Analizamos a continuación el microentorno del sector de las líneas áreas de bajo coste en Europa aplicando el modelo

de las cinco fuerzas de Porter, con el objetivo de extraer conclusiones sobre su rentabilidad actual.

1. Amenaza de nuevos entrantes (nuevos competidores)

En cuanto a la amenaza de nuevos entrantes, a día de hoy ésta es baja. En la actualidad existen una serie de
compañías de bajo coste en Europa bien consolidadas y con precios muy competitivos, y además, existen una serie de
barreras, posiblemente es uno de los sectores con barreras más fuertes, que dificultan esa entrada:

- Coste de la inversión. El precio de un avión Boeing 737 -el más usado por las aerolíneas de bajo coste- está entre
los 50 y 80 millones de dólares, dependiendo del modelo y las opciones. Si bien casi todas las compañías de este
tipo recurren al leasing (sobre todo al principio), estamos hablando de una financiación que no está al alcance de
cualquier competidor.
Además hay que contar con la inversión en personal muy especializado -pilotos, ingenieros, mecánicos, azafatas,
etc.- y por tanto, su elevado coste. Así como todos los servicios extra que, en aviación, tienen unos precios muy
elevados en comparación con otros sectores: mantenimiento, handling, combustible, tasas, etc.
- Economía de escala. Conseguir un número suficiente de rutas y aeronaves con las cuales sea posible utilizar
economías de escala es casi imposible. En Europa sólo Ryanair y Easyjet como compañías independientes son
capaces de mantener un nivel de aeronaves suficiente. De hecho, otras aerolíneas de bajo coste con gran número
de aeronaves como Air Berlin o Vueling acabaron siendo compradas por aerolíneas convencionales más grandes
(Lufthansa e Iberia respectivamente) debido a las dificultades económicas.
- Restricciones gubernamentales. Las exigencias de las autoridades para conceder el Certificado de Operador Aéreo
requieren cumplir con una serie de requisitos muy estrictos. Además, los plazos de las autorizaciones son bastante
amplios, lo que obliga a realizar una fuerte inversión a sabiendas de que la operación no podrá comenzar en
bastantes meses o incluso años.
- Limitaciones en el uso de aeropuertos. Cada aeropuerto tiene una capacidad determinada de despegues/aterrizajes
por hora, y los aeropuertos mejor ubicados ya están saturados por las líneas aéreas más potentes -cada slot1 es más
caro- lo que hace que las aerolíneas busquen alternativas más económicas y flexibles. Pero no es fácil encontrarlo
cerca de las grandes ciudades. Analizando más a fondo lo que ésto supone, podríamos decir que:

- Al menos en España, los aeropuertos secundarios existentes no tienen el tamaño crítico para ser viables y
casi todos ellos han cerrado (Ciudad Real, Sabadell, Teruel, etc.). Sólo en unas pocas grandes ciudades de
Europa: París (Orly), Roma (Chiampino), Londres (Gatwick, Satnsted, Luton) o Berlín (Tegel, Schonefield),
existen aeropuertos secundarios rentables con servicio de aerolíneas regulares.
- Las aerolíneas tradicionales también tienen ofertas de precios, por lo que volar a un aeropuerto secundario
no supondría demasiada ventaja para el usuario en cuanto a precio. Y menos todavía cuando volar a un
aeropuerto secundario implica tener que contratar desplazamiento al lugar final de destino. Esto implica un
coste adicional para el cliente, en cuanto a precio y tiempo, que muchas veces no está dispuesto a pagar,
sobre todo el pasajero en viaje de negocios.
- Las compañías que operan en los principales aeropuertos podrían lanzar campañas de descuento que
terminarían por eliminar la mínima actividad conseguida en los aeropuertos secundarios.
- A todo lo anterior, podemos añadir que hoy en día, tras el fracaso que supusieron muchos aeropuertos
secundarios construidos, no sería fácil desarrollar una red de este tipo de aeropuertos para un nuevo
entrante. La administración no sería, en estos momentos, favorable a una inversión económica en este tipo
de aeropuertos; y para la iniciativa privada, simplemente no son rentables.

1 El slot es el derecho de despegue y aterrizaje en un aeropuerto a una determinada hora del día.
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Figura 1.- Imagen del interior de un aeropuerto

El hecho de ser al principio una compañía desconocida, no creemos que pueda suponer una gran barrera de
entrada. El comprador low cost no va buscando una imagen de marca o identidad con la misma -por la seguridad que
confiere saber, que para poder volar se necesita el visto bueno de gobiernos y organismos internacionales (certificados
y licencias de vuelo)-. Si una compañía, aunque sea de low cost, consigue calidez y servicio a través de su personal -
máximo valor-, seguramente sea cuestión de tiempo que deje de ser desconocida. El cliente debe percibir que recibe más
de lo que paga.
Las barreras de salida son también muy fuertes lo que desanima a quien quiera entrar en el sector. Una inversión
mal hecha significa que hay que despedir personal con elevadas indemnizaciones, vender el equipamiento antiguo y,
sobre todo, pagar las penalizaciones de cancelación del leasing de las aeronaves o, si se hubiesen comprado, asumir la
venta con una depreciación muy alta.

2. Intensidad de la rivalidad competitiva

Aunque la cantidad de líneas áreas de bajo coste no es demasiado alta, sí es cierto que la rivalidad entre ellas a
la hora de competir en precios es muy alta. Además se trata de compañías muy fuertes con una gran capacidad de
financiación y capaces de competir en cualquier área. Sin embargo se trata de un sector altamente segregado en cuanto
a destinos. La crisis económica hizo que casi todas las grandes aerolíneas convencionales tuviesen que reducir sus líneas
menos rentables y muchas de ellas incluso desaparecieron -ej. Sabena, Swissair, etc.-. Esto dejó muchos destinos
huérfanos de servicio y han sido las compañías de bajo coste las que se han repartido el pastel. Hasta el momento, estas
compañías compiten ofreciendo diferentes destinos y es difícil ver en un mismo aeropuerto que no sea una gran capital
(Madrid, Londres, París, etc.) o destino turístico (Palma, Málaga, etc.) aviones de más de una compañía de bajo coste.
La mayor competencia se produce habitualmente por las compañías tradicionales que desean recuperar destinos
tras la crisis o aumentar su capacidad de enlace a nuevas ciudades. En estos casos o bien hacen contratos con pequeñas
aerolíneas regionales -Air Nostrum-Iberia-, crean otras de bajo coste -Iberia Express-Iberia- o directamente las adquieren
-Vueling-Iberia-. Esto hace que la competencia, si no eres una gran aerolínea como EasyJet o Ryanair, se vuelva
insoportable.

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Figura 2.- Evolución del número de pasajeros en España

3. Existencia de productos sustitutivos

En algunas rutas nacionales e internacionales -distancias no superiores a 500km-, la mayor amenaza para las
compañías aéreas -tanto de bajo coste, como tradicionales- son los trenes de alta velocidad. Es cierto que pueden ser
más caros -coste del billete-, pero la comodidad de viajar de centro a centro de las ciudades, y la puntualidad que suponen
este tipo de trenes, hace que muchas veces sean la primera opción para los consumidores. El tiempo es oro y para aquellas
personas que viajan de forma asidua, entre sus preferencias se encuentran la comodidad, el servicio y el horario en aras
de precio.

Figura 3.- Imagen ilustrativa productos sustitutivos

En las rutas más largas e internacionales esta amenaza no existe y el único producto sustitutivo de las aerolíneas de
bajo coste son las tradicionales. Y ya hemos analizado en el punto anterior la amenaza que suponen, hoy en día, éstas.

4. Poder de negociación de los proveedores

El poder negociador de los proveedores es bastante elevado en general e implica una fuerte amenaza para la
entrada de una nueva línea aérea de bajo coste en el sector.
Podríamos dividir los proveedores de aerolíneas en dos grupos: aquellos muy regulados, que tienen unos precios
prácticamente fijos y con los que es muy difícil alcanzar acuerdos que produzcan beneficios frente a otras aerolíneas; y
los que están más liberalizados y admiten ese tipo de negociaciones.
Entre los primeros se englobarían los siguientes: Aeropuertos -Aena en España que es un organismo semi-
estatal-, servicios de navegación aérea -Eurocontrol en toda Europa-, combustible y agencias estatales de seguridad -FAA,
EASA, AESA-. Casi todos ellos tienen precios fijos en función de las aeronaves y rutas que operen las aerolíneas y no son
negociables. En el caso de los aeropuertos, depende de si se trata de un aeropuerto privado o público, pero en todo caso
el poder de negociación es muy bajo porque el producto sustituto (otro aeropuerto) no suele ser viable. En el caso del
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combustible, también dependerá del aeropuerto desde donde se opere. Muchas veces es imposible la negociación ya
que en multitud de aeropuertos existe un contrato en exclusiva entre el aeropuerto y el proveedor, lo que hace imposible
negociar con otro. Además, su precio viene dado por las cotizaciones del barril del petróleo y los impuestos locales, lo
que hace que el margen de maniobra, cuando existe, no sea excesivo. Aun así, las compañías de bajo coste tienen muy
en cuenta en qué aeropuertos es más barato el combustible para planificar sus vuelos, de forma que las paradas técnicas
y de repostaje sean en dichos aeropuertos, si existe esa posibilidad.
Los proveedores más importantes que sí admitirían una negociación al existir más liberalización y tener por tanto menor
poder de negociación serían estos: fabricantes, mantenimiento y handling.
Quizá una de las áreas donde más se puede negociar sea en el caso de los fabricantes, sobre todo porque el
coste que se puede ahorrar es muy alto. Airbus y Boeing compiten ferozmente entre ellos por el pastel de las aerolíneas
lo que hace posible que se puedan negociar buenos acuerdos, sobre todo en el caso de las aerolíneas de bajo coste, que
suelen utilizar grandes cantidades de los modelos más sencillos de la gama. Aunque el hecho de que las compañías aéreas
de bajo coste utilicen solamente uno o dos modelos facilita la negociación.
En cuanto a los proveedores handling, suele haber varios en cada aeropuerto con grandes diferencias de precio
y calidad. Lo mismo ocurre, aunque en menor medida, con los centros de mantenimiento. En ambos casos, el poder de
negociación de los proveedores es limitado por existir otras alternativas, incluido el handling y mantenimiento que puede
realizar la propia aerolínea en los destinos más usados.

Figura 4.- Imagen ilustrativa pistas de aeropuertos

5. Poder de negociación de los clientes

En cuanto a los clientes, hoy en día muchos usuarios compran los billetes a través de portales de comercio
electrónico. Estos últimos son los que negocian con las compañías aéreas, y su poder de negociación es relativamente
elevado, puesto que existen numerosos, que a su vez compiten entre ellos, incluyendo los propios portales de las
aerolíneas. Es elevado -dicho poder- en las rutas donde existen alternativas, sin embargo, las aerolíneas de bajo coste se
caracterizan por volar también a destinos donde no opera casi ninguna otra, bien sean aeropuertos secundarios de
grandes capitales o ciudades pequeñas. En estos casos el poder de negociación puede ser casi nulo.
Las agencias de viajes y/o tour operadores no tienen tanto poder de negociación con el cliente vacacional pero
sí con los clientes de empresa. Aunque es cierto que los mayoristas están empezando a ofrecer estos paquetes también
por Internet y compiten por el mismo “trozo de pastel”.
La excepción serían los llamados vuelos “chárter”, es decir, aquellos que contratan directamente los tour-operadores
y a los que no tienen acceso directo los clientes finales salvo que contraten un paquete completo
(hotel+vuelo+transporte+varios). En este caso el poder negociador corresponde al tour-operador y no al cliente final,
siendo este poder mucho más fuerte que el de los vuelos comunes que se venden en Internet y pudiendo incluso
determinar las rutas y tipos de avión que debe tener una aerolínea. De hecho, algunos tour-operadores han creado
unidades de negocio que incluyen una aerolínea para eliminar ese poder negociador (ej. Air Pullmantour o Thomas Cook).
También se da el caso contrario y las aerolíneas han ido creando otras unidades de negocio relacionadas con hoteles,
alquiler de coches o paquetes vacacionales.
Ahora bien, no olvidemos que los portales de comercio electrónico y las agencias de viajes son, en la mayoría de
los casos son intermediarios, y que el consumidor final es el pasajero. Por lo tanto, también tiene su poder de negociación,
en cuanto a que de él y de su compra de billete depende que se mantengan o no los vuelos establecidos por una compañía
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área (EasyJet, Ryanair, Vueling, etc.).

Nuevos
entrantes:
Amenaza Muy
Baja

Poder de Rivalidad Poder de

negociación de negocioación
proveedores:
existente: de clientes:
Medio Alta Medio

Amenaza de
productos
sustitutivos:
Medio/Alto

Figura 5.- las 5 fuerzas de Porter en el sector de las líneas aéreas de bajo
coste

6. Conclusiones

Se puede concluir que el sector de las líneas áreas de bajo coste es bastante competitivo y, a priori, no parece
que sea demasiado rentable sobre todo a corto plazo. No obstante, otros factores como el hecho de poder mejorar la
financiación de las aeronaves, reducir los costes operativos -reducción de tiempos de embarque, negociación con
proveedores, etc.- y ampliar rutas a ciudades con poco servicio, pero que se están convirtiendo en nuevos atractivos
turísticos -países del este, y países del norte de áfrica-, así como la gran cantidad de productos extra que suelen ofrecer
con plus de pago -ancillary revenue; no frills- por parte del viajero –equipaje adicional, reserva de asiento, comida, incluso
sorteos y rifas-, pueden hacer mejorar su baja rentabilidad.
En cualquier caso se trata de un sector con unas barreras de entrada y de salida tan fuertes, que sólo unos pocos
competidores con una gran capacidad de financiación y unas relaciones muy desarrolladas con los proveedores e
intermediarios, son capaces de superar y mantener en el tiempo.

Figura 6.- Márgenes operativos 2013-2014