The Gillette Company is one of many firms producing and selling numerous varieties of

many products. The U.S. subsidiary of the Gillette Company sells many types of razors, razor
blades, shaving creams, deodorants, hair conditioners, batteries, and many other products for
personal care, while Braun, the European subsidiary, sells more than 400 other products.
Many of these products are interdependent in demand or consumption as well as in
production. For example, razor blades and shaving creams are complementary with razors, so
that lowering the price of one product (say, razors) increases the quantity demanded of that
product (and the total revenue from that product if its demand is price elastic) and also
increases the demand and total revenue from complementary products (such as razor
bladesand shaving creams). Indeed, Gillette's strategy seems to be keep the price of razors
relatively low and price of razor blades and shaving creams relatively high-and it is the latter
products that contribute the most to the company's revenues and profits. However, lowering
the price of one type of razor reduces thedemand for the other types of (substitute) razors sold
by the company. Thus, the firm must keep these demand interdependencies in mind in
devising the optimal pricing and output strategy for its many products.

During the 1970s, Gillette diversified into many other related and unrelated product lines in
order to fully exploit demand interdependencies and to achieve a fuller utilization of its
productive resources. By 1977, Braun produced more than 600 products. That diversification,
however, was not successful, so Gillette's top of management ordered nearly one-third of the
products sold by Braun (such as pocket calculators, digital watches, and small electrical
appliances) to be discontinued. Gillette was further reorganized in 1988 into a North Atlantic
unit (responsible for blades and razors, and personal care and stationery businesses in North
America and Europe) and another division (handling international operations outside Europe,
as well as Braun small appliances), and further streamlined its product offerings.

Another reorganization in 1993 restructured the company into six global business
management units, each responsible for its own product development and manufacturing, and
reporting to two executive vice presidents. Gillette went through still another reorganization
in 1998, which closed 14 plants and 12 warehouses, and eliminated or consolidated 30 office
facilities worldwide. This saved Gillette $200 million and completed its makeover into a truly
global company.

But even this latest restructuring did not succeed, and in October 2000 Gillette forced the
resignation of its CEO. James Kilts, its new chairman brought in from Nabisco, put the
company through another big restructuring aimed at cutting the 75 percent of Gillette's
products that accounted for only 5 percent of its sales. Gillette focused attention on its highly
profitable products, such as its premium razors (see Case Application 3-8) and batteries. It
phased out most of its less profitable ones such as disposable razors, basic batteries, and some
toiletries.
Perusahaan Gillette adalah salah satu dari banyak perusahaan yang memproduksi dan
menjual berbagai varietas dari banyak produk. Anak perusahaan AS dari Gillette Company
menjual banyak jenis pisau cukur, pisau cukur, krim cukur, deodoran, kondisioner rambut,
baterai, dan banyak produk lainnya untuk perawatan pribadi, sementara Braun, anak
perusahaan Eropa, menjual lebih dari 400 produk lainnya. Banyak dari produk ini saling
bergantung dalam permintaan atau konsumsi serta dalam produksi. Misalnya, pisau cukur dan
krim cukur saling melengkapi dengan pisau cukur, sehingga menurunkan harga satu produk
(katakanlah, pisau cukur) meningkatkan kuantitas yang diminta dari produk tersebut (dan
total pendapatan dari produk tersebut jika permintaannya adalah harga yang elastis) dan juga
meningkatkan permintaan dan pendapatan total dari produk pelengkap (seperti pisau cukur
dan krim cukur). Memang, strategi Gillette tampaknya menjaga harga pisau cukur relatif
rendah dan harga pisau cukur dan krim cukur relatif tinggi — dan produk terakhirlah yang
paling berkontribusi terhadap pendapatan dan laba perusahaan. Namun, menurunkan harga
satu jenis pisau cukur mengurangi permintaan untuk jenis pisau cukur lain (pengganti) yang
dijual oleh perusahaan. Dengan demikian, perusahaan harus menjaga saling ketergantungan
permintaan ini dalam memikirkan strategi harga dan hasil yang optimal untuk banyak
produknya.

Selama tahun 1970-an, Gillette melakukan diversifikasi ke banyak lini produk terkait dan
tidak terkait lainnya untuk sepenuhnya mengeksploitasi saling ketergantungan permintaan
dan untuk mencapai pemanfaatan sumber daya produktif yang lebih lengkap. Pada 1977,
Braun memproduksi lebih dari 600 produk. Namun, diversifikasi itu tidak berhasil, sehingga
pimpinan manajemen Gillette memerintahkan hampir sepertiga produk yang dijual oleh
Braun (seperti kalkulator saku, jam tangan digital, dan peralatan listrik kecil) untuk
dihentikan. Gillette selanjutnya direorganisasi pada tahun 1988 menjadi unit Atlantik Utara
(bertanggung jawab untuk pisau dan pisau cukur, dan perawatan pribadi dan bisnis alat tulis
di Amerika Utara dan Eropa) dan divisi lain (menangani operasi internasional di luar Eropa,
serta peralatan kecil Braun), dan selanjutnya merampingkan penawaran produknya.

Reorganisasi lain pada tahun 1993 merestrukturisasi perusahaan menjadi enam unit
manajemen bisnis global, masing-masing bertanggung jawab atas pengembangan dan
produksi produknya sendiri, dan melaporkan kepada dua wakil presiden eksekutif. Gillette
masih menjalani reorganisasi lain pada tahun 1998, yang menutup 14 pabrik dan 12 gudang,
dan menghilangkan atau menggabungkan 30 fasilitas kantor di seluruh dunia. Ini
menyelamatkan Gillette $ 200 juta dan menyelesaikan perubahannya menjadi perusahaan
yang benar-benar global.

Tetapi bahkan restrukturisasi terbaru ini tidak berhasil, dan pada Oktober 2000 Gillette
memaksa pengunduran diri CEO-nya. James Kilts, ketua baru yang didatangkan dari
Nabisco, menempatkan perusahaan melalui restrukturisasi besar lainnya yang bertujuan
memotong 75 persen produk Gillette yang hanya menyumbang 5 persen dari penjualannya.
Gillette memusatkan perhatian pada produk-produknya yang sangat menguntungkan, seperti
pisau cukur premium (lihat Aplikasi Kasus 3-8) dan baterai. Ini menghapus sebagian besar
yang kurang menguntungkan seperti pisau cukur sekali pakai, baterai dasar, dan beberapa
peralatan mandi.