IMPLANTAÇÃO

“A maioria das estratégias falham porque não são bem executadas”, disse Larry
Bossidy, ex-presidente da Honeywell. Já a revista Fortune PUBLICOU a
seguinte frase: “Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são
efetivamente executadas”. É sobre o elo entre o planejamento e execução que
jaz o sucesso de qualquer projeto.

O que é mais importante? Planejar ou executar?

Alexandre Freire
Professor dos MBAs Executivos da FGV

“A maioria das estratégias falham porque não são bem executadas”, disse Larry
Bossidy, ex-presidente da Honeywell. Já a revista Fortune PUBLICOU a
seguinte frase: “Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são
efetivamente executadas”. É sobre o elo entre o planejamento e execução que
jaz o sucesso de qualquer projeto.

Um estudo conduzido pela empresa de consultoria Ernst & Young, “Measures

That Matter,” Ernst & Young LLP, 1998, revelou os fatores não-financeiros que
influenciam a avaliação dos acionistas em relação a seus investimentos em
empresas:

1. Execução da Estratégia

2. Credibilidade dos Executivos

3. Qualidade da Estratégia

4. Inovação (novos produtos)

5. Atração de pessoas talentosas

6. Market share

Este estudo mostra claramente a importância da qualidade da gestão no que se

refere à execução das estratégias.

Porém, independentemente do país, a ênfase dada pelos gestores de empresas

tem sido em planejamento. Mas é na execução que os problemas, obstáculos e
desafios realmente acontecem. Fazer acontecer é o grande gargalo das
empresas, e por que não dizer, dos projetos.
Contexto

Normalmente, falamos em planejamento estratégico, administração estratégica,

balanced scorecard, e tudo que possamos utilizar que nos ajude a criar a
estratégia certa.

A questão é, que não basta ter a estratégia certa. A menos que as grandes
idéias sejam traduzidas em passos concretos de ação, a estratégia será inútil.
Quando olhamos para o ano que passou, e identificamos os maus resultados, as
pessoas tendem a culpar a estratégia.

Cuidado! O problema pode estar na execução. Para fazer acontecer, significa,

antes de tudo, atentar para alguns pontos:

1. Buscar comprometimento interno

2. Ter as pessoas certas nos lugares certos

3. Recompensar quem faz

4. Ter disciplina

1. Buscar comprometimento interno

Para fazer acontecer, o plano estratégico da empresa deve ser elaborado e

pertencer àqueles que vão executá-lo, isto é, o pessoal de linha. Afinal, eles
estão na ponta, conhecem o ambiente e as habilidades da empresa. Eles estão
no centro das operações e do mercado.

Quem já trabalhou com um chefe dotado de personalidade centralizadora sabe o

que é se sentir menor, inexpressivo e irrelevante. O chefe gera medo, o líder
gera respeito. O poder, caros amigos, não está mais nas mãos dos que
centralizam a informação. O poder está nas mãos daqueles que as
descentralizam e acima de tudo, disseminam o conhecimento durante o
processo de planejamento e execução.

Será que um participante da equipe consegue sentir-se motivado ao mesmo

tempo em que se sente secundário no projeto? Eis uma tarefa importante para o
líder consciente: fazer com que a equipe sinta que está trabalhando com ele e
não para ele.
Isso ajuda a criar um sentimento de importância de si mesmo e de seu trabalho.
Isso mantém a moral da equipe alta. .
Infelizmente, nas organizações brasileiras, temos poucos exemplos de líderes
natos. Temos mesmo são exemplos de chefes, que ainda perduram em posições
de comando porque ou são donos do empreendimento ou ainda não tiveram
concorrência à altura.

James Hunter, autor do livro O Monge e o Executivo, diz: “Ao pedirmos às

pessoas que lideramos que se tornem o melhor que puderem, que se esforcem
no sentido de se aperfeiçoarem sempre, devemos também demonstrar que nós,
como líderes, estaremos também empenhados em crescer e nos tornarmos o
melhor que pudermos. Isso requer compromisso, paixão, investimento nos
liderados e clareza por parte do líder a respeito do que ele pretende conseguir
do grupo”.

Um bom processo de planejamento é uma das melhores formas de ensinar seu

pessoal sobre executar e de comprometê-los com a execução. O papel do líder
é indispensável neste momento. Mas cuidado com as reuniões. Elas podem se
tornar um inimigo do projeto. Estudos revelam que metade de todo o tempo
gasto em reuniões é simplesmente improdutivo! Esquecemos que o tempo é o
único insumo empresarial do mundo que não há como recuperar.

2. Ter as pessoas certas nos lugares certos

Para fazer acontecer, precisamos de pessoas certas nos lugares certos. O erro
principal é cometido quando nos cercamos de pessoas chamadas “gente boa”,
aquelas que sempre concordam conosco, pensam exatamente como nós e
seguem nosso modelo de agir corretamente.

As pessoas certas são aquelas que desafiam, de maneira positiva, os

processos, o “modus operandi” e são melhores que nós mesmos em
determinadas áreas. Os lugares certos, serão determinados pela sua
capacidade de identificar as competências e atitudes de cada pessoa em
relação às necessidades de cada estratégia a ser executada.

Achar a personalidade de um candidato em sintonia com a cultura da empresa é

a chave para satisfazer clientes, aumentar a produtividade e diminuir a
rotatividade. Esta regra funciona na hora da escolha da equipe do projeto.
Conhecimento técnico se adquire com o tempo, mas a atitude vem de berço.

Fernando Tigre, ex-presidente da Kaiser, disse uma vez: "Certas vezes, somos
chamados a escolher entre nossos valores e poder, dinheiro e outras tentações.
Meu conselho: sempre opte pelos valores. Ao longo da vida e da carreira, você é
reconhecido por eles. Sirva de exemplo para os seus funcionários".
Sugiro um novo paradigma para contratação de funcionários ou para formação
de equipes de projetos: A busca pela atitude!

Enquanto muitas empresas ainda buscam um currículo vistoso, um número

crescente de organizações tem priorizado a atitude do candidato.

Imagine-se em uma fila de check-in de uma empresa aérea. Responda o que

realmente conta neste momento:

1) Se a atendente é formada em Harvard?

ou

2) Se ela é simpática, atenciosa, eficiente e só falta te carregar até a sua

poltrona dentro do avião?

Hal Rosenbluth, presidente da agencia de viagens Rosenbluth International,

disse uma vez: “Não estamos em busca de habilidades técnicas, mas de
pessoas simpáticas. Podemos treiná-las para fazer algo técnico, mas não
podemos torná-las agradáveis”.

Já a Southwest Airlines, diz: “A contratação começa pela busca de pessoas com

boa atitude – é o que procuramos: pessoas que gostem de servir os outros”.

Vejam que em ambas as empresas, com faturamento nos bilhões de dólares e

referências em alto desempenho, as pessoas são vistas como meios de
produção, e não mais como recursos de produção.

Um ótimo vendedor não necessariamente se dará bem como gerente de vendas!

Toda organização precisa das pessoas certas nos lugares certos. Se a pessoa
for adequada ao cargo, ela crescerá e tomará decisões cada vez melhores à
medida que apreciar o trabalho e seus resultados. Assim, você ajuda a criar a
cultura da execução.

Não é a capacitação técnica em si que garantirá o sucesso da execução do

projeto. Não é o inglês fluente sozinho que fará com que a estratégia bem
pensada pela gerência saia do papel para a realidade. Nem mesmo as
habilidades e competências diferenciadas de um grupo de pessoas, será
suficiente para levar a cabo o projeto escolhido pela alta direção da organização.

As pessoas certas são aquelas que apresentam atitudes e competências

adequadas ao lugar onde elas estarão desempenhando suas atividades.
Quanto mais próximos do cliente final as pessoas estiverem, mais importante se
torna a questão da atitude. Basta observar que as reclamações de clientes ou
conflitos internos nas empresas, acontecem em função de relacionamento, e
não necessariamente em razão da incompetência técnica.
A execução de um planejamento deve ser simples. Nada de complicar o óbvio!
Se seu projeto exige uma pessoa com senso de humor, como no caso de uma
campanha de publicidade, para que exigir espanhol fluente da equipe?

3. Recompensar quem faz

Em terceiro, temos que recompensar quem faz. Parece óbvio, mas não é.
Muitos de nós não distinguimos entre aqueles que atingem resultados dos que
não atingem, ou seja, os que fazem acontecer e os que não fazem. Falta
firmeza emocional de nossa parte para recompensar somente os primeiros.

Mantemos os que são apenas razoáveis, recompensando todos da mesma

forma. Assim, não criamos uma cultura de execução.

Para gerar uma cultura corporativa empreendedora, com alma executora,

almeja-se que funcionários e departamentos se tornem integrados e parceiros,
gozando de autonomia e independência para iniciar e conduzir projetos de alto
valor agregado.

Existem hoje muitas organizações simplesmente iguais, com funcionários iguais,

com personalidades, currículos e experiências iguais, gerando idéias e
pensamentos iguais, produzindo resultados iguais, em formas iguais, com
qualidade e preços iguais. No final, o resultado não poderia ser outra coisa a não
ser termos empresas iguais.

Resultado: Com raras exceções, a maioria dos produtos estão se tornando

commodities.

Saber como ganhar dinheiro é uma coisa, mas existe outra igualmente
importante: realizar as tarefas, executar o planejado e fazer as coisas
acontecerem.

Todo líder de projeto ou de uma organização sabe que no mundo dos negócios
não existe linha de chegada. Eles sabem que devem apresentar bons resultados
dia após dia, de forma incansável, ao longo de sua vida profissional. Alcançar
resultados é o que dá energia a uma empresa.

Você pode ter todas as prioridades definidas para seu projeto. Mas, como na
prática você vai conseguir com que o trabalho seja feito?

A menos que você seja um super-homem, uma super-mulher ou um grande

centralizador, não conseguirá executar todas as tarefas sozinho. Você
certamente vai precisar do auxílio de outras pessoas para fazer acontecer e
executar todo o trabalho.

Seja como presidente, diretor, gerente, como supervisor ou líder de projeto, você
precisa ser um líder de negócio – e, acima de tudo, um líder de pessoas. Um
líder de negócio sabe o que fazer. Um líder de pessoas vai além: sabe estimular
os esforços da equipe, sabe “puxar” e expandir a capacidade delas e alinhar
esses esforços para atingir os resultados esperados no planejamento.

Na Southwest Airlines, empresa de aviação civil americana, tem uma política

clara para contratar as pessoas certas para os lugares certos. A empresa não
mantém os funcionários que não se adequam à sua cultura. Isso é um elemento
central, pois, do contrário, eles se transformam num câncer dentro da
organização. Se forem contra tudo aquilo em que a organização acredita, apóia
e defende, o resultado é que acabarão infectando outros funcionários. E embora
seja uma coisa dura de se fazer, o fato é que deixá-lo ir embora é um favor a ele
mesmo, pois poderá ir para um lugar onde se sinta mais feliz e adequado.

O Grupo Algar de Uberlândia, lançou um programa chamado CULTURA

COMERCIAL. O objetivo do programa é fazer com que todos os executivos
fiquem de olho nas oportunidades que porventura apareçam para vender os
serviços das 17 empresas do grupo.

Outro objetivo do programa é fazer com que os funcionários,

independentemente da patente, fiquem de olho em possíveis falhas ou
oportunidades de negócios. Mesmo que os serviços, as falhas ou oportunidades
não estejam dentro de sua área de atuação ou empresa. Aqueles que fazem
acontecer, ou seja, prospectam oportunidades ou ficam de olho em falhas que
acontecem nos clientes, ganham bônus. Aqueles que ficam a margem do
programa, ou seja, não se envolvem ou executam estas atividades ficam sem o
bônus.

Enfim, um dado triste, que talvez ajude a explicar porque 9 em 10 companhias

falham na implementação da estratégia: Mais de 75% das organizações
brasileiras não vinculam incentivos e remuneração à estratégia!

4. Ter disciplina

Por último, temos que ter disciplina. Disciplina para levar adiante o que foi
decidido no plano, ser realista com todos, mesmo que isto doa, terminar aquilo
que se iniciou, e rediscutir aquilo que possa ter mudado por forças externas ao
projeto.

Ater-se ao planejado não significa fechar os olhos às mudanças que acontecem

no macro-ambiente. Ajustar o plano as alterações políticas, econômicas,
tecnológicas e sociais é um pré-requisito para o sucesso da execução.
O que queremos dizer com disciplina é não dobrar-se aos obstáculos inerentes a
qualquer implementação de projeto ou plano estratégico. A vaidade, as barreiras
psicológicas, a zona de conforto e a insegurança, são alguns dos vilões que
atrapalham a disciplina da execução.

A vaidade é o pior inimigo na construção de equipes e resultados. O “eu”

normalmente sobrepõe-se ao “nós”. A equipe então “amolece”, fazendo apenas
aquilo que lhe cobram, sem esforço extra ou convicção. Ficam letárgicos e
parados.

As barreiras psicológicas têm relação com a falta de coragem para dizer não,
mesmo quando todo mundo ao seu redor deseja ouvir um sim.

A zona de conforto é a fusão da vaidade com as barreiras psicológicas. Ou seja,

melhor não mudar, pois estava dando certo assim até hoje, e afinal de contas, os
custos em termos de relacionamentos com subordinados, pares e direção
podem ser altos demais para eu sustentar.

A insegurança é o risco que não queremos correr. Enquanto o risco estava no

papel, tudo bem. Agora que tenho que me dar com ele na vida real, vacilo. Ajo
como se fosse um avestruz: Enfio a cabeça no buraco esperando que o
problema passe.

Um presidente de uma empresa, foi, no passado, visto como um destruidor e

autocrata. Sua fama era de ser desumano a ponto de demitir 100.000
funcionários e vender parte da empresa. Hoje, este mesmo homem, antes de se
aposentar, deixou esta mesma empresa com um saldo positivo de empregos da
ordem de 315.000, vendas de 156 bilhões de dólares e multiplicou por 26 o valor
de mercado da empresa. Seu nome: Jack Welch. Provavelmente o melhor
executor de projetos do mundo.

Enfim, fazer acontecer, é parte da estratégia, não uma função isolada da gestão
de projetos. Estratégia é 30% do sucesso. 70% é execução. Faça a seguinte
pergunta a você mesmo? Na minha empresa, o problema está na estratégia ou
na execução?

Pense nisto!