Técnicas Cuantitativas y Cualitativas para la Toma de Decisiones.

Es evidente que cada día se asumen mayores retos tanto a nivel personal como en
el contexto empresarial y ello exige una
constante toma de decisiones acertada, aún
cuando se presenten obstáculos, son
precisamente estas situaciones no resueltas
que generan molestias, incomodidades y
hasta conflictos, bien sea nivel interpersonal
o bien a nivel organizacional. Por tal razón es de vital importancia determinar la
naturaleza del problema, identificar sus causas y las posibles consecuencias, para
así en virtud de ellas poder generar la mayor cantidad de alternativas posibles. Sin
embargo, es necesario precisar que diferentes problemas exigen diferentes tipos
de decisión.

En tal sentido, los asuntos rutinarios y cotidianos de menor importancia,

como entregas a clientes, devoluciones, pagos, cobranza y otros, estarán
previamente establecidos a través de un conjunto de procedimientos denominadas
decisiones programadas. Por el contrario aquellas situaciones imprevistas, tales
como estrategias organizacionales, lanzamiento de un nuevo producto, requerirán
de una solución específica, creada a través de procesos menos estructurados de
toma de decisión y de solución de problemas.

En el contexto laboral todas las personas que componen la empresa son

partícipes, en mayor o menor medida, del rumbo de dicha organización. De allí
que sea fundamental analizar la participación en la toma de decisiones, y más
concretamente la forma en que se toman esas decisiones. Por ello se distinguen
entre la toma individual de decisiones y la toma de decisiones grupal, esto último
ciertamente estará sujeto al estilo gerencial o de liderazgo en la organización.
Apoyándose por supuesto, en la utilización de la diversidad de técnicas de las que
se disponen para abordar el proceso decisorio; tanto desde la perspectiva
cualitativa como cuantitativa.

Ahora bien, no importa cuál de éstas sea seleccionada, lo esencial es que

propicien la creatividad y el poder de sintetizar las ideas e intereses de todos los
 miembros de la organización. Para dar definitivamente solución a un problema de
cualquier naturaleza. Durante este proceso es indispensable la calidad de la
información, es decir, el grado de confiabilidad de ésta pues es el punto de partida
para la toma de decisiones. Por lo tanto existen diferentes técnicas para comprobar
la veracidad de la información ya que así la incertidumbre y el riesgo son menores.
Esta información proviene de los tres (3) niveles de la organización estratégico,
táctico y operacional

A continuación se mencionarán algunas de éstas herramientas, disponibles

para la toma de decisiones.

Técnicas Cualitativas

• Lluvia de Ideas: Técnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el

problema en forma simple y específica. (tormenta o lluvia de ideas) es una
herramienta utilizada para posibilitar la generación de un elevado número de
ideas, por parte de un grupo, y la presentación ordenada de éstas. El pro blema se
escribe en un tablero para que todos los asistentes lo vean. Una de las ventajas
más notorias es que estimula la creatividad y permite la participación de todos.
La única regla es no criticar ninguna idea. Se trata de encontrar combinaciones y
cambios valiosos. Posteriormente se procede a clasificar
las ideas con posibilidad de combinarlas y las otras son
eliminadas.

Sinéctica: Esta palabra da nombre a un método creativo de resolución de

problemas, creado por William J.J. Gordon (1961) y perfeccionado por George
M. Prince (1970). Este método es muy similar a la lluvia de ideas. La sinéctica
utiliza una herramienta: la analogía. La analogía es un ejercicio de comparación o
relación entre personas, hechos o términos, señalando características generales y
particulares, generando razonamientos basados en las semejanzas halladas entre

aquéllos. Se analiza a fondo el problema, el líder

soluciona parte clave del problema, un experto debe evaluar las ideas y su
viabilidad.
Técnica Delphi: Esta herramienta tiene por objeto conocer la opinión de un grupo
de personas expertas o especialmente interesadas sobre un tema en concreto.
Además deben ser personas motivadas, puesto que la duración de la técnica puede
oscilar entre los 45 y 70 días.
Su desarrollo consiste en hacer llegar a los expertos una serie de cuestionarios, De
este modo se puede llegar a un consenso sin necesidad de abrir un proceso de
discusión y debate, puesto que las personas consultadas no tienen un contacto
directo entre ellas.

El proceso a seguir consiste en enviar un primer cuestionario y después de recoger

y analizar las respuestas, hacer llegar las
conclusiones acompañadas de un segundo
cuestionario para matizar o priorizar dichas
respuestas. Tras analizar la información de este
segundo cuestionario se ha de enviar un tercero
donde aparezcan las conclusiones generales y la
posibilidad de que se puedan hacer valoraciones sobre las conclusiones.

Finalmente se elaborará un informe donde se resuma el objeto de estudio, los

pasos seguidos durante el proceso y los resultados obtenidos. Este informe deberá
llegar a las personas que han participado durante el proceso, acompañado de una
carta de agradecimiento.

La Pecera: Consiste en formar un pequeño grupo de representantes con

conocimientos especializados en el área del problema, quienes se sentarán en
círculo para proponer sus ideas y opiniones al respecto, mientras que el resto del
grupo escucha. No está permitido hablar entre sí, se rotarán en la medida en que
intervienen. Se cederá el puesto a otra persona y si hay alguien que esté de acuerdo
con las sugerencias aportadas, entonces alzará la mano. Las decisiones son
aprobadas por mayoría.

Pensamiento Lateral.-
 Concepto desarrollado por Edward de Bono, que se opone al “pensamiento
vertical” tradicional. Es apropiado para problemas que requieren de una
reestructuración de la información disponible, y sigue un camino alejado de lo
“lógico”, de lo aprendido y de las bases
históricas. Se trata de un “pensamiento
divergente”, centrado en la búsqueda de
nuevas ideas, en la creatividad y el ingenio.

Ejemplo:

• Lo que dijo el reo:

En un determinado país donde la ejecución de un condenado a muerte solamente

puede hacerse mediante la horca o la silla eléctrica, se da la situación siguiente,
que permite a un cierto condenado librarse de ser ejecutado. Llega el momento de
la ejecución y sus verdugos le piden que hable, y le manifiestan: "Si dices una
verdad, te mataremos en la horca, y si mientes te mataremos en la silla eléctrica".
El preso hace entonces una afirmación que deja a los verdugos tan perplejos que
no pueden, sin contradecirse, matar al preso ni en la horca, ni en la silla eléctrica.
¿Qué es lo que dijo el reo?

El reo dice: "Me vais a matar en la silla eléctrica". Y piensan los verdugos: si es
verdad lo que ha dicho, no podemos matarlo en la silla eléctrica, puesto que esta
forma de ejecución habíamos quedado en reservarla para el caso de que mintiera.
Pero, por otra parte, si lo matamos en la horca, habrá mentido en su afirmación,
así que tampoco podemos matarlo en la horca porque esta forma de matarlo era
para el caso de que dijera la verdad.

Interacción Didáctica: Esta técnica se usa cuando la decisión final es demasiado

compleja y la investigación amplia o las decisiones están divididas. Se procede a
seleccionar dos grupos, uno aportará las ventajas del problema y el otro las desventajas,
después se intercambian temas para después discutir sobre los resultados. Algunas veces
se pueden encontrar aportes en común consenso, que conlleven a tomar una decisión final.

Los Seis Sombreros para Pensar.-

 El famoso investigador en temas de creatividad, Edward de Bono, inventó el método
de los Seis Sombreros para pensar. Este método es un marco de referencia para el
pensamiento, permitiendo su lugar al valioso pensamiento crítico, pero sin que éste
domine, como ocurre en el pensamiento ordinario.
Los seis sombreros representan seis maneras de pensar y se deben considerar como
direcciones de pensamiento más que etiquetas para el pensamiento. Esto quiere decir que
los sombreros se utilizan proactivamente y no reactivamente. Esta técnica fomenta el
pensamiento paralelo, el pensamiento en toda amplitud y separa el ego del desempeño.
Hay seis sombreros, metafóricamente hablando, y el participante puede ponerse y quitarse
estos sombreros para indicar el tipo de pensamiento que está utilizando.
La acción de ponerse y quitarse el sombrero es esencial. Los sombreros nunca deben
ser utilizados para categorizar a los individuos, aunque su comportamiento parezca
inducirnos a hacerlo. Cuando se realiza en grupo, todos los participantes deben utilizar el
mismo sombrero al mismo tiempo.

Sombrero Blanco: El blanco es neutro y objetivo. El sombrero blanco se ocupa de hechos

objetivos y de cifras

Sombrero Rojo: El rojo sugiere ira, (ver rojo), furia y emociones. El sombrero rojo da
el punto de vista emocional.

Sombrero Negro: El negro es triste y negativo. El sombrero negro cubre los aspectos
negativos — por qué algo no se puede hacer.

Sombrero Amarillo: El amarillo es alegre y positivo. El sombrero amarillo es optimista

y cubre la esperanza y el pensamiento positivo

Sombrero Verde: El verde es césped, vegetación y crecimiento fértil, abundante. El

sombrero verde indica creatividad e ideas nuevas.

Sombrero Azul: El azul es frío, y es también el color del cielo, que está por encima de
todo. El sombrero azul se ocupa del control y la organización del proceso del
pensamiento. También del uso de los otros sombreros.

Técnicas Cuantitativas.-
 Estas herramientas ayudan a aplicar el
pensamiento racional para que guíe, ayude y
automatice las decisiones y sirvan al gerente a
descubrir la solución deseada al problema de la
mejor forma, mediante la división de problemas en
fragmentos menores, lo cual facilita el
diagnóstico. Las técnicas cuantitativas facilitan el
diagnóstico de problemas pero no permite el análisis de los aspectos cualitativos como
los aspectos humanos que no se pueden contar en términos numéricos. La toma de
decisiones no es fácil, pues se enfrenta a la incertidumbre y muchas veces los gerentes
ven la conducta pasada como un indicador del futuro.

Algunos elementos de apoyo cuantitativos en la toma de decisiones gerenciales son:

La matriz de resultados: Es un instrumento muy utilizado que

muestra los posibles resultados que se pueden conseguir, al
seguir estrategias en diferentes circunstancias. Cuando una
situación está dada en dos dimensiones, puede emplearse una
matriz de resultados. En los cuadros de intersección de la matriz se muestra el resultado
de una combinación de estados y estrategias. En caso de que las condiciones sean
aleatorias, a cada estado puede asignársele una probabilidad que sea decisiva para
determinar la posibilidad de cierto resultado.

Árboles de Decisión: Este método ha sido empleado desde los años 50 por los
administradores de organizaciones complejas, en todos sus sistemas o funciones básicas,
en especial en las áreas de investigación y desarrollo, en el análisis del presupuesto de
inversión y en la investigación de mercados. Consiste en asignar probabilidades a eventos
en condiciones de riesgos o incertidumbre mediante la representación gráfica que ilustra
cada estrategia o alternativa a través de una ramificación, parecidas a las ramas de un
árbol. Los vértices o nodos representan los eventos de decisión utilizando para esto un
cuadro. Los efectos derivados de la decisión se denominan acontecimientos y se
representan por medio de un círculo en la siguiente forma:
La técnica permite seleccionar la mejor alternativa mediante la comparación de los
beneficios económicos de cada rama a partir de:

o Los costos condicionales de cada decisión

o El cálculo o estimación de probabilidad designada a cada alternativa

originada en cada decisión

o El valor esperado de cada rama.

El Sistema de Inventarios: Estos ayudan a controlar los costos totales de inventarios y

también pueden reducir el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario
y quedarse sin él. Lo que pretende básicamente el sistema de inventarios es ayudar a quien
toma las decisiones a buscar el nivel óptimo al ordenar o almacenar inventarios, pues es
uno de los mayores problemas que enfrentan los directivos.

La Simulación: Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del

proceso involucrado en ese problema y después, mediante una serie de soluciones por
tanteos organizados, intenta determinar una mejor solución a ese problema. La simulación
es una de las técnicas cuantitativas más usadas hoy en día.

El Análisis de Markov:

Una cadena de Markov es una serie de eventos, en la cual la probabilidad de que

ocurra un evento depende del evento inmediato anterior. Las cadenas de este tipo tienen
memoria. "Recuerdan" el último evento y esto condiciona las futuras probabilidades. En
los negocios, las cadenas de Markov se han utilizado para analizar los patrones de compra
de los deudores morosos, para planear las necesidades de personal y para analizar el
reemplazo de equipo.

Ejemplo:

El movimiento de personal a otras clasificaciones puede considerarse como una cadena

de Markov. Se supone que hay tres clasificaciones; el grado 1 es la más baja. Además,
os descensos se consideran raros y se omiten. El estado "salen" es absorbente, el cual
incluye renuncias, ceses, despidos y muertes. Por supuesto, todos los empleados
finalmente alcanzan este estado. Las transiciones del grado 1 al grado 2 y del grado 2 al
grado 3 representan promociones. Estas estarán sujetas a un análisis y unas condiciones.

Como se trata sólo de un ciclo, se usa el análisis de transición. El análisis comienza

con el grado más alto. No se hacen promociones pero el 10 %, o sea, 3, sale. Todos ellos
deben de reemplazarse por promociones del grado 2. En el nivel de clasificación, el 20 %
sale y se deben promover 3, con una pérdida de 21. Esto se debe compensar por
promoción del grado 1. Al pasar al grado 1, el 30 % sale y 21 deben promoverse, lo cual
una pérdida total de 111. Por tanto, el siguiente año se deben contratar 111 empleados del
nivel 1.

A continuación se presentará un ejemplo que se manejan técnicas en el contexto

cualitativo y cuantitativo.

Toma de decisiones.-
Estudio de Casos.- “Manejo de las emociones por parte de Director de área en el
Instituto La Prueba.”

Situación Problemática.-
Se trata de una persona de sexo femenino, de profesión ingeniero, que se encuentra
ubicada en el nivel gerencial de la organización, ocupando el cargo especifico de
“Dirección de Escuela”; quien tiene bajo su cargo una planta de docentes, estudiantes y
personal administrativo. Sin embargo, durante el ejercicio de sus funciones, se han
generado diversos conflictos entre las partes; motivado a que en las actitudes de la
ingeniero constantemente se manifiestan rasgos de agresividad que se evidencian en su
tono de voz alto (gritos), ira, enojo, resentimiento que se traduce en mal trato y en otros
casos de apatía frente a situaciones que demandan su atención oportuna, mostrando
entonces además de agresividad en la comunicación, pasividad y por otro lado falta de
autocontrol, en las que se pone de manifiesto la ausencia de dominio de la ira; generando
toda clase de conflictos a nivel interpersonal (discusiones y fricciones entre docentes y
entre docentes y directora) además a nivel organizacional (descontento, insatisfacción
laboral, bajo rendimiento, apatía) que influencian, determinan el comportamiento y
funcionamiento de las actividades en la escuela a todos los niveles, docentes, estudiantes
y personal administrativo, lo cual incide en el clima organizacional. La mayor dificultad
que se ha presentado para poder resolver esta situación conflictiva en la organización, ha
sido la incapacidad para comunicarse, por parte de la Directora de Escuela, a quien es
imposible llegar o sostener una conversación en forma serena (Egocentrismos, orgullo,
baja autoestima).

Indicadores:
• Conflictos (interpersonales entre docentes, entre docentes y estudiantes,
entre docente y directora). (depresión, ansiedad, resentimiento, envidia,
temor, tristeza).
• Egocentrismo (orgullo, baja autoestima).
• Comunicación agresiva y pasividad (Gritos, gestos, ira, apatía)
• Fuga de talento humano. (renuncias, descontento por parte personal Docente
y en algunos casos el personal administrativo).
• Clima organizacional. (desmotivación, descontento, disminución del
desempeño, insatisfacción laboral. (relación entre profesores y personal
directivo, Docentes, Docentes y estudiantes.
• Comportamiento organizacional.(chismes, rumores, apatía)

Fortalezas:
• Trabajo en equipo (Docentes).
• Personal Capacitado (Docentes).
• Empatía entre los equipos de trabajo (Docente, Docentes y participantes).
• Alegría en el ambiente de trabajo (Personal Docente, Administrativo,
Obrero, Directivo, Estudiantes).

Solución:
 La técnica que se abordará estará fundamentada en la teoría de la Inteligencia
Emocional de Daniel Goleman (1995, 1996 y 2005), Zarai (1996), Uzcategui
(1998), Torrabadella (1998), Alexis Codina (2006); edward de Bono (año),
apoyado en otros autores, quienes hacen énfasis en el manejo efectivo de la
emociones por cuanto, el componente emocional determina la forma como se van
a resolver situaciones problemáticas o de conflicto a la hora de tomar decisiones;
bien sea en forma individual o grupal. En este caso en concreto, será necesario
abordar diversas técnicas; motivado a que el conflicto ha trascendido a varios
niveles de la organización y afectado directamente el desempeño individual y
organizacional.

Técnica Actividad Participantes

(personas
Involucradas)
1. Iniciar un Orientada a atender al Cuerpo directivo de la
Programa de Personal directivo de la organización. (Nivel
Coaching Institución, para fortalecer Estratégico).
Individual y grupal la comunicación.
orientado al Focalizado en el manejo
fortalecimiento de adecuado de las emociones
la inteligencia negativas y el
emocional, de autoconocimiento. Según
quienes ocupan el Goleman, D (1995),
nivel estratégico (1996), (2005).
de la organización.

2. Programas de Orientado atender al Directivos y Docentes.

trabajo de Personal Directivo,
desarrollo personal Docente y Administrativo
por ejemplo los de la organización.
programas Focalizado en hacer crecer
de Autoestima o la autoestima, y cómo
de manejar la sensación de
Reprogramación autoestima para manejar las
Mental, respuestas emocionales.
de Ansiedad, de
Manejo de Estrés, Además la reprogramación,
entre otros. Este basados en procesos de
tipo de programas manejo de la atención
contienen su (como visualizaciones,
propia relajación y meditación) y
información cambios cognitivos de
particular para creencias e ideas que
cada tema y generan emociones. De
técnicas y acuerdo a Zarai (1996),
ejercicios
específicos. Estos
 programas Uzcategui (1998),
funcionan como Torrabadella (1998).
una forma de
terapia integral,
que ayudan a
desarrollar todos
los aspectos de la
personalidad.
Potenciando
habilidades para
manejar las
emociones,
trayendo bienestar
en todos los
aspectos de la vida.

3. Fase II. Talleres Orientado atender al Directivos, docentes y

Motivación, Personal Directivo, personal
Liderazgo y Docente y Administrativo administrativo.
Relaciones de la organización.
Humanas. Focalizado en la Auto-
motivación (motivación) a
fin de canalizar hacia un
objetivo las emociones
permitiendo centrarse en
las metas y no en los
obstáculos.

Habilidades sociales: las

relaciones interpersonales
son muy importantes para
el bienestar, ya que siempre
de una u otra manera se
depende de los demás.
Tolerancia, capacidad de
comunicación, saber
persuadir, negociar,
tranquilizar y armonizar,
son algunas de ellas.
Nota: al trasferir todas estas
herramientas al personal,
estas incidirán de forma
directa en la mejora de las
relaciones con los
estudiantes.
De acuerdo a los
referentes señalados
anteriormente y Robbins
(2004).
4.- Encuentros o Se aplicará lo siguiente: Directivos.
Reuniones Grupales. Por - Actuar Directivos y docentes.
niveles en la organización. directamente sobre Directivos y personal
Centrada en atender las el problema, administrativo.
necesidades individuales y nombrando un
colectivas del personal director o mediador
que forma la organización. del debate, quien
llevara el tiempo y
la secuencia de las
intervenciones.
- Escuchar ambas
partes en el
conflicto Directora
de la Escuela de
Diseño de Obras y
Docentes.
- Confrontar a los
involucrados, a fin
de limar asperezas.
- Encontrar puntos de
coincidencia a nivel
individual y
colectivo.
- Promover
compromisos
individuales para el
logro de los
objetivos
organizacionales.
- Confrontar los
sentimientos
negativos,
disminuir el
resentimiento y
evitar que se
agudice el
conflicto.
- Ser positivos,
cambiar las
creencias,
costumbres,
hábitos, actitudes.
Nota: en este
sentido es
importante que los
directivos crean,
transmitan, ese
modelo a fin de que
el resto pueda
modelar esa
 conducta o
comportamiento.
Según, Alexis
Codina (2006);

5. Taller Encuentro entre Director y Director, docentes,

Comunicación Docentes en un espacio de mediadores.
Asertiva reflexión a fin de llegar
acuerdos. Tomando como
referencia a la Dra.
Virginia satir.
6. Manejo de La relación entre todos los Mediadores
Conflictos involucrados es muy (Directivos, docentes),
Negociación entre importante, se hace énfasis directora, docentes,
las partes. en actividades personal
recreacionales y otras para administrativo.
mejorar las relaciones
humanas.
Generar actividades de
cooperación mutua (yo
gano- tu ganas).
Encuentros, convivencias,
dinámicas grupales.
Se nombrará un mediador
para negociar en el
conflicto uno por parte del
cuerpo directivo y otro por
parte del personal docente.
Enfocado en la mejora del
clima organizacional.
(Falta referente teórico,
buscar uno q hable de
negociación)
7. Fomentar la Esta técnica se aplicara con Directivos, docentes,
creatividad en el el propósito de mejorar el administrativos.
equipo de trabajo, servicio que presta la
para ello se deberá dirección de la escuela y los
emplear la lista de procesos administrativos y
atributos. académicos de la misma.
Servicio a mejorar
prioritario: Atención a
clientes internos y
externos.
Procesos a mejorar:
Comunicación formal.
Entrega y recepción de
documentos.
Tiempo de respuesta de
solicitudes de clientes
internos y externos.
 Sociales:
Describir
Responsabilidades en cada
rol directores, docentes,
administrativos.
Describir políticas de la
organización. Identificar
ventajas y desventajas. De
su aplicación. Mejorar,
modificar, crear o eliminar
las ya existentes de ser
necesario.
Focalizado en mejorar el
comportamiento
organizacional. (busca un
referente teórico para
lista de atributos, técnica
individual de la toma
decisiones para fomentar
la creatividad).

8. Técnica de los seis Orientado a fomentar el Todo el personal

sombreros a través pensamiento creativo y la Directivos, docentes y
de un taller, flexibilidad, el personal
dinámicas pensamiento crítico administrativo.
grupales. Y de ser además de hacer de esto
necesario aplicar una práctica constante que Directivos, docentes y
otra técnica grupal con el tiempo forme parte personal
se aplicaría para de la cultura administrativo. Se
éste caso organizacional. Los seleccionarán un grupo
especifico la sombreros se utilizan de personas
técnica de grupo proactivamente y no conformada por diez
nominal. reactivamente. El sistema (10).
(Opcionales) de los seis sombreros
fomenta el desempeño más
que la defensa del ego, las
personas podrán contribuir
bajo cualquier sombrero.
Esta técnica aportará
algunos valores al equipo
de trabajo. Fundamentales
para minimizar el conflicto.
1.- Representar un papel.
2.- dirigir la atención a seis
aspectos.
3.- posibilitará la sana
convivencia.
4. Base en química
cerebral.
 5.- establecer las reglas del
juego.
De acuerdo a De Bono,
Edward (Año).
La técnica de grupo
nominal, se hará focalizada
en diez (10) personas
claves y criticas en éste
conflicto.(Referente
teórico de técnica de
grupo nominal).

Material Compilado: Dra. Zarraga

Fuente: Lcda. Marbella Marcano R (2012).
 Referencias Bibliográficas

www.Monografias.com

Problemas y Decisiones. Mc Graw Hill

Dirección Estratégica. Mc Graw Hill

Trabajo Análisis de Problemas y la toma de decisión. Biblioteca Upel. Ipb.