W. Edwards
Edwards
Deming, Expert
on Business
Management,
Dies at 93
By JOHN HOLUSHADEC. 21, 1993
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W. Edwards Deming, an expert on business
management who advised Japan on how to rebuild
its shattered industries after World War II and urged
American corporations to treat their workers as
associates rather than adversaries, died early
yesterday at his home in Washington. He was 93.
The cause was cancer. Although he was ill in recent
years, Mr. Deming continued to work, conducting
the last of his four-day seminars on quality-
management in the Los Angeles area from Dec. 7
through Dec. 10.
Mr. Deming's theories were based on the premise
that most product defects resulted from
management shortcomings rather than careless
workers, and that inspection after the fact was
inferior to designing processes that would produce
better quality.
He argued that enlisting the efforts of willing
workers to do things properly the first time and
giving them the right tools were the real secrets of
improving quality -- not teams of inspectors.
Initial Success in Japan
Mr. Deming was an obscure statistician in this
country in 1950 when research he had conducted
during World War II came to the attention of some
Japanese industrial leaders. At their request, he then
gave a series of lectures in Japan on his quality-
control principles, and he and his message were
eagerly embraced. The Japanese, who lacked many
natural resources or a colonial empire, were a
receptive audience because they believed they would
prosper only if they could sell products on world
markets.
His advice to Japan made Mr. Deming the leader of
a generation of specialists on product durability and
W.
Deming, experto
en gestión
empresarial,
fallece a los 93
años.
Por JOHN HOLUSHADEC. 21 de 1993
Sobre el archivo
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W. Edwards Deming, un experto en administración
de empresas que asesoró a Japón sobre cómo
reconstruir sus industrias destrozadas después de la
Segunda Guerra Mundial e instó a las corporaciones
estadounidenses a tratar a sus trabajadores como
asociados en lugar de adversarios, murió temprano
ayer en su casa en Washington. Tenía 93 años.
La causa fue el cáncer. Aunque estuvo enfermo en
los últimos años, el Sr. Deming continuó trabajando,
dirigiendo el último de sus seminarios de cuatro días
sobre gestión de la calidad en el área de Los Ángeles
desde el 7 hasta el 10 de diciembre.
Las teorías del Sr. Deming se basaban en la premisa
de que la mayoría de los defectos de los productos se
debían a deficiencias de la administración en lugar
de trabajadores descuidados, y que la inspección
después del hecho era inferior al diseño de procesos
que producirían una mejor calidad.
Argumentó que reclutar los esfuerzos de los
trabajadores dispuestos a hacer las cosas
correctamente la primera vez y darles las
herramientas adecuadas eran los verdaderos
secretos para mejorar la calidad, no los equipos de
inspectores.
Éxito inicial en Japón
El Sr. Deming era un oscuro (por desconocido)
estadístico en este país en 1950 cuando las
investigaciones que había realizado durante la
Segunda Guerra Mundial llamaron la atención de
algunos líderes industriales japoneses. A petición
suya, dio una serie de conferencias en Japón sobre
sus principios de control de calidad, y él y su
mensaje fueron acogidos con entusiasmo. Los
japoneses, que carecían de muchos recursos
naturales o de un imperio colonial, eran una
audiencia receptiva porque creían que prosperarían
solo si podían vender productos en los mercados
mundiales.
Su consejo a Japón convirtió al Sr. Deming en el
líder de una generación de especialistas en
reliability who were then sought by American
companies trying to catch up to Asian competitors.
But his renown in the United States never matched
the reputation he achieved in Japan.
After the application of his methods brought
enormous commercial success to some Japanese
companies, the Japanese created a Deming Prize for
companies that made striking advances in quality.
Mr. Deming was described by many commentators
as the best-known and respected American in
postwar Japan after Gen. Douglas MacArthur.
William Edwards Deming was born on Oct. 14, 1900,
in Sioux City, Iowa, to a family whose roots in
America reached back to the Revolutionary War. He
grew up in strained financial circumstances in
Powell, Wyo., where his father worked as a part-time
lawyer and land developer.
Mr. Deming attended the University of Wyoming in
Laramie, working at odd jobs while he studied
engineering. He later earned a master's degree in
mathematics and physics from the University of
Colorado and was awarded a doctorate in physics
from Yale University in 1928. Management as
Problem
Mr. Deming used the later years of his long career to
try to reform American management, for
considerable fees, sometimes as much as $100,000 a
year from a single client. A tall, formal man who
habitually wore frayed three-piece suits and spoke to
senior executives as if they were schoolboys, he
delighted in telling corporate chieftains who asked
him to help solve a company's problems that they
were a significant part of the problem.
"Can you blame your competitor for your woes?" he
would intone to groups of corporate managers. "No.
Can you blame the Japanese? No. You did it
yourself."
Although the core of his method to improve quality
was the use of statistics to detect flaws in production
processes, he developed a broader management
philosophy that emphasized problem-solving based
on cooperation. He exhorted managers to "drive out
fear," so that workers would feel free to make
improvements in the workplace.
Mr. Deming denounced management procedures
like production quotas, performance ratings and
individual bonuses, saying they were inherently
unfair and detrimental to quality. He said customers
would get better products and services when workers
were encouraged to use their minds as well as their
hands on the job.
A frugal man in his personal life, Mr. Deming drilled
companies to work relentlessly to reduce waste --
anything from parts sitting unused in inventory to
motions by a worker that did not add value to the
final product. One of his daughters recalled that he
had dated the eggs in his refrigerator with a felt-
durabilidad y confiabilidad de productos que luego
fueron buscados por compañías estadounidenses
que intentaban alcanzar a los competidores
asiáticos. Pero su renombre en los Estados Unidos
nunca se correspondió con la reputación que logró
en Japón.
Después de que la aplicación de sus métodos trajera
un enorme éxito comercial a algunas compañías
japonesas, los japoneses crearon un Premio Deming
para compañías que hicieran avances sorprendentes
en calidad. El Sr. Deming fue descrito por muchos
comentaristas como el estadounidense más conocido
y respetado en el Japón de posguerra después del
general Douglas MacArthur.
William Edwards Deming nació el 14 de octubre de
1900, en Sioux City, Iowa, de una familia cuyas
raíces en los Estados Unidos se remontan a la
Guerra de la Independencia. Creció en una situación
financiera difícil en Powell, Wyo., Donde su padre
trabajaba a tiempo parcial como abogado y
desarrollador de tierras ( corredor inmobiliario).
El Sr. Deming asistió a la Universidad de Wyoming
en Laramie, trabajando en trabajos ocasionales
mientras estudiaba ingeniería. Más tarde obtuvo una
maestría en matemáticas y física de la Universidad
de Colorado y se le otorgó un doctorado en física de
la Universidad de Yale en 1928. La gestión como
problema
El Sr. Deming utilizó los últimos años de su larga
carrera para tratar de reformar la administración
estadounidense, con tarifas considerables, a veces
hasta $ 100,000 al año con un solo cliente. Un
hombre alto y formal que habitualmente usaba trajes
de tres piezas deshilachados y hablaba con ejecutivos
de alto nivel como si fueran escolares, le encantó
decirles a los jefes corporativos que le pidieron que
los ayudara a resolver los problemas de una
empresa, que eran una parte importante del
problema.
"¿Puedes culpar a tu competidor por tus
problemas?" Se dirigía a grupos de gerentes
corporativos. "No. ¿Puedes culpar a los japoneses?
No. Lo hiciste tú mismo".
Aunque el núcleo de su método para mejorar la
calidad era el uso de estadísticas para detectar fallas
en los procesos de producción, desarrolló una
filosofía de gestión más amplia que enfatizaba la
resolución de problemas basada en la cooperación.
Exhorta a los gerentes a "expulsar el miedo", para
que los trabajadores se sientan libres de hacer
mejoras en el lugar de trabajo.
El Sr. Deming denunció procedimientos de
administración como cuotas de producción,
calificaciones de desempeño y bonos individuales,
diciendo que eran inherentemente injustos y
perjudiciales para la calidad. Dijo que los clientes
obtendrían mejores productos y servicios cuando se
alentara a los trabajadores a usar sus mentes y sus
manos en el trabajo.
Un hombre frugal en su vida personal, el Sr. Deming
hizo que las empresas trabajaran incansablemente
para reducir los desperdicios: cualquier cosa, desde
partes que no se usaban en el inventario hasta
movimientos de un trabajador que no agregaron
valor al producto final. Una de sus hijas recordó que
tipped pen so that the oldest would be eaten first and
none would go to waste.
Success at Ford and Xerox
His blunt approach offended many executives, who
turned elsewhere for advice. Yet some companies,
including the Ford Motor Company and the Xerox
Corporation, sent hundreds of their top-level
managers to his lectures and seminars. "He said the
only way to bring about change was to have direct
contact with senior management," said James K.
Bakken, a former vice president at Ford.
Well into his 90's, Mr. Deming maintained an active
travel schedule, crisscrossing the country to conduct
seminars and consult with companies he considered
sufficiently motivated to benefit from his attention.
He also lectured at Columbia University's Business
School and taught continuously at New York
University's Stern School of Business from 1946
until the end of the spring term this year.
Integral to Mr. Deming's approach was an emphasis
on sensitivity to customer needs. Everyone has a
customer, he said, either inside or outside the
organization. Although he developed his methods in
an industrial setting, Mr. Deming insisted that his
approach was applicable to institutions generally,
even those in service and nonprofit businesses.
After Mr. Deming's first trip to Japan, the Japanese
Union of Scientists and Engineers assembled his
lecture notes and published them as a book,
"Elementary Principles of the Statistical Control of
Quality." Prize Established by Japanese
Mr. Deming refused to accept royalties from the
book and suggested that the funds be used to
promote quality. The group thus established the
Deming Prize for achievements in quality, which
quickly became one of the awards most sought by
Japanese companies.
Yet Mr. Deming remained little known in the United
States, where wartime efforts to establish statistical
quality-control methods fell before the headlong
rush to push products out of factories. The
prevailing sentiment in American industry from the
1950's until the late 1970's was that more quality
meant more cost and that consumers did not want to
pay for higher-quality products.
That attitude began to change when Japanese
products with brand names like Sony and Panasonic
drove the American consumer-electronics industry
almost out of business while reliable, fuel-efficient
Toyotas and Hondas gnawed away at the domestic
auto industry.
One of the first large American corporations to seek
Mr. Deming's help was Ford Motor. Ford officials
persuaded him to visit their headquarters in
Dearborn, Mich., in February 1981, when the
company's sales were faltering and it was losing
hundreds of millions of dollars.
había fechado los huevos en su refrigerador con una
pluma con punta de fieltro para que la mayor se
comiera primero y ninguna se desperdiciara.
Éxito en Ford y Xerox
Su enfoque contundente ofendió a muchos
ejecutivos, que buscaron consejo en otros lugares.
Sin embargo, algunas compañías, incluidas Ford
Motor Company y Xerox Corporation, enviaron a
cientos de sus gerentes de alto nivel a sus
conferencias y seminarios. "Dijo que la única forma
de lograr un cambio era tener contacto directo con la
alta gerencia", dijo James K. Bakken, ex
vicepresidente de Ford.
En los 90, el Sr. Deming mantuvo un programa
activo de viajes, recorriendo el país para realizar
seminarios y consultar con las empresas que
consideraba lo suficientemente motivadas para
beneficiarse de su atención. También dio una
conferencia en la Escuela de Negocios de la
Universidad de Columbia y enseñó continuamente
en la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de
Nueva York desde 1946 hasta el final del trimestre
de primavera de este año.
Una parte integral del enfoque del Sr. Deming era un
énfasis en la sensibilidad a las necesidades del
cliente. Todo el mundo tiene un cliente, dijo, ya sea
dentro o fuera de la organización. A pesar de que
desarrolló sus métodos en un entorno industrial, el
Sr. Deming insistió en que su enfoque era aplicable a
las instituciones en general, incluso a las empresas
en servicio y sin fines de lucro.
Después del primer viaje del Sr. Deming a Japón, la
Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros reunió
sus apuntes y los publicó como un libro, "Principios
básicos del control estadístico de la calidad". Premio
establecido por los japoneses.
El Sr. Deming se negó a aceptar regalías del libro y
sugirió que los fondos se utilizaran para promover la
calidad. El grupo estableció así el Premio Deming
por sus logros en calidad, que rápidamente se
convirtió en uno de los premios más buscados por
las empresas japonesas.
Sin embargo, el Sr. Deming seguía siendo poco
conocido en los Estados Unidos, donde los esfuerzos
en tiempos de guerra para establecer métodos
estadísticos de control de calidad cayeron antes de la
gran carrera por empujar productos de las fábricas.
El sentimiento predominante en la industria
estadounidense desde la década de 1950 hasta
finales de la década de 1970 fue que una mayor
calidad significaba más costo y que los consumidores
no querían pagar por productos de mayor calidad.
La actitud comenzó a cambiar cuando los productos
japoneses con marcas como Sony y Panasonic
hicieron que la industria estadounidense de
productos electrónicos de consumo dejara de
funcionar, mientras que las Toyota y Hondas,
seguras y eficientes en el consumo de combustible,
se llevaron puesta a la industria automotriz nacional.
Una de las primeras grandes corporaciones
estadounidenses en buscar la ayuda del Sr. Deming
fue Ford Motor. Los funcionarios de Ford lo
persuadieron para que visitaran sus oficinas
centrales en Dearborn, Michigan, en febrero de 1981,
cuando las ventas de la compañía estaban decayendo

Ford executives were expecting a slick presentation
on tricks to improve quality. Mr. Deming, instead,
insisted on questioning the company's culture and
management philosophy. Eighty-five percent of
quality problems, he told them, are the result of
management errors.
"We were sitting there with our pens poised to write
down the prescription for what we should do about
quality," Mr. Bakken recalled. "The first thing he
said was, 'Do you have a constancy of purpose?' We
were not quite sure what to make of him."
Because Mr. Deming was sponsored by Donald E.
Petersen, Ford's president at the time, the
relationship survived the executive egos bruised by
these early encounters, and statistical control charts
blossomed in the company's factories. In the 1980's,
Ford led the domestic auto industry in quality
improvements.
No Formal Organization
As Ford's success became obvious, demand for Mr.
Deming's services grew. He kept his client list short
and refused to have anything to do with companies
not willing make top executives available to him.
Among the companies that turned to Mr. Deming
and his disciples were Dow Chemical, Procter &
Gamble, American Telephone & Telegraph and The
New York Times.
Unlike other quality experts, like Joseph Juran and
Philip Crosby, Mr. Deming never built a formal
organization. He continued to work as a solo
practitioner out of an office in the basement of his
modest home in Washington. But he did develop an
informal alliance of followers and often required
clients to hire a member of his circle to teach
statistical methods and instill his philosophy.
Mr. Deming developed that philosophy in the 1920's
and 30's while working at A.T.& T.'s Hawthorne
manufacturing plant in Chicago and as a protege of
Walter Shewhart of Bell Laboratories. Mr. Shewhart
was a pioneer in the use of statistics to control
manufacturing processes.
Although his academic training was in mathematics
and physics, Mr. Deming had mastered statistical
theory and practice, in part by taking a one-year
leave of absence from the Agriculture Department in
the mid-1930's to study under a pioneer of the
discipline, Sir Ronald Fisher of the University of
London.
In the 1930's, Mr. Deming helped design the
sampling techniques used by the Census Bureau.
And in World War II he helped military planners
apply statistics to the production of supplies for
warfare.
Changing the Culture
Companies that sought to improve their quality by
adopting Mr. Deming's methods often found they
had to change their entire culture. To convince
y estaba perdiendo cientos de millones de dólares.
Los ejecutivos de Ford esperaban una presentación
elegante sobre trucos para mejorar la calidad. El Sr.
Deming, en cambio, insistió en cuestionar la cultura
y la filosofía de la administración de la compañía. El
ochenta y cinco por ciento de los problemas de
calidad, les dijo, son el resultado de errores de
administración.
"Estábamos sentados allí con nuestros bolígrafos
listos para anotar la receta de lo que deberíamos
hacer con respecto a la calidad", recordó el Sr.
Bakken. "Lo primero que dijo fue: '¿Tienes
constancia en el propósito?' No estábamos muy
seguros de qué hacer con él ".
Debido a que el señor Deming fue patrocinado por
Donald E. Petersen, el presidente de Ford en ese
momento, la relación sobrevivió a los egos ejecutivos
magullados por estos primeros encuentros, y los
cuadros de control estadístico florecieron en las
fábricas de la compañía. En la década de 1980, Ford
lideró la industria automotriz nacional en mejoras
de calidad.
Ninguna organización formal
A medida que el éxito de Ford se hizo evidente, la
demanda por los servicios del Sr. Deming creció.
Mantuvo corta su lista de clientes y se negó a tener
nada que ver con compañías que no estuvieran
dispuestas a poner a su disposición los mejores
ejecutivos. Entre las compañías que se dirigieron al
Sr. Deming y sus discípulos fueron Dow Chemical,
Procter & Gamble, American Telephone & Telegraph
y The New York Times.
A diferencia de otros expertos en calidad, como
Joseph Juran y Philip Crosby, el Sr. Deming nunca
creó una organización formal. Continuó trabajando
como practicante solo en una oficina en el sótano de
su modesta casa en Washington. Pero sí desarrolló
una alianza informal de seguidores y con frecuencia
requería que los clientes contrataran a un miembro
de su círculo para enseñar métodos estadísticos e
inculcar su filosofía.
El Sr. Deming desarrolló esa filosofía en los años 20
y 30 mientras trabajaba en la planta de fabricación
Hawthorne de A.T. & T. en Chicago y como
protegido de Walter Shewhart de Bell Laboratories.
El Sr. Shewhart fue un pionero en el uso de
estadísticas para controlar los procesos de
fabricación.
Aunque su formación académica era en matemáticas
y física, el Sr. Deming había dominado la teoría y la
práctica estadística, en parte al tomarse una licencia
de un año del Departamento de Agricultura a
mediados de la década de 1930 para estudiar con un
pionero de la disciplina, señor Ronald Fisher de la
Universidad de Londres.
En la década de 1930, el Sr. Deming ayudó a diseñar
las técnicas de muestreo utilizadas por la Oficina del
Censo. Y en la Segunda Guerra Mundial ayudó a los
planificadores militares a aplicar estadísticas a la
producción de suministros para la guerra.
Cambiando la cultura
Las compañías que intentaron mejorar su calidad
adoptando los métodos del Sr. Deming a menudo
encontraron que tenían que cambiar toda su cultura.
workers that managers really did want to enlist them
as partners, many companies eliminated cherished
management perquisites like special parking spaces
and executive dining rooms because shop-floor
workers found them offensive.
One Deming lesson to designers and engineers was
to change the way they thought about quality.
Traditionally, specifications for almost any physical
object were set at a desired value with a certain
allowable deviation. Anything within the deviation
limits was considered a good part, anything outside
the limits bad.
But Mr. Deming's statistical studies showed that
with complex products, these allowable deviations
could add up to a defective final product. The
message to managers was that simply being within
specification was not good enough. Processes must
be continually honed, he taught, to reduce the
variability from part to part.
Mr. Deming's first wife, Agnes, died many years ago.
His second wife, Lola, died in 1986. He is survived
by two daughters, Diana D. Cahill of Palos Verdes,
Calif., and Linda D. Ratcliff of Potomac, Md.; five
grandchildren, and three great-grandchildren.
Para convencer a los trabajadores de que los
gerentes realmente querían reclutarlos como socios,
muchas compañías eliminaron los preciados
requisitos de administración, como los espacios
especiales de estacionamiento y los comedores
ejecutivos, porque los trabajadores de las plantas los
consideraban ofensivos.
Una lección de Deming para diseñadores e
ingenieros fue cambiar la forma en que pensaban
sobre la calidad. Tradicionalmente, las
especificaciones para casi cualquier objeto físico se
establecieron en un valor deseado con una cierta
desviación permitida. Cualquier cosa dentro de los
límites de desviación se consideraba una buena
parte, cualquier cosa fuera de los límites mala.
Pero los estudios estadísticos del Sr. Deming
mostraron que con productos complejos, estas
desviaciones permisibles podrían sumarse a un
producto final defectuoso. El mensaje a los gerentes
fue que simplemente estar dentro de las
especificaciones no era lo suficientemente bueno.
Los procesos deben ser perfeccionados
continuamente, enseñó, para reducir la variabilidad
de una parte a otra.
La primera esposa del Sr. Deming, Agnes, murió
hace muchos años. Su segunda esposa, Lola, murió
en 1986. Le sobreviven dos hijas, Diana D. Cahill de
Palos Verdes, California, y Linda D. Ratcliff de
Potomac, Md .; Cinco nietos y tres bisnietos.