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arquitectura de la empresa
Madurez
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ISBN-13: 978-1-4221-8076-1
8068BC
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En este capítulo se publicó originalmente como el capítulo 4 de Arquitectura Empresarial como estrategia:
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arquitectura de la empresa
Madurez
años para reemplazar a 7,8 millas de su elevada carretera del centro de la ciudad. Construido en
la década de 1950, la antigua carretera había sido durante mucho tiempo una fuente de
cortó el extremo norte y los barrios de la línea de costa centro económico de Boston, y bloqueó la
luz del día e interrumpió negocio. A principios de los años noventa, la carretera, el cual fue
diseñado para transportar 75.000 vehículos por día, estaba experimentando la congestión casi
constante. Cada día 200.000 vehículos, repletos de la carretera, los accidentes ocurrieron cuatro
veces más que el promedio nacional de carreteras interestatales urbanas, y trá fi co fue
Boston funcionarios quería una solución que no sólo maneja un mayor número
de vehículos, sino también eliminó una monstruosidad y una mejor calidad de vida de
la ciudad. La visión resultante fue un sistema de autopista subterránea que
desmantelar la carretera elevada y permitir el desarrollo de parques y senderos para
reunir
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2 ARQUITECTURA DE LA EMPRESA COMO ESTRATEGIA
los barrios divididos por la carretera vieja. Unof oficialmente conocido como el “Big Dig”
(nombre de la o fi cial era la Arteria Central / Proyecto Túnel), el proyecto estaba
destinado a transformar el sistema de carreteras en Boston sin paralizar la ciudad. Los
principales componentes del proyecto incluyen (1) la construcción del puente más
ancho del híbrido atirantado jamás construido y el primero usando un diseño asimétrico;
(2) la creación de una concavidad de colada donde las secciones de un túnel submarino
podrían construirse y luego flotaba a la posición precisa donde serían bajaron en el
canal; y (3) la aplicación de una técnica llamada “muros pantalla”, lo que redujo el área
a ser excavado en la construcción de los túneles subterráneos, minimizando así las
interrupciones de tráfico existente c.
las estimaciones iniciales del proyecto pidieron un presupuesto de $ 2.6 mil millones y una
fecha de finalización de 1998. 2 Pero el proyecto no se completó hasta mediados de 2005 y costó
casi $ 15 mil millones. Si bien muchas de las decisiones de gestión y algunos errores de
ingeniería han contribuido a los retrasos y sobrecostos, el factor más importante fue un error de
Historia de estados unidos. gestores clave habían subestimado la tarea implicada en el mantenimiento de
las capacidades de transporte existentes, mientras que la implementación de una nueva infraestructura.
muchos de los procesos y sistemas de una empresa ha construido con el tiempo, constituyen
obstáculos para una nueva visión de negocio. La administración no puede cerrar la empresa y
empezar de cero. La construcción de una base para la ejecución requiere el cambio de los
procesos básicos y sistemas incluso cuando la compañía depende de ellos para completar sus
predecible para lograr una base para la ejecución del negocio y seguir un patrón consistente para la
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Navegar por las etapas de la arquitectura de la empresa Madurez 3
operativo
preservar los estándares mundiales al tiempo que permite las diferencias locales
organizacional sobre cómo aplicarlo y la disciplina de procesos de negocio como las capacidades
estratégicas. Avanzando a través de las etapas requiere mucha persistencia, pero a medida que
avanzan las empresas de la primera etapa a etapas posteriores, se dan cuenta de bene fi cios que
van desde la reducción de los costos operativos a una mayor agilidad estratégica. En este capítulo
se discuten cómo navegar la empresa arquitectura viaje en el que las empresas aprenden a
Dado que las empresas construyen su arquitectura de la empresa, que cambian gradualmente
sinergias globales ofrecen mayor valor que la autonomía local. La figura 4-1 muestra las
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4 ARQUITECTURA DE LA EMPRESA COMO ESTRATEGIA
F IGURA 4 - 1
Arquitectura madurez
36%
Los sistemas
32% 34%
Porcentaje de inversión en TI
21% empresariales
18%
infraestructura
compartida
35% 40% 35% 33%
© 2005 MIT Sloan Centro para la Investigación de Sistemas de Información. Usado con permiso.
soluciones para los problemas de negocios locales y oportunidades. Estas compañías pueden
aprovechar las oportunidades para los servicios de infraestructura compartida como un centro de
datos, pero este tipo de servicios compartidos adaptarse a las necesidades únicas de las unidades
de tecnología.
El papel de las TI en el escenario de negocios Silos es automatizar los procesos de negocio especí fi
cos. Por lo tanto, las inversiones en TI son por lo general justifica ed sobre la base de la reducción de costes.
En un entorno de negocios Silos bien administrado, administradores de empresas los procesos de negocio de
para satisfacer plenamente los requisitos. Idealmente, la entrega de los sistemas en esta etapa genera una
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Navegar por las etapas de la arquitectura de la empresa Madurez 5
impone restricciones sobre las actividades de las unidades de negocios, fomentando así la
innovación. Las iniciativas estratégicas se pueden ejecutar con pocos, en su caso, las restricciones
de otras partes del negocio. En consecuencia, funcional, planta, y los administradores geográficas a
competir por los fondos de capital utilizando enfocado localmente análisis de coste-beneficio. bene fi
cios del sistema son predecibles (aunque con frecuencia exagerada), y los resultados son medibles.
banco de inversión, que es el producto. Nuevos productos de inversión son más pro fi mesa
cuando se introducen primero (es decir, hasta que los competidores introducen un producto
puede significar millones de dólares a la empresa innovadora. Los bancos de inversión generan
Estas soluciones de una sola vez, sin embargo, crear un legado de los sistemas que no
pueden comunicarse entre sí. Muchos profesionales de TI son muy hábil para hacer que los
sistemas dispares ven integrado, pero el código necesario para enlazar las aplicaciones se
vuelve cada vez más complejo. Con el tiempo, los sistemas de clave tienen tantos enlaces a
otros sistemas que incluso pequeños cambios son lentos, caros, y arriesgado. Más importante
negocio.
negocios Silos; la mayoría de las empresas que ya se habían movido más allá de esta primera
inversión y productos farmacéuticos, han sido hasta los últimos en abandonar el negocio
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6 ARQUITECTURA DE LA EMPRESA COMO ESTRATEGIA
arquitectura silos. Nuevas, empresas de crecimiento rápido pueden caer fácilmente en la trampa de
hacer frente a las necesidades de negocio inmediatos sin tener en cuenta las capacidades futuras.
plataforma de datos y el proceso sólida para apoyar los obliga a las empresas de negocios para
las aplicaciones locales a la infraestructura compartida (la fi gura 4-1). En esta etapa, las empresas
Menos plataformas significan un costo más bajo. En nuestro estudio, las empresas de tecnología
estandarizada tenían presupuestos de TI que eran 15 por ciento más bajo que las empresas de
negocios Silos. 4 Pero menos plataformas también significan un menor número de opciones para
soluciones de TI. Las empresas están cada vez más dispuestos a aceptar esta disyuntiva. Cuarenta y
ocho por ciento de las empresas de nuestro estudio estaban en la etapa de Tecnología estandarizado.
Tecnología es automatizar los procesos de negocios locales. El énfasis en la gestión de TI, sin
A principios de esta etapa, la mayoría de los directores de las unidades de negocio y los
desarrolladores se aferran a la creencia de que las necesidades del negocio deben conducir la
tecnología. El encuentro inicial con los estándares de tecnología es la primera gestión fi tiempo lo permite
dar forma a soluciones de negocio. Pronto los gerentes de empresas ven que la normalización reduce el
riesgo y los costos de los servicios compartidos (como el soporte, mantenimiento y adquisición) y la
fiabilidad, seguridad y mejora el tiempo de desarrollo. Cuando estos beneficios se hacen evidentes, por lo
general mediante la evaluación comparativa de los costes unitarios de TI y los directores de las unidades
del sistema de calidad de comercio convertirse rápidamente en los creyentes. Como señaló un CIO:
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hemos sido capaces de reducir los costos de las personas mediante la incorporación de
estandarización. Eso nos ha dado credibilidad. Sus mandíbulas golpear la mesa al ver el impacto
mediante la creación de un papel CIO corporativo o dotando al titular CIO con autoridad para
transmite toda esta solución, las empresas en esta etapa negociar la mejor solución posible,
dadas las plataformas tecnológicas aceptables. El compromiso con los estándares técnicos
compañía.
gestión de veinte orden desde-de ocho o hasta cuatro un resultado común de las iniciativas
compañías en esta segunda etapa por lo general aumentan el acceso a los datos
Empresas que han logrado signi fi ahorro de costes no puede y fiabilidad a través de la
tecnología estandarizada incluyen The Guardian Life Insurance, Johnson & Johnson,
Carlson Companies, Brady Corp., y P fi zer. gerentes de estas organizaciones encontraron
que la resistencia anticipada a normas desvanece porque después de un tiempo, las
primeras batallas se olvidan y la gente deja de cuestionar el valor de las normas o de
infraestructura compartida. Esta evolución posiciona empresas para la
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8 ARQUITECTURA DE LA EMPRESA COMO ESTRATEGIA
optimizado la etapa de núcleo, donde las prácticas de normalización se expanden para incorporar
En la etapa de núcleo optimizado, las empresas se mueven desde una visión local de los datos y
procesos apropiados. En esta etapa, las empresas también están desarrollando interfaces a los
infraestructura compartida de sistemas de la empresa y los datos compartidos (fi gurar 4-1).
Treinta y cuatro por ciento de las empresas de nuestro estudio estaban en la etapa de
núcleo optimizado. Estas compañías están trabajando para digitalizar sus datos básicos y / o
procesos de negocio para capturar la esencia de su negocio. Las empresas eligen para
Diversi fi cación, coordinación, replicación, o Uni fi cación modelo operativo. Una vez
datos se hace más di fi culto, pero la construcción de nuevos productos y servicios sobre el
reutilizables. los altos directivos que conducen a la adopción de arquitecturas optimizadas Core
de procesos centrales totalmente predecibles. Tanto en Air Products and Chemicals y en Nestlé, la
administración está digitalizando las cadenas de suministro utilizando sistemas ERP. UPS construyó
su negocio en torno a una única base de datos de paquete de apoyo a su negocio de entrega de
paquetes.
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Navegar por las etapas de la arquitectura de la empresa Madurez 9
Delta Air Lines que creó su sistema nervioso Delta para capturar los requisitos
interrelacionados de la experiencia del cliente y una compañía aérea. Citibank Asia Pacífico
estableció un conjunto básico de los procesos bancarios estandarizados que podrían ser
atendidas en el centro de Singapur para los mercados existentes y nuevos. En todos esos
una base para las operaciones existentes y futuras y las interacciones del cliente. ventaja
La optimización de los procesos básicos y los datos de una empresa es un reto técnico
formidable, pero los retos de gestión correspondientes son aún más exigentes. La estandarización
de los datos compartidos y procesos de negocio principales consiste en tomar el control sobre el
diseño de procesos de negocio de los líderes de las unidades de negocios locales. Por lo tanto, la
etapa de núcleo optimizado es una venta mucho más difícil de los gerentes de empresas de la
procesos como “el esfuerzo más arriba hacia abajo que hemos hecho en esta organización.”
En la etapa de núcleo optimizado, los altos TI y gerentes de negocios aprender juntos cómo
articular el modelo operativo de la empresa y cómo identificar las capacidades que se requieren
negocios modularidad-6 por ciento en nuestro estudio, por lo que es difícil de evaluar cómo
cambian los patrones de inversión de TI ya que las empresas se mueven desde la tercera a
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10 ARQUITECTURA DE LA EMPRESA COMO ESTRATEGIA
En la cuarta etapa de la gestión de re multas, y cada vez más modulariza, los procesos que
se digitalizaron en la tercera etapa. La dirección puede tomar dos enfoques para esta tarea. Una es
crear módulos reutilizables y permitir que las unidades de negocio para seleccionar procesos
customeroriented de un menú de opciones. Por ejemplo, a través de una tecnología conocida como
“servicios Web”, las empresas pueden crear servicios empresariales reutilizables con interfaces
estándar para acceder a dichos módulos y los datos relacionados. 5 Los servicios Web pueden
seleccionar los módulos, tanto de fuentes internas y externas. Un segundo enfoque es la concesión
front-end, que se pueden construir de forma individual o comprar tal como módulos de conexión de
datos básicos y los procesos de back-end. En efecto, los administradores obtienen la libertad de
etapa ef-Core optimizada, una sola cara al cliente, los procesos de integración de
Core.
rápidamente las oportunidades estratégicas que mejor apalancamiento de su núcleo y luego la forma de
desarrollar o reutilizar módulos que extienden el núcleo. módulos reutilizables construirán un núcleo más
grueso, más denso, proporcionando mayores deficiencias fi ciencia al tiempo que permite la
personalización local. desarrollaron de forma rápida y módulos adicionales muy focalizados permiten
estrate-
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Navegar por las etapas de la arquitectura de la empresa Madurez 11
GIC experimentos que respondan a las cambiantes condiciones del mercado. En el escenario de
Dado que las empresas transición a través de las etapas de la arquitectura, que cambian
implementan procesos con poca consideración por las sinergias comerciales con otros
procesos TI-habilitados, mira nada como empresas en la etapa 4, donde los módulos de
delineado cuidadosamente entre la empresa y los procesos locales y datos. ¿Cómo salir de
la etapa 1 a la etapa 4 es un viaje. Algunas empresas optan por no hacer ese viaje; otros
cada etapa y el aprendizaje específico permite a las empresas tanto para generar valor a
A medida que las empresas migran a través de las etapas de la arquitectura, que pasan de un
tercera etapas, las empresas están intercambiando flexibilidad local para la flexibilidad global.
En la primera etapa, los directores de unidades de negocio tienen un control total sobre
sus decisiones de negocio y de TI. Desde una perspectiva de toda la empresa, lo que limita la
flexibilidad global. Para la empresa para introducir el cambio global, todas las unidades de
negocio gestores primera tiene que ponerse de acuerdo sobre el cambio, y entonces tienen que
aplicar simultáneamente. Por otro lado, la etapa 1 empresas pueden ser muy sensibles a los
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12 ARQUITECTURA DE LA EMPRESA COMO ESTRATEGIA
F IGURA 4 - 2
Arquitectura madurez
flexibilidad
local
baja
flexibilidad
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mandatos. Además, debido a que pueden, al menos en teoría insistir en la solución 100
por ciento de sus necesidades de negocio, pueden diseñar sus procesos de negocio a
sus precisas especi fi caciones y requerimientos de TI NE de fi para apoyar esos
procesos.
En la etapa de tecnología estandarizada (etapa 2), unidades de negocio dan un poco de
discreción sobre las decisiones técnicas. Trabajando dentro de las limitaciones (y bene fi cios)
de las normas técnicas, directores de unidades de negocio locales se instalan cada vez más
para la solución del 80 por ciento, lo que reduce la flexibilidad local. Sin embargo, el uso de
significa que los gerentes locales pierden discreción sobre los procesos de negocio principales y
algunas veces sobre el pueblo y los sistemas que los ejecutan. los datos de toda la compañía y
estándares de procesos alteran los patrones de toma de decisiones locales. En algunos casos,
proceso estandarizado
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Navegar por las etapas de la arquitectura de la empresa Madurez 13
diseños (por ejemplo, compras) introducir procesos que son localmente subóptima a favor de los
procesos más adecuados a las necesidades globales de la compañía. Pero globales fl exibilidad
aumenta a medida que los datos se vuelve más transparente y procesos se vuelven más
comparable y predecible.
En la cuarta etapa, negocios modularidad, fl exibilidad crece tanto a nivel local como a
nivel mundial. Con una sólida plataforma de procesos básicos, datos y tecnología, una
empresa puede plug and play módulos de negocio en cualquiera de los niveles, y las
interfaces modulares hacer cambios más sencillo de implementar. Por ejemplo, ING DIRECT
permite a los administradores locales para ajustar los módulos que utilizan en respuesta a las
regulaciones y requisitos locales, pero la compañía espera que sus gestores basados en los
países que utilizan módulos estandarizados, siempre que sea posible para mantener los
costos bajos. Los ejecutivos pueden elegir la cantidad de flexibilidad que quieren gestores
locales mayor autonomía sobre las decisiones de marketing. La fabricación de decisiones, por
magnitud del cambio ya que las empresas se mueven a través de las etapas de la arquitectura de
madurez. En algunos casos, los gerentes se resistirán a estos cambios. En todos los casos,
tendrán que aprender nuevos comportamientos. El tiempo necesario para aprender nuevos
que haya tiempo para el aprendizaje. De lo contrario, los gerentes ansiosos pueden asignar
grandes sumas de dinero para las mejoras técnicas, sólo para hallar que la organización es
hemos encontrado que las empresas no pueden saltar etapas. Se ha observado una serie de
intentos fallidos para saltar etapas, por ejemplo, una empresa de fabricación de la
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14 ARQUITECTURA DE LA EMPRESA COMO ESTRATEGIA
que saltan de la etapa 1 a la etapa 4. Estas empresas invierten recursos signi fi cativas en las
tecnologías destinados a posibilitar transformaciones. Gestión encontró, sin embargo, que los
de una aplicación importante de ERP, un gerente de la planta informó: “Siento que apagó las
luces pero seguimos tratando de hacer nuestro trabajo de todos modos.” Otro declaró: “Es
como si estuviera de pie en mi cabeza, pero aún tratan de controlar. ”En varias de las
compañías con las que hablamos, las implementaciones de ERP que trataron de saltar etapas
Las empresas aprenden gradualmente para adaptarse a los cambios exigidos por cada nueva
estado actual. Tabla 4-1 proporciona un resumen de los cambios asociados con cada nueva
etapa. Dos características definen las cuatro etapas: (1) está desarrollando la capacidad de TI
y (2) las implicaciones estratégicas de negocio de esa capacidad. Para apoyar estas
1. Los objetivos de negocio como se recoge en un caso de negocios formal (un documento de
capacidades de TI
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Navegar por las etapas de la arquitectura de la empresa Madurez 15
TABLA 4-1
Fuente: Adaptado de Jeanne W. Ross “Creación de una estratégica de TI Arquitectura de Competencia: El aprendizaje en
etapas” MIS Quarterly Ejecutivo 2, no. 1 (marzo de 2003): pp 31-43.
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dieciséis ARQUITECTURA DE LA EMPRESA COMO ESTRATEGIA
En el estadio 1, las empresas suelen crear un modelo de negocio de las inversiones que
tienden a ser localizados y medible. En la etapa 2, las empresas suelen construir su modelo de
las nuevas inversiones en TI se puede evaluar. Por la etapa 3, la administración tiene el más dif
reto fi cil de medir las mejoras de procesos a través de funciones o unidades de negocio. Los
beneficios pueden ser difíciles de rastrear a la línea de fondo, observable en vez en mayor
métricas tales como la velocidad del mercado o de la agilidad estratégica. El paso de la etapa 1
(etapa 3), y módulos de negocio (etapa 4) con mejoras asociadas en costo y la velocidad del
mercado. En el proceso de transición de una etapa a la otra, las empresas aprenden cómo
Consistentes con los cambios de casos de negocio, las prioridades de financiación cambiar a
medida que las empresas se mueven a través de las etapas. Estos cambios se alinean con los cambios en
Para generar el valor de las inversiones de TI, los administradores deben llevar a los cambios en
los procesos habilitados por la nueva tecnología. Si los procesos de negocio no cambian cuando la
nueva tecnología está instalado, la inversión tiene menos valor. Dado que las empresas maduran su
arquitectura, el enfoque de gestión se extiende más allá de los cambios de procesos de negocios
locales. Los gerentes a desarrollar la capacidad para liderar el cambio en toda la compañía, primero
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Navegar por las etapas de la arquitectura de la empresa Madurez 17
de las normas. La empresa está lista para afrontar el reto de la construcción de la etapa 4
y externamente.
uso. La tercera etapa se expande en gran medida la necesidad de disciplina, y la cuarta etapa
percepción del individuo estará determinado en gran medida por el grado en que una empresa
ha adoptado una cultura de disciplina. Un componente clave de esta disciplina incluye incentivos
alineados (por ejemplo, el equilibrio correcto de toda la empresa o los objetivos de rendimiento
locales).
En la primera etapa, los gerentes de empresas locales por lo general las aplicaciones de fi ne
para apoyar las necesidades de empresas locales. Por el escenario 2, los líderes de TI asuman un
mayor liderazgo en toda la empresa. Los líderes empresariales siguen establecen requisitos, pero las
procesos corporativos de alto nivel. Por la cuarta etapa, líderes de la industria están ayudando a las
líderes de negocios y de TI negocian soluciones para su empresa. El cambio en las aplicaciones que
estricto sobre requisitos de las aplicaciones, es más culto fi cultad para ellos tener cambios de
procesos de negocio.
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1 ARQUITECTURA DE LA EMPRESA COMO ESTRATEGIA
El gobierno de TI
Los cambios son menos perjudiciales a las empresas que persiguen las etapas uno a la vez.
The Guardian Life Insurance reconocido fi cante costcutting beneficios significantes a través de una
fase estandarizada Tecnología de tres años. 8
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Dadas las fuerzas que impulsan las empresas para optimizar sus núcleos, puede ser
difícil de trabajar a través de las etapas una a una. Pero es nuestra experiencia que no hay
otra manera. Aprendizaje a través de las etapas de arquitectura abarca tanto la tecnología y
los procesos de negocio. Por el lado de la tecnología, las empresas aprenden cómo invertir
las negociaciones en curso sobre la estrategia de negocio de una empresa y la forma en que
ambas formas y responde a esa estrategia. También implica la de fi nición de una arquitectura de
tenazmente que la arquitectura, incluso en momentos en que las necesidades del negocio
Dado que las empresas se embarcan en sus viajes de arquitectura empresarial, se enfrentan a su
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20 ARQUITECTURA DE LA EMPRESA COMO ESTRATEGIA
capacidades antes de desmantelar el viejo. Al igual que Gran DIG de Boston que se abrió por
proyecto Big Dig, las empresas tienen el beneficio de una hoja de ruta derivada de otras
empresas de éxito en el mismo viaje. Como un incentivo adicional, las empresas generan
regularmente bene fi cios de pequeños proyectos que abordan una necesidad de negocio especí
fi ca a medida que avanzan hacia una arquitectura empresarial y una plataforma para la
ejecución. Por ejemplo, CIO de Guardian Life, Dennis Callahan, se encontró que los costos
Arquitectura ejercicios que tratan de establecer vínculos entre las aplicaciones, los
datos y la infraestructura para todos los procesos de negocio de una empresa es casi
seguro puesto. Ninguna empresa puede permitirse el lujo de eliminar a todos sus
silos. Las mejores empresas se centran en la eliminación de los silos que están
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Navegar por las etapas de la arquitectura de la empresa Madurez 21
de gestión (véase el cuadro 4-1), que luego deben ser coordinados a través de la
empresa.
sus objetivos estratégicos alcanzados alto rendimiento medio del capital invertido. 10
Las empresas con un modelo operativo Diversi fi cación pueden tener poca
arquitectura empresarial. Sin embargo, el proceso de generación de los bene fi cios implica una
proceso de negocio. En el siguiente capítulo hablaremos de arquitectura eficaz los bene fi cios
puede entregar en cada etapa, así como las prácticas de gestión que ayudan a las empresas a
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notas
Capítulo 4
de arquitectura de la empresa,”la investigación brie fi ng IV, no. 2B, MIT Sloan Centro para la
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notas 23
5. Para una descripción del potencial de los servicios Web, véase John Hagel
y John Seely Brown, “su próxima estrategia de TI,” Harvard Business Review,
Octubre de 2001, 105-113.
6. Jim McGrane, entrevista por Jeanne W. Ross, septiembre de 2002. Véase
Peter Weill y Jeanne W. Ross, Gobierno de TI: ¿Cómo Intérpretes Top Administrar los derechos
de decisión de resultados (Superior Boston: Harvard Business School Press, 2004).
escala de 1 a 5. Estos valores fueron significativamente correlacionado con un rendimiento promedio de tres años
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