Social networks e modelli di business

Carlo Alberto Carnevale-Maffè Università Bocconi Se vi aspettate che questo capitolo spieghi come fare un sacco di soldi con i social networks su Internet, passate pure subito a quello successivo. Prima di far comprare alla vostra azienda un’isola su SecondLife o diventare seeker su InnoCentive per i vostri progetti di ricerca e sviluppo, però, è opportuno comprendere alcuni fondamentali principi economici I social networks su piattaforme digitali non sono mercati, né gerarchie, bensì ecosistemi: i business model che vi fanno riferimento, quindi, non possono limitarsi alle tradizionali logiche di scambio economico di beni e servizi tra domanda e offerta, ma richiedono articolazioni più complesse, che spesso trascendono il comportamento basato su principi di razionalità economica e di massimizzazione dell’utilità individuale. Un business model che tenga conto di quella straordinaria lezione di economia aperta chiamata web 2.0 deve essere più evoluzionistico che ingegneristico, più emergente che preordinato. Insomma molto più Charles Darwin e Henry Mintzberg di Igor Ansoff e Michael Porter. In sintesi, è un processo di apprendimento contestualizzato, non una formula universale da applicare. Dapprima vedremo che i membri dei social networks non sono riducibili al mero ruolo di “clienti” ai quali cercar di vendere qualcosa, ma sono detentori di interessi (“stakeholders”) articolati, che possono svolgere molteplici funzioni economiche, non per questo meno utili o interessanti, per esempio a ridurre i costi di progettazione, produzione e marketing di prodotti e servizi. Quindi capiremo come i social networks su piattaforme digitali siano molto efficaci nei processi di creazione e condivisione del valore economico, basati su principi di tipo collaborativo, ma possono sfuggire ai tradizionali processi di cattura e appropriazione del valore, che richiedono comportamenti di tipo competitivo. Social networks come ecosistemi economici Secondo i canoni comunemente accettati, un business model descrive il modo in cui un’organizzazione aziendale, fondata sul principio della gerarchia, interagisce con gli altri attori in un mercato concorrenziale, basato sul meccanismo regolatore del prezzo, per riuscire a produrre e soprattutto a catturare valore economico. I social networks su piattaforme digitali, tuttavia, non sono facilmente riconducibili né alla categoria delle organizzazioni né alla struttura di un mercato. In primo luogo, per quanto un’impresa sia assimilabile ad una forma di social network, non è vero il contrario. I social networks non sono riducibili ad organizzazioni economiche, specialmente a quelle fondate su principi gerarchici. Per le imprese, grazie alle piattaforme digitali, si abbassano i costi amministrativi e di controllo, ovvero i costi di gestione interni ad un’organizzazione, ma anche i costi di inclusione di nuovi membri, grazie alla logica dei legami deboli. I principi collaborativi tipici dei social networks su piattaforme digitali, inoltre, rappresentano una possibile soluzione al classico problema del coordinamento (far funzionare insieme diversi membri e sottogruppi) grazie a meccanismi distribuiti e alla maggiore visibilità di azioni ed informazioni. Rimane tuttavia largamente irrisolto l’altro problema classico delle organizzazioni aziendali, quello degli incentivi, ovvero dell’allineamento dei comportamenti degli individui rispetto alle finalità implicite o dichiarate dell’organizzazione stessa.

In secondo luogo, i social networks non sono mercati, perché viene meno la distinzione dei ruoli tra domanda e offerta, tra chi produce e chi acquista, e spesso manca il meccanismo regolatore del prezzo oppure non è di immediato accesso e universale accettazione il relativo sistema di pagamento. I social networks sono contesto non riducibile a mero scambio di beni e servizi, dove si intrecciano processi economici di diverso tipo, quali ad esempio: • • • • • transazionale: eBay, Zopa comunicativo/relazionale: Skype,YouTube, piattaforme di instant messaging referenziale: LinkedIn, Facebook produzione collaborativa: Wikipedia, Flickr identitario: ASmallWorld, SecondLife, MySpace, Match.com

Dal punto di vista della strategia di business, i social networks sono più comprensibili con modelli di ecosistemi caratterizzati da logiche evolutive, regolate da meccanismi di feedback e risposta, e descrivibili da processi di tipo stocastico, dove peraltro non esiste uno stato di “equilibrio naturale”, invece che come sistemi deterministici di comportamenti razionali ispirati alla massimizzazione dell’utilità dei singoli attori che vi partecipano. La compresenza di motivazioni individualistiche ed altruistiche, di leadership attiva e di identificazione e fruizione passiva, rende spesso inefficaci le proposizioni di valore suggerite dal marketing convenzionale. Abituati a costruire i nostri modelli di business sulla rassicurante concezione di un mercato con i ruoli chiaramente suddivisi tra fornitori e clienti, competitors e autorità di regolamentazione, possibili nuovi entranti e proponenti di soluzioni alternative, rischiamo di essere confusi dalla sovrapposizione di ruoli caratteristica dei social networks. Stakeholders, non clienti Per definire un business model profittevole e sostenibile è necessario identificare con chiarezza la natura delle varie attività di creazione e appropriazione del valore e i ruoli svolti dai diversi attori: per esempio il ruolo di cliente, o quello di fornitore, o ancora il ruolo del concorrente e quello di chi propone servizi complementari. Ciò non è affatto semplice nel caso dei social networks su piattaforme digitali. E’ per esempio riduttivo modellare i membri di un social network sul ruolo dei “clienti”, in quanto le caratteristiche del loro comportamento vanno ben al di là delle mere funzioni di acquisto e consumo. I membri di un social network non possono essere confinati alla fine di una presunta “catena del valore” totalmente centrata sul sistema d’offerta, come vorrebbe la modellistica strategica di ispirazione porteriana. Sono semmai attori a pieno titolo di diverse attività entro un sistema di processi di creazione, appropriazione e talvolta anche distruzione di valore economico. Una “rete del valore” e non una catena, dove i nodi sono costituiti non da attori, ma da attività, collegate tra loro appunto da processi. Ciascun attore può svolgere diverse attività e impersonare differenti ruoli, compresi quelli tradizionalmente riservati alle imprese, come appunta la ricerca e sviluppo, la produzione, la distribuzione, il marketing, l’assistenza e la manutenzione. I social networks possono interpretare molteplici ruoli nel sistema del valore, svolgere diverse attività, e infine sono in grado di creare e distruggere valore (per esempio nello spazio competitivo di un concorrente), catturarlo o condividerlo. Un social network non è necessariamente un insieme di clienti a cui vendere qualcosa, ma può svolgere il ruolo di fornitore di servizi, spesso a costo basso o addirittura nullo: si veda la cessione dei diritti d’autore su MySpace. Oppure svolgere il ruolo di co-produttore, come nella scrittura di recensioni su Amazon, o di complementor di un prodotto/servizio proprietario: gli stilisti e gli studi di architettura su SecondLife.

A volte può diventare il principale competitor o sostituto: si chieda a Microsoft per la rete di sviluppatori Linux, o alle major musicali per gli utenti dei siti di scambio di file musicali. Infine può assumere un ruolo istituzionale, diventare il soggetto istituzionale di attestati di fiducia e referenza, come nei referral networks alla LinkedIn, la fonte di autoregolamentazione o la base per la definizione di uno standard de facto, sul modello di Skype. Come ben spiega la teoria economica delle esternalità positive sul lato della domanda, invece di tentare di vendere qualcosa “al” social network, è spesso il caso di vendere “il” social network a terzi, siano essi produttori di beni complementari oppure aziende interessate ad acquisire accesso allo stock di attenzione umana, con una base di membri possibilmente ampia, stabile e ben profilata, per farsi conoscere tramite pubblicità o promozione. Ciò implica che possano essere proposti prezzi di penetrazione anche pari a zero per prodotti e servizi che puntino a massimizzare l’adozione da parte di uno specifico social network. Spesso non basta che il servizio sia gratuito, esso deve anche presentare un valore tale da sostituire altre forme di spesa o di costo per i membri del social network. Il caso più esplicito è quello di Skype, dove non solo il servizio VoIP tra due utenti internet è gratuito, ma consente egregiamente di sostituire costose telefonate a lunga distanza, aggiungendo inoltre il valore di servizi quali la lista di presenza, la conferenza multipla e lo scambio di files durante la sessione di lavoro. I social networks non sono dunque mercati frequentati da clienti, bensì ecosistemi popolati di stakeholders, ovvero detentori di interessi di varia natura, con prerogative di potere e influenza, che sono regolati da un complesso e dinamico equilibrio di contributi e ricompense. A seconda del ruolo che svolge, uno stakeholder può essere direttamente o indirettamente coinvolto in processi economici, ma dal punto di vista della strategia di business va sempre ingaggiato e coinvolto avendo come guida il sistema di ricompense da riconoscere a fronte dei contributi attesi. Ciò è particolarmente vero nel caso dei social networks su piattaforme digitali, dove non sempre i processi hanno come conseguenza una transazione monetaria diretta tra cliente e fornitore, ma spesso coinvolgono diversi stakeholders in differenti ruoli. Ad esempio: se per il ruolo dello stakeholder-utilizzatore di MySpace la ricompensa è la fruizione gratuita e personalizzata di un servizio di condivisione dei propri contenuti, il contributo è la cessione all’azienda di alcuni diritti di sfruttamento dei contenuti stessi. Lo stakeholder-complementor, poniamo un editore musicale o televisivo, può ottenere la ricompensa di capire in anticipo i trend di mercato, e offrire come contributo contratti di sfruttamento dei contenuti o opportunità di visibilità sui propri canali distributivi. Social networks e prospettiva reddituale, patrimoniale e finanziaria Se un social network non è assimilabile ad un insieme di clienti, nemmeno il relativo business model è riducibile al semplice modello dei ricavi, bensì abbraccia tutte le dimensioni economiche di un’azienda: quella reddituale legata al conto economico, inteso come differenza tra ricavi e costi, quella dello stato patrimoniale, costituito dal rapporto tra attività e passività, e quella dei flussi finanziari, basata sul costo del capitale e su fonti e impieghi di cassa derivanti da transazioni di incasso/disinvestimento e pagamento/investimento. Per poter sperare di creare e catturare valore in relazione ad un social network, un business model deve essere il risultato di un’articolata combinazione di queste tre prospettive. Skype ha privilegiato gli aspetti patrimoniali e finanziari su quelli reddituali, offrendo il proprio software in forma gratuita per massimizzarne l’adozione, ma nel contempo creando asset patrimoniali costituiti da un’ampia base di utenti legati da lock-in e dalla proprietà intellettuale di un brand e di una tecnologia software che sta rapidamente diventando uno standard de facto sul mercato globale.

L’appropriazione del valore per i fondatori, invece che basarsi sulla redditività derivante da ricavi attesi a lungo termine, è stata accelerata dalla cessione dell’intera azienda ad eBay, con una elevata plusvalenza. A sua volta eBay, più che attendersi valore dai ricavi diretti dei servizi di Skype, in larga parte ancora gratuiti, ne ha valutato con interesse gli aspetti di tipo patrimoniale e finanziario, usandone la tecnologia tra l’altro per proporre alla propria base di merchant un servizio di “numero verde” VoIP in grado di semplificare e velocizzare il contatto tra acquirente e venditore e quindi di migliorare il tasso di conversione delle offerte di acquisto, con impatti positivi in termini di ricavi da commissioni di intermediazione. Nella Tabella 1 è possibile trovare un’esemplificazione dello schema di contributi e ricompense, articolati nelle prospettive reddituale, patrimoniale e finanziaria, per diversi ruoli svolti dagli stakeholders di un social network. Si tratta di una illustrazione, peraltro non esaustiva, di come possano essere disegnate le “regole di ingaggio” con i diversi ruoli svolti dagli stakeholders. Va peraltro ricordato che i membri di un social network possono in realtà svolgere contemporaneamente più ruoli, come quelli di cliente e di fornitore, e quindi va mantenuta una congruenza di fondo nei criteri di definizione del sistema di contributi e ricompense. Prospettiva Ruolo degli stakeholders “Cliente” “Fornitore” “Complementor” Ricompensa: cross-selling “Concorrente” Ricompensa: evitare la guerra sui prezzi Reddituale Patrimoniale Finanziaria

Ricompensa: utilizzo del servizio

Contributo: referenza e profilatura Ricompensa: Contributo: visibilità sul ritorno riduzione del circolante dell’investimento Contributo: riduzione degli investimenti in asset specifici Contributo: consolidare l’oligopolio tramite barriere all’ingresso Ricompensa: mantenere un livello elevato di investimenti in innovazione Contributo: stabilizzare i flussi di cassa con un quadro regolatorio certo

“Regolatore”

Tabella 1: Schema di contributi e ricompense economiche, patrimoniali e finanziarie per i diversi ruoli svolti dagli stakeholders Vediamo come lo schema proposto si possa esemplificare, applicandolo al modello di business di SecondLife: i membri dei social networks che la popolano (i”residents”) svolgono allo stesso tempo il ruolo di clienti, fornitori e complementors. Come clienti hanno la ricompensa dell’intrattenimento a fronte del contributo di sottoscrizione dell’abbonamento e dell’acquisto di servizi o di territorio virtuale; come fornitori esprimono preferenze e opinioni utili alle imprese, che li ricompensano con promozioni o sconti, utilizzandoli come focus group globali e attori per test di mercato interattivi,

immediati e a basso costo, e contribuendo a loro volta con l’acquisto di territorio virtuale e di servizi; come complementor propongono servizi accessori (eventi, abiti e decorazioni, consulenze) ad altri membri e ne vengono ricompensati con la moneta convenzionale, i Linden Dollars, convertibile in moneta reale. Questo articolato e ben progettato sistema di contributi e ricompense ha effetti che riguardano tutte le dimensioni di un modello di business: quella reddituale, ad esempio con l’acquisto di servizi o le commissioni sul cambio tra moneta reale e Linden Dollars; quella patrimoniale, come la profilatura dei “residents”; quella finanziaria: l’abbonamento, che genera flussi di cassa anticipati e stabili. Social networks e processi di creazione e appropriazione di valore Per alimentare un business model profittevole e sostenibile, tuttavia, non è sufficiente articolare il sistema di contributi e ricompense verso gli stakeholders: è necessario anche gestire strategicamente i processi di creazione (o distruzione) e di cattura e appropriazione (o condivisione) di valore economico. In entrambi i casi sono da prevedere attività sia di tipo collaborativo, come per la creazione e la condivisione di valore, sia di tipo competitivo, come per la distruzione mirata di valore in mercati dei concorrenti o semplicemente per la cattura e l’appropriazione di valore a scapito di clienti, fornitori, competitor e complementor. Creazione e appropriazione di valore possono essere articolate rispetto sia ai fattori di input sia ai fattori di output di un’impresa. Vediamo dapprima come i business model possono estrarre valore sul fronte dei fattori di input, quali il lavoro e lo stock di conoscenza, sfruttando modalità non tradizionalmente razionali di prestazione economica quali l’apporto di idee o di lavoro volontario, la realizzazione di test di validità o di accettazione come i panel o i focus group impliciti nei forum o nei blog. Per i fattori di input i social networks digitali possono ridurre il costo-opportunità (creazione di valore) tramite l’interoperabilità delle tecnologie utilizzate (il client Skype che funziona sia su PC sia su cellulare) o le economie di scopo (i diversi servizi di Amazon o di eBay che condividono uno stesso sistema di profilazione, rating e pagamento, come PayPal). In alternativa, possono attivare meccanismi di isolamento dall’imitazione e quindi di appropriazione del valore, per esempio garantendo accesso esclusivo a risorse specifiche, come nei social networks ad iscrizione contingentata (ASmallWorld) o comunque referenziata (LinkedIn), o di deterrenza verso possibili concorrenti e ambiguità causale delle diverse fonti di vantaggio competitivo, come nell’acquisizione di YouTube da parte di Google. Prendendo a prestito la fortunata metafora di Chris Anderson, teorico della “coda lunga”, ovvero dell’ampia dispersione della curva di distribuzione statistica di prodotti digitali proposti tramite internet: la “long tail” può essere applicata non solo ai fattori di output (“selling less of more”) ma anche a quelli di input (“getting less from more”). Invece di assumere e retribuire in maniera stabile un nucleo permanente e quindi forzatamente limitato di risorse, le imprese possono ricorrere alla parcellizzazione e suddivisione di processi produttivi tra i membri di un social network affiliato, in particolare del lavoro intellettuale effettuabile tramite piattaforme digitali che non richieda contiguità spaziale o stretto coordinamento organizzativo. Per un’impresa, un modo particolarmente efficace dal punto di vista economico per utilizzare i social networks è quello di “scaricare” buona parte della struttura di costi associati al lavoro intellettuale sui membri, meglio ancora se stakeholders con il duplice ruolo di clienti e fornitori, in cambio di benefici derivanti dall’appartenenza al network stesso. I social networks su piattaforme digitali consentono efficientissime forme di mobilitazione di risorse intellettuali a basso costo. Si veda ad esempio, oltre alle note esperienze di sviluppo di soluzioni open source come Linux o

Apache supportate da IBM, la soluzione di InnoCentive, un social network digitale lanciato da Eli Lilly presso il quale le aziende possono proporre in forma anonima problemi connessi alla propria attività di ricerca e sviluppo in cambio di una ricompensa il cui valore è spesso solo una frazione del costo che sarebbe richiesto per svolgere lo stesso progetto internamente. Utilizzando i social networks digitali le imprese non risparmiano solo in salari e stipendi, ma anche in costi di ricerca del personale, negoziazione dei contratti di lavoro e controllo dei risultati dello stesso. Uno dei meccanismi più noti ed utilizzati è quello dell’autoselezione dei membri, come per Wikipedia o Linux: essa è il risultato della riduzione delle asimmetrie informative sull’allocazione di risorse scarse come quelle di tipo intellettuale, con forme di controllo diffuso a base statistica sufficientemente ampia. Uno degli esempi di autoselezione e riduzione dei costi di transazione utilizzabili ai fini di un business model è quello dei costi di rating, classificazione e standardizzazione semantica di contenuti digitali. Numerosi sono gli esempi: le raccomandazioni di Amazon e i links di Del.icio.us, i giudizi dei compratori su eBay e sui portali di prenotazione turistica come eDreams o Expedia, i servizi di raccomandazione di ristoranti come DueSpaghi, i processi di rating professionale per aziende o esercizi pubblici. Si prenda a riferimento un processo caratteristico del web 2.0: il “tagging”, ovvero l’etichettamento di contenuti realizzato dagli utenti. In esso, il passaggio dalla tassonomia, centralizzata nell’organizzazione aziendale e gestita da un costoso team di specialisti interni, alla “demonomia” (“folksonomy”) decentrata e autogestita dagli utenti, produce grandi riduzioni di costi, sia di produzione/estensione, sia di ricerca, sia di manutenzione/aggiornamento. Uno dei primi esempi di utilizzo su larga scala di un’organizzazione basata sul “tagging” è stata Flickr, piattaforme di pubblicazione e condivisione di fotografie digitali. Veniamo ora ai fattori di output. Un’impresa può usare i social networks per aumentare la domanda potenziale diretta (marketing virale o referenza spontanea, come nel caso di MySpace) o indiretta (tramite prodotti complementari, come i servizi offerti su SecondLife da residenti o imprese) oppure farli diventare uno standard de facto aperto (condivisione) come Wikipedia o proprietario (appropriazione del valore), come Skype. Alcuni business model efficaci, anche se meno evidenti, sono basati su fenomeni di “value shifting” ovvero di spostamento/trasferimento del valore dal processo primario a processi complementari: il modello più semplice è quello dell’advertising, dove il processo primario di fruizione dei contenuti è spesso gratuito e l’estrazione del valore avviene sul processo complementare di sfruttamento dell’attenzione umana tramite la vendita di strumenti di advertising. Il modello di SecondLife, come descritto precedentemente, è particolarmente complesso: vi catturano valore sia il processo primario (sottoscrizione delle membership) sia quelli complementari: l’acquisizione di una property, l’emissione di “moneta” (Linden Dollars) e relativa estrazione di rendite da intermediazione e signoraggio (“seniorage”) tipiche delle banche centrali. Altri fenomeni di “value shifting” sono, invece che assoluti, relativi: si manifestano per esempio generando erosione nello spazio competitivo di un concorrente (IBM con il social network di sviluppatori che supporta Linux e l’open source rispetto all’offerta proprietaria di Sun e Microsoft) e spostando la propensione di spesa del cliente e quindi il valore altrove, per esempio su servizi di consulenza e system integration. Quanto vale un social network digitale? Sia che un social network digitale si usi sul fronte dei fattori di input, sia che lo si veda come sbocco per i fattori di output, per progettare un business model sostenibile è necessario stimare il valore potenziale associato ai suoi membri.

Un possibile approccio è quindi quello di costruire un indicatore composto per misurare l’intensità e il valore economico dell’appartenenza di un membro ad un social network1. L’appartenenza degli individui ai social networks, oltre ad essere molteplice, non è infatti semplificabile con una logica binaria, basata su stati discreti: sì, no; essa è meglio approssimata da una logica “fuzzy”, basata su una funzione continua: dall’assolutamente vero all’assolutamente falso, passando per infiniti gradi di verità. La funzione di appartenenza, che ci dice quanto intensamente un membro possa essere considerato parte di un social network digitale, è riconducibile ad una serie ponderata di indicatori quantitativi, normalmente misurate dai log di connessione internet, quali: frequenza, durata e profondità delle visite; tipologia, valore e livello di partecipazione attiva delle transazioni effettuate; luogo e momento della giornata o della settimana nel quale viene effettuata la connessione; caratteristiche degli indirizzi di provenienza e destinazione della visita, eccetera. Più intensa risulterà essere la funzione di appartenenza dei membri di un social network, più alta sarà la probabilità di estrarre valore tramite un adeguato modello di business. A funzioni di appartenenza meno intense e maggiormente caratterizzate da comportamenti opportunistici (frequenza occasionale, fruizione breve e passiva, indirizzi di provenienza e destinazione erratici) corrispondono solitamente modelli di ricavi basati sulla pubblicità (Friendster, MySpace), eventualmente integrati da una modalità di abbonamento per il gruppo di membri con funzione di appartenenza più elevata, come i siti di dating (Match.com) o di musica (LostFm), i network professionali (LinkedIn) o i mondi virtuali come SecondLife. Per premiare i membri con intensità di appartenenza più elevata sono stati sperimentati modelli basati su “shared advertising”, retrocessioni di ricavi pubblicitari ai contributori di contenuti che generano maggiore traffico o che vengono acquistati da altri utilizzatori: è l’esperienza, peraltro controversa, del servizio InVideo su cellulari di terza generazione fatta dell’operatore di telefonia mobile 3 Italia, nonché quella del sito iStockPhoto, che retrocede agli autori parte del ricavato della vendita delle fotografie. E’ anche la direzione annunciata da YouTube per chi pubblichi i filmati che risultino più popolari, a condizione che detenga i diritti di proprietà intellettuale del contenuto stesso. I modelli di social networks caratterizzati da elevata funzione di appartenenza ma anche da forte ideologia collaborativa, come le community di sviluppatori Linux, o quelli legati da effetti di lockin, come Skype o le piattaforme di instant messaging, sono solitamente associati a modelli “free to use – pay for related service”, che sfruttano le possibilità offerte dal “versioning” digitale. La versione base del servizio o del prodotto software, spesso sviluppata da una community di sviluppatori volontari, viene distribuita gratuitamente a chiunque, ma sono a pagamento le attività correlate, come personalizzazioni e consulenze, oppure i servizi avanzati, come le telefonate di Skype con terminazione su telefoni cellulari. In conclusione: dal punto di vista delle aziende i social networks digitali rappresentano senza dubbio una potenziale minaccia, in quanto sottendono forme strutturali di trasferimento di potere contrattuale e riduzione di asimmetria informativa a favore dei consumatori, e poiché lasciano emergere tendenze, talvolta extralegali come nel caso della pirateria sui contenuti musicali e video, ad erodere le tradizionali rendite economiche basate sui diritti di proprietà intellettuale. Sono tuttavia un’importante fonte di efficienza e riduzione di costi, occasione di mobilitazione di preziose risorse intellettuali e di sistematica educazione della domanda; in ultima analisi sono motore di uno sviluppo di tipo inclusivo e partecipativo, e quindi di ricchezza collettiva. In particolare in Europa e in Italia, le strategie aziendali hanno l’opportunità di disporre di una specifica piattaforma digitale, pervasiva e ubiqua, come la telefonia mobile di terza generazione. Diversamente dal web tradizionale, essa è già dotata di efficienti soluzioni per l’autenticazione e il billing di microtransazioni, e attraversa potenzialmente tutte le fasce di popolazione e tutte le
1

Un interessante tentativo in tal senso è quello di Rossetti L. Capturing Value of Social Networks: A Model for

Analysing Business Models, working paper, Univ. Bocconi - Luglio 2007

finestre temporali. Queste caratteristiche strutturali, in una fase di mercato che vede la progressiva apertura dei vecchi “giardini recintati” degli operatori mobili, offrono agli imprenditori ulteriori possibilità per l’estrazione di valore e l’articolazione di business model sostenibili e quindi posso costituire un grande vantaggio per far leva sulle logiche tipiche dei social networks.