| Estrategias competitivas genéricas En el capitulo | dijimos que la estrategia competitiva consiste en tomar acciones defensivas u ofensivas para establecer una po: yn competitiva sostenible en una industria, para afrontar eficazmente las cinco fuerzas competitivas y con ello conseguir un excelente rendimiento sobre la inver- sin para la empresa. Las empresas han descubierto muchas formas de hacerlo; la mejor estrategia sera aquella que refleje sus circunstancias par- ticulares. No obstante, en el nivel mds general identificamos tres estrate- gias genéricas internamente compatibles (utilizables en forma individual 0 combinadas) para lograr la posicién competitiva sostenible a largo plazo y superar la eficacia de los rivales. En este capitulo vamos a estudiar las estrategias genéricas, asi como algunos requisitos y riesgos de cada una. La finalidad es exponer algunos conceptos introductorios en los que pro- fundizaremos en el andlisis posterior. En capitulos siguientes veremos cémo traducir estas estrategias globales en otras mas especificas, aplicables a algunas clases de problemas de la industria. 1. Tres estrategias genéricas Al considerar las cinco fuerzas 0 factores de la competencia, dispone- mos de tres estrategias genéricas de gran eficacia para lograr un mejor desempefio que los contrincantes en una industria: |. Liderazgo global en costes. 2. Diferenciacién. 3. Segmentacién. En ocasiones una compaiifa logra utilizar con éxito més de una estra- tegia, aunque rara vez podra hacerlo, segtin veremos luego. Para llevar a cabo de manera eficaz alguna de ellas se requiere un compromiso total y acuerdos de apoyo organizativo que se diluirén si existen varios objetivos1B Esiracegia competitiva principales. Las estrategias genéricas tienen por objeto superar a los com. petidores en la industria; en algunos sectores industriales su estructura significa que todos los integrantes pueden obtener altos rendimientos, mientras que en otros el éxito de una estrategia genérica apenas bastard para conseguir rendimientos aceptables en sentido absoluto. 1.1. El liderazgo en costes globales La primera estrategia, cada dia més comin durante los afios setenta por la difusién del concepto de la curva de la experiencia, consiste en alcanzar el liderazgo en costes globales mediante un conjunto de politicas funcio- nales encaminadas a este objetivo basico. El liderazgo en costes exige la construcci6n agresiva de instalaciones de escala eficiente, la busqueda vi- gorosa de reducci6n de costes a partir de la experiencia, un control rigu- roso de gastos variables y fijos, evitar las cuentas de clientes menores y minimizar los costes en dreas como investigacién y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad y otras. Tales objetivos no se cumplirén si los directivos no prestan una atencién dirigida al control de costes. En toda la estrategia el tema central lo constituyen los costes bajos frente a los de la competen- cia, pero no deben descuidarse la calidad, el servicio ni otros aspectos. La posici6n de costes bajos aporta a la empresa rendimientos superiores al promedio en su industria; no obstante, la presencia de potentes fuerzas competitivas le proporciona una defensa frente a la rivalidad de los compe- tidores, pues los costes bajos implican seguir obteniendo rendimientos des pués de que ellos hayan disipado las utilidades en dicha concurrencia. La protege frente a los clientes poderosos, porque éstos ejercen poder s6lo para bajar los precios al nivel del siguiente rival mas eficiente. La defienden en contra de proveedores poderosos, ya que la hacen mas flexible para que encare el incremento del coste de los recursos productivos. Los factores que favorecen una posicién de costes bajos generalmente originan barreras firmes de entrada a partir de economias de escala o ventajas de costes. Finalmente, esta posicién coloca a la empresa en una situacién ventajosa frente a los productos sustitutivos de la competencia. En conclusién, el liderazgo en costes la protege contra las cinco fuerzas competitivas, porque la negociacién seguird erosionando las utilidades hasta eliminar las del siguiente rival mas eficiente y porque éste serd el primero en sufrir las presiones competitivas. Para alcanzar el liderazgo en costes globales se requiere una participa- cidn relativamente considerable en el mercado u otras ventajas, como un acceso preferencial a las materias primas. Tal vez haya que disefiar pro-Extrategias compettivas genéricas 78 ductos de facil manufactura y atender a todos los grupos de clientes im- portantes con el fin de acumular volumen. Y la implantacién de una es\ tegia de costes bajos exigira posiblemente una fuerte inversién anticipada ge capital en equipo moderno, precios agresivos y pérdidas de inicio de operaciones para acrecentar la participacién en el mercado. A su vez la articipacion ofrece ahorros en las compras, reduciendo atin mas los cos- tes. El liderazgo en esta drea, una vez conseguido, ofrece altos margenes de beneficio que pueden reinvertirse en equipo y en instalaciones modernas para mantenerlo. La reinversién puede ser un requisito esencial para man- tener la posicién de costes bajos. La estrategia del liderazgo en costes parece ser la base del éxito de Briggs and Stratton en los motores de gasolina de pocos caballos de fuer- za, mercado que tiene una participacién del 50 por 100 a nivel mundial. También lo es el éxito de Lincoln Electric en el equipo y en los sumini tros de soldadura. He aqui otras empresas que han aplicado eficazmente s estrategias de este tipo de liderazgo a varios negocios: Emerson Elec- tric, Texas Instruments, Black and Decker y Du Pont. La estrategia del liderazgo en costes a veces revoluciona una industria en la que las bases tradicionales de la competencia han sido otras y en la que los competidores no estan preparados ni mental ni econdmicamente para tomar las medidas necesarias que les permitan minimizar los costes. En 1979 Harnischfeger inicié su intento temerario de revolucionar la in- dustria de grtias para terreno escabroso. Comenzando con una participa- cién de mercado del 15 por 100, redisefié sus grias para facilitar la ma- nufactura y el servicio por medio de componentes modularizados, cambios de configuracién y menor contenido de materiales. Instalé después areas de subensamblado y una linea de montaje con correas transportadoras, lo cual rompia con las normas de la industria. Para ahorrar costes, ordendé grandes voltimenes de piezas. Todo ello le permitié ofrecer un producto de calidad aceptable y rebajar los precios un 15 por 100. Su participacién en el mercado ha venido creciendo rdpidamente hasta alcanzar el 25 por 100 y sigue aumentando. Al respecto Willis Fisher, director general de la Di- visién de Equipo Hidréulico, manifiesta: No nos propusimos desarrollar un motor mucho mejor que los de la com- petencia, sino que queriamos desarrollar uno que fuera facil de construir intencionadamente le fijamos un precio como motor de bajo coste! ' «Hamischfeger’s Dramatic Pickup in Cranes», Business Week, 13 de agosto de 1979,