Graduação visa à formação profissional dos funcionários através da

concessão de bolsas de estudo para cursos de graduação em áreas de interesse do Banco. O
número de vagas é definido anualmente e as seleções são semestrais. Podem participar do
programa os funcionários de carreira administrativa e da carreira de serviços que não
possuam curso de graduação e que atendam a pré-requisitos definidos.
O incentivo é composto por ressarcimento parcial das despesas com matrículas e
mensalidades do curso (de 40 a 60%) e o funcionário beneficiado assume o compromisso
de permanência mínima de dois anos no Banco, a contar da data da conclusão do curso.
Programa similar é o de Especialização, que objetiva qualificar profissionalmente
os funcionários, dotando-os de habilidades, atitudes e conhecimentos necessários ao
desempenho profissional de alto nível. Também consiste em ressarcimento parcial (de até
80%) das despesas com matrículas e mensalidades do curso, com carência de dois anos
para pedido de demissão a contar da conclusão da especialização.
Existe também o Programa de Mestrado e Doutorado, com o objetivo estratégico de
formar pesquisadores para prospectar e analisar as tendências e as necessidades de
mercado, fornecendo ao Banco conhecimentos técnico-científicos que contribuam para a
obtenção de resultados sustentáveis.
Os candidatos selecionados terão como incentivo o afastamento dos serviços para
dedicação integral às atividades acadêmicas, quando o treinamento assim exigir, além do
ressarcimento das despesas de mensalidades e matrículas. Para cada semestre de
afastamento, o funcionário deverá permanecer na empresa por um período de um ano,
sendo o mínimo de dois anos e o máximo de seis.
E o Programa de Desenvolvimento em Idiomas Estrangeiros oferece bolsas de
estudo em cursos abertos nas modalidades regulares, de aperfeiçoamento no Brasil e no
exterior, em regime de imersão, preparatórios para a certificação internacional e em turmas
fechadas de cursos instrumentais.
O público-alvo são os funcionários que necessitam de conhecimentos de idiomas
estrangeiros para o exercício de suas funções e que atendam aos demais pré-requisitos do
programa. O ressarcimento pode ser de 80 a 100% das despesas com matrículas e
mensalidades, sendo que ao final é exigida aprovação em teste de proficiência de
reconhecimento internacional.
O BB MBA, por sua vez, é um programa de treinamento destinado a executivos
técnicos, elaborado em parceria com as mais conceituadas instituições de ensino do País,
como Fundação Getúlio Vargas (FGV) e Fundação Dom Cabral (FDC), dentre outras. O
 64

Banco é responsável pela estruturação e gestão do Programa e as Universidades, pela

montagem e realização dos cursos.
A Universidade Corporativa Banco do Brasil conta ainda com uma estrutura de
centros de treinamento e formação espalhados pelas principais regiões do país, com o
objetivo de realizar cursos e treinamentos presenciais, ministrados, em sua maioria, pelos
educadores corporativos, funcionários do Banco especialmente capacitados, que além de
suas funções normais de bancários exercem esta atividade de forma eventual. As despesas
com transporte, hospedagem e alimentação são pagas pelo Banco.
O Programa Excelência Executiva foi desenvolvido para potencializar aptidões e
qualificações dos executivos, colocando-os a serviço das estratégias do Banco e
convergindo-os para a concretização da visão de futuro. O público-alvo é formado pelo
alto escalão do Banco (como Presidente, Vice-Presidente e Superintendentes estaduais).
Mas a principal ferramenta utilizada pela UniBB para promover a capacitação
profissional dos funcionários é a disponibilização de cursos auto-instrucionais, oferecidos
para realização no próprio ambiente de trabalho dos participantes, dentro de sua jornada
normal de expediente. As formas de estudo são através de CDs, apostilas, Web, intranet e
TV Corporativa.
Uma das medidas para avaliação dos resultados é o Sistema Integrado de Avaliação
de Programas de Treinamento e Desenvolvimento (SIAP), no qual os programas são
avaliados semestralmente em quatro níveis: reação, aprendizado, impacto no trabalho e
impacto na organização. A seleção dos programas a serem avaliados considera a
abrangência massificada do público-alvo, a relevância do volume de investimentos e a
importância estratégica (EBOLI, 2004, p. 103).

8.3.3 Participação nos programas da UniBB e parcerias

Como a UniBB é corporativa, não atua do mesmo modo que as universidades

tradicionais. Conseqüentemente, os procedimentos para participação em seus programas
também são diferentes. Os funcionários participam dos programas internos conforme as
orientações da empresa e as necessidades de suas unidades.
 65

Os participantes da comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil são

convidados de acordo com as peculiaridades de cada ação de capacitação. E os visitantes
do portal têm acesso a alguns cursos gratuitos.
Os programas conduzidos em parceria com universidades tradicionais podem ter
seus créditos considerados em cursos de graduação e pós-graduação, o que depende da
análise e avaliação das entidades, mediante pedido dos interessados.
Mas os programas elaborados pela UniBB geralmente não apresentam esta
possibilidade. Pode-se garantir, contudo, o reconhecimento do mercado pela qualidade dos
treinamentos e o ganho de conhecimento no âmbito pessoal.
A Universidade Corporativa Banco do Brasil possui parcerias com renomadas
instituições de ensino, profissionais de educação e com universidades tradicionais. Os
critérios para escolha de parceiros, com vistas à qualidade dos programas oferecidos, são:
reputação, flexibilidade, capacidade técnica e excelência do corpo docente, experiência,
além de conceitos emitidos pelo Ministério da Educação.
Alguns dos principais parceiros institucionais da UniBB são: Fundação Getúlio
Vargas (FGV), Fundação Instituto de Administração (FIA), Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro (PUC – RJ), Universidade de São Paulo (USP), Fundação Dom
Cabral (FDC) e Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas (FIPE).
 66

9 O PORTAL DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA BANCO DO BRASIL

O portal da Universidade Corporativa Banco do Brasil (UniBB) permite o acesso a

toda informação sobre educação corporativa da empresa. Possui uma parte acessível ao
público geral e um link para acesso privativo aos funcionários do Banco. Para acessá-lo, o
funcionário precisa cadastrar uma senha no sistema interno da empresa.
 67

Figura 1 – Página de abertura do portal UniBB

Fonte: UNIVERSIDADE CORPORATIVA BANCO DO BRASIL, 2008

O portal possui três divisões principais: Cursos, Sua Carreira e Ferramentas

Gerenciais. Possui ainda os links Biblioteca, Educação Corporativa, Educadores
Corporativos, Farol Gerencial, Na Rede, Orientação Profissional, Profissionalização e
Trilhas.

9.1 Cursos

A divisão Cursos apresenta os seguintes itens:

1) Catálogo: permite a busca dos cursos oferecidos por domínio temático, nome,
código, modalidade (auto-instrucional, em serviço, presencial e semi-presencial), enfoque
de aprendizagem (estratégico, fundamental e instrumental), público-alvo (segmentos
básico, gerencial e técnico), mídia (material impresso, CD, fitas de vídeo, arquivos na Web
e presencial) e por perspectiva da GDP, Gestão de Desempenho de Pessoas por
Competências, como é denominado o sistema de avaliação dos funcionários da empresa,
cujas perspectivas são comportamento organizacional, estratégia e operações, processos
internos, resultado econômico e satisfação do cliente;
2) Cursos on-line: através do qual se pode acessar os cursos Harvard
ManageMentor, Atendimento Telefônico, Certificação Digital, Fundamentos de Marketing,
Sob Controle?, Práticas de Prevenção e Combate à Lavagem de Dinheiro, Navegação Web,
Planejamento Financeiro Pessoal, Segurança da Informação, Digitação, Introdução à Ação
Voluntária e Programa de Orientação Profissional – Adolescente Trabalhador, todos
passíveis de realização através da Web.
3) Sala do Aluno: criada para compartilhamento de informações, dicas e
experiências relacionadas aos treinamentos. É um espaço onde são oferecidos conteúdos
 68

complementares aos tratados nos cursos, como sites interessantes, leituras relacionadas,
perguntas mais freqüentes, correções/ alterações dos conteúdos dos cursos e novidades
sobre os temas.

9.2 Sua Carreira

O primeiro link desta divisão chama-se “O que é” e apresenta um texto segundo o

qual os funcionários da empresa têm a possibilidade de planejar sua trajetória profissional.
Menciona também a riqueza do mercado interno em função das diferentes áreas de
conhecimento abrangidas pela organização. Detalha o Programa de Ascensão Profissional e
permite que o funcionário imposte e/ ou atualize seus dados no Sistema TAO – Banco de
Talentos e Oportunidades.
Já no tópico “Programas” estão reunidas informações sobre objetivo, público-alvo,
seleção, pré-requisitos, certificação e lista de funcionários certificados em cada programa
do Banco, tais como Bolsa de Gerentes Nível I, Novos Gestores e Gestores de Negócios
Internacionais.
O link “Caminhos da Ascensão” mostra um quadro dos degraus de ascensão por
responsabilidade funcional, demonstrando os caminhos a percorrer na trilha e uma
apresentação das opções de carreira numa estrutura em “Y”, onde do nível básico partem
duas ramificações: o nível técnico e o nível gerencial.
No item “Talentos e Oportunidades” verifica-se que o sistema TAO é um banco de
dados composto por dois módulos: Talentos e Oportunidades. Nele os funcionários podem
atualizar seu currículo funcional, além de se inscreverem para concorrências internas.
E no último tópico da divisão “Sua carreira” estão descritas as certificações, a
exemplo da Anbid CPA10, bem como seus objetivos, público-alvo e a relação dos
funcionários certificados.

9.3 Ferramentas Gerenciais

Na guia “Ferramentas Gerenciais” existem os links abaixo:

 69

1) Publicações: são duas. “Em Sintonia” teve duas edições no ano 2000, nas quais
se abordaram questões na área de gestão de pessoas para o segmento de administração e
gerenciamento. A segunda publicação é a “PROFI Gerencial”, uma série de fascículos que
busca auxiliar na capacitação gerencial;
2) Referenciais de Gestão: apresenta definições sobre os elementos essenciais para
a construção de uma proposta de gestão. Os principais temas abordados são: conhecimento,
liderança, princípios pessoais, comunicação, gestão de mudanças, capacidade de aprender,
gestão de pessoas, gestão de processos e gestão do negócio;
3) Sistematização do Treinamento Gerencial: possui uma tabela com a
sistematização dos treinamentos em habilidades gerenciais destinadas aos cargos de gestão,
distribuídos nos níveis executivo, diretivo e operacional;
4) Dicas Dorsey, Rocha: uma série de pequenas dicas na área de gestão fornecidas
pela Instituição.

9.4 Biblioteca

Além das três divisões principais, o portal UniBB possui os links Biblioteca,
Educação Corporativa, Educadores Corporativos, Farol Gerencial, Na Rede, Orientação
Profissional, Profissionalização e Trilhas, cujos conteúdos serão abordados a seguir.
Assim, o item Biblioteca possibilita o acesso aos acervos bibliográfico e digital,
teses, além de informar sobre novas aquisições. A Biblioteca da UniBB possui
aproximadamente 22 mil volumes entre livros, monografias, dissertações, teses, folhetos,
jornais, revistas, folders, Dvds e fitas de vídeo.
Os funcionários podem solicitar empréstimos, renovações e reservas por meio do
site ou através do sistema interno do Banco. As buscas podem ser por autor, palavras no
título, assunto ou editora. Também é possível pesquisar e realizar download de
monografias, teses e dissertações elaboradas pelos funcionários.

9.5 Educação Corporativa

Este link possui os seguintes tópicos:

 70

1) Principal: demonstra os objetivos básicos dos programas e das ações de

aprendizagem oferecidos pelo Banco e descreve os modos pelos quais o conhecimento é
produzido. Mostra ainda que as ações de capacitação estão organizadas em Programas de
Apoio à Educação Formal e em Programas de Educação Empresarial;
2) Ciclo de Palestras: descreve eventos de atualização técnico-gerencial com temas
relativos ao direcionamento estratégico da empresa, iniciados em 1996, bem como o nome
dos palestrantes e temas das edições. Permite acesso a alguns conteúdos;
3) Graduação, Especialização, Mestrado e Doutorado: mostra as características
destes programas de incentivo oferecidos pela empresa aos funcionários, como objetivos,
público-alvo, entre outros dados;
4) BB MBA: programa destinado a executivos e técnicos desenvolvido em parceira
com instituições de ensino. Teve início em 1993. Este tópico relaciona todos os cursos
oferecidos com as características de cada um;
5) MBA à distância: apresenta características e indica os normativos do programa
iniciado em 2004 com a concessão de 2.000 bolsas de estudo. Também é desenvolvido em
parceria com instituições de ensino superior;
6) Idiomas Estrangeiros: mostra o programa que oferece bolsas de estudo em cursos
abertos ou fechados. Existem links para temas como Certificações Internacionais de
Idiomas, orientações sobre como escolher um programa de idiomas, jogos e aprendizagem
de Inglês, além de testes de nível em Língua Inglesa;
7) Excelência Executiva: apresenta o programa, que tem como objetivo
potencializar qualificações e aptidões dos executivos da organização. Entre as ações do
programa que são descritas estão planejamento estratégico do papel ocupacional, eventos
especiais, opções de capacitação, disponibilização de visitas técnicas ao exterior e apoio
aos executivos em transição;
8) Avaliação: informa sobre o Sistema Integrado de Avaliação de Programas de
Treinamento e Desenvolvimento (SIAP), o qual procura verificar a efetividade dos
treinamentos oferecidos pelo Banco aos funcionários. Abrange quatro níveis de avaliação:
reações, aprendizado, impacto no trabalho e impacto na organização;
9) Princípios Filosóficos: expõe os princípios norteadores da empresa em relação ao
que espera de seus profissionais e a correlação entre a educação corporativa e o
alinhamento estratégico, o trabalho, o espaço educativo e a estratégia educacional;
10) Programa Extraordinário: apresenta o programa que tem como público alvo os
funcionários do segmento básico da carreira e comissionados de menor graduação que
 71

atuam no segmento operacional e de negócio. Visa à ampliação e a democratização do

acesso aos investimentos corporativos em educação, estimulando o desenvolvimento
profissional e pessoal dos funcionários.

9.6 Educadores Corporativos

O tópico Educadores Corporativos aborda o quadro de educadores composto por

funcionários que teve início em 1966. Descreve os caminhos a seguir para ser um
educador. Existe ainda o link para o Germinal, um caderno criado em 1996 que teve onze
edições até 1997 e retornou em 2001 na versão digital, abordando conteúdos de caráter
pedagógico.
9.7 Farol Gerencial

O Farol Gerencial é um espaço referencial das práticas cotidianas onde podem ser
compartilhadas, a partir de relatos da realidade, ações gerenciais. Existe um mecanismo de
busca por palavra-chave, critério (temas como clientes, liderança, sociedade, informações e
conhecimento, pessoas, estratégias e planos, processos, clima organizacional e
reconhecimento), dependência e administrador.

9.8 Na Rede

Na Rede é um mural eletrônico para divulgação de artigos produzidos por

funcionários participantes de programas de graduação e de pós-graduação que tenham
relação com temas de interesse para o Banco.

9.9 Orientação Profissional

 72

Este tópico aborda o Programa de Orientação Profissional da empresa, o qual presta

ações de suporte e apoio nos processos de escolha profissional e gestão de carreira.
Descreve o histórico das ações de orientação profissional do Banco do Brasil, as opções de
carreira (cargos técnicos e gerenciais nos níveis operacional, diretivo e executivo),
discrimina os cursos existentes na área, além de disponibilizar textos e links relativos ao
tema.

9.10 Profissionalização

É o item que apresenta o Programa Profissionalização, surgido em 1996 para

estimular a discussão de assuntos sócio-organizacionais e proporcionar instrumentos de
auto-desenvolvimento profissional. São cinqüenta edições de fascículos, todas disponíveis
on-line. O programa também inclui as agendas distribuídas desde 1997 aos funcionários,
conhecidas como diário de bordo.

9.11 Trilhas

Aborda os caminhos educacionais seguidos por cada um na busca de excelência

pessoal e profissional. Este tópico traz ainda informações sobre cursos, dicas de leitura, de
vídeos e de sites. Os conteúdos podem ser consultados por perspectivas da GDP (Gestão de
Desempenho de Pessoas por Competências), por domínios temáticos e por enfoque de
aprendizagem.
Para cada perspectiva da GDP existe a indicação dos conteúdos disponíveis para os
segmentos: básico operacional, gerencial diretivo, gerencial executivo, gerencial
operacional, técnico diretivo, técnico executivo e técnico operacional. Os domínios
temáticos estão subdivididos em apoio aos negócios e negócios.
No item “Construindo a sua trilha” há sugestões para auxiliar o funcionário a
planejar sua carreira com exemplos de opções de aprendizagem e reflexões importantes
para a construção das trilhas de desenvolvimento profissional. E o link “Apoio ao
Treinamento” consiste em um roteiro para maximizar a aplicação dos conhecimentos e das
 73

habilidades desenvolvidas durante um curso pelo envolvimento ativo de três agentes

(Gestor, Participante e Equipe), em três momentos distintos (Antes, Durante e Depois do
treinamento).

9.12 Gestão de Pessoas

O portal da UniBB também apresenta links para as GEPES Regionais (Gestão de

Pessoas), que são atualmente doze unidades localizadas nas principais capitais do País,
subordinadas à Universidade Corporativa. Ao todo são 94 salas de aula, podendo atender
2.600 treinandos simultaneamente e 11 auditórios com capacidade para 1.100 pessoas.

10 O ENSINO À DISTÂNCIA NA UNIVERSIDADE CORPORATIVA BANCO DO

BRASIL

A partir dos elementos até aqui apresentados será possível realizar-se uma análise
do ensino à distância praticado na Universidade Corporativa Banco do Brasil (UniBB),
buscando-se identificar a efetividade do mesmo. Tal análise também ensejará sugestões
que contribuam para a melhoria contínua da educação no Banco do Brasil S.A.

10.1 Análise da Educação Corporativa do Banco do Brasil

O ensino à distância é uma das alternativas para o exercício da educação

corporativa. Desse modo, para que se analise a efetividade do ensino à distância na
Universidade Corporativa Banco do Brasil é necessário que se verifique a educação
empresarial desenvolvida pelo Banco.
Eboli (2004, p. 57-61) apresenta sete princípios de sucesso para a educação
corporativa: competitividade, perpetuidade, conectividade, disponibilidade, cidadania,
parceria e sustentabilidade.
 74

Assim, o primeiro princípio refere-se à utilização do capital intelectual como

vantagem competitiva. A aplicação de tal princípio no Banco do Brasil é observada nos
programas e ações de aprendizagem da empresa, que tiveram início em 1965, bem como na
filosofia de ensino divulgada pela empresa em seu site. Segundo essa filosofia, o Banco do
Brasil busca desenvolver a excelência humana e profissional dos funcionários, prover
soluções para problemas de desempenho profissional, aperfeiçoar a performance
organizacional e formar sucessores para quadros técnicos e gerenciais.
Os programas e políticas educacionais do Banco são formulados em estreita relação
com o trabalho e operacionalizados por meio de capacitação e desenvolvimento de curta,
média ou longa duração, o que está em sintonia como o princípio da perpetuidade definido
por Eboli (2004).
Verifica-se também a conectividade, ou seja, a construção social do conhecimento
por meio da relação com o público interno e externo. Exemplo disso é o programa BB
MBA – Desenvolvimento da Excelência Técnico-Gerencial, pois dos 8.000 executivos que
participaram do mesmo, 1.751 são profissionais de empresas fornecedoras, clientes e
parceiras do Banco do Brasil.
Quanto ao princípio da disponibilidade, observa-se que o Banco oferece
aprendizagem por meio de diversificadas e modernas tecnologias educacionais, dentre as
quais ensino presencial, treinamento em serviço e à distância, como se pode comprovar por
meio do catálogo de cursos apresentado no portal da Universidade Corporativa Banco do
Brasil (UniBB).
A educação corporativa desenvolvida no Banco do Brasil também busca se alinhar
ao princípio da cidadania, o qual, segundo Eboli (2004), significa formar atores sociais
críticos, éticos e socialmente responsáveis. O Banco declara em seu site que seu
funcionário é considerado como sujeito de seu processo formativo, além de um ser humano
capaz de analisar de modo crítico sua realidade e de intervir na mesma, exercendo
plenamente sua cidadania.
O sexto princípio apresentado por Eboli (2004) é o da parceria, que envolve tanto
parcerias internas, com líderes e gestores, como externas, com instituições de nível
superior. O Banco do Brasil forma ambos os tipos de parcerias, pois no âmbito interno seus
funcionários podem atuar também como educadores corporativos e, com relação a
parcerias externas, a empresa mantém acordos com instituições renomadas como Fundação
Getúlio Vargas (FGV), Universidade de São Paulo (USP) e Fundação Instituto de
Administração (FIA).
 75

Já o princípio da sustentabilidade significa gerar resultados para a empresa, agregar

valor ao negócio e buscar fontes alternativas de recursos (EBOLI, 2004). A UniBB não tem
personalidade jurídica própria e está vinculada à Diretoria de Gestão de Pessoas do Banco,
sendo esta sua fonte de recursos. As ações dessa Universidade Corporativa estão alinhadas
com o direcionamento estratégico do Banco do Brasil, contribuindo para a realização da
missão da empresa, a concretização de sua visão de futuro e o desenvolvimento de suas
crenças e valores, sedimentando o compromisso da organização com os acionistas, os
clientes e a sociedade.
Mundim e Ricardo (2004, p. 106-108) também citam alguns princípios para a
educação corporativa: sustentação ao negócio da empresa, educação permanente,
responsabilidades compartilhadas, respeito à diversidade e democratização do acesso às
oportunidades.
Os dois primeiros princípios versam sobre os temas abrangidos pelos princípios da
sustentabilidade e da perpetuidade definidos por Eboli (2004) e já analisados. Os três
últimos princípios de Mundim e Ricardo (2004), portanto, merecerão maior atenção.
Ao falarem de responsabilidade compartilhada, Mundim e Ricardo (2004) referem-
se à valorização da liderança educadora e do esforço individual de auto-desenvolvimento.
Quanto à liderança educadora, Eboli (2004, p. 102) esclarece que a maioria dos programas
da UniBB é elaborada e ministrada por profissionais do próprio banco pedagogicamente
preparados. Já a preocupação com o auto-desenvolvimento é contemplada por ações como
o item “Sua carreira”, disponível no portal eletrônico da UniBB, através do qual o
funcionário recebe orientações sobre como planejar sua trajetória profissional.
Mundim e Ricardo (2004) alertam ainda para o fato de que a estratégia educacional
tem que respeitar as diferenças pessoais e profissionais, adaptando-se à multiplicidade de
estilos de aprendizagem, com a utilização de mídias diversas nas soluções de educação. A
UniBB disponibiliza cursos auto-instrucionais através de Cds, apostilas, Web, intranet,
Internet e TV Corporativa.
Com isso, além de permitir um ensino flexível para adaptação aos diversos tipos de
aprendizes, o Banco também contribui para a democratização do acesso às oportunidades,
o que significa proporcionar condições físicas e psicológicas de aprendizagem e
organização de tempo para que haja espaço para educação. Os cursos auto-instrucionais da
UniBB são oferecidos para realização no próprio ambiente de trabalho dos participantes,
dentro de sua jornada normal de expediente. E os ambientes virtuais permitem acesso a
opções de capacitação a qualquer hora e em qualquer lugar.
 76

O sucesso de um programa de educação depende também da definição das

competências que se deseja desenvolver no colaborador organizacional. Meister (1999, p.
12-17), aborda as novas competências exigidas no ambiente de negócio: aprender a
aprender; comunicação e colaboração; raciocínio criativo e resolução de problemas;
conhecimento tecnológico; conhecimento de negócios globais; desenvolvimento de
liderança e auto-gerenciamento da carreira.
Desse modo, a estratégia educacional da Universidade Corporativa Banco do Brasil
fundamenta-se na educação continuada, com a construção contínua do ser humano, de suas
aptidões, de seu saber, assim como de sua faculdade de julgar e de agir. Isso amplia as
oportunidades de pesquisa e estimula o surgimento de espaços educativos em todas as
unidades do banco, especialmente por causa dos cursos à distância disponibilizados pela
UniBB. Assim, os colaboradores estão sempre aprendendo a aprender.
A comunicação e a colaboração, tão importantes para o sucesso das equipes no
mercado atual, são privilegiados por várias ações no Banco do Brasil, como, por exemplo,
o link Farol Gerencial, presente no portal da universidade corporativa, no qual práticas
cotidianas podem ser compartilhadas, por meio de relatos da realidade e de ações
gerenciais. Existe um mecanismo de busca por palavra-chave, critério, dependência e
administrador.
Além disso, o Banco do Brasil busca formar um profissional que faz a diferença ao
lidar com desafios porque detém capacidade intelectual, valores e conhecimentos. É disso
que trata Meister (1999) ao falar de raciocínio criativo e de resolução de problemas. Entre
ações educacionais do Banco para esse fim podem-se citar os Ciclos de Palestras – Eventos
de Atualização Técnico-Gerencial, realizados em todas as regiões do país para levar os
funcionários a refletirem sobre a aplicabilidade de assuntos atuais no Banco do Brasil.
Outras competências ressaltadas por Meister (1999) e buscadas pelo Banco do
Brasil são: conhecimento técnico e conhecimento de negócios globais. A UniBB promove,
em parcerias com instituições de ensino superior, cursos de graduação, especialização,
mestrado e doutorado. Outrossim, possui uma estrutura de centros de treinamento e de
formação espalhados pelas principais regiões do país, nos quais são ministrados cursos
presenciais.
É importante ainda a identificação e o aprimoramento de pessoas excepcionais, ou
seja, o desenvolvimento da liderança (MEISTER, 1999). Um programa da UniBB
perfeitamente alinhado a essa idéia é o Excelência Executiva, que busca potencializar
qualificações e aptidões dos executivos da organização.
 77

Ainda de acordo com Meister (1999), os funcionários precisam assumir o controle

de suas carreiras e gerenciar seu aprimoramento, com o compromisso de buscar sempre as
qualificações, conhecimentos e competências exigidos tanto no cargo atual quanto nos
futuros. Pode-se verificar a preocupação do Banco do Brasil com esse assunto através de
vários exemplos. Um deles é o portal da UniBB, no qual encontram-se os links “Sua
Carreira” e “Trilhas”.
Em “Sua Carreira”, além de orientações sobre planejamento de trajetória
profissional, tem-se o detalhamento do Programa Ascensão Profissional e o Sistema TAO –
Banco de Talentos e Oportunidades. Observa-se ainda a explicação sobre a estrutura de
carreira em “Y”, onde do nível básico partem ramificações para o nível técnico e para o
nível gerencial.
E no link “Trilhas” estão os caminhos educacionais que podem ser seguidos por
cada um na busca de excelência pessoal e profissional. Há informações sobre cursos, dicas
de leitura, de vídeos e de sites. Lêem-se ainda sugestões para planejamento de carreira,
com exemplos de opções de aprendizagem e reflexões importantes para a construção das
trilhas de desenvolvimento profissional.
Desse modo, evidencia-se a relevância da UniBB para a educação empresarial no
Banco do Brasil. E uma universidade corporativa deve ser um centro de resultados,
disseminando as melhores práticas da organização. Além disso, conforme Aguilar (2002), a
universidade corporativa precisa trabalhar as competências através de conhecimentos
práticos, aplicados às organizações, o que pode ser feito, inclusive, através de parcerias
com universidades tradicionais.
Meister (1999, p. 30-59) define dez princípios que permitem às universidades
corporativas formarem uma força de trabalho de altíssima qualidade. São eles: oferecer
aprendizagem para sustentar os objetivos organizacionais; considerar a universidade
corporativa como um processo; currículo com cidadania corporativa, contexto e
competências básicas; treinar a cadeia de valor; vários formatos de aprendizagem; envolver
os líderes com o aprendizado; fonte de recursos próprios para a universidade; foco global;
sistema de avaliação e utilizar a universidade corporativa para entrar em novos mercados.
Eboli (2004, p. 102) afirma que a principal meta da UniBB é desenvolver a
excelência humana e profissional dos funcionários por meio da criação de valor em
soluções educacionais. Os cursos são planejados de acordo com as competências
consideradas críticas e seguindo a estratégia corporativa da empresa, o que está de acordo
com o primeiro princípio de sucesso explicado por Meister (1999).
 78

Do mesmo modo, a UniBB atende ao princípio de entender a universidade como

um processo e não como um espaço físico, pois não se resume às salas de aula da Rede
Gestão de Pessoas (GEPES), existindo também em ambientes virtuais, Internet e intranet,
estimulando a utilização do conhecimento tácito, permitindo o compartilhamento do
conhecimento das pessoas que formam a organização e oferecendo ferramentas para que os
gestores exerçam seu papel de orientadores.
Já a formação de um currículo que contemple cidadania corporativa, contexto e
competências básicas é verificada através de alguns cursos, presenciais ou virtuais, da
UniBB como: especializações, palestras, treinamentos no exterior, Programa Excelência
Executiva e MBAs. Aliás, o Programa BB MBA – Desenvolvimento da Excelência
Técnico-Gerencial é um exemplo de treinamento da cadeia de valor, pois contempla
profissionais de empresas clientes, fornecedoras e parceiras do Banco do Brasil.
Meister (1999) afirma também que devem ser adotados vários formatos de
aprendizagem. A UniBB, conforme está descrito em seu site, disponibiliza aprendizagem
por modernas tecnologias educacionais, dentre as quais ensino presencial, treinamento em
serviço e à distância. Existem ainda opções de auto-desenvolvimento, como biblioteca para
consultas a livros e periódicos especializados, bancos de teses, dissertações e monografias.
O princípio de envolver os líderes na aprendizagem é observado por Eboli (2004, p.
102) quando afirma que a maior parte dos instrutores da UniBB é formada por executivos
da empresa, que atuam semestralmente em sala de aula. Um dos aspectos que a UniBB
precisa rever, contudo, é a fonte de recursos, pois atualmente a universidade é mantida
exclusivamente pelo Banco do Brasil.
Meister (1999) destaca ainda que a universidade corporativa precisa preparar os
funcionários das empresas para atuarem no mercado global. Um exemplo desse tipo de
medida na UniBB é o Programa de Desenvolvimento em Idiomas Estrangeiros, que
oferece bolsas de estudo em cursos no Brasil e no Exterior.
E, do mesmo modo que Vianna (2007), Meister (1999, p. 55) diz que se deve criar
um sistema de avaliação dos resultados e dos investimentos com universidade corporativa.
Na UniBB existe o Sistema Integrado de Avaliação de Programas de Treinamento e
Desenvolvimento (SIAP), no qual os programas são avaliados semestralmente em quatro
níveis: reação, aprendizado, impacto no trabalho e impacto na organização. A seleção dos
programas a serem avaliados considera a abrangência massificada do público-alvo, a
relevância do volume de investimentos e a importância estratégica (EBOLI, 2004, p. 103).
 79

Em seu último princípio para o sucesso de uma universidade corporativa, Meister

(1999, p. 58) explica que, através dessas, as empresas podem criar vantagem competitiva, o
que está de acordo com a meta da UniBB apresentada por Eboli (2004, p. 102):
desenvolver excelência humana e profissional dos funcionários por meio da criação de
valor em soluções educacionais, contribuindo para a melhoria do desempenho
organizacional e para fortalecer a imagem institucional do Banco do Brasil.
Desse modo, o sistema de educação corporativa do Banco do Brasil alinha-se
perfeitamente com os principais conceitos de educação empresarial, dentre os quais se
destacam: identificação e priorização das necessidades de aprendizagem, vinculadas ao
direcionamento estratégico do Banco; orientação para o desenvolvimento de uma filosofia
de aprendizagem e educação continuada, busca de parcerias com instituições de ensino e
apoio forte e visível da alta administração (BENETTI et al., 2006, p. 36).

10.2 Análise do Ensino à Distância no Banco do Brasil

Meister (1999) observa que as universidades corporativas contribuem para a

utilização da tecnologia no ambiente de aprendizagem, desenvolvendo experiências com
várias ferramentas educacionais no ensino empresarial. Mas Mundim e Ricardo (2004)
alertam que a tecnologia deve facilitar os processos sem anular a criação e sem tirar a
responsabilidade sobre aquilo que se faz ou que se aprende.
Assim, o ensino à distância (EAD) é um caminho alternativo para a capacitação
profissional, sendo que sua utilização pode – e muitas vezes deve – ser balanceada com o
treinamento presencial de acordo com o programa a ser oferecido (ALBUQUERQUE,
2003). Por isso a Universidade Corporativa Banco do Brasil (UniBB) promove eventos
presenciais, nas salas de aula da Rede Gestão de Pessoas, cursos em ambientes virtuais,
Internet e intranet, além de outros métodos como Cds, apostilas e TV Corporativa.
O EAD, especialmente o e-learning, permite que a empresa prolongue seu alcance.
Isso é muito importante para o Banco do Brasil, pois se trata de uma empresa com 82,5 mil
funcionários e 15,1 mil pontos de atendimentos em 3,1 mil cidades e 22 países.
Além disso, como lembra Meister (1999, p. 167), com o advento da Internet e da
intranet, os funcionários puderam analisar cursos, matricularem-se neles, testá-los e enviar
feedback. É o que se observa no portal da UniBB, que disponibiliza cursos on-line e
 80

permite compartilhamento de informações, dicas e experiências relacionadas aos

treinamentos no link “Cursos”. Disso surge a vantagem adicional de incorporação do
estudo ao trabalho.
Outra vantagem do EAD é a redução de custos em treinamento. Mas quando se
trata de curso que precise ser presencial, o Banco do Brasil paga despesas com transporte,
hospedagem e alimentação dos funcionários que se deslocam de cidade para participar
desses eventos. A UniBB possui uma estrutura de centros de treinamento e formação. Com
isso verifica-se o uso racional da tecnologia e o reconhecimento de que existem casos em
que um curso presencial é mais efetivo.
Smith (2005b) contribui para o assunto apresentando mais vantagens do ensino à
distância: uniformidade e agilidade no fluxo de informação, além de flexibilidade no
tempo e no ritmo de aprendizado. O EAD no Banco do Brasil, representado principalmente
pelo portal eletrônico da UniBB permite a disseminação da cultura da empresa com a
redução de ruídos. Outrossim, links como Ferramentas Gerenciais, contribuem para a
uniformidade nas boas práticas de gestão na empresa.
Verifica-se também que o ensino à distância permite a liberdade de escolha para o
adulto aprendiz sobre seu espaço de estudo. Em seus ambientes virtuais a UniBB permite
acesso e opções de capacitação a qualquer hora e em qualquer lugar. Com isso o aluno,
segundo Bueno (2008), desenvolve autonomia no processo de aprendizagem.
O ensino à distância no Banco do Brasil também contribui para o auto-
desenvolvimento do profissional aprendiz, pois no item Biblioteca, do portal UniBB,
solicita-se empréstimos, renovações e reservas em um acervo que conta com
aproximadamente 22 mil volumes entre livros, produções acadêmicas, revistas e Dvds.
Podem-se citar ainda informações que ficam disponíveis on-line, como artigos
produzidos por funcionários participantes de programas de graduação e de pós-graduação
que tenham relação com temas de interesse para o Banco. Esses textos ficam no link Na
Rede do portal da UniBB. Trata-se de um exemplo de vantagem do EAD citada por Bueno
(2008): facilidade de acesso, retomada e resgate de informações.
Smith (2002a) diz ainda que o e-learning permite a oferta de conteúdos menos
estáticos, com maior interatividade, dinamismo e preocupação com a didática. É o que se
verifica no item Sala do Aluno do site da UniBB, no qual se pode oferecer conteúdos
complementares aos tratados no curso e novidades sobre os temas estudados, bem como
alterações ou correções do conteúdo dos treinamentos. Não se deve esquecer do link Farol
Gerencial, onde ações gerenciais cotidianas podem ser partilhadas.
 81

Isso está em sintonia com Meister (1999), quando ela afirma que a Web é o ponto
de encontro onde colegas compartilham experiências de sucesso, armazenam ferramentas e
fazem perguntas sobre problemas que estão tentando solucionar. Através da Internet são
oferecidos muitos recursos paralelos aos alunos sem ocupar espaço no disco rígido ou
precisar produzir, apresentar e atualizar continuamente um CD-ROM.
Existem, contudo, alguns aspectos vulneráveis do ensino à distância que devem ser
superados pelas universidades corporativos. Um deles, explicado por Frankola (2002), é o
de que ainda é difícil para alguns funcionários acessar informações, por inabilidade ou por
restrições do sistema utilizado. A UniBB adota algumas medidas contra essa ameaça, como
disponibilizar um curso sobre navegação na Web no portal da universidade corporativa. E
todos os seus colaboradores têm acesso ao site da UniBB, através de senha cadastrada no
sistema interno do Banco.
Deve-se considerar também a dificuldade das pessoas para administrar seu tempo
ao se prepararem para estudar por conta própria, sendo absorvidos pelas atividades do
trabalho. No Banco do Brasil as agências têm metas de treinamento de seus funcionários, o
que leva os administradores a auxiliarem seus colaboradores na definição de horário de
estudo, de modo que os treinamentos são realizados no próprio ambiente de trabalho dos
participantes, dentro de seu expediente normal.
Outra possível ameaça citada por Smith (2005b) é a resistência em lidar com o
novo, especialmente por parte de executivos de diretorias e de altas gerências. O Banco do
Brasil promove eventos de sensibilização dos funcionários, como o Ciclo de Palestras –
Eventos de Atualização Técnico-Gerencial e tem a maioria de seus principais executivos
como educadores da UniBB, o que contribui para a disseminação da cultura de educação e
abertura a novos formatos de aprendizagem.
Há também o risco de que os profissionais de Recursos Humanos não busquem
auxílio na elaboração de cursos à distância e com isso acabem centralizando informações.
As ações da UniBB, contudo, são caracterizadas por parcerias, como se verifica, por
exemplo, no curso de MBA à distância, desenvolvido com instituições de ensino superior.
Desse modo, o ensino à distância é efetivo como instrumento de educação na
Universidade Corporativa Banco do Brasil porque utiliza diversos meios, como Internet,
CD-ROMs e materiais impressos, além de estabelecer parcerias, contar com o apoio da alta
administração da empresa, permitir disseminação do conhecimento e flexibilidade na
aprendizagem. Outrossim, não exclui a adoção do ensino presencial sempre que necessário.
 82

Uma alternativa de aprimoramento para a UniBB seria a inserção no mercado para

busca de clientes que remunerassem seu serviço, criando, assim, fontes de recursos
próprios para a Universidade. Essa sugestão busca contribuir para o aperfeiçoamento da
prática da educação corporativa no Banco do Brasil, sem a pretensão de esgotar o tema,
que ainda é um campo rico para novas pesquisas.

11 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Nas organizações modernas o trabalho e a aprendizagem estão diretamente

relacionados. Em tais empresas a educação corporativa é estratégica para a formação do
capital intelectual, pois estimula princípios, estabelece diretrizes e media a troca de
conhecimentos entre pessoas, unidades, fornecedores, clientes e parceiros.
O conhecimento é uma vantagem competitiva e a educação corporativa precisa
abranger as habilidades técnicas e humanas, através de ensino permanente, holístico e
gerador de empresas e de pessoas comprometidas, capazes de entender a realidade,
desenvolvê-la e alterá-la continuamente em busca do sucesso. O principal foco da
educação corporativa é vincular o desenvolvimento das pessoas com as estratégias de
negócios.
A adoção de sistemas educacionais estratégicos e competitivos pode ter impacto
positivo nos resultados do negócio, o que incentiva o crescente interesse pelo tema, tanto
na academia quanto no mundo corporativo. No Brasil, observa-se o movimento, sem
precedentes, de qualificação e educação de trabalhadores para elevação de desempenho das
empresas, por meio da interação entre organizações públicas, particulares e a academia.
Ao investir em desenvolvimento continuado, a empresa reduz as diferenças entre as
competências essenciais ao seu posicionamento estratégico. Com isso, a organização
amplia sua competitividade, difunde sua cultura e retém talentos. Desse modo, foram
criadas as universidades corporativas, que devem ser centros de resultados para
disseminarem as melhores práticas da organização.
 83

A universidade corporativa precisa trabalhar as competências através de

conhecimentos práticos, aplicados às organizações, o que pode ser feito, inclusive, por
meio de parcerias com universidades tradicionais. A missão da universidade corporativa é
formar e desenvolver talentos no gerenciamento dos negócios, através da gestão do
conhecimento organizacional e da aprendizagem contínua e ativa.
Entre os principais resultados obtidos por uma universidade corporativa (UC) estão
o desenvolvimento de lideranças e a mudança cultural, além do envolvimento dos
executivos. Tal envolvimento pode ser verificado quando os líderes fazem referência à UC
em seus discursos e mensagens, quando atuam como representantes internos da
aprendizagem e até mesmo quando ministram cursos e seminários.
E a tecnologia tirou a educação da sala de aula, pois as empresas buscam
constantemente formas para treinar seus funcionários com maior economia, aproveitando-
se sempre de novos recursos. Assim surgiu o ensino à distância, um processo de ensino-
aprendizagem no qual alunos e professores estão separados temporal e/ou espacialmente,
mas interligados por algum meio, como a Internet.
O ensino à distância desenvolvido em ambiente virtual também é conhecido como
e-learning. É importante que haja múltiplas interações entre aluno e professor, com
assessoria e acompanhamento constante, propostas de desafios e pleno entendimento do
que se está fazendo. As universidades corporativas dão valiosa contribuição para esse novo
ambiente de aprendizagem, realizando experiências com várias ferramentas educacionais
no ambiente de negócios.
Mas antes da empresa aplicar efetivamente uma tecnologia de aprendizagem, ela
precisa desenvolver um plano que esquematize os diversos recursos disponíveis para
acelerar a aprendizagem dos funcionários. E, no momento de executar o plano, é
importante focar que tipos de aprendizagem a corporação deseja fomentar e qual a
combinação de tecnologia que proporcionará a solução ideal.
Assim, existem vários motivos para a implementação de treinamentos on-line pelas
empresas, como facilidade de acesso pelos funcionários, redução dos custos e velocidade.
Não se deve, contudo, desenvolver projetos distantes das reais necessidades
organizacionais. As diversas modalidades de ensino apresentam vantagens e desvantagens
em custos e em eficácia.
Existem três fatores primários que permitem escolher o melhor canal para ministrar
um treinamento: conteúdo, público e nível de mudança de desempenho esperado pela
empresa. Um dos aspectos de maior sucesso da abordagem on-line é a estruturação do
 84

treinamento prático, antes não formalizado. O ensino à distância pode – e muitas vezes
deve – ser balanceado com o treinamento presencial de acordo com o programa a ser
oferecido.
Sem dúvidas uma das modalidades de ensino à distância com maior nível de
desenvolvimento atual é a aprendizagem via Web. Hoje a Internet está modificando o
modo como se armazena, transfere-se, encontra-se e gerencia-se o conhecimento. A Web
permite personalizar experiências de aprendizagem de acordo com as necessidades e as
preferências de cada indivíduo, com o acompanhamento automático dessa experiência.
As tecnologias de ensino à distância geraram um profundo impacto na aplicação do
desenvolvimento organizacional e da gestão do conhecimento. O e-learning, por exemplo,
permite que a empresa prolongue seu alcance. Com o advento da Internet e da intranet foi
possível a incorporação do estudo ao trabalho para que os funcionários aprendam enquanto
interagem com os membros de suas equipes, clientes, fornecedores e com a organização
como um todo.
Existe ainda a vantagem da redução de custos em treinamento, além da
uniformidade e da agilidade no fluxo de informação, da flexibilidade no tempo e no ritmo
do aprendizado. E o aluno desenvolve disciplina e autonomia. O e-learning exige uma
equipe multidisciplinar capacitada para desenvolver os cursos com clara proposta didática,
cujos conteúdos são adaptados para o espaço virtual.
Mas devem-se buscar alternativas para superação dos aspectos vulneráveis do
ensino à distância, como a dificuldade da maioria das pessoas em administrar seu tempo ao
se prepararem para estudarem por conta própria. Outro problema é preocupar-se muito com
a tecnologia em detrimento da qualidade do ensino, além da resistência em lidar com o
novo, principalmente por parte de executivos de diretorias e de altas gerências.
Assim, a tecnologia precisa ser usada de forma racional, não por modismo. Deve-se
encontrar a combinação de ensino on-line que seja capaz de atender às necessidades da
empresa e dos treinandos. Há casos em que um curso presencial é mais efetivo.
Diante da importância do tema em questão foi realizada uma pesquisa sobre a
utilização do ensino à distância como instrumento de educação empresarial na
Universidade Corporativa Banco do Brasil. A partir dessa pesquisa, pôde-se verificar se o
sistema de educação corporativa do banco estava de acordo com os padrões e requisitos
estabelecidos pelos estudiosos consultados, bem como se identificaram algumas
oportunidades de aprimoramento.
 85

O Banco do Brasil S.A (BB) possui uma estrutura voltada para o desenvolvimento
de seu pessoal desde 1965 e, atualmente, disponibiliza treinamentos específicos à execução
dos trabalhos bancários e, também, outros destinados à formação intelectual dos
profissionais. Assim, o capital intelectual é entendido e utilizado como vantagem
competitiva.
Em 11 de julho de 2002 foi inaugurada a Universidade Corporativa Banco do Brasil
(UniBB), que amplia a comunidade de aprendizagem do BB, compartilhando
conhecimentos com a cadeia de relacionamentos e com a sociedade, disponibilizando
notícias, informações e conteúdos relativos ao desenvolvimento profissional.
Os programas e políticas do sistema educacional do Banco são formulados em
estreita relação com o trabalho e operacionalizados por meio de capacitação e
desenvolvimento de curta, média ou longa duração, garantindo a perpetuidade desse
sistema. Além disso, há programas dos quais o público externo, como clientes e
fornecedores podem participar, garantindo a conectividade.
Dentre esses programas existem aqueles realizados em eventos presenciais, alguns
desenvolvidos em parceria com instituições de ensino superior, mas a principal ferramenta
utilizada pela UniBB para promover a capacitação de seus funcionários são os cursos auto-
instrucionais, oferecidos para realização no próprio ambiente de trabalho dos participantes,
dentro de sua jornada normal de expediente. As formas de estudo são CDs, apostilas,
Internet, intranet e TV Corporativa.
E o Banco do Brasil forma parcerias internas e externas, pois seus funcionários
podem atuar também como educadores corporativos, bem como a empresa mantém
acordos com instituições renomadas de ensino superior. As ações dessa Universidade
Corporativa estão alinhadas com o direcionamento estratégico do Banco do Brasil.
A UniBB também desenvolve a liderança educadora, pois a maioria de seus
programas são elaborados e ministrados por profissionais do próprio banco
pedagogicamente preparados. Outrossim, essa Universidade não se resume às salas de aula,
existindo também em ambientes virtuais, Internet e intranet, estimulando a utilização do
conhecimento tácito, permitindo o compartilhamento do conhecimento das pessoas que
formam a organização e oferecendo ferramentas para que os gestores exerçam seu papel de
orientadores.
Existe ainda o Sistema Integrado de Avaliação de Programas de Treinamento e
Desenvolvimento (SIAP), no qual os programas da UniBB são avaliados semestralmente
nos níveis de reação, aprendizado, impacto no trabalho e de impacto na organização. A
 86

seleção dos programas a serem avaliados considera a abrangência massificada do público-

alvo, a relevância do volume de investimentos e a importância.
Assim, verifica-se que o sistema de educação corporativa do Banco do Brasil está
em sintonia como os principais conceitos de educação empresarial, tais como identificação
e priorização das necessidades de aprendizagem vinculadas ao direcionamento estratégico
do Banco, orientação para o desenvolvimento de uma filosofia de educação continuada,
apoio efetivo da alta administração e busca de parcerias com instituições de ensino.
Além disso, o ensino à distância permite que o Banco do Brasil estenda seu sistema
de educação a todos os funcionários, que podem analisar cursos, matricularem-se neles e
testá-los através da Internet. A empresa dissemina sua cultura com diminuição de ruídos e
também obtém significativa redução de custos com o emprego do ensino à distância.
Outrossim, por possuir uma estrutura de centros de treinamento e formação, o
Banco do Brasil utiliza a tecnologia de modo racional, reconhecendo os casos em que um
curso presencial é mais efetivo. E o portal da UniBB promove o auto-desenvolvimento do
profissional aprendiz, ao apresentar um link para solicitação de empréstimos, de
renovações e de reservas no acervo da biblioteca da empresa, assim como acesso a textos
disponíveis on-line.
O site da UniBB também permite o compartilhamento de ações gerenciais, a
interatividade entre os alunos e a oferta de conteúdos educacionais menos estáticos. A
Universidade Corporativa Banco do Brasil adota ainda medidas para superar aspectos
vulneráveis do ensino à distância.
Assim, por exemplo, fornece cursos sobre navegação na Web para que não haja
exclusão digital entre seus funcionários e estabelece metas de horas de treinamento nas
agências, para que as atividades rotineiras de trabalho e a dificuldade de administração do
próprio tempo não impeçam os colaboradores de se beneficiarem da educação corporativa.
Verificou-se, portanto, que o ensino à distância é efetivo como instrumento de
educação na Universidade Corporativa Banco do Brasil, a qual não exclui a adoção do
ensino presencial sempre que necessário. Sugere-se que a UniBB busque fontes de
recursos próprios no mercado, através de clientes que remunerem seus serviços.
Desta forma consideram-se alcançados os objetivos estabelecidos no início deste
trabalho, cujas limitações identificadas foram a dificuldade para se obter dados estatísticos
e informações de outras universidades corporativas do segmento bancário, o fato de as
experiências de educação empresarial no mercado brasileiro ainda não terem se
consolidado e a literatura escassa sobre o tema.
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Este estudo de caso não é um trabalho definitivo, pois não esgota o assunto,
principalmente porque a educação empresarial, e os conceitos a ela relacionados, como o
ensino à distância e universidades corporativas, são muito recentes e merecem novas
pesquisas que aperfeiçoem o conhecimento sobre o assunto.
Um possível tema para trabalhos futuros é a avaliação das vantagens obtidas pelas
universidades tradicionais que firmaram parcerias com universidades corporativas. Outra
sugestão é a análise comparativa entre mais de um modelo de universidade corporativa.

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GLOSSÁRIO

Endo-marketing: ações de comunicação interna nas empresas.

E-learning: educação à distância disponível em ambiente virtual.

Mobile banking: acesso a serviços bancários através do aparelho celular.