Menadžment Kvalitete Poslovnih Sistema

Sadržaj:
Uvod .......................................................................................................................................5
Prvi dio
PROJEKTNO STRUKTURIRANJE KOMPANIJE ........................................................7
I. MENADŽMENT PROJEKTNO STRUKTURIRANJOG PREDUZEĆA ............................8
1. Teoretski pristup organizacionom strukturiranju preduzeća ..................................8

2. Klasične organizacione strukture .........................................................................12
2.1. Linijska organizaciona struktura .....................................................................................12

2.2. Štapsko-linijska organizaciona struktura .......................................................................13
2.3. Funkcionalno organizacione strukture ...........................................................................14
2.4. Procesno organizaciona struktura ...................................................................................17
2.5. Diviziona organizaciona struktura ..................................................................................17
2.6. Projektno organizaciona struktura ……………...………………………………………21
2.7. Matrična oganizaciona struktura .……………………………………………………22
2.8. Model mješovite organizacione strukture …………………………………………….24
3. Savremene organizacione strukture .......................................................................25
3.1. T - oblik organizacije .......................................................................................................26

3.2. Virtualna organizacija .....................................................................................................27
3.3. Mrežna organizacija ........................................................................................................29
3.4. Organizacija paukove mreže ...........................................................................................32
3.5. Izvrnuta organizacija .......................................................................................................33
3.6. Front/back organizacija ...................................................................................................34
3.7. Ameba organizacija ..........................................................................................................35
3.8. Hipertekst organizacija ....................................................................................................36
4. Projektno organizaciona struktura građevinskog preduzeća ...............................37
4.1. Upravljanje projektom …… ……………………………………………………………44

4.2. Proces upravljanja projektom (procesi projekta) ..……………………………………..45
4.3. Plan upravljanja radovima - integracija projekta ..…………………………………….46
II. UPRAVLJANJE SISTEMOM KVALITETE U GRAĐEVINSKIM PREDUZEĆIMA .....49
1. Definicija kvalitete i standardizacija .....................................................................49

2. Razvoj koncepta kvaliteta ......................................................................................56
3. Istorija standarda za upravljanje kvalitetom .........................................................58
4. Glavni razlozi za uvođenje sistema kvalitaeta .......................................................59
1
5. Definisanje problema kvaliteta ..............................................................................60
5.1. Definisanje upravljanja kvalitetom ...................................................................................61

5.2. Standardi porodice ISO 9001 ..........................................................................................61
5.3. Sistem upravljanja kvalitetom kao alat za dobar rezultat .................................................65
5.4. Potpuno upravljanje kvalitetom kao cilj organizacije .................................................... 66
6. Kvaliteta i građevinski projekti ..............................................................................68
6.1. Upravljanje kvalitetom – tradicionalni i suvremeni pristup ………………………….69

6.2. Organizaciona struktura građevinskog preduzeća i sistem kvalitete ……… ………...70
6.3. Sistem upravljanja kvalitetom građevinskoga preduzeća ……………………………73
6.4. Primjena i nadzor sistema kvalitete …………………………………………………….75
7. Uvođenje standarda sistema ISO 9001:2008 .........................................................77
7.1. Dokumentacija .................................................................................................................80

7.2. Poslovnik kvalitete preduzeća ........................................................................................82
7.3. Sistemske procedure ........................................................................................................83
7.4. Opšte procedure ...............................................................................................................85
7.5. Upute za rad …………………………………………………………………………..85
7.6. Zapis o kvaliteti ............................................................................................................... 86
8. Kontrola i mjerenje ................................................................................................86
8.1. Učesnici u procesu izvođenja radova ..............................................................................89

8.2. Obaveze projektanta ........................................................................................................89
8.3. Obaveze nadzornog inženjera ..........................................................................................89
8.4. Obaveze izvođača radova ...............................................................................................90
8.5. Dokumentacija na gradilištu ...........................................................................................91
8.6. Upravljanje ljudskim resursima .......................................................................................92
8.7. Sredstva rada .................................................................................................................93
8.8. Preventivne i korektivne mjere .......................................................................................93
9. Troškovi kvaliteta .................................................................................................95
III. CASE STUDY
1. Napomene ………………………………………………………………………………………..97
2. Anketa ……………………………………………………………………………….98
3. Analiza provedene ankete ...................................................................................................104
2
Drugi dio
EKONOMSKI ASPEKTI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM .................................116
I. PLANIRANJE RAZVOJA KAO PRIMARNE FUNKCIJE STRATEGIJSKOG

MENADŽMENTA ........................................................................................................ 117
1. Značaj planiranja ...........................................................................................................117

2. Nužnost strateškog planiranja razvoja preduzeća .........................................................122
2.1. Strategija razvoja preduzeća ........................................................................................123
2.2. Strategije rasta .............................................................................................................124
2.3. Područja strateških odluka ..........................................................................................127
2.4. Faktori razvoja ............................................................................................................127
2.5. Podsticajni faktori razvoja ............................................................................................129
2.6. Ograničavajući faktori razvoja .....................................................................................130
2.7. Tehničko tehnološki faktori razvoja .............................................................................133
3. Strategija investicionog ulaganja u građevinska preduzeća ..........................................133

3.1. Strateška orijentacija i pravci razvoja .......................................................................... 134
3.2. BCG – bazična portfolio matrica ...................................................................................135
3.3. Nove portfilio matrice ....................................................................................................136
3.4. Formulisanje orijentacije ...............................................................................................137
3.5. Opis toka vježbe-ocjenjivanja ........................................................................................139
3.6. Analiza rezultata vježbe – ocjenjivanja .........................................................................140
3.7. Implementacija kao politika investiranja u razvoj preduzeća ..................................... 142
3.8. Vrste ulaganja ................................................................................................................ 143
II. PRIMJENA SWOT ANALIZE U UPRAVLJANJU KOMPANIJOM ..........................146
1. Primjena SWOT analiza u građevinskoj kompaniji X ............................................146

1.1. Analiza eksternog okruženja ( šanse i opasnosti) .........................................................148
1.2. Analiza konkurencije - Primjer iz prakse kompanije „X„ ............................................149
2. Projektno orjentisana organizacija u izgradnji stanova ...........................................151

2.1. Sažetak investicionog projekta .....................................................................................152
2.2. Postojeće stanje i osnovni podaci o nosiocu projekta .................................................152
2.3. Tržište i prodaja .............................................................................................................154
2.4. Matrica šansi i matrica opasnosti ..................................................................................156
2.5. Matrica snaga i slabosti .............................................................................................. 158
2.6. Ocjena stanja i plan mjera za poboljšavanje ............................................................... 159
2.7. Ocjena prodaje ..............................................................................................................160
2.8. Dinamika gradnje ..........................................................................................................161
2.9. Očekivani efekti od projekta ..........................................................................................162
2.10. Procjena rizika .............................................................................................................162
3
Treći dio
SVJETSKI EKONOMSKI TRENDOVI .....................................................................167
I. UTICAJ SVJETSKE EKONOMSKE KRIZE NA TRŽIŠTE RADA U BiH ................167
1. Strane direktne investicije kroz istoriju ………………………………………167

1.1. Svijet između dva svjetska rata .................................................................................168
1.2. Globalizacija tržišta i kretanje kapitala ..................................................................169
1.3. Politička i ekonomska bipolarnost ............................................................................172
1.4. Globalizacija kao svjetski proces .............................................................................172
1.5. Strane direktne investicije kao faktor razvoja BiH ……………………………..174
1.6. Aktualni trendovi, motivi i drugi aspekti značaja direktnih stranih investicija ..185
1.7. Sporazumi države i stranog investitora ..………………………………………..198
1.8. FDI - politike i perspektive ……………………………………………………….199
1.9. Strane direktne investicije u BiH u period 2007-2010. …..……………………..202
1.10. BiH prije izbijanja recesije 2011. ………………………………………….. 208
1.11. Uticaj ekonomske krize na privrednu aktivnost i tržište rada u BiH ………….210
1.12. Koliko je ekonomska kriza koštala BiH? ……………………………………… 217
II. ANALIZA NAJVAŽNIJIH RESURSA IZ ASPEKTA PODSTICANJA INVEST-

IRANJA U LOKALNIM ZAJEDNICAMA (ISKUSTVA IZ ZEMALJA
TRANZICIJE) ……..……………………………………………………………219
1. Proces i poglavlja izrade strategije za podsticanje investiranja. .…….…………219

1.1. Proces izrade strategije …..…………..…………………………………………223
1.2. Sažetak strategije razvoja ……..…………………………………………………223
1.3. Analiza stanja ………………………………………………………………….224
1.4. Stanje unutrašnjih faktora ………………………………………………………..225
1.5. Pregled vanjskih faktora, ………………………………………………………...228
1.6. Aktualni trendovi o odluci o ulaganju, moguće posljedice ……….……………228
1.7. SWOT analiza ………………………………………………………………… 229
1.8. Identifikacija i izbor ciljnih segmenata pri investiranju ………..……………229
1.9. Analiza konkurenata ……….…………………………………………………….230
1.10. Sažetak ……….…………………………………………………………………231
1.11. Ciljani sistem za podsticanje investiranja ……..….…………………………232
1.12. Realizacija strategije …...……………………………………………………233
1.13. Sredstva za uspješnu realizaciju strategije ……….……………………………236
1.14. Glavni rizici u provođenju strategije …...…………………………………….. 237
1.15. Kontrola tokom realizacije (monitoring i ocjenjivanje). ……………………….239
1.16. Partnerstvo ………………………………………………………………..240
1.17. Podrška investitoru tokom relizacije investicije ...………………………….244
Zaključak ...................................................................................................................................245
CITATI ……..………………………………………………………………………………… 246
LITERATURA …….………………………………………………………………………… 249
4
UVOD
Današnji pojam kvalitete podrazumijeva ispunjenje očekivanja i iskorištavanje šansi na

pametan način. Smatra se najznačajnijim fenomenom našeg vremena, s trajnim trendom
njegovog naglašavanja. Porast značaja kvelitete došao je kao cjelovit civilizovani odgovor na
posljedice industrijskog razvoja. Riječ kvalitet proizilazi od latinske riječi qualitas, što u
prijevodu znači kakav. Govori se i piše o kvalitetu proizvoda, usluga, hrane, vode, okoliša,
poslovanja...Svi žele kvalitet. Svi ga traže. Međutim, kada pitate pojedinca da definiše kvalitet,
postaje jasno da riječ kvalitet ima različito značenje za različite ljude. Čak se i eksperti
razlikuju u definisanju ove riječi. Primjer: Kvalitet je usklađenost sa zahtjevima1 - Philip Crosb:
Kvalitet je predvidljivi stepen uniformnosti i pouzdanosti uz niske troškove i prilagođenost
tržištu2 - Edward Deming: Kvalitet je prilagođenost svrsi i korištenju3 – Joseph Juran.
Pojam kvaliteta može se upotrijebiti i u kontekstu pouzdanosti, a što ponekad označava
ono što je izrađeno od posebnih materijala, obrađeno na poseban način, uz visok stepen pažnje i
uložen napor. Često se pojam kvalitete dovodi u vezu sa sofisticiranošću i elegancijom.
Obično se kvalitet definiše na različite načine, zavisno od orjentacije ili fokusa definicije.
Tako, John Stewart, konsultant kompanije McKinsey, piše: Ne postoji jedinstvena definicija
kvaliteta…Kvalitet je osjećanje da je nešto bolje od nečeg drugog i mijenja se tokom ljudskog
života, od jedne generacije do druge, a najvećim dijelom ovisi i od mnogobrojnih aspekata
ljudske aktivnosti. Među najkraćima bi mogle biti: Kvaliteta je zadovoljstvo kupca. ili
Kvaliteta je prikladnost za upotrebu.
Bez obzira što se ove definicije mogu činiti nepotpunima, one naglašavaju jedno važnu
karakteristiku kvalitete, a to je da ključna uloga kupca. Iako se i sam pojam kupac može
dodatno pojašnjavati, za potrebe ove knjige može se prihvatiti da je kupac svako onaj ko je, na
neki način, zainteresovan za proizvod. Nameće se pitanje koje karakteristike proizvoda uticaju
na zadovoljstvo kupca? Postoje dvije grupe karakteristika:
- Performance proizvoda, koje je kupac specificirao ili ih je podrazumijevao, kao na

primjer, želi stan koji je izgrađen po najvišim standardima i tehničkim propisima, sa ugrađenim
kvalitetnim materijalima i opremom, konforan, pouzdan, prostran, udoban, klimatizovan, itd.

1
Philip Crosby1 (1926-2001) Guru kvaliteta, bio biznismen i autor koji je pridonio upravljanju, teoriji i
praksi upravljanja kvalitetom.
2
William Edwards Deming (1900-1993) bio američki statističar profesor, autor, lektor i konzultant. Otac je
japanske poslijeratne industrije i bio je, po mnigima, vodeći guru kvalitete u SAD. Najzaslužniji za razvoj TQM-
a. Svoju kulminaciju TQM doživljava osamdesetih godina, a nakon toga na scenu stupaju ISO 9000 standardi.
3
Joseph Juran (1904-2008.) pisac, konsultant, autor mnogih uticajnih djela, prvenstveno će ostati
zapamćen u razvoju kvaliteta i upravljanja kvalitetom (TQM).
5
- Oslobođenost od nedostataka, odnosno da proizvod nema greške i nedostataka, na
primjer, da kupac ne strahuje od vremenskih nepogoda da će objekt biti ugrožen posljedicama
normalnih prirodnih okolnosti, ili sličnih devijacija o kojima tehnički propisi i građevinska
regulativa vodi računa pri realizaciji proceza izgradnje objekta i slično. Kvalitetan proizvod
mora zadovoljiti kupca, tj. mora imati karakteristike iz obje navedene grupe.
Navedeno istraživanje, koje je provedeno, u sklopu moje knjige, prezentujem kao slučaj
koji je usmjeren na rasvijetljavanje uzroka neefikasnosti upravljanjem sistemom kvaliteta u
bosanskogercegovačkim građevinskim kompanijama, sa ciljem da se opišu karakteristike,
ustanovne tendencije u razvoju projektno orijentisanih procesa u građevinarstvu, te da se
predlože odgovarajuća rješenja. U tom kontekstu, prišlo se identifikaciji uzroka koji su doveli
do toga da srodne kompanije koje imaju uveden sistem upravljanja kvalitetom imaju različite
poslovne uspjehe. Takve uzroke sporog procesa implementacije sistema upravljanja kvalitetom
treba tražiti u neprimjenjivanju ISO 9001:2008 u BiH. Postavlja se pitanje zašto se sporo uvode
projektno orijentisane strukture u poslovanje privrednih društava, odnosno upravljanje
projektno strukturiranim organizacijama u građevinarstvu putem primjene sistema ISO
9001:2008.
Građevinska preduzeća, s obzirom na specifičnosti svoje djelatnosti, upućena su na
primjenu projektne organizacione strukture, što uslovljava i potrebu tome primjerenog
menadžmenta. Zato je navedeno istraživanje usmjereno, pored navedenog, na iznalaženje
mogućnosti da se uskladi primjena standarda kvaliteta ISO 9001:2008 i menadžmenta u
projektno strukturiranom preduzeću u građevinarstvu, da bi se moglo uporediti prednosti
projektne u odnosu na klasične organizacione strukture.
U Bosni i Hercegovini, prema zvaničnim statističkim podacima 4, svega 5 % od ukupnog
broja preduzeća primjenjuje sistem upravljanja kvalitetom ISO 9001:2008, a još manji broj njih
je uspostavio projektnu organizacionu strukturu i tome primjeren menadžment. Zato je ovo
istraživanje imalo za cilj da ukaže na iznalaženje mogućih prijedloga u pravcu prevazilaženja
postojeće situacije.
Prema najnovijim analizama negativnih ekonomskih posljedica izazvanih aktuelnom
recesijom koja je veoma ozbiljno uzdrmala finansijske, ali i ukupne ekonomske sisteme većine
zemalja u svijetu, zabilježeni su i neki pozitivni trendovi. Rast su zabilježile one kompanije
koje su stratešku orijentaciju svog poslovanja preusmjerile sa maksimiziranja profita na
zadovoljstvo svojih kupaca.

4
BAS-Institut za standardizaciju Bosne Hercegovine, www.bas.gov.ba, preuzeto 31.05.2010.godine
6
Prvi dio
PROJEKTNO STRUKTURIRANJE KOMPANIJE
I. MENADŽMENT PROJEKTNO STRUKTURIRANOG PREDUZEĆA
II. UPRAVLJANJE SISTEMOM KVALITETE U GRAĐEVINSKOM PREDUZEĆU
III. CASE STUDY
7
I. MENADŽMENT PROJEKTNO STRUKTURIRANOG PREDUZEĆA
1. Teorijski pristup organizacionom strukturiranju preduzeća
U cilju ukazivanja na značaj adekvatnog organizacionog strukturiranja preduzeća može se

navesti sljedeći stav Petera Druckera5: Da bi svi organizacioni dijelovi preduzeća mogli
usklađeno i homogeno djelovati, moraju biti međusobno povezani i integrisani. Taj jedinstveni
sistem organizacionih dijelova preduzeća zovemo organizacionom strukturom.
O značaju organizacione strukture privrednih subjekata govori i William Scot6:
Organizaciona struktura je logičan odnos između nivoa upravljanja i područja funkcija koji
omogućava uspješno ostvarivanje ciljeva preduzeća, kao i A. Chendler7: Organizaciona
struktura je sredstvo za integrisanu upotrebu postojećih resursa u organizaciji.
Jedna od bitnih karakteristika funkcionisanja i razvoja preduzeća jeste njihova organizaciona
struktura koja uslovljava njegovu efikasnost u korištenju raspoloživih ljudskih i materijalnih
resursa, kao i efikasnost zadovoljavanja zahtjeva potrošača, izraženih u vidu tržišne tražnje.
Jednom uspostavljena organizaciska struktura preduzeća ne može biti zadovoljavajuća na
duže vrijeme, a posebno ne trajno. Stalne promjene u tržišnom i ukupnom okruženju nameću
imperativ menadžmentu da stalno usavršava organizacionu strukturu preduzeća kako bi stekao,
očuvali i unapređivali svoju poziciju na tržištu8.
Svaka organizacija ima, u embrionlnom obliku, svoju organizacionu strukturu, svoj
konkretni sistem unutrašnjih odnosa i veza. Samim tim što svaka organizacija raspolaže sa
određenim kvantitativno različitim faktorima rada koji se, kao takvi moraju, da bi se obezbjedilo
njihovo istovremeno koordinirano djelovanje u pravcu postavljanja cilja, međusobno da usklade
i povežu u odgovarajuću cjelinu, u jedan adekvatno postavljen i integrisan sistem rada.
Struktura, prema tome, predstavlja sastavni i istovremeno najvažniji dio svake organizacije.
Njena važnost je tolika da je neki autori poistovjećuju sa organizacijom, da u njoj vide, ne samo
srž, već i problematiku i sve aspekte ispoljavanja i djelovanja organizacije. Zbog ovih činjenica,
često se u praksi mješaju odnosno poistovjećuje sinonim organizacione strukture i organizacije iz
čega proizlazi da su isto organizacija i organizaciona struktura i proces odnosno funkcija, stim da
se struktura tretira kao njen statički dio, a proces kao dinamički element.
Tehnički gledano, koncept organizacije ima svoja dva značenja. Prvi upućuje na organizaciju
kao strukturu ili mrežu utvrđenih odnosa između datih individua. To je statički koncept

5
Peter Ferdinand Drucker (1909-2005), professor, pisac, economist, konsultant za upravljanje čije je ime
vezano za razvoj najvećih kompanija svijeta (GM,GE, Coca Cola, IBM…).
6
William G. Scott, professor and Chairman u Chicago, Illinois, autor djela: „Communication and
centralization of organization“.
7
dr Alfred Chendler, profesor sociologije i organizacije, Unuvesity of California, Berkeley, između
ostalih, autor poznatog djela Strategy and Structure (1962).
8
Zećir H., Senad S. Dženan K, Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), Sarajevo, str. 72 -76.
8
organizacije. Drugo značenje organizacije čini njen koncept kao proces ili izvršnih funkcija u
kojem se dinamike organizacionog mjenjenja i rasta centralne. Oba značenja su važna za
proučavanje organizacije. Koncept strukture omogućava razmatranje i klasifikovanje glavnih
linija anatomije organizacije, kao i utvrđivanje sličnosti i različitosti organizacija. Koncept
organizacionog procesa čini mogućim razumijevanje divergentnih vrsta ponašanja izvršilaca koje
dovode do rasta i promjene u strukturi orgnizacije9.
U savremenim proučavanjima ovih struktura ocijenjeno je da se njihovo rasčlanjivanje više
ne preporučuje jer je to više mehanički aspekt koji je više bespredmetan u smislu odvajanja
organizacione strukture od organizacije ili funkcija. Naprotiv, ova dva elementa su međusobno
tijesno vezana i uslovljena i stoje u korelacijskom odnosu što podrazumjeva njihovu
kompatabilnost i interakciju. Struktura utiče na funkcije, a funkcije utiču na strukturu. Međutim,
pored navedenog, odnosno i pored toga što čini sastavni dio života i rada organizaciona struktura
se ne može poistovjetiti sa organizacijom. Ona je, bez obzirana na svoju dinamičnost,
fleksibilnost, kompleksnost i izuzetnu važnost, uža od organizacije, od onog što se pod
organizacijim obično navodi i obrađuje.
Organizaciona struktura čini ustrojstvo rasporeda organizacionih potencijala po različitim
organizacionim osnovama, a organizacione potencijale predstavljaju svi ljudski i materijalni
resursi u preduzeću koji obezbjeđuju ostvarivanje poslovnih ciljeva preduzeća.
Kako struktura čini sastavni dio svih organizacija, to se ona u svima mora da izgradi, da se
na konkretno i odgovarajući način komponuje, s tim da što u svima ne mora da bude striktno i
strogo formalno. Izgradnja strukture se uvijek vrši putem djelatnosti organizovanja, koja
obuhvata brojne radnje i brojna područja aktivnosti preduzeća.
Primjera radi navodim najvažnija područja organizacije u američkoj praksi: obrađivanje
opšte strukture i koordinacije, davanja i razgraničavanje ovlaštenja i odgovornosti, planiranje
organizacione strukture i organizacionih mjera, pripremanje i tekuća provjera organizacionih
planova i poslovnika o organizaciji, pitanje obrade podataka, analiza, kontrola i poboljšanje
metoda i postupaka rada, opis, analiza, procjena i mjerenje rada, cirkulacija dokumenata i
informacija.
Struktura o kojoj je riječ u teoriji i praksi, što planski i smišljeno radi, naziva se formalna
struktura. Ona čini okosnicu, skelet ili kičmu svake organizacije. U njoj su smješteni, i na
odgovarajući način raspoređeni svi resursi, svi materijalni i ljudski elementi organizacije i preko
nje se, uglavnom, vrši njihovo pojedinačno i grupno usmjeravanje u pravcu ostvarivanja ciljeva
organizacije. Sastoji se od: uzorka (organizaciona shema plus opis poslova ili uputstva o radnim
mjestima), i formalnih pravila, važeće politike, radnih procedura, metoda odnosno načina
kontrole sistema nagrada i kazni i sličnih instituta koje je utvrdio menadžment organizacije radi
usmjeravanja rada i ponašanja članova organizacije. Također, formalnom strukturom utvrđuju se,
opisuju i povezuju poslovi koje treba obaviti u organizaciji i u isto vrijeme dovesti u neposrednu
vezu s njenim zadacima, odnosno ciljevima. Njome se, nadalje, spajaju i svrstavaju činioci rada

9
Ljubomir Trifunović, Božidar Stavrić, Poslovna organizacija, Univerzitet Istočno Sarajevo, Ekonomski
fakultet Brčko, 2010. str. 143.
9
u odgovarajuće uže i šire grupe, odnosno jedinice i regulišu njihovi konkretni međusobni odnosi
i veze.
Da bi se obezbjeđivalo uspješno funkcionisanje u praksi formalna struktura se mora
temeljito postaviti odnosno prilagoditi stvarnom stanju i konkretnim uslovima, vodeći pri tome
računa o brojnim, za njihovo valjano postavljanje i oblikovanje, vrlo značajnim faktorima, a
naročito:
‐ prirodnost i složenost tehnologije,

‐ zaokruženost procesa rada i poslovnoj neizvjesnosti pojedinih dijelova odnosno jedinica
organizacije,
‐ mjerljivost rezultata rada,
‐ načinu organizovanja i obavljanja procesa rada (prema proizvodu, prema fazama, ili
kombinovano),
‐ volji, odnosno spremnosti zaposlenih da se organizuju u primarne i druge grupe, odnosno
jedinica rada itd.
Pored formalne, kao što je istaknuto, organizacija ima i neformalnu strukturu, koja praktično
ne mora biti u koliziji sa formalnom i može, čak, da se poklapa, da se s njom podudara i da
pospješuje funkcionisanje formalne strukture u njenom željenom pravcu. Ova struktura nastaje
spontano, neposrednim djelovanjem i povezivanjem ljudi u organizaciji što ujedno označava
zajedničke aktivnosti ljudi koji nisu predviđeni formalnom organizacijom tj. propisima i
pravilima.
Pored neformalnih grupa, neformalne organizacije redovno se uključuju i neformalne
standarde i pravila ponašanja koja nisu od nikoga posebno utvrđena niti su pravila ponašanja.
Služe kao dopuna formalnim i omogućavaju uspješno rješavenje problema koji tokom
poslovanja iskrsnu, a za koje nije predviđeno ko i kako treba da ih rješava.
Poseban značaj neformalne oraganizacije i neformalne strukture ogleda se u posredovanju
između čovjeka kao pojedinca i organizacije kao cijeline. Veoma je složena i ima određene
specifičnosti koje se uglavnom ogledaju u sljedećem:
- grupe se formiraju na bazi sličnih simpatija, prijateljstva, uzajamne naklonjenosti i sličnih

determinati,
- organizacija između grupa i članova uzima u obzir njihova prava, prestiž i uticaje koje
imaju na druge,
- pravila ponašanja za članove grupe,
- svaka grupa izgrađuje svoj sistem međusobnog sporazumijevanja, kojima se informišu
članovi.
Organizaciona struktura preduzeća, ako se želi obezbijediti njezino maksimalno efikasno

fukncionisanje, mora se adekvatno postaviti i oblikovati. Međutim, da bi se to moglo efikasno
uraditi, neophodno je prije toga imati jasnu predstavu o tome, šta ona treba da održava i koje sve
10
uslove i zahtjeve treba da ispunjava. Nažalost, do te predstave nije lako doći, i to iz više razloga,
a prije svega, zato što različiti autori navode različite zahtjeve i kriterije u vezi sa organizacionim
strukturama i njenom kvalitetom.
Činjenica da organizaciona struktura služi određenoj svrsi, odnosno obezbjeđivali određeni,
a ne bilo koji ciljevi, ukazuje da se ona nužno razlikuje od organizacije do organizacije. Pored
toga što se razlikuje, ona se uvijek javlja kao rezultat svjesne ljudske djelatnost, koju nazivamo
organizacionom izgradnjom. Dakle, organizaciona struktura je rezultat organizacione izgradnje,
bez obzira da li se radilo o organizacionoj izgradnji novog ili o organizaciji postojećeg
preduzeća.
Proces organizacione izgradnje novog preduzeća sastoji se u svrsishodnošću spajanja, a
proces reorganizacije postojećeg preduzeća u svrsishodnošću usklađivanja svih elemenata
proizvodnje u jednu harmoničnu cjelinu. Prilikom osnivanja novog preduzeća, u pravilu, radi se
o neuporedivo većim organizacionim poslovima zbog toga što proces organizacione izgradnje
počinje nabavkom i prikupljanjem elemenata proizvodnje, a završava uspostavljanjem
organizacione strukture.
U drugom slučaju kad preduzeće već postoji i elementi proizvodnje i određena
oraganizaciona struktura, pa se čitav organizacioni posao svodi na uklanjanje disfunkcija u
organizacionoj strukturi, što je, također, često povezano sa nabavkom i prikupljanjem
odgovarajućih količina novih faktora proizvodnje, pogotovo ako se radi o većim
rekonstrukcijama.
Organizacina struktura se razlikuje od preduzeće do preduzeća što ovisi od uslovljenosti
vrsta i načina proizvodnje, širinom i karakterom tržišta, alokacijskim osobitostima i
specifičnostima, obimom i širinom proizvodnog programa, kao i nizom drugih značajnih faktora
interne i eksterne prirode.
Preduzeća koja imaju pojedinačnu proizvodnju primjenjuju drukčiju organizacionu strukturu
od preduzeća koja imaju serijsku proizvodnju, a ova opet, drukčiju od onih koja imaju masovnu
proizvodnju ili pak preduzeća koja imaju monocikličnu proizvodnju (građevinska preduzeća) itd.
Slično je i sa preduzećima koja imaju široko tržište, te preduzeća koja proizvode jedan ili više
(homogene) proizvoda i preduzeća koja proizvode brojne, međusobno sasvim različite
(diferencirane) proizvode.
Činjenica da različita preduzeća primjenjuju različite strukture pokazuju da nema
univerzalne strukture tj. takve koja bi mogla da se uspješno koristi u svim organizacijama. Svako
preduzeće ima brojne specifičnosti koje organizaciona struktura mora da respektuje i odražava i
svako, otud, mora da odabere i promjeni onu organizacionu strukturu koja samo njemu
odgovara.
U stranoj i domaćoj literaturi o organizaciji navode se i opisuju razne vrste odnosno tipovi
organizacinih struktura. Pri tome se uglavnom koriste dva pristupa: klasični (tradicionalni) i
savremeni (moderni). Prvi polazi od toga da ove strukture čine razni modaliteti uspostavljanja
11
odnosa nadređenosti i podređenosti u organizaciji, a drugi, razni modaliteti grupisanja poslova i
segmentiranja organizacije10.
2. Klasične organizacione strukture
Ovaj koncept uglavnom zastupaju stariji, ali i neki savremeni autori iz oblasti organizacije
koji je, od unazad nekoliko desetljeća, bio jedini prisutan u organizacionoj literaturi. Po ovom
pristupu organizacionu strukturu čine razni sistemi ili strukture rukovođenja u preduzeću, kao što
su: linijska, štabno-linijska, funkcionalna, procesna, diviziona (predmetna, teritorijalna),
projektno organizaciona struktura, matrična i mješovita organizaciona struktura.
2.1. Linijska organizaciona struktura
Linijska struktura ima osnovnu karakteristiku da upustva i naredbe putuju od gore prema
dolje, preko svih nivoa hijerarhije. Zaposlenici koji nisu menadžeri, podređeni su nekom od
menadžera, tako da se radi o subordinirajućoj strukturi. Ova struktura je nastala još u dalekoj
prošlosti, s tim što ju je inovirao Fayol11. Linijska organizacijska struktura se malo upotrebljava,
i to najčešće u vojsci. Najbolji primjer efikasne linijske organizacije postoji na bojnim
brodovima i podmornicama, gdje se tačno zna šta je čiji zadatak, i gdje svaki zadatak i vojnik
ima svoju šifru. Ta je organizacija unaprijed postavljena i stalno se uvježbava. Prednosti ove
strukture su: nadležnost i primanje naredbi od samo jednog pretpostavljenog.
Osnovna karakteristika linijskog sistema upravljanja se ogleda u tome da svaki zaposlenik u
organizaciji (bilo da je menadžer ili izvšni radnik) prima naređenje od jednog, njemu
neposrednog predpostavljenog menadžera.
U linijskom sistemu zadaci, naređenja, uputstva i kontrola odvijaju se od najvišeg prema
najnižeg nivoa organizacione hijerarhije, a što dovodi do strogog naređivanja odnosno
podređivanja pojedinih mjesta u organizacionoj strukturi preduzeća.
Linijski sistem menadžmenta karakterističan je za centralizirani način donošenja odluka, što
znači da se u linijskom sistemu upravljanja najvažnije odluke donose na vrhu organizacione
piramide, što podrazumijeva da vrh piramide ima i najveća ovlaštenja u preduzeću12.
Osnovne prednosti menadžmenta sistema linijske organizacione strukture ogleda se u
jednostavnosti, jasnoći položaja i uloge svih koji u njemu učestvuju. Odnosi nadređenosti i
posređenosti idu od vrha do dna u preduzeću što obezbjeđuje jedinstvena harmonična
koordiniranja i funkcionisanje organizacije odozgo prema dolje. Također, prednost linijskog

10
Ljubomir Trifunović, Božidar Stavrić, Poslovna organizacija, Univerzitet u Istočnom Sarajevu,
Ekonomski fakultet Brčko, 2010. str. 196-197.
11
Henri Fayol, (1841. - 1925.) smatra se tvorcem klasične organizacione teorije. Guru
menadžmenta.Postavio 14 principa upravljanja.
12
Bahtijarević Fikreta-Šiber, Pere Sikavica, Leksikon menadžmenta, Školska knjiga Zagreb, 2001, str. 248-
249.
12
sistema upravljanja je u njegovoj dosljednoj primjeni principa obezbjeđivanja svih međusobno
povezanih poslova i njihovog svrstavanja pod jednog menadžera i provođenja principa jednistva
vođstva i principa jedinstva komande.
Slika 1.1. Linijska organizaciona struktura
Direktor
Rukovodioc pogona „A“ Rukovodioc pogona „B“
Poslovođa Poslovođa Poslovođa Poslovođa Poslovođa Poslovođa Poslovođa

radionice 1 radionice 2 radionice 3 radionice 4 radionice 5 radionice 6 radionice 7
Izvršilac Izvršilac Izvršilac Izvršilac Izvršilac Izvršilac Izvršilac
Izvor: Ljubomir Trifunović, Božidar Stavrić, Poslovna organizacija, Univerzitet u Istočnom Sarajevu,
Ekonomski fakultet Brčko, 2010. str. 181.
Nedostatak ovog sistema ogleda se u tome što linijski menadžeri moraju da budu
multidisciplinarni (da poznaju održavanje, zaštitu na radu, upravljanje kvalitetom..) što je
naravno teško izvodljivo, pa otud i nisu ni vični. Kako za ove poslove trebaju specijalizirani
saradnici ovi poslovi, koji se odvijaju u okvirima ove grupe poslova, dijelom se odvijaju uz
teškoće i nedovoljno efikasno.
2.2. Štapsko-linijska organizaciona struktura
Ovaj sistem, pored linijskog, ima i štabne jedinice u organizaciji u koje spadaju: zaposleni,
kontrola kvaliteta, nabavka, računovodstvo. Praktično to znači da se eliminišu iz sistema
slabosti i nedostaci linijskog sistema upravljanja organizacijama, tako da, u okvirima ove
organizacione strukture, u prvi plan, dolazi linijski sistem organizacije sa primarnim zadacima,
kao što su: proizvodnja, marketing, financije, a sekundarni tj. štabni sistem strukturiše pomoćne
poslove ili sekundarne službe u organizaciji koje su u funkciji primanih procesa i ciljeva. U
ovom organizacionom sistemu odlučivanje odnosno izdavanje naloga i naređenja se odvija u
linijskom sistemu, dok se u štabnom sistemu ne mogu da izdaju nalozi i naređenja u glavnom
procesu realizacije nego, štabni menadžeri mogu izdavati naređenja i naloge, u okvirima samo
njima, potčinjenih jedinica (menadžer nabavke, menadžer ljudskih resursa).
U veliku prednost ovog organizacionog sistema spada to što pri njegovom funkcionisanju
linijski menadžeri dobijaju, ono što je bio nedostatak linijskog sistema, od štabnih menadžera
stručne savjete i pomoć koja se ogleda, kada je u pitanju selekcija i izbor najboljih kandidata za
zapošljavanje, u analizi i izboru dobavljača, dokumentovanosti procesa u upravljanju pomoću
13
sistema kvalitete, preventivnim i redovnnim održavanjima opreme i uređaja, zaštite na radu,
ekologiji itd.
Nedostaci koji karakterišu ovaj organizacioni sistem su njegova složenost i
komplikovanost koja se, prvenstveno, ogleda u otežanim komunikacijama, koordinaciji i
kontroli u preduzeću. Permanentno je prisustvo narušavanja jedinstva komande, kojeg u
najvećoj mjeri uzrokuju štabni menadžeri, što dovodi do sukoba između njih, i linijskih
menadžera. Posebno se ovi sukobi odvijaju na relacijama proizvodnja – nabava, zatim
proizvodnja – prodaja, i proizvodnja – održavanje.
Slika 1.2. Shema štabno-linijske organizacione strukture

Glavni menadžer
Lični štab
Štabne jedinice

Istraživanje Marketing Financije Nabavka QMS Ljudski
resursi
Linijske jedinice

Proiz.ab.mon Proizv.građ. Izgradnja Izgradnja Proizv.ab. Proizvodnja
taž.konsrukc. materijala cesta stanova mont.stubov vapna

2.3. Funkcionalno organizacione strukture
Funkcionalna organizacijska struktura je najstariji i najrašireniji organizacioni oblik i

predstavlja pored linijskog i funkcionalni komandni autoritet. Postoji kada štabni, odnosno
funkcionalni specijalisti ne pružaju samo savjete i usluge linijskim menadžerima, već
preduzimaju takve radnje koje su obavezujuće.13 Ovakav funkcionalni oblik, de facto,
predstavlja grupisanje istorodnih, sličnih ili direktno zavisnih i uslovljenih poslova, na način, da
se poslovi date funkcije međusobno povežu i svrstaju u odgovarajuću organizacionu jedinicu -
sektor. Povezivanje (grupisanje) se provodi tako da se najprije formiraju uže organizacione
jedinice (grupe radnih mjesta), zatim šire, i tako redom, ali uvijek na funkcionalnoj osnovi, da bi
se na kraju formirala šira funkcionalna organizaciona jedinica. Funkcionalne organizacione
jedinice imaju visok rang u hijerarhiji strukturiranja ukupnog zadatka preduzeća (neposredno su
uz glavnog menadžera).

13
Ljubomir Trifunović, Božidar Stavrić, Poslovna organizacija, Univerzitet u Istočnom Sarajevu,
Ekonomski fakultet Brčko, 2010. str. 160-162.
14
Organizacione jedinice funkcionalnog oblika u prvi plan stavljaju primarne zadatke,
odnosno poslovne funkcije preduzeća, a u svrhu njihovog efikasnijeg i racionalnijeg obavljanja.
Funkcionalne organizacione jedinice se formiraju po principu jedna funkcija-jedna
organizaciona jedinica (odstupanja od ovog principa su i moguća i nužna). Model funkcionalne
organizacione strukture će se primjeniti:
- u malim i srednjim preduzećima koja proizvode jedan proizvod odnosno pružaju jednu
vrstu usluga,
- u velikim preduzećima, ako je riječ o monoproizvodnom ili monouslužnom preduzeću.
Preduzeće obično započinje svoj život funkcionalnom strukturom, te s vremenom, uslijed

rasta i razvoja, prelazi na druge oblike struktura.
Slika 1.3. (a) Početni oblici funkcionalne orgnauzacione strukture, (b) Standardni oblik,
(c) Razvijeni oblik funkcionalne organizacione strukture.

Menadžer Menadžer
preduzeća
a) b) preduzeća

Proizvodnja Proizvodnja Ostale poslovne funkcije

c) Menadžer
preduzeća
Komercijala Proizvodnja Financije i račinovodstvo Ostali stručni poslovi
Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vježba 4.204. pdf. str.3, Preuzeto 22.09.2010.18,33
Sa stajališta broja organizacionih jedinica može se govoriti o tri osnovna oblika

funkcionalne organizacione strukture:
- početni,
- standardni (prelazni),
- razvijeni oblik funkcionalne organizacione strukture.
Početni oblik funkcionalne strukture karakteriše ga činjenica da je broj organizacionih

jedinica u preduzeću manji od broja poslovnih funkcija. Primjenjuje se u manjim preduzećima
(manja sa stanovišta broja zaposlenih).
15
Prelazni (standardni) oblik funkcionalne strukture preduzeća je karakterističan po tome da je
u njemu broj formiranih funkcionalnih organizacionih jedinica jednak broju poslovnih funkcija
(za obavljanje poslova svake poslovne funkcije se organizuje posebna organizaciona jedinica).
Izbor prelaznog (standardnog) oblika strukture preduzeća treba biti posljedica rasta i razvoja
preduzeća (poslovne funkcije zahtijevaju status samostalne organizacione jedinice, ravnopravan
s ostalima).
Razvijeni oblik funkcionalne strukture karakteriše ga činjenica da je u njemu broj formiranih
funkcionalnih organizacionih jedinica veći od broja poslovnih funkcija. Izbor i opredjeljenje za
primjenu posljedica razvoja preduzeća-faza kada mu stara organizacija postaje pretijesna
odnosno kočnica, posebno s stanovišta uspješnih obavljanja nekih poslovnih funkcija veoma
važnih za to preduzeće. Primjenjuje se u većim preduzećima (proizvodnja jednog ili nekoliko
sličnih proizvoda), poznat još i kao zrela funkcionalna struktura, i praktično predstavlja
predoblik za divizijsku organizacionu strukturu. Ako su pojedine funkcionalne organizacione
jedinice prevelike, s obzirom na mogućnost izvršavanja zadataka i koordinacije obavljanja
poslova svih zaposlenih od strane menadžera te jedinice, biće neophodno podijeliti te osnovne
organizacione jedinice na funkcionalne podjedinice (izvedena podjela).
Slika 1.4. Model funkcionalne organizacione strukture sa odvojenom funkcionalnom podjelom

“proizvodnja - prodaja“.

Menadžer preduzeća
I. Primarna funkcionalna prodaja

Istraživanje Financije i
Razvoj proizvoda Nabavka Proizvodnja Kadrovi proizvodnja Prodaja
II. Odvojena funcionalna prodaja
Tehniča Operativna Proizvodni Kontrola Domaća Skladište i

priprema priprema programi proizvoda prodaja Izvoz oprema
Izvor: ahttp://www.efst.hr/nastava/90/Vjezba 4.204. pdf. strana 7. preuzeto 22.09.2010.18,33 sati.
Prednosti ovog organizacionog sistema je u tome što on omogućava jednoličnost politike,

procedure i sisteme u organizaciji. To se postiže na način da štabni menadžeri odnosno
funkcionalni stručnjaci u njoj postavljaju, na primjer: jedinstven sistem žalbi, jedinstven sistem
kontrole troškova poslovanja, što se vrši kontrola poslovanja za sve dijelove organizacije, sa
ciljem da se taj sistem ili ti sistemi u njima, dosljedno i jednolično primjenjuju.
16
2.4. Procesno organizaciona struktura
U najužoj je vezi s funkcionalnom organizacionom strukturom koja predstavlja okvir unutar

kojeg djeluje procesna struktura. Zasniva se na toku radnog ili poslovnog procesa i najčešće se
javlja kao kriterij za dodatnu organizacionu strukturu zbog ekonomičnijeg načina oblikovanja
radnih ili poslovnih procesa. Skraćuje vrijeme potrebno za obavljanje posla i zahtjeva procesne
timove, koji se okupljaju iz pojedinih poslovnih funkcija koji trebaju da obavljaju određene
poslove u procesu. Otklanja slabosti i rigidnosti funkcionalne organizacione strukture svojom
procesnom orijentacijom. Tako se rigidna vertikalna funkcionalna podjela u organizaciji
unapređuje horizontalnom procesnom organizacijom. Međutim, ni procesna organizaciona
struktura nije savršen oblik organizacije. Ona zahtjeva dodatna sredstva za koordinaciju
aktivnosti putem funkcionalnih timova, koje treba opet povezati u cjelokupni rezultat preduzeća
kao cjeline.
Procesna organizaciona struktura se javlja kao dodatna ili naknadna organizaciona struktura,
a ponekad i kao primarna, ali najčešće na nivou organizacije proizvodnje.
Slika 1.5. Procesna organizaciona struktura

Top

menadžer
Vertikalni
procesi

Proces razvoja Proces izvršavanja Pribavljanje i Proces izvršavanja
novih proizvoda narudžbi zadržavanje narudžbi

Timovi za nove proizvode Timovi za proizvode Timovi za kupce Timovi za komunikacije
Horizontalni procesi
Izvor: Kreacija autora
2.5. Diviziona organizaciona struktura
Diviziona organizaciona struktura se javlja kao posljedica rasta i razvoja preduzeća koja su
ekspanzijom na nova tržišta, kao i usmjeravanjem na određene kategorije kupaca, bila
primorana da mjenjaju tradicionalnu funkcionalnu organizacionu strukturu. Novi oblici
organizacije pronađeni su u divizionoj formi, koja je trebala, da odgovori na sva ona pitanja
koja je rast i razvoj preduzeća otvarao.
17
Prelaz s funkcionalne u divizionu organizaciju je između 1950. i 1990. u velikoj mjeri
zahvatio je SAD, a potom i Evropu. Divizione organizacione jedinice sa statusom profitnih
centara ili poslovnih jedinica imaju relativnu slobodu i autonomnost u funkcionisanju, ali su
veoma dobro prilagodljive i fleksibilne zahtjevima okoline odnosno tržišta. Dok upravljački vrh
određuje osnovnu strategiju preduzeća u cjelini i svake njene divizije posebno, menadžeri
pojedinih divizija usmjereni su na postizavanje što boljih rezultata organizacione jedinice
kojom rukovode. Naziv diviziona organizaciona struktura potiče od engleskog naziva divisions
kao naziva za organizacione jedinice koje čine sastavne elemente te organizacione strukture. To
je vrsta organizacione strukture kod koje se podjela rada u preduzeću, grupisanjem, vrši
povezivanje srodnih poslova i obavlja formiranje nižih organizacionih jedinica prema:
Slika 1.6. Model predmetne organizacione strukture
Menadžer
Razvoj Finacije Marketing Nabava HRM IT podrška
Linija grupe Linija grupe Linija grupe

proizvoda ‐ proizvoda ‐ proizvoda ‐
„ A“ „ B “ „ C “
Istraživanje i
razvoj Računovods‐
proizvoda tvo
Priprema
proivodnje Personal
Proizvodni Prodaja
Izvor: Trifunović Ljubodrag, Božidar Stavrić, Poslovna organizacija, Univerzitet u Istočnom Sarajevu,
‐ proizvodima/uslugama (predmetu poslovanja),

‐ teritoriju (geografskom području),
‐ korisnicima/potrošačima (kategorijama kupaca).
Značaj divizione organizacione strukture je da se svi poslovi koji su neposredno vezani za

proizvodnju i realizaciju jednog proizvoda ili grupe proizvoda (odnosno usluga) treba da budu
povezani u jednu grupu. Primjenjuje se u velikim preduzećima. Javlja se kao naknadna
organizaciona struktura, koju preduzeće primjenjuje tek onda kada mu funkcionalna struktura
postane pretijesna za razvoj i ekspanziju.
18
Slabosti divizione organizacione strukture se ogledaju u tome što se paralelno obavljaju
poslovi pojedinih poslovnih funkcija po svim divizionim jedinicama, pa i oni poslovi koje bi
bilo racionalno prenijeti na nivo preduzeća.
2.5.1. Model predmetne organizacione strukture
Predmetna organizaciona struktura je vrsta organizacione strukture preduzeća kod koje se

podjela rada u preduzeću, grupisanje srodnih i sličnih poslova, kao i formiranje nižih
organizacionih jedinica, obavljaju prema proizvodima ili uslugama.
Primjenjuje se u velikim preduzećima sa širokim i raznovrsnim asortimanom proizvoda,
proizvedenih na različitim proizvodnim linijama, po različitim tehnologijama koji su
namjenjeni različitim kupcima, što omogućava preduzećima da najveću pažnju posvete
proizvodima.
Prema ovom modelu predmetne organizacione strukture na najvišem nivou organizacije za
svaki proizvod (A, B, C), formira se posebna diviziona jedinica. Na drugom nivou podjele i
grupisanja zadataka primijenjen je koncept funkcionalne organizacione strukture, jer se u
okviru svake organizacione jedinice za proizvodnju određenog proizvoda (A, B, C) obavljaju i
poslovi svih poslovnih funkcija. Obavljanje poslova svih poslovnih funkcija decentralizovano
je po proizvodima, zato što proizvodnje proizvoda A, B, i C nemaju ništa zajedničko. Zbog
toga je ovaj model više teorijski, jer kada bi stvarno organizacija preduzeća tako izgledala (bez
ikakvih zajedničkih poslova koji se organizuju na nivou preduzeća), postavlja se pitanje zašto
bi se tri proizvodne organizacione jedinice udružile u jedno preduzeće, ako ih ništa međusobno
ne vezuje.
Mnogo je vjerovatnije da se prema modelu predmetne organizacione strukture, u okviru
svake proizvodne jedinice, obavljaju samo određeni poslovi svih, većeg broja ili samo nekih
poslovnih funkcija, dok se ostale poslovne funkcije obavljaju na nivou preduzeća. Najčešće će
to biti poslovi istraživanja i razvoja, financija, marketinga, planiranja kadrova, kao i neki pravni
i opšti poslovi.
U velikim međunarodnim korporacijama, pristupa se koncepciji organizacije po strateškim
poslovnim jedinicama (SBU -Strategic Business Unity) sa jasno izdiferenciranom poslovnom
ulogom za djelovanje na tržištu. Po pravilu se formiraju u multiproizvodnim odnosno
multiuslužnim organizacijama, a svaka od njih obuhvata grupu srodnih ili sličnih proizvoda,
odnosno usluga, pa su orijentisane na određenu grupu kupaca. Zasnovane su na važnim
strateškim elementima kao što su: tehnologija, marketing, proizvodnja, distribucija itd. Svaka
strateška poslovna jedinica je odgovorna za profit, odnosno efikasno upravljanje angažiranim
sredstvima (kapitalom).
Formiraju se najčešće u onim preduzećima koja imaju jednu glavnu liniju proizvoda i
nekoliko manje važnih proizvoda.
Pored strateških poslovnih jedinica neke firme, koje ne moraju da budu organizovane na
principu divizija, mogu se formirati potpuno odvojene, posebne poslovne jedinice za kreiranje
novih proizvoda i procesa. Te se jedinice formiraju sa ličnim identitetom, strategijom,
19
strukturom i formalnim sitemom, pa se zbog toga i nazivaju nezavisne poslovne jedinice (The
Independent Business Units - IBU).
Kod teritorijalne organizacione strukture podjela rada u preduzeću, grupisanje i
povezivanje srodnih ili sličnih poslova, i osnivanje nižih organizacionih jedinica se obavlja
prema geografskim područjima ili teritoriji.
Slika 1.7. Medel teritorijalne organizacione strukture

GLAVNI
MENADŽER
Razvoj Financije Marketing Nabava Ljudski resursi
Područje X Područje Y Područje Z
Računovodstvo Personal
Proizvodnja Prodaja
Ovaj model organizacione strukture posebno je pogodan za kompanije sa ograničenom

linijom proizvoda. Primjenom teritorijalne organizacione strukture lakše je savladavati propise,
lokalne običaje i zahtjeve potrošača. Njezina prednost je što i najveću organizaciju čini niskom
i relativno plitkom, bez duboke hijerarhije, sa malim brojem menadžerskih nivoa.
Bitno je naglasiti da se određeni zadaci poslovnih funkcija obavljaju na nivou preduzeća –
centralizovano, za potrebe svih teritorijalnih jedinica.
2.5.2. Model organizacione strukture orijentisane prema potrošačima
Organizaciona struktura orijentisana kupcima je takva vrsta strukture kod koje se podjela
rada u preduzeću, grupisanje, povezivanje srodnih ili sličnih poslova i formiranje užih
organizacionih jedinica obavljaju prema grupama kupaca odnosno kategorijama potrošača.
Taj tip strukture primjenjuje se u velikim preduzećima, koja posluju sa mnogo različitih
proizvoda namjenjenih različitim kategorijama kupaca. Svaka od tih organizacionih jedinica
ima svoje izdavačko, marketinško, finansijsko i proizvodno odjeljenje i djeluje kao autonomna
organizaciona jedinica. Za razliku od svih ostalih vrsta organizacionih struktura ovaj model
organizacije direktno podržava princip modernog biznisa koje se izražava u maksimalnoj
20
orijentaciji prema kupcima odnosno segmentiranjima tržišta, ciljnom marketingu i tržišnom
pozicioniranju.
2.6. Projektno organizaciona struktura
Projektno orgnizaciona struktura uglavnom je privremena forma organizacije preduzeća.

Ona se primjenjuje u preduzećima u kojima postoji potreba za posebnim usmjeravanjem i
nadgledanjem izrade proizvoda, odnosno projekata koji rade14..
Začeci projektne organizacije kao oblika organizacione strukture javlja se u SAD 60-ih
godina prošlog vijeka, a vezano za američku vojnu industriju i istraživanje u svemiru, koja se
nisu mogla uspješno realizovati u okviru tadašnjih poznatih organizacionih formi. Predstavlja
privremenu organizaciju koja se uspostavlja radi realizacije određenog projekta odnosno čija je
svrha i osnovni cilj, da se uspješno i na zadovoljstvo kupca/investitora realizuje.
Ideja projektne organizacije je skupiti najsposobnije ljudske reurese koji stoje na
raspolaganju organizaciji da bi se riješio neki složeni zadatak, uz određene troškove, za određeno
vrijeme i uz odgovarajući kvalitet. Kad je projekat završen, projektni tim se raspušta. Zbog toga
projektna organizacija i ima karakteristike fleksibilne organizacije, sposobne da se brzo
prilagođava promjenama u tehnologiji i zahtjevima okruženja preduzeća. Suštinu projektne
strukture čini:
- određivanje menadžera projekta,

- formiranje projektnog tima,
- usmjeravanje projektnog tima na ciljeve izrade projekta,
- raspuštanje projektnog tima po izradi projekta, odnosno po ostvarivanju njegovih ciljeva.
Određivanje menadžera projekta je polazna i ključna komponenta ove organizacione

strukture. Ovim zahtjevom počinje njeno formiranje u preduzeću. Čim se ugovori izrada
projekta, određuje se i njegov menadžer. Menadžer se imenuje iz reda stručnjaka iz preduzeća
koji se nalazi u sastavu njegovih stalnih funkcionalnih ili nekih drugih poslovnih jedinica.
Određivanje menadžera vrši se za sve projekte koje je preduzeće ugovorilo i koje je spremno da
otpočne sa realizacijom.
Pošto se postavi menadžer, pristupa se formiranju projektnog tima iz redova stručnjaka
preduzeća koji se nalazi u sastavu raznih funkcionalnih jedinica, kao što su projektovanje,
nabava, marketing, financije, ljudski resursi itd. Formiranje projektnog tima vrši se za svaki
projekt.
Ovako formiran projektni tim usmjerava se na izradu datog projekta i njegovu realiazciju sa
ciljem da se ispune zahtjevi i očekivanja od kupca/investitora, da se stvore neophodne
pretpostavke za njegovo efikasno završavanje u smislu vremena trajanja, i predviđenih troškova.

14
Ljubodrag Trifunović, Božidar Stavrić, Poslovna organizacija, Univerzitet u Istočnom Sarajevu,
21
Slika 1.8. Projektno organizaciona struktura preduzeća
-
- Menadžer
-
-
- Program A Program B Program C Proizvodna
-

-
- Projekt Projekt Projekt
Financije i
- A D F
računovodstvo
-
- Projekt Projekt Projekt Marketing
- B E G
-
Projekt Projekt Istraživanje i
C H razvoj

Menadž.ljuds
kih resursa
Izvor: www.etfbl.net/Organizacioni modeli, strana 18. Preuzeto: 05.08.2010. u 12,55 časova.
Ujedno to predstavlja i ključne ciljeve realizacije projekta radi kojeg se i vrši njegovo
formiranje. Kad se ciljevi ostvare projektni tim se raspušta. Njihovi članovi se vraćaju u stalne
organizacione jedinice.
2.7. Matrična oganizaciona struktura
Matrična organizaciona struktura maksimizira dobre strane, a minimizira slabosti

funkcionalne i proizvodne strukture odnosno, optimizira dvije dimenzije organizacije. Ovu
vrstu matrične strukture mogli bismo nazvati proizvodno - matrična struktura, koja je pogodna
za ona preduzeća koja istovremeno proizvode više različitih proizvoda. Na jednoj su strani
matrice proizvodi, a na drugoj funkcionalne organizacione jedinice koje svojim osobljem
opslužuju proizvodnju pojedinih proizvoda.
S obzirom na različite vrste divizionih jedinica u njihovoj kombinaciji sa funkcionalnim
jedinicama mogući su slijedeći oblici matrične organizacije:
- funkcionalno-predmetna matrica,
- funkcionalno-teritorijalna matrica,
- predmetno-teritorijalna matrica.
22
Slika 1.9. Matrična organizaciona struktura
Funkcije (Input)

Predsjednik

Istraživanje Inženjering Proizvodnja Marketing
i razvoj
Proizvodi (Output)
P1
P2
P1
Izvor: www.etfbl.net/Organizacioni modeli, strana18. Preuzeto: 05.08.2010. u 12,55 časova.
U matričnoj organizaciji na jednoj strani postoji predmetna organizaciona struktura, a na

drugoj funkcionalna. Njihovim ukrštanjem dobivamo matricu pa otud i naziv matrična
organizacija. Matrična organizaciona struktura, kao u ostalom i sve ostale vrste organizacionih
struktura, ima svoje dobre i loše strane. Među njene prednosti možemo navesti:
- naglašenu fleksibilnost,
- pojačanu koordinaciju,
- poboljšano komuniciranje,
- veću motivisanost zaposlenih,
- njihovu odanost organizaciji.
Njezine najveće slabosti su:
- pojačana mogućnost konflikata zbog dualne odgovornosti članova i sukoba interesa

linijskog, projektno-proizvodno-programskog menadžmenta,
- sporije odlučivanje,
- povećani troškovi zbog dvostrukog menadžmenta.
23
2.8. Model mješovite organizacione strukture
Model mješovite organizacije se javlja u multidivizionoj organizacionoj strukturi u kojoj se

kombinuju dvije ili više vrsta divizionih jedinica na istom organizacionom nivou. U literaturi se
za mješovite organizacione strukture upotrebljava i naziv konglomeratska organizacija koji
pretpostavlja mješavinu različitih organizacionih struktura.
Na prvom nivou u organizaciji primijenjen je teritorijalni model organizacije, na drugom i
trećem nivou primjenjen je funkcionalni model, dok su na četvrtom nivou organizacije
preduzeća istovremeno prisutna dva tipa strukture: predmetna (u proizvodnji) i organizaciona
struktura (orijentisana prema kupcima). Na posljednjem, najnižem nivou organizacije,
proizvodnja je organizovana u organizacione jedinice prema fazama tehnološkog procesa,
zasnovane na principu procesno orijentisane funkcionalne organizacije.
Slika 1.10. Model mješovite organizacione strukture
Top
menadžer
Menadžer Menadžer Menadžer

zap.regiona sjev.regiona južnog regiona
Pomoćnik predsj. Pomoćnik predsj. Pomoćnik predsj.

za proizvodnju za marketing za financije
Rukovodilac Rukovodilac Istraživač Rukovodilac Rukovodilac Kontrola
Proizvod Proizvod Proizvod Prodaja Rezidencijaln Komercijalna
„A“ B“ C“ velikim a prodaja prodaja

potrošačim
Odjeljenje Odjeljenje Odjeljenje Odjeljenje
faze faze faze faze

I II III IV
Svaka organizaciona jedinica ili odjeljenje u preduzeću treba da izabere onu vrstu
organizacione strukture koja joj najbolje odgovara, odnosno koja će im omogućiti uspješnu
realizaciju postavljenog zadatka u okviru ukupnog zadatka preduzeća. Sa rastom i razvojem
preduzeća mijenja se i njegova organizaciona struktura, koja postaje sve kompleksnija i
poprima karakteristike mješovite organizacione strukture.
24
3. Savremene organizacione strukture
Pored klasičnih organizacionih struktura kao što su linijske, štabno-linijske, funkcionalne i

kombinovane, organizacija preduzeća se u budućnosti razvija u nove, savremene organizacione
modele. Savremena organizacija preduzeća ne poznaje neke nove principe organizacije koja nebi
bila priznata iz razdoblja klasične organizacione teorije. Razlika između klasične i savremene
organizacije preduzeća vidi se samo u tome da li je težište organizacionih principa u organizaciji
na:
‐ centralizaciji ili decentralizaciji,
‐ dubljoj ili plićoj podjeli rada,
‐ uskom ili širokom rasponu kontrole,
‐ krutoj ili fleksibilnoj strukturi,
‐ statičnoj ili inovativnoj organizaciji,
‐ birokratskim ili organskim strukturama,
‐ autoritetu pojedinca ili timskom radu,
‐ neuvažavanju ili uvažavanju ljudi u organizaciji,
‐ upravljanju ljudima nasuprot upravljanju stvarima i procesima,
‐ nepostojanju ili postojanju korporativne kulture,
‐ spremnosti ili nespremnosti za sprovođenje organizacionih promjena,
‐ funkcionalnoj ili federalnoj decentralizacji preduzeća itd.
Pored navedenog, savremenu organizaciju preduzeća u budućnosti obilježit će i drukčiji

način grafičkog prikazivanja organizacije. U skladu s tim trendovima u novim organizacijama
novi načini prikazivanja će ići u pravcu da će se hijerarhija brisati, a umjesto nje će se uvoditi
multidisciplinovani timovi. To podrazumijeva da se u oblikovanju organizacije neće dovoditi u
pitanje postojeće organizacione strukture koje su nezamjenjive kao primarni oblik preduzeća,već
dodaju organsku dimenziju organizaciji tako da će oblik povezivanja u preduzeću (rušeći rigidne
strukture umrežavanjem brisati granice) orijentisati se na svoj core (sržni) program. Savremene
organizacije su učeće organizacije čija je glavna karakteristika prilagođavanje promjenama, sa
intenzivnim znanjem uz podršku informatičkih tehnologija i informatičke ekonomije.
Na to pitanje o razlikama karakteristika između klasičnih i savremenih organizacija nije
moguće jednostavno odgovoriti, jer se odgovori razlikuju, ne samo od jedne do druge zemlje,
već od jednog do drugog preduzeća, u istoj zemlji. Savremeni organizacioni modeli usmjeravaju
preduzeća u pravcu decentralizirane, fleksibilne i inovativne organizacije koja treba da se bazira
na autonomnim organizacionim jedinicama (SBU - Strategic Business Unity) i profitnim
centrima, timskom radu i upravljanju ljudi u organizaciji.
Organizacije budućnosti treba da imaju razvijenu korporativnu kulturu, da budu spremne za
sprovođenje organizacionih promjena. Organizacija se na taj način od vertikalne pretvara u
horizontalnu, koja će biti dominantan oblik organizacije.
U osnovi, svih savremenih oblika organizacije, je informaciona tehnologija koja uz pomoć
telekomunikacija olakšava umrežavanje organizacija. Organizacije se orijentišu na svoj suštinski
25
(core) program, a sve ostalo putem eksternalizacije aktivnosti (outsourcing) nabavljaju od drugih
članova mreže. Ideja outsourcinga jeste da svaki član mreže proizvodi ono u čemu je bolji od
konkurencije, tj. drugih članova mreže. Novi trendovi u oblikovanju organizacije
podrazumijevaju stvaranje: T-oblika organizacije, mrežne, virtualne, timske, procesne,
organizacije pukove mreže, izvrnute, front/back organizacije, ameba i hipertekst organizacije.
3.1. T - oblik organizacije
Informaciona tehnologija pruža mogućnost za nove načine oblikovanja organizacije, prije

svega stvaranje T-oblika organizacije, odnosno tehnološki uslovljene organizacije. Kroz ovaj
naziv želi se naglasiti izrazito veliki uticaj informacionih tehnologija na oblikovanje
organizacije.
T-oblik organizacije predstavlja tehnološki oblik umreženih organizacija: dobavljača,
kupaca, strateških partnera i ostalih virtualnih komponenti uz pomoć informacione tehnologije,
koja omogućava stvaranje plitke organizacione strukture s malim brojem nivoa menadžmenta i
širokim rasponom kontrole, jer dio komunikacija na relaciji menadžment-saradnici preuzima
informatička tehnologija, tako da veće značenje u oblikovanju organizacije ima raspon
komunikacija u odnosu na raspon kontrole.
Tehnološki uslovljena organizacija putem komunikacione tehnologije, elektronske pošte i
mrežne organizacije omogućava veliku fleksibilnost organizacije koja može brzo reagovati na
zahtjeve kupaca.
T-oblik organizacije ima nekoliko virtualnih komponenti koje omogućavaju uspostavljanje
virtualne organizacije (virtuel organization), tj. organizacije koja sve ono što fizički postoji u
tradicionalnoj organizaciji zamjenjuje elektronskom verzijom. Ovakva organizacija omogućava
uspostavljanje direktne veze kupac-dobavljač što obezbjeđuje isporuku robe kupcu po sistemu
JIT (jast time), a ujedno utiče na smanjivanje zaliha sirovina i materijala kod kupaca, odnosno
omogućava proizvodnju bez zaliha.
Najvažnija karakteristika T-oblika organizacije je njena sloboda koju menedžment ima u
kreiranju organizacione strukture. Još je karakterišu: fleksibilnost, smanjivanje birokratije, niska
organizacija, mali broj nadređenih, efikasna prodaja, decentralizirno odlučivanje, virtualne
komponente, visoka konkurentnost, rad usmjeren na zadovoljstvo kupaca, mogućnost
uspostavljanja strateških saveza i ostalih partnerskih odnosa, međusobno povjerenje zaposlenih
itd.
26
Slika 1.11. T - oblik organizacije – umrežavanje

Niska organizacina Tehnološko
Dobavljači Kupci
struktura inoviranje

Virtuelne komponente Elekronička tržišta
‐ Nadzor zasnovan na povjerenju
‐ Delegiranje zadataka
‐ Decentralizovano odlučivanje

Strateške

alijanse

(povezivanje)

Virtuelne komponente
Virtuelne komponente Rad iz daljine

Ostali
‐ Matrično pravljanje ‐ Snažno upravljanje
Parteneri ‐ Stvaranje matrice na informatičkom tehnologijom
osnovu tehnologije ‐ Radna stanica i mreže
Izvor: http://www.efst.hr/nastava,Vježba 4.2004.pdf. str.3, Preuzeto 22.09.2010.18,33 sati.
T-oblik zamjenjuje sve ono što postoji u klasičnoj organizaciji elektroničkom varijantom na
način da se mjenja klasična papirologija digitalnim zapisima. Tako se funkcionalni odjeli
zamjenjuju projektnim timovima, jednostavni zadaci se zamjenjuju multidimenzionalnim
zadacima, od zaposlenih se traži cjelovito obrazovanje, a rad se usmjerava na zadovoljstvo
kupca.
3.2. Virtualna organizacija
Početak XXI vijeka možemo nazvati vremenom brzih promjena i visoke tehnologije, kada
znanje i informacije postaju ključni resurs za uspjeh u poslovanju. Dinamičnost i promjenljivost
zamjenjuju stabilnost i statičnost, zatvorenost kompanija ustupa mjesto otvorenosti i
organizacijama bez granica, rizik i nesigurnost javljaju se kao zamjena za sigurnost u poslovanju.
Teorija organizacije pokušava pronaći adekvatan odgovor na te nove izazove.
Jedan od načina uklapanja u te nove trendove je i virtualna organizacija, što u doslovnom
prevodu znači prividnu organizaciju. Po pravilu, nema svoju strukturu, zbog čega se i govori o
virtualnoj organizaciji, a ne o virtualnoj organizacionoj strukturi. Svaka kompanija u mreži
27
virtualne organizacije odbacuje sve aktivnosti u kojima nije najbolja (outsourcing), a zadržava
samo one u kojima je lider.
Virtualna organizacija je nehijerarhijska organizacija nezavisnih kompanija koje samostalno
odlučuju o ulasku u mrežu virtualne organizacije s drugim kompanijama s kojima razmjenjuju
sirovine, materijale, informacije, znanje, tehnologiju, istraživanje i razvoj, proizvode i usluge.
Umjesto da kupac drži zalihe sirovina i materijala potrebne za proizvodnju na svom skladištu,
on putem elektronske mreže informiše dobavljača kada mu je potrebna isporuka. Taj dobavljač
na isti način može informisati svoga dobavljača i tako u nizu do prve karike u lancu. Tek uz
pomoć infomatičke tehnologije JIT (Just in Time), sistem snabdjevanja kupaca od strane
dobavljača dobija pravi smisao. Orijentacija kompanija na osnovni suštinski program (core
business) značaj je najvećeg broja visokotehnoloških organizacija članica virtualne organizacije.
Zbog strategije visokog fokusiranja na glavni program javlja se potreba za
eksternalizacijonom aktivnošću (outsourcing) nekih drugih proizvoda ili usluga koje je do tada
kompanija proizvodila sama, a koje se sada mogu povoljnije nabaviti, od drugih članica
virtualne organizacije (jer su druge kompanije lideri u svom osnovnom poslu i povoljnije je od
njih nabavljati). Upravo te dvije dimenzije (core business i outsourcing) daju izuzetnu važnost
virtualnoj organizaciji i svaku organizaciju čine neophodnom članicom mreže. Jan Hopland15,
bio je prvi koji je upotrijebio termin virtualna korporacija, pod kojom se podrazumijeva
privremena mreža nezavisnih kompanija koje se povezuju kako bi međusobno dijelile vještine,
troškove, znanje i tržište. Ovaj model organizacije je fleksibilan i modularan kao i sposoban za
brzo reagovanje. U osnovi formiranja virtuelnih organizacija nalaze se ekonomski interesi svake
od članica.
Virtualna organizacija može biti uspostavljena, kako između nezavisnih kompanija, tako i
između pojedinih dijelova unutar jedne velike kompanije. Karakteristike virtualne organizacije
su:
- fleksibilnost,
- međusobno povjerenje partnera u mreži,
- zasniva se na IT- u,
- sklonost za najboljim performansama te savršenom zadovoljavanju potreba kupaca,
- dijeljenje resursa, kapaciteta, infarkstruture i troškova,
- učeća organizacija (organizacija koja stalno uči).
U budućnosti virtualna organizacija će značajno promijeniti organizaciju preduzeća, i to:
‐ opis poslova će biti nadređen,

‐ rad će se odvijati uglavnom u timovima,

15
Jan Hopland, Nagel R. and Dove (1991), i Davidow and Malone uveli koncepte kao što su virtualna
korporacija, virtualno preduzeće, virtualna organizcija. Jan Hopland, Norvežanin rođen u Oslu živi i radi u
Norveškoj i u Americi u New Jerseyu.
28
‐ zaposlenici će više komunicirati sa dobavljačima nego sa svojim kolegama na poslu,
veliki će izazov biti nositi se sa rizicima i nesigurnostima u virtualnoj organizaciji gdje
promjene postaju stalne.
Slika 1.12. Virtualna organizacija

Financije

Istraživanje i
razvoj
Prodaja

Proizvodnja Vodeće

preduzeće
Distribucija
proizvoda

Zalihe

Marketing
Usluge
Izvor:http://www.efst.hr/nastava,Vjezbe 4.str.5. 2004.pdf. Preuzeto: 22.09.2010.18,30 sati.
Proces formiranja virtualne organizacije uslovljen je:
- definisanjem partnerske strategije,

- formiranjem vanjskih saveza,
- odabiranjem partnera,
- definisanjem strukture partnerstva (razvijanje politike podrške).
Kompanije ne bi trebale ulaziti u virtualnu organizaciju ako posjeduju takve kompetencije i

vještine koje im omogućavaju da same mogu zadovoljiti zahtjeve tržišta, ili u slučajevima kada
je izuzetno visok rizik od ulaska u virtualnu organizaciju odnosno kad okolnosti ulaska
kompanije nisu jasno definisane (ne postoji odgovarajući pravni okvir za virtualnu organizaciju)
i sl.
29
3.3. Mrežna organizacija
Mrežna organizacija je oblik virtualne organizacije koji je u najužoj vezi sa virtualnom

organizacijom odnosno pokazuje način povezivanja članica u virtualnoj organizaciji. Mogućnosti
ulaska u mrežu i izlaska iz mreže, praktično su neograničene, pa se takve organizacije nazivaju i
organizacije bez granica. Za najveći broj mreža primarno je da nisu formalizovane i da su u
osnovi nehijerarhijske, a što znači da su bez formalne organizacijske strukture. Oblici
povezivanja preduzeća u mrežu mogu biti različiti pa se razlikuju i oblici mreža.
Oblici mreže mogu biti jednostavni poput lanca, gdje samo neki članovi mreže imaju
neposredne veze, a drugi samo posredne, za razliku od mreže u obliku tačkica u kojoj postoji
jedan član mreže koji se nalazi u centru mreže i ima ključnu ulogu u mreži, a svi ostali članovi
vezani su za ključnog člana.
Najčešći je oblik višekanalna mreža, koju omogućava informatička tehnologija, i to je
upravo mreža koja će karakterisati buduću organizaciju.
S obzirom na modularnost i fleksibilnost mreže može se govoriti o dinamičkoj mreži, koju
obično ne vidimo, a koja preko računara povezuje sve svoje članice.
Slika 1.13. Faktori koji usmjeravaju prema mrežnoj organizaciji

Složenost okruženja

velika
Mehanička birokratija Mrežna organizacija

mala

Jednostavna preduzetnička
Firma
mala velika
Izvor: http://www.efst.hr/nastava,Vjezbe 4.2004.pdf. str.9, Preuzeto 22.09.2010.18,33 sati
Najveća prednost mreže je njena prilagodljivost putem koje je moguće okupiti toliko znanja
koje nikada ne bi bilo moguće imati u nekoj pojedinačnoj organizaciji
Oblici mrežne organizacije mogu biti različiti s obzirom na: razloge umrežavanja, broj
članova u mreži, jačinu ili snagu pojedinog člana mreže, međusobnu povezanost članova, kao i
s obzirom na specifičnost kulture pojedinih zemalja.
30
Slika 1.14. Različiti oblici povezivanja preduzeća podrazumijeva i i različite oblike mreže.
Lanac Točak Višekanalna mreža
Izvor: http://www.efst.hr/nastava,Vjezbe 4.2004.pdf. str. 9, Preuzeto 22.09.2010.18,33 sati.
Kod mrežne organizacije dolazi do maksimalne redukcije nivoa menadžmenta (rightsizing) i

informacionog povezivanja pojedinaca i timova u organizacionu mrežu preduzeća. Kad
govorimo o mrežnoj organizaciji većinom mislimo na mrežno zasnovanu organizacionu
strukturu preduzeća, dok virtuelna organizacija označava većinom mrežno zasnovane
organizacije (mreže kompanija). Tipični primjer takve strukture je organizacija ribarske mreže
koju čine mnoštvo okna i čvorova.
Svaki pojedinac ili tim izvršavanje vlastitog zadatka može putem mreže koordinirati s onima
u mreži s kojima je povezano izvršenje njegovog zadatka. Mrežnu organizaciju između različitih
firmi koje su kordinirane, više putem tržišnog mehanizma nego lancem naređivanja, nazivamo
klaster (claster) ili paukova mreža (vidi sliku, 1.16. str. 33.).
Mrežnu organizaciju opisali su R. E. Miles16. i C. C. Snow kao klaster (claster) ili grupu
(grozd) preduzeća, specijalizovanih jedinica, koje su koordinirane tržišnim mehanizmima radije
nego lancima naređivanja.
Mrežna organizacija puno je prihvatljiviji oblik organizacije za kompanije koje
preživljavaju brze tehnološke promjene, zatim za one kompanije koje imaju kraći životni ciklus
proizvoda kao i za one koje imaju fragmentovana i specijalizovana tržišta. Predstavlja novi oblik
organizacije koji je u najužoj vezi s virtualnom organizacijom. Javlja se, kao odgovor, na sve
složenije uslove poslovanja i sve veću brzinu promjena u poslovanju.
Karakterističan je primjer japanskih kompanija koje su dijelovi marketinške, finansijske,
informatičke i mreže za snabdijevanje poznate pod nazivom Keiretsu17, a podrazumijeva mrežu
velikih finansijskih institucija, velikih industrijskih konglomerata i manjih preduzeća u kojoj

16
Raymond E. Miles, profesor, Haas Schoo of Busines, Univerrsity of California, Berkely & Charles C.
Snow, profesor, Haas Schol o Business, The Pennsylvania State University, autori „ Organizacione teorije (
istraživanje, razvoj i perspektive) upravljanja lancima opskrbe „
17
Keiretsu, japanski pojam koji opisuje labav konglamerat firmi koja djeluju pod jednim ili više
zajedničkih nazivnika. Nemoraju imati zajedničko vlasništvo, ali mogu veoma blisko sarađivati na projektima
npr. kompanije AOL i Sun Micro.
31
velike kompanije proizvode finalne proizvode, a mala preduzeća ih snabdijevaju potrebnim
materijalom.
Slika 1.15. Mrežna organizacija kao klaster preduzeća

Dobavljač Dobavljač Dobavljač Dobavljač Dobavljač Dobavljač Dobavljač
1 2 3 4 5 6 7

KLASTER MREŽA‐ grupa istosrodnih ciljeva kompanija (interesa)

Proizvođač Proizvođač Proizvođač Proizvođač Proizvođač

1
2 3 4 5
“Zajedno smo jači” Zajedničke potrebe

(ispitni laboratoriji, informacije, lobiranja) (nabava, kupci, ljudski resursi, specijaliz.usluge)
Tržište

Mreža odgovara velikim ali i malim preduzećima, koja na taj način lakše rješavaju svoje
razvojne probleme. Keiretsu je po svojoj strukturi sličan holding kompanijama u zemljama
kontinentalne Evrope. Jedan od najpoznatijih primjera Keiretsa primjer je mreže japanske
kompanije Mitsubishi u čijoj se mreži nalaze različite kompanije specijalizovane za hemikalije,
elektroniku, tešku industriju, automobile, trgovinu itd. Centralno mjesto u toj mreži ima
Mitsubishi banka, koja igra ulogu integrisanja svih članica mreže.
3.4. Organizacija paukove mreže
Organizacija paukove mreže jedan je od oblika mrežne organizacije. Za razliku od klasičnih

mrežnih organizacija, koje postoje kao zatvorene ili otvorene stalne mreže sa brojnim
članstvom, organizacija paukove mreže nije stalna organizacija, već je ad hoc organizacija pa se
može porediti s projektnom odnosno timskom organizacijom.
Projektna i timska organizacija po pravilu se interpoliraju u klasične funkcionalne ili
divizione organizacione strukture, za razliku od organizacije paukove mreže koja je bliža
nehijerarhijskim organizacijama odnosno organizacijama s plitkom organizacionom strukturom.
Nije toliko bitno da se svi članovi mreže nalaze na istom mjestu, koliko je važno da oni
posjeduju software koji im omogućava zajednički jezik i zajedničku bazu podataka.
32
Slika 1.16. Paukova mreža umreženih organizacija
●
●
● ●
●
●
● ●
●
●
● ●
● ●
●
● ●
● ●
●
●
● ● ●
●
●
●
●
2.3.5. Izvrnuta organizacija

● ●
●
● ●
3.5. Izvrnuta organizacija
Izvrnuta organizacija predstavlja jedan od oblika decentralizovane i nehijerarhijske

organizacije. Organizacija ovog oblika je izvrnuta tako da se top menadžment nalazi u osnovi
organizacione piramide, a osnova organizacije na vrhu.
Ova ilustracija ne pokazuje organizaciju koja bi ovako stvarno izgledala, već novu filozofiju
organizacije i njenu usmjerenost prema kupcima. Takav model organizacije Henry Mintzberg18 je
nazvao profesionalna birokratija, koja se oslanja na visokoobrazovane stručnjake i težište stavlja
na samokontrolu zaposlenih. Izvrnuta organizacija je nehijerarhijska i plitka organizacija, čija je
efikasnost uslovljena snažnom informatičkom podrškom svakog člana organizacije. Po tom
modelu mogle bi biti organizovane sve one kompanije koje se bave direktnom prodajom jednog
proizvoda ili određenog asortimana proizvoda, na vrlo širokom prostoru (kozmetika, posuđe,
usisivači za prašinu, životno osiguranje itd). Za sve njih je karakteristično da imaju relativno
malu upravu s pratećim službama i na hiljade direktnih prodavača koji su u kontaktu s centralom.
Po ovom modelu organizacije mogle bi da se organizuju brojne naučne, obrazovne i
zdravstvene institucije, ali i sve one organizacije koje se baziraju na znanju, kao što su konsalting
organizacije, projektantske, softverske i slične organizacije.

18
Henry Mintzberg, profesor menadžmenta i ekonomije na sveučilištu McGill u Montrealu, predavao na
Harvard Business School u Bostonu, zatim na London Business School, i mnogim drugim sveučulistima širom
svijeta. Poznat po svom modelu ”Six Basic Parts of the Organization” (Strategic, Ideology, Tehchnostructure,
Support Staff, Middle Line i Operating Core).
33
Slika 1.17. Izvrnuta organizacija -usmjerenost prema kupcima
Kupci i klijenti
Konačni korisnici proizvoda‐usluga organizacije
Služe
Operativni radnici
Rade posao koji direktno utiče na zadovoljstvo kupcai klijenta
Podržavaju
Nadzornici i menadžeri
Pomažu operativnim radnicima u obavljanju njihovog
posla i riješavanju problema
Podržavaju
Top menadžment
Uspostavljaju svrhu
organizacije i opšti
pravac kretanja
Izvor: http://www.efst.hr/nastava,Vježbe 4.2004.pdf. str. 12 , Preuzeto 22.09.2010.18,33
3.6. Front/back organizacija
Organizacija prednjeg dijela (Front) i zadnjeg dijela, pozadine (Back) po različitim

principima strukturiranja organizacionih jedinica u jednoj organizacionoj strukturi predstavlja
model hibridne organizacione strukture poznate pod nazivom Front/Back struktura. U ovom
modelu organizacije, organizacija prve linije (Front) izvršena po jednom principu strukturiranja
organizacionih jedinica, najčešće prema potrošačima, tržištima, odnosno prema geografskom
obilježju, dok je druga dimenzija organizacije, pozadina (Back), organizovana prema
proizvodima ili uslugama odnosno tehnologiji.
Front/Back organizacija na određen način podsjeća na matričnu organizaciju premda je s
obzirom na način dizajniranja organizacione strukture, ipak hibridna. Ono što joj daje obilježje
matrice jesu dvije dimenzije organizacije, tj. Front i Back, odnosno tržište i proizvodi, a ono što
je određuje kao hibridnu organizaciju je način dizajniranja organizacione strukture.
34
Slika 1.18. Front /Back struktura finansijske usluge
Generalni direktor
Financije Ljudski resursi Razvoj korporacije
Osiguranje Investicioni fondovi
Region Terenske jedinice
alni
tim
Zajednička
Preuzimanje rizika Tržište novca Osiguranje ulaganja
Investicioni fondovi Financijski
Zahtjevi za naknadom Dionice plan
Certifikati
Direktni
Investiranje Obaveznice marketing
Certifikati
Marketing
Informaciona tehnologija Informaciona tehnologija segmenta
Informaciona tehnologija
Marketing proizvoda Marketing proizvoda
Marketing proizvoda
Struktura prednjeg dijela (Fronta) sastoji se od brojnih prodajnih kanala kao što su:
zajednička ulaganja, finansijski konsultanti, direktni marketing i marketing segmenata.
Svi proizvodi prodaju se kroz sve kanale, a velika pomoć je i od regionalnih timova koji
povezuju proizvode i prodajne kanale. Marketing se nalazi u oba dijela organizacije. Marketing
segmenata ili marketing orjentisan ka kupcu smješten je u prednji dio strukture i kreira proizvode
i usluge za određene tržišne segmente.
Proizvodni marketing smješta se u zadnje organizacione jedinice, tj. u proizvodne jedinice.
On se usmjerava na pozicioniranje cijena proizvoda, na razvoj novih proizvoda i na proizvodne
karakteristike. Front/ Back struktura pogodna je za one kompanije koje imaju dvojne strategije,
kod kojih je fokus poslovanja usmjeren na dvije dimenzije organizacije, dimenzije tržišta i
proizvodi.
3.7. Ameba organizacija
Ameba organizacija bazira se na autonomiji, fleksibilnosti i samoupravljanju od strane

zaposlenih u organizaciji. Ameba organizacije su bez hijerarhije pa se može reći da su one, sa
stanovišta dubine organizacije, jednog nivoa organizacije. Amebe mogu imati između 3 i 50
članova, a ako je ameba neefikasna, ona se može dalje dijeliti ili reformisati u nove amebe za
neke druge zadatke. Najvažnije obilježje ameba organizacija je izostajanje hijerarhije među
35
njenim članovima, zbog čega su organizacije ovog tipa fleksibilne i lako prilagodljivog oblika.
Po svom karakteru organizacione jedinice ameba organizacije slične su timskoj organizaciji.
Slika 1.19. Organizacija japanske kompanije“Kyocera Cor“

PREDSJEDNIK
50 divizija
400 ameba
Izvor: www.etfbl.net/Organizacioni modeli,str 27.Preuzeto: 05.10.2010. u 12,55 časova.
3.8. Hipertekst organizacija
Hipertekst organizacija je organizacija povezanih polja, koja se zasniva na poslovnim

sistemima, projektantskim timovima i znanju.
Slika 1.20. Hipertekst organizacija (organizacija povezanih polja)
Sloj projektnih

timova
Tržište

Saradnja između projektnih
timova koja unapređuje
stvaranje znanja Pojedinačni članovi imaju

Timovi su lagano pristup bazi znanja
spojeni slijedeći vizije
organizacije.
Članovi tima čine
hipermrežu u svim poslovnim
sastavima
Dinamički ciklus znanja stalno stvara, Vizija korporacije, organizaciona
koristi i gomila znanje organizacije. kultura, tehnologija, baze podataka, itd.
Sloj poslovnih Sloj zasnovan na
sistema znanju
Izvor: http://www.efst.hr/nastava,Vježbe 4.2004.pdf. str.17, preuzeto 22.09.2010.18,33 sati.
36
Centralno mjesto u toj organizaciji ima sloj poslovnih sistema, koji ima klasičnu
hijerarhijsku strukturu.
Najviši sloj je iznad sloja poslovnih sistema, sloj projektantskih timova koji su strukturirani
nehijerarhijski, a bave se aktivnostima zasnovanim na znanju za razvoj novih proizvoda. Na
najnižem je nivou sloj zasnovan na znanju, koji generiše znanje potrebno za dva gornja sloja.
Ovaj sloj ne egzistira kao stvarni organizacioni entitet, ali je ugrađen u viziju kompanije, njenu
organizacionu kulturu i tehnologiju.
U hipertekst organizaciji povezane su: formalna organizaciona struktura, timska
organizacija i organizacija zasnovana na znanju. Članovi projektantskih timova čine hipermrežu
u svim poslovnim sistemima i putem mreže razaraju te sisteme, pa ih čine nehijerarhijskim.
Znanje koje se stalno iznova stvara i povećava, hrani, i poslovne sisteme i projektantske timove.
4. Projektna organizaciona struktura građevinskog preduzeća
Projektna organizacija je takav tip organizacije, koji se formira unutar građevinskog

preduzeća, kao posebna organizaciona cijelina koja je zadužena za sprovođenje određenih
projekata.
Preduzeće može da formira veći broj takvih timova ukoliko ima potrebe za njima, odnosno
ako ima ugovoren veći broj projekata koje treba da realizuje. Svaki od ovih timova ima svog
voditelja sa svim ovlaštenjima i odgovornostima u vezi sa realizacijom projekta. Projektni tim se
formira sa sopstvenim funkcijama i potrebnim ljudskim resursima. Ovaj model organizacije daje
dobre rezultate, jer je usmjeren isključivo na realizaciju određenog projekta, i djeluje nezavisno.
Projektni tim kao organizacija za realizaciju projekta može biti stalnog ili privremenog
karaktera. Projektni tim privremenog karaktera formira se za potrebe realizacije jednog projekta.
Nakon završetka takvog projekta, učesnici u projektu se vraćaju u svoje radne jedinice odakle su
i došli u projektnu organizaciju.
Kod preduzeća sa većim brojem projekata, čija je osnovna djelatnost bavljenje projektima (
inženjering), projektni tim formiran kao projektna organizacija obično se konstituiše kao stalna
projektna organizacija, odnosno organizacija trajnog karaktera.
Projektna organizacija stalnog karaktera obavlja jedan ili više projekata istovremeno, a po
završetku postojećih projekata počinje sa realizacijom novih. Time se otklanja problem
formiranja novih organizacija za potrebe preduzeća, a istovremeno se specijalizuje postojeća
organizacija, što se direktno odražava na efikasnost i kvalitet budućih projekata.
Klasičan pristup organizaciji za upravljanje projektom predlaže za korištenje matričnu
organizaciju koja predstavlja kombinaciju čiste funkcionalne i projektne organizacije. Matrična
organizaciona forma je formirana sa idejom da se smanje nedostaci, a iskoriste prednosti
funkcionalne i projektne organizacije. Kod matrične organizacije koriste se postojeće
funkcionalne jedinice i takođe formiraju projektni timovi u skladu sa potrebama realizacije
određenih projekata. Na slici 1.21, str. 38. data je organizaciona shema matrične organizacije,
koja predstavlja jedan opšti slučaj i služi kao ilustracija prethodnih razmatranja.
37
Slika 1.21. Matrična organizacija sa modelima funkcijske i projektne strukture

Direktor
Funkcionalna struktura preduzeća
Nabavka Proizvodnja Marketing Ljudski Financije i Razvoj

resursi računovodst
Projektna struktura preduzeća
Projekt
A
Projekt
B
Projekt
C
Projekt
D
Matrična organizacija može nastati u slučaju kada jedno preduzeće, funkcionalno

organizovano namjerava da realizuje određeni projekat i vrši određenu organizacionu
transformaciju timova za rad na projektu. Kao što se iz prezentovanih organizacionih shema
matrične organizacije može sagledati, u ovom slučaju, da u realizaciji projekta učestvuju
istovremeno specijalizovane organizacione jedinice iz stalnog sastava funkcionalne
organizacione strukture preduzeća i projektni timovi formirani za svaki projekat, pojedinačno.
Matričnu organizacionu formu najčešće koriste ona preduzeća koja imaju na raspolaganju
nekoliko projekata koje istovremeno realizuju, a nemaju dovoljno kadrova da formiraju
projektnu organizaciju. Svaka organizaciona jedinica funkcionalne organizacione strukture
obavlja dio poslova na projektu za koji je specijalizovana, dok poslove koordinacije u realizaciji
projekta, zatim poslove planiranja, praćenja i kontrole realizacije projekta, obavljaju posebno
organizovani projektni timovi. Sasvim je logično, da su zbog obima i karaktera posla, projektni
timovi kod matrične organizacije kadrovski znatno slabije osposobljeni, nego kod projektne
organizacije.
Broj projekata svakim danom u svijetu raste velikom brzinom, iz tog razloga projekt
menadžment je disciplina koja se znatno razvila u proteklih deset i više godina, a nekada
možemo reći tehnička disciplina, s vremenom je postala multidisciplinarna. Bez obzira radite li u
38
industriji, financijskim ustanovama, građevinskoj industriji, javnom sektoru, razvijate li nove
proizvode ili marketinške kampanje, javljate li se na javne pozive za bespovratna sredstva iz
predpristupnih fondova Europske unije moraju se posjedovati znanja i vještine, koje će trebati,
da bi se uspješno završio svaki započet projekt.
Mogućnost uspješnog definisanja i upravljanja projektima postaje ključna konkurentska
prednost za mnoga preduzeća. Upravljanje projektima nije jedinostavan proces, a vještine koje
su potrebne za uspješno upravljanje projekata ne dolaze same od sebe, i potrebno ih je naučiti.
Na žalost, upravo je manjak znanja i vještina potrebnih za kvalitetno upravljanje projekata jedan
od najvećih razloga za veliki broj neuspjelih projekata. Zašto je važno upravljanje projektima?
Poznato istraživanje Standish Grupe19 je pokazalo da je:
- 33 posto projekata je ukinuto prije nego što su završeni,

- 53 posto projekata potrošilo je znatno više sredstava i vremena od planiranih.
Rezultati analize su pokazali da su najčešći uzroci prekoračenja troškova i sati rada,

nedovoljno poznavanje metoda i tehnika projektnog menadžmenta unutar tima.
Građevinski projekti, kao proizvodi djelatnosti poslovnih sistema, se ostvaruju kroz radne i
projektne procese. Za stalan nadzor nad svim procesima, kao uslov uspješne realizacije projekta,
za očekivanja učesnika u izvođenju građevinskih projekata, prezentuju se u mjerljivim ciljevima.
Pritisci tržišta stalno traže od preduzeća da pronalaze nove načine za smanjenje troškova i
povećanje profitabilnosti. Bez dosljednih i standardizovanih metoda upravljanja projektima,
potrebno je otkrivati već otkriveno za svaki novi projekt čime se gubi vrijeme, rastu troškovi, a
zarada pada.
Na današnjem, izrazito konkurentnom tržištu, zadovoljavanje i zadržavanje kupaca su
najvažniji. Da bi krenuli punom brzinom naprijed potrebno je usvojiti upravljanje projektima
(projektni menadžment, PIM) kao kulturu, način razmišljanja i rada svake savremene
organizacije, pa tako i građevinske organizacije-preduzeća. U dobu globalizacije (prevage
ponude nad potražnjom), preduzeća, institucije, organizacije prisiljene su preduzimati krupne
akcije/projekte koje znače i unose promjene u postojeće.
Za kvalitetnu realizaciju projekata, vlasnici i uprave baznih projektnih organizacija, na
realnim činjenicama, trebaju planirati ostvarivanje ciljeva i realizacije projekata u svim njegovim
fazama, te obezbijediti stalan nadzor nad procesima. Stalan nadzor nad procesima podrazumijeva
dekompoziciju i komponovanje poslovnih i projektnih procesa do nivoa projektovanih i
mjerljivih performansi. Projektnu organizaciju kod građevinskih projekata, za djelatnost
izvođenja radova, čine:
- projektni timovi za upravljanje projektom,

19
Standish Grupa, 1985. sa sjedištem u Bostonu, Massachusetts, lider informacijske tehnologije u
istraživanje i ulaganja u projekte (procjena, optimizacija, ukupni troškovi (TCO), rizik i vrijednost, povrat ulaganja
(ROE)...projekt i vrijednost izvedbe) neovisna istraživanja.
39
- uprave gradnje za gradilišta s više objekata,
- uprave gradilišta, za pojedina gradilišta,
- organizacijske jedinice za montažu i demontažu radilišta,
- organizacijske jedinice za pojedinačna izvršenja fizičkih dijelova objekta.
Broj članova ili grupa u projektnom timu koji provode aktivnosti upravljanja ovisi o veličini
i složenosti projekta. Preporučuje se (prema Wischnewski20) određivanje broja članova ili grupa
projektnog tima prema formuli: N , gdje je:
- N = broj manadžera ili grupa u timu,

- A = vrijednost ugovora,
- K = prosječna cijena za radnu snagu na godinu,
- L = trajanje projekta, ili okvirno (prema Litke):
Tabela 1.1. Vrste projekata, broja suradnika, zaposlenika i visina budžeta
Broj saradnika Zaposlenika na godinu Milijuni EUR-a

Mali projekti <6 < 0,4 < 0,05
Srednji projekti 6-50 0,4-50 0,05-5
Veliki projekti > 50 > 50 >5
Funkcije projektne organizacije u vezi proizvoda projekta čine članovi ili grupe u
izvođačkom projektnom tim. Broj članova ili grupa u projektnom timu koji provode aktivnosti
procesa u vezi proizvoda projekta, ovisi o veličini, složenosti projekta, te rokovima, dodijeljenim
potencijalima i raspoloživim resursima.
Karakteristične faze građevinskog projekta i učesnici u realizaciji projekta (izvođenje
objekta visokogradnje ili druge vrste projekata prolaze kroz iste ili slične faze), kako slijedi:
- faza započinjanja - planiranja,

- faza realizacije - implementacija,
- faza završetka - provjera.
U praksi, projektno orijentisanih struktura u građevinarstvu najširu primjenu ove vrste

organizacione strukture, kako sam naveo, našla je u matričnim organizacionim strukturama.

20
Eva Wischnewski, Waldorf, Njemačka, Lider project, autorica djela „Methods Guide &Tool“: The UCD
procesa, Phases and Methods, 2009.
40
Slika 1.22. Realizacija procesa projektne organizacije
Aktivnosti izvorna (funkcionalne) organizacija
Proizvodi projekta

Zahtijevi
proizvoda Projektni
projekta proces

Aktivnosti projektna organizacija
Matrične organizacione strukture, koje kombinuju projektne organizacije i funkcionalne

organizacione strukture, imaju vodeću primjenu u organizacionim strukturama domaćih
građevinskih preduzeća, kojima ovakav organizacioni oblik najviše odgovara, zbog stanja i
dostignutog stepena društveno ekonomskih i privrednih odnosa u uslovima tržišne ekonomije,
radi procesa tranzicije koji su u toku. Nije moguće uraditi i prilagođavati cjelovite i brze
promjene organizacionih struktura preko noći, bez razvoja nauke, prakse i uvođenje savremenih
tehnologija u promjene.
Ulazeći u 21. vijek, promijenilo se shvatanje područja projektno orijenisanih struktura
odnosno upravljanja projektima. Međutim, nije se samo pojavila potreba za implementacijom
procesa formalnoga vođenja projekata, već se sve više uvode specifična rješenja za okruženje u
kojem se projekt odvija. Takav dinamični razvoj područja slijedio je nakon nekoliko faza
sazrijevanja.
Područje upravljanja projektima, iako se razvilo iz tehničkih disciplina, s vremenom je pod
uticajem drugih područja sve više postalo multidisciplinarno. Tako se za uspješan rad na
cjelokupnom projektu treba uzeti u obzir, osim užega područja upravljanja projektima, prije
svega, organizacionu strukturu i okruženje projekta i znanje s područja primjene projekta,
standarde i pravni okvir, te opšte znanje iz menadžmenta i međuljudskih odnosa. Svaki od tih
faktora može imati veliki uticaj na uspješnost realizacije projekta.
41
Projekt je moguć u slijedećim poslovnim situacijama, kao:
- razvoj novog proizvoda ili usluge,

- promjene u organizacionoj strukturi ili pri rasporedu zaposlenika,
- usvajanje i razvoj novog ili modifikovanog informacionog sistema,
- konstruisanje novog pogona ili fabrike,
- izgradnja novih objekata, saobraćajnice,
- uvođenje nove organizacine kulture,
- implementacija nove poslovne procedure ili procesa.
Karakteristike projekta:
- privremeni poduhvat koji ima početak i kraj,

- za rezultat ima jedinstven proizvod ili uslugu,
- jednokratan je,
- usmjeren je prema određenom, prethodno definisanom cilju,
- ima vlastiti budžet,
- sadrži utvrđeni raspored obavljanja aktivnosti,
- prezentuje sposobnost sponzora i projektnog menadžera,
‐ fokus na kvaliteti,
- ima svoju strukturu,
- transformiše postojeće stanje u željeno (buduće stanje).
Ključni faktori uspjeha projekta su:
‐ resursi (ljudi, materijali, oprema).

‐ vrijeme (predviđeno za dovršenje projekta).
‐ sredstva /troškovi (na raspolaganju za projekt).
‐ kvaliteta izvedbe.
Ograničavajući faktori projekta u procesu realizacije su sa:
- obimom posla kojeg treba obaviti,

- vremenom pretpostavljenim za dovršenje,
- raspoloživim financijskim sredstvima.
42
Slika 1.23. Matrična organizaciona struktura na primjeru građevinskog preduzeća
DIREKTOR PREDUZEĆA
3100
(UPRAVA)
Prestavik
uprave za
kvalitet
4000
LOGISTIKA PROIZVODNJA
400
ZAJEDNIČKE
DIREKTOR
3000
SLUŽBE DIREKTOR
CT – PRODAJA
CP‐ Proizvodnja
5010
proizvoda usluga, pijesaka,
CT‐ Kadrovski, pravni,
3200
4100
opšti poslovi i registar imov. bet. galanterije, prefabri‐
kacija, izgradnja stanova, Voditelj pogona
Šef službe maloprodaja ,tenderi,
ugovaranje poslova.
5020
CP‐ Proizvodnja
3300
CT ‐ Informatička podrška
DIREKTOR PRODAJE montažnih ab
konstrukcija
Ref.za inform.
CT-NABAVA
4200
3400
CT‐ Zaštita na radu, zaštita od Voditelj tvornice

repromat.,energenta,
požara i zaštita objekata
rez.djelova, opreme i
Referent ZNR-u druge robe. CP- Proizvodnja ab
5030 stubova i betonske
galanterije
3500
CT‐ Geološka služba DIREKTOR NABAVE
Šef službe
CT - Financije i Voditelj tvornice
CT - Laboratorija za prethodna i
3600
računovodstvo
kontrolna ispitivanja
4300
CP‐ Proizodnja
Sef službe
asfaltne mase
5110
5100
5120
Izgradnja dionice Izgr.obilaznice Izgradnja SŠC CP‐Gradilišta

puta R‐10 Vel.Kladuše Vel.Kladuša
Voditelj gradilišta
5230
5220
5200
5210
CP.Izgradnja tržnog CP.Izgradnja tržnog CP‐Izgradnja CP‐Projekti

centra“Cazin“ centra“TUŠ“ stanova za tržište
Voditelj projekta
5300
5320
5310
CP‐Iznajmljivanje CP‐Održavanje CP ‐Mehanizacija

strojeva i prevoz cesta: zimsko / ljetno
Šef mehanizacije
5410
5400
B B CP‐Bušenje- CP‐Usluge
miniranje
Poslovođa pogona
Legenda:
CP = centri prihoda; CT = troškovni centri
43
Životni ciklus projekta sastoji se od tri faze, i to:
Početna faza projekta – planiranje
Ključni zadaci i odluke Osnovna pitanja

- formulisanje vizije i strategije projekta, - što treba uraditi?
- definisanje ciljeva - zašto to treba činiti?
- planiranje, - kako će se to ostvariti?
- evaluacija troškova i koristi, - ko će što raditi i ko je sve uključen?
- analiza resursa, - ko je sponzor i menadžer?
- izrada proračuna (budžetiranje). - kad je početak, a kad završetak projekta?
- koliko će to koštati?
Faza provedbe – implementacije

- prikupljanje tima, organizacija, - na koji način će se rukovoditi projektom?
- kontrola, - tko će obavljati kontrolu nad projektom?
- vođenje, - hoće li projekt biti završen na vrijeme i
- donošenje odluka i rješavanje problema, u okvirima budžeta?
konflikata,
- ugovaranje, provedba,
- predaja projekta.
Završna faza – završetak i provjera

- procjena procesa i efikasnosti, - kakvi su rezultati ostvareni projektom?
- evaluacija, ‐ kako kontinuirano poboljšavati i razvijati projek-
- implementacija znanja u sistem, tni menadžment?
- promjene za budućnost. - je li korisnik zadovoljan projektnim rezultatom?
4.1. Upravljanje projektom
Uzmemo li definiciju projekta kao najopštiju definiciju PMI (projekt menadžment), onda je
upravljanje projektom primjena znanja, vještina, alata i tehnika u projektnim aktivnostima da bi
se ispunili projektni ciljevi koji primarno uključuje utvrđivanje zahtjeva, postavljanje mjerljivih i
ostvarivih ciljeva, uspostavljanje ravnoteže između suprotstavljenih zahtjeva za kvalitetu, obim,
vrijeme i trošak te prilagođavanje specifikacija, planova i pristupa interesima i očekivanjima
različitih zainteresiranih strana.
44
Cijel proces upravljanja projektima odvija se u širem kontekstu od jednoga projekta,
naročito u većim organizacijama, zbog čega su se pojavili pojmovi programa portfelja (eng.
portfolio) iz kojih su proizlašli pojmovi upravljanja programima i upravljanje portfeljem.
Pod pojmom program podrazumijeva se mreža međusobno povezanih projekata
organizovanih da ostvare korist koja ne bi bila moguća da je riječ o samostalnim projektima.
Portfelj je mreža projekata ili programa i ostaloga posla koji su grupisani zajedno kako bi se
moglo efikasno upravljati tim poslom u svrhu postignuća strateških poslovnih ciljeva. Upravo
radi postignuća strateških ciljeva kompanije (organizacije) i efikasnijeg upravljanja projektima,
programima i resursima, često se sponzori/investitori odlučuju za formiranje, u nekom
organizacijskom obliku, nadzora nad projektima.
4.2. Proces upravljanja projektom (procesi projekta)
Proces je skup međuzavisnih akcija i aktivnosti koje se izvode kako bi se dostigao

predodređeni skup proizvoda, rezultata ili usluga. Postoje dvije glavne kategorije projektnih
procesa: procesi upravljanja projektom i procesi okrenuti proizvodu, koji se međusobno
konvergentni, koji se preklapaju i međudjeluju u toku realizacije projekta.
Procesi projekta predstavljeni su kao jedinstveni elementi s jasno definisanim postupcima i
procedurama, iako se u praksi preklapaju na načine koje je teško definisati. Procese je moguće
podijeliti u nekoliko grupa, navodi u stvari predstavljaju američki standard za vođenje projekata
(PMI), a to su grupe procesa - faze:
Slika 1.24. Grupe procesa u toku trajanja projekta
Grupa procesa Grupa upravljačkih Grupa završnih

planiranja procesa procesa
Grupa procesa Grupa kontrolnih
započimanja procesa
Početak Vrijeme Kraj
45
‐ grupa procesa započinjanja-definisanje i odobravanje projekta ili fazu projekta;
‐ grupa procesa planiranja-definisanje svrhe, planirnje smjera i akcije za postignuće cilja i
obima;
‐ grupa upravljačkih procesa-koordiniranje ljudskih i drugih resursa u svrhu realizacije
plana;
‐ grupa procesa mjerenje i praćenje procesa-realizacije radi uočavanja odstupanja od plana
i preduzimanja korektivnih akcija;
‐ grupa završnih procesa.
Evaluacija projekta odnosno proizvoda, usluge ili rezultata koji dovodi do završetka projekta
ili faze projekta. Za uspješno vođenje projekta potrebno je odabrati adekvatne grupe procesa ne
osnovu složenosti, rizika, obimnosti, vremenskoga okvira, iskustva projektnog tima,
raspoloživosti resursa, količine dostupnih informacija, organizacione zrelosti na području
upravljanja projektima, te na području implementacije. To su ujedno i varijable prema kojima se
projekti mogu razvrstati u grupe.
4.3. Plan upravljanja radovima - integracija projekta (eng Project Integration Management)
Plan upravljanja radovima predstavlja integrisanje projekta koji obuhvata upravljačke

procese koji su neophodni za kvalitetnu identifikaciju i koordinaciju elemenata projekta. To
uključuje i kompromise između suprotstavljenih ciljeva i alternativa, kako bi se ostvario balans
između očekivanja učesnika u realizaciji projekta. U PMI (Project Management Plan), definisano
je sedam osnovnih procesa, kojima se indentifikuje projekat, formira preliminarni obim posla,
kreira integralni plan upravljanja projektima (opis posla, planovi troškova, vremena, kvaliteta,
kadrova itd.), realizuje i kontroliše plan, koordiniraju izmjene tokom realizacije i formalizuje
završetak projekta.
Osnovni integrativni element projekta, prema ovom standardu, je plan upravljanja radovima
koji mora biti formalno odobren i koji uključuje sve mjere potrebne da se definišu i koordiniraju
pojedinačni planovi upravljanja. Sadržaj i obim plana upravljanja projektom može da varira i
zavisi od kompleksnosti i vrste projekta. Plan treba da uoči sve faze u realizaciji posla, definišući
kako se one realiziraju, kontrolišu i na kraju završavaju. Navode se slijedeće moguće
komponente/grupe plana upravljanja projektom:
- razvoj idejnog rješenja.

- razvoj početne izjave o dohvatu projekta.
- razvoj plana upravljanja projektom.
- usmjeravanje i upravljanje realizacijom projekta.
- praćenje i nadzor rada na projektu.
- koordinirani nadzor nad promjenama.
- zatvaranje projekta.
46
Plan se po potrebi dopunjava i osnovnim dokumentima potrebnim za kontrolu realizacije
projekta. Jasno je da plan upravljanja projektom objedinjuje i usklađuje izlazne podatke iz svih
procesa planiranja. U planu mora biti objašnjeno koje će se najvažnije tehnike koristiti prilikom
upravljanja pojedinim procesima, kako će se identifikovati i kontrolisati izmjene, kako i kada će
se vršiti periodična evaluacija i donositi ključne odluke tokom realizacije projekta. Elementi su:
▪ Upravljanje obimom projekta. Proces kojim se određuje način definisanja, provjere i

kontrole projektnog obima i način WBS dijagrama kojim se vrši rasčlanjivanje
(dekomponovanje) projektnih rezultata, ciljeva i cijelokupnog posla na manje i lakše upravljive
komponente:
- planiranje obima,
- definisanje obima,
- strukturiranje raspodjele posla,
- verifikacija obima,
- nadzor nad obimom.
▪ Upravljanje vremenskim rasporedom projekta. Proces neophodan za procjenu vremenskog

intervala potrebnog za pojedinačno izvršavanje planiranih aktivnosti:
- definisanje aktivnosti,
- određivanje redoslijeda aktivnosti,
- procjena resursa aktivnosti,
- procjena trajanja aktivnosti,
- izrada vremenskoga rasporeda,
- nadzor ispunjenja rokova.
▪ Upravljanje troškovima projekta. Proces neophodan za određivanje približne vrijednosti

troškova potrebnih za realizaciju projektnih aktivnosti:
- procjena troškova,
- upravljanje budžetom,
- nadzor nad troškovima.
▪ Upravljanje kvalitetom projekta. Proces neophodan za utvrđivanje standarda kvalitete koja

treba primjeniti na projektu i određivanje načina za njihovo sprovođenje.
- planiranje kvalitete,
- obezbjeđenje kvalitete,
- nadzor nad kvalitetom.
47
▪ Upravljanje ljudskim resursima projekta. Proces neophodan za određivanje uloge nosioca
projekta, njihove odgovornosti, linije izvršenja i plana upravljanja kadrovima:
- planiranje ljudskih resursa,

- prikupljanje projektne ekipe,
- razvoj projektne ekipe,
- rukovođenje projektnim timom.
▪ Upravljanje razmjenom informacija u projektu. Proces neophodan za određivanje

potrebnih informacija i komunikacionih linija između zainteresiranih strana-učesnika u
projektu:
- planiranje komunikacije,
- distribuiranje informacija,
- izvještavanje o realizaciji,
- koordinacija zainteresiranih strana.
▪ Upravljanje rizicima projekta. Proces neophodan za određivanje pristupa, planiranja i

izvršavanja aktivnosti (kontrolni indikatori) u upravljanju rizikom na projektu:
- planiranje upravljanja rizicima,

- prepoznavanje rizika,
- kvalitativna analiza rizika,
- kvantitativna analiza rizika,
- plan ublažavanja rizika,
- praćenje i nadzor rizika.
▪ Upravljanje nabavom za potrebe projekta. Proces eophodan za određivanje predmeta

kupovine i nabavke i utvrđivanje vremena i načina nabavke:
- planiranje kupovine i nabavke,

- planiranje ugovaranja,
- prikupljanje ponuda,
- odabir dobavljača,
- administriranje ugovora,
- zatvaranje ugovora.

48
II. UPRAVLJANJE SISTEMOM KVALITETE U GRAĐEVINSKIM PREDUZEĆIMA
1. Definicija kvalitete i standardizacija
Međunarodni standard ISO 9001:2008 definisao je kvalitetu kao stepen u kojem skup
bitnih karakteristika zadovoljava zahtjeve. Pri tome je zahtjev definisan kao iskazana potreba
ili očekivanje, obično se podrazumijeva ili je obavezan. Navedena definicija uključuje obje
dimenzije kvalitete proizvoda jer očekivanja kupca mogu biti vezana i za karakteristike
proizvoda kao za oslobođenost od nedostataka. Dakle, neka očekivanja ne moraju ni biti
eksplicitno iskazana, iako se obično podrazumijevaju ili su obavezna. Ovo zadnje je naročito
važno kada kupac nema jasnu predstavu o samom proizvodu, pa ni o njegovoj kvaliteti, što je
kod software čest slučaj.
Principi upravljanja kvalitetom predstavljaju temelj organizacije koja planira
implementaciju (uvođenje) sistema upravljanja kvalitetom, utvrđivanje ciljeva zbog postizanja
efektivnog i efikasnog poslovanja, radi ostvarivanja što povoljnije pozicije i učešća na tržištu.
Primjenom ovih principa organizacije se transformišu, sa birokratizovanih, u nove procesne
sisteme/organizacije u kojima učestvuju svi zaposleni svako u svojoj ulozi, koje snažno
integrišu faktore pomoću kojih se jača kolektivna svijest i interes svih zaposlenih, da opstanu
na tržištu i svoju energiju usmjere na kupce i njhovo zadovoljstvo, a time svoju egzistenciju
učine što izvjesnijom i trajnijom.
▪ Princip 1. Usmjerenost na kupca
Organizacije zavise od svojih kupaca i zbog toga moraju da razumiju njihove zahtjeve i da
usmjeravaju svoje aktivnosti vezane za ispunjavanje tih zahtjeva, a i više od toga.
Na operativnom nivou organizacije moraju da se preduzmu sve neophodne aktivnosti kako
bi upravljale planovima i zacrtanim ciljevima. Svi sistemi, pa čak i oni koji zadovoljavaju
minimum zahtjeva, moraju biti usmjereni u svim svojim procesima na zahtjeve kupca.
Stoga, usmjerenost na utvrđivanje zahtjeva kupaca je najveća korist od usvajanja ISO
9001:2008 kao modela upravljanja sistemom kvaliteta date organizacije.
Kada se kaže utvrđivanje zahtjeva kupaca ne misli se samo na karakteristike u realizaciji
samog proizvoda ili realizaciji usluge nego i na kvalitet (vrijednost) isporuke, cijenu, uslove
prodaja i koristi za kupca, uputa za upotrebu i sve ono što uključuje naknadne prodajne
aktivnosti i dugoročna povezivanja sa kupcem.
Također, vrlo je bitno obratiti pažnju na ispunjavanje zahtjeva svih interesnih grupa, a
nikako se ne smiju ispunjavati zahtjevi jednoj interesnoj grupi na štetu druge. Dakle,
usmjerenost na kupca može se posmatrati kroz:
- aktivnosti vezane uz kupca prije prodaje proizvoda ili pružanja usluge,

- aktivnosti poslije prodaje.
49
Slika 1.25. QMS ISO 9001:2008

STALNA UNAPREĐENJA UPRAVLJANJA
SISTEMA KVALITETA
Odgovornost
ZADOVOLJSTVO
ZADOVOLJSTVO
menadžmenta

KUPCI
KUPCI
Upravljanje Mjerenje.
resursima analiza,
unapređenja

REALIZACIJA
ULAZ PROIZVODA Procesi

IZLAZI

Može se ukratko reći da se prinicip usmjerenosti na kupca odnosi se na tri stvari, i to:
- osvojiti što više kupaca,

- zadržati postojeće kupce,
- poboljšati odnos s kupcima.
Zadovoljnog kupca lako je prepoznati, jer on:
- ponovo kupuje iste proizvode,

- kupuje proizvode od istoga proizvođača,
- preporučuje prijateljima i drugim osobama proizvode s kojima je zadovoljan,
- posvećuje manju pažnju konkurenciji.
Zadovoljstvo kupaca se ne može objektivno ispitati bez njihovog učestvovanja. Direktnim

ispitivanjem i molbom, da kažu koliko su zadovoljni, dobivamo određene podatke i informacije
na osnovu kojih donosimo zaključke o njihovom zadovoljstvu ili nezadovoljstvu.
Direktno ispitivanje zadovoljstva najčešće se sprovodi putem ankete, upitnika i različitih
skala procjene (Slika 1.27, str. 53). S druge strane, indirektno ispitivanje zadovoljstva kupaca
odnosi se na opažanje i procjene ponašanja kupaca kroz rezultate prodaje i kontakte koji se
kupcima ostvaruju na njihovu inicijativu, dakle upite, reklamacije ili druge određene zahtjeve.
Praksa je pokazala da većina organizacija koristi oba navedena pristupa za ispitivanje
zadovoljstva njihovih kupaca.
▪ Princip 2. Liderstvo
50
Lideri u organizacijama trebaju da uspostave jedinstvo svrhe postojanja i pravaca
djelovanja organizacije. Lideri trebaju da motivišu i mobilišu zaposlene, na način da
participiraju, u svim aktivnostima koje vode ka formulisanju zajedničke politike kvalitete i
utvrđivanju konačnih ciljeva organizacije.
Slika 1.26. Interaktivni odnosi u glavnom procesu upravljanja sistemom kvaliteta
Politika i ciljevi
kvalitete PROCESA
Interni i eksterni
audit SISTEMA
STALNA POBOLJŠANJA
PROIZVODA
Analize podataka
POSTUPAKA
Preventivne i
korektivne akcije
ODNOSA
Ocjena SUK‐a
OSTALOG
od strane uprave
Svaka organizacija ima menadžere na svim nivoima upravljanja. Menadžeri na najvišim

nivoima (top menedžeri) su, svakako, najodgovorniji za uspostavljanje vizije, misije i ciljeva i
usmjeravanje organizacija u svim aspektima poslovanja putem upravljanja sistemom kvaliteta
(Quality Management System). Preporučuje se da, u svakom dijelu sistema upravljanja
kvalitetom, je potrebno uspostaviti liderstvo kao garant provođenja svih procesa da svojim
ličnim primjerima utiču na stvaranje organizacione klime, koja bi rezultirala povećanjem
zadovoljstva kupaca i ispunjavanjem njihovih očekivanja.
Lideri, kvalitet doživljavaju kao stratešku stvar. Brojne su koristi od primjene ovog
principa. Poznati stavovi o liderstvu; Liderstvo nije menadžment, jer menadžer radi prave
stvari dok lider radi prave stvari na pravi način.
Liderstvo je orijentisano prema poboljšanju procesa, promjenama i razvoju za budućnost
organizacije. Dobro liderstvo je ključ za podsticanje najboljeg u ljudima. Zaposlenici žele
lidere u organizaciji. Oni hoće vođe kojima vjeruju. Nekoliko osobina koje bi dobar lider
morao imati: poštenje, sposobnost, dalekovidnost, inspiracija, fleksibilnost, odgovornost,
iskrenost, otvorenost, odlučnost, samopouzdanje.
51
▪ Princip 3. Uključivanje svih zaposlenih
Poznato je da ljudstvo predstavlja najvažniji resurs za svaku organizaciju, a njegovo

uključivanje i potpuna opredjeljenost za poslovanje i aktivnosti organizacije predstavlja šansu
da se postojeća znanja iskoriste i primjene na pravi način, a sve u cilju efikasnijeg i efektivnijeg
poslovanja cijele organizacije.
Ovaj sistem upravljanja kvalitetom treba da obezbijedi okruženje u kome su svi zaposleni
kvalificirani i sposobni da obave zadatke koji su im povjereni. Sastavni dio sistema upravljanja
kvalitetom jeste upravo obuka i sticanje kvalifikacije. Također, organizacije moraju da visoko
vrednuju sposobnost i opredjeljenost kojom zaposleni doprinose u realizaciji planiranih ciljeva
i rezultata (dividenda, rast, razvoj karijere..).
Lideri moraju da harmonizuju usaglašenost ciljeva organizacije i ličnih ciljeva zaposlenih.
Mora se osigurati dostupnost svih podataka i informacija svakom zaposlenom, na taj način, da
se obezbijedi visok stepen razumijevanja ciljeva organizacije. Efektivna i efikasna realizacija
ovih principa sigurno će rezultirati višestrukom koristi za preduzeće, koja se ogleda u faktorima
uspjeha i uključivanje ljudi, a koji se odnosi se na:
- rješavanje problema i donošenje odluka u realizaciji operativnih aktivnosti iz djelokruga

rada u skladu s utvrđenim pravilima i procedurama u organizaciji,
- donošenje odluka ili predlaganje poboljšanja inovacija i tehničkih unaprijeđenja u
procesima gdje aktivno učestvuju,
- uključivanje zaposlenih prilikom definisanja programa, planova, strategija, politike i
ciljeva kvalitete, i drugih dokumenata, u njihovoj konkretnoj realizaciji.
Zadatak uprave i voditelja procesa u organizaciji je stvoriti povoljnu klimu za što veće
uključivanje zaposlenih u gore navedene aktivnosti odnosno u realizaciju u procesima. To znači
da treba uložiti mnogo truda i napora kako bi se zaposlenike, uopšte, pokrenulo na takav način
razmišljanja i rada.
Treba voditi brigu o edukaciji što većeg broja ljudi u organizaciji, zaštite na radu na
radnom mjestu, mogućnostima razvoja karijere i napredovanja, uspostavljanju unutrašnjih
komunikacija u organizaciji, uključivati ljude u timove kako bi zajedničkim snagama
ostvarivali ciljeve preduzeća.
▪ Princip 4. Procesni pristup
Ukoliko želimo da naše organizacije realizuju postavljene ciljeve na efektivan i efikasan

način moramo to da učinimo putem realizacije zadatih aktivnosti kroz procese. Zaključili smo
da, tradicionaln orijentisane organizacije, odnosno organizacije koje su funkcionalno
orijentisane, trebaju da se usmjere prema procesima i izvršavanje svojih aktivnosti i ciljeva
kroz procese.
Procesni pristup predstavlja način na koji većina organizacija (koje žele da se održe na
tržištu) posluje gdje se odvija kroz lanac ulaza i izlaza, što podrazumijeva jasno definisane
52
procese: projektovanja, proizvodnje i isporuke proizvoda, ali i svih drugi procesa koji se
odvijaju u funkciji izvršavanja zadanih zahtjeva kupca.
Slika 1.27. Upitnik kupcima na primjeru građevinskog preduzeća „X“
UPITNIK KUPCIMA
Kompanija: ............................................
Zahvaljujemo Vam se na dosadašnjoj saradnji i povjerenju, te se nadamo da će se ona i dalje
uspješno razvijati.
Svjesni smo potrebe za stalnim poboljšanjem kvalitete svojih proizvoda i usluga, pri čemu su
mišljenja naših kupaca najvažnija. Odgovore o ispunjenju zahtjeva i zadovoljstvu kupaca naših
proizvoda, primarna su pomoć za ispravljanje pogrešaka u pravcu unapređenja kvalitete naših
proizvoda, na obostranu korist i zadovoljstvo.
Učinit ćete nam veliku pomoć, tako što ćete objektivno, popuniti ovaj Upitnik i isti nam vratiti u
što kraćem roku, putem fax-a ..... ili poštom na adresu: Kompanije “X“sa naznakom Odbor za kvalitetu,
na čemu Vam se unaprijed zahvaljujemo. Uprava preduzeća.
RB PITANJE OCJENA VAŠ KOMENTAR

Da li ste zadovoljni sa ispunjenjem roka
1. 1 2 3 4 5
izrgradnje stanova?
Da li ste zadovoljstvo kvalitetom ugrađenog
2. 1 2 3 4 5
materijala i izvedenim radovima?
Da li ste zadovoljstvo omjerom cijene i
3. 1 2 3 4 5
kvalitete izvedenih radova ?
Da li ste zadovoljstvo brzinom i efikasnošću u
4. 1 2 3 4 5
rješavanju primjedbi i reklamacija?
Po vašem mišljenju, u kojim gore navedenim
5.
kriterijima su naši konkurenti bolji?
Koliki je utjecaj imena kompanije “X“ na
6. 1 2 3 4 5
kupovinu?
Ime: kompanija„X“ izaziva kod vas
7. a) P b) N
pozitivne/negativne konotacije?
Da li imate primjedbe na rad naših
8.
zaposlenika?
9. Kako ste doznali za naše preduzeće?
10. Zašto ste se odlučili za naš stan ‐ proizvod?
Da li imate primjedbe ili prijedloge za rad
11.
našeg preduzeća?
ISPUNIO
Naziv i adresa kupca
Ime i prezime:
Odjel / Funkcija
Datum:
53
Izlazi iz procesa se moraju neprekidno mjeriti da bi se mogle preduzeti sve potrebne
aktivnosti koje su neophodne za realizaciju procesa i poboljšavanja istih. Koristi od primjene
ovog principa:
- efektivno korišćenje resursa,

- javljuju se manji troškovi,
- ostvaruju se rezultati koje je lakše predvidjeti,
- fokusiraju/uočavaju se šanse za poboljšavanja.
▪ Princip 5. Sistemski pristup upravljanju
U koliko organizacija shvati važnost sistemskog pristupa u kojem su svi procesi povezani i
usmjereni ka ispunjavanju ciljeva organizacije, tada postoji uslov za postizanje uspjeha. Na
ovom nivou važno je postići zadovoljstva kod kupca što implicira izazov za stvaranje
svrsishodnog sistema sa integrisanim procesima, uz izbjegavanje nepotrebne birokratije.
Organizacija na ovom nivou ovladava interakcijom različitih procesa koji su usaglašeni sa
ciljevima organizacije, a isti trebaju biti međusobno usaglašeni. Ovdje su organizacije
usmjerene prema neprekidnom poboljšavanju sistema kvaliteta. Koristi od primjene ovog
principa:
- procesi su usaglašeni i integrisani, a na taj način se postiže ispunjavanje ciljeva,

- stiče se povjerenje zainteresiranih strana,
- postiže se usmjerenost na ključne procese.
Primjena ovih principa često i vrlo uspješno vodi ka razumijevanju međuzavisnosti procesa
unutar jednog sistema, boljem shvatanju obaveza i zaduženja, a time i neutralisanju
međufunkcionalnih barijera, definisanju načina putem kojih se obavljaju pojedine aktivnosti
unutar sistema i stalnim poboljšanjima sistema kroz mjerenja, interne audite, korektivne akcije
itd..
▪ Princip 6. Stalna unapređenja
Ovaj princip mora biti stalani cilj organizacije. Na ovom nivou organizacija ima
ustanovljene preventivne i korektivne procese koji moraju biti usmjereni na poboljšanje
efektivnosti i efikasnosti sistema upravljanja kvalitetom, koja su zasnovana na činjenicama
dobivenim kroz određena mjerenja.
Na ovom nivou lideri/menadžeri utvrđuju ciljeve na bazi mjerenja zadovoljstva korisnika (
anketa i ocjene uprave). Lideri su uključeni u proces poboljšanja, kao i obezbjeđivati potrebne
resurse za ispunjavanje ciljeva. Sve aktivnosti organizacije su usmjerene na efikasno
zadovoljenje budućih zahtjeva kupca. Koristi od primjene ovog principa:
54
- poboljšavanje performansi,
- usaglašavanje aktivnosti poboljšanja,
- brzo reagovanje na date šanse.
Slika 1.28. Stalna unapređenja
Demingov PDCA ‐ Stalna unapređivanja

Stalna unaprijeđenja
A P
ISO 9001:2008
C D
P = Plan (planiraj), D = Do (uradi), C = Check (provjeri), A = Act (postupi)
t (unaprijedi)
Upozorava da se uvjek može još više, još bolje
Izvor: Kreacija autora.
▪ Princip 7. Činjenični pristup u donošenju odluka
Sve odluke unutar preduzeća su zasnovane na analizama podataka i informacija. Za

donošenje odluka u sistemu upravljanja kvalitetom, a koje se odnose na rad sistema koriste se
činjenice i podaci do kojih se došlo kroz analizu rezultata audita, žalbi korisnika/kupca i dr.
Podaci u vezi kupaca se prikupljaju na više različitih načina, da bi se što više saznalo, o
tome šta je od velikog značaja za tržišnu poziciju organizacije.
Da bi se razumjele potrebe korisnika/kupaca koriste se različite tehnike, a neke od tih
tehnika su ankete i praćenje trendova. Analize se fokusiraju na podatke koji se upotrebljavaju
za unapređivanje zadovoljstva kupca, efektivnosti i efikasnosti sistema upravljanja kvalitetom
(Quality Management System ), dok se odluke zasnivaju na osnovu analize raznoraznih
podataka. Podaci u vezi korisnika se prikupljaju na više različitih načina, da bi se što više
saznalo o tome, šta je od velikog značaja za tržišnu poziciju i orijentaciju organizacije. Koristi
od primjene ovog principa:
- odluke se donose pri punoj informisanosti,

- povećana je sposobnost preispitivanja i promijene mišljenja.
Primjena ovog principa vodi ka sigurnosti da su podaci dovoljno tačni i pouzdani, i da se u

procesu odlučivanja treba oslanjati na analizu činjenica kombinovanih sa iskustvom i
intuicijom.
55
Slika 1.29. Ključne tačke „integrisanog sistema“ upravljanja kvalitetom
ULAZ: ORGANIZACIJA IZLAZ:

-SIRIVINE -PROIZVODI

-POSREDNICI
-ENERGIJA
PROCES
RIZICI
ASPEKT KVALITET
USLOVI RADA KVALTET

EFEKTI
PROIZVODA
ZAPOSLENI
KUPAC
ZAINTERES
OVANE
STRANE
▪ Princip 8. Uzajamno korisni odnosi sa zainteresovanim stranama
Neophodno je da organizacije i njihovi dobavljači imaju uzajamne korisne odnose zbog

toga što su međusobno zavisni, putem kojih, povećavaju sposobnost i jednih i drugih da
stvaraju proizvod ili uslugu.
Da bi organizacija postigla uspjeh na tržištu i ostvarila dobru poziciju među konkurentima
ona mora da integriše navedenih osam principa. U praksi je dokazano da osnovni principi
upravljanja kvalitetom optimalno funkcionišu ukoliko je došlo do njihove potpune
integrisanosti. Neophodno je posvetiti maksimalnu pažnju svakom principu jer je to preduslov
za ispunjavanje osnovnih ciljeva organizacije. Osnovna atraktivnost kvalitete je u tome što je
to, u osnovi, pozitivan koncept. Svaki proizvod je definisan s mnogo atributa. Jedan od tih
atributa je kvaliteta.
2. Razvoj koncepta kvaliteta
Pojam kvalitet je poznat za sve vrijeme razvoja ljudske civilizacije. Međutim savremena
istorija razvoja kvaliteta počinje paralelno sa razvojem tehnologija, radnih sredstava, veličine
organizacije, tehničkih zahtijeva proizvoda, te razvoja rada.
56
Slika 1.30. Vremensko razdoblje u razvoju kvalite.
poboljšanje
razvoj
stalno

6.stepen totalna kvaliteta – izvrsnos

sprječavanje
graške
5.stepen potpuno upravljanje kvalitetom

4.stepen upravljanje kvalitetom

3.stepen osiguranje kvalitete
ustanovljavanje

graške
2.stepen tehnički aspekti kontrole kvaliteta

1.stepen kontrola i pregled
1910 1935 1965 1980 1990 budućnost godina
Izvor: Smail Klarić. Upravljanje kvalitetom, Univerzitet Džemal Bjedić, Mašinski fakultet Mostar
2005. str. 22.
Razlikujemo slijedeće razvojne stepene kvaliteta, kao što je prikazano na slici 1.30.
- Prvi stepen je kontrola i pregled (quality inspection, QI) završenih proizvoda i odvajanja
loših od dobrih, nekada smo to nazivali tzv. faza prebrojavanje mrtvaca.
- Druga faza podrazumijeva tehnički aspekt kontrole (quality control, QC) i predstavlja
početak uvođenja statičkih metoda kontrole (pravovremeno predviđanje odstupanja i
brže i jeftinije donošenje odluka povezanih sa kvalitetom).
- Treća faza je obezbjeđivanje kvaliteta (quality assurance, QA). To je početak shvatanja
da kvalitet nastaje u svim fazama procesa realizacije, da je rezultat većeg broja
učesnika, te da je potrebno spriječiti nastajanje neusklađenosti proizvoda.
- Četvrti stepen predstavlja naglasak na upravljanje kvalitetom (quality management,
QM) sa nivoa rukovodstava. U ovoj fazi dolazi do primjene ekspertnih metoda,
masovnih programa obrazovanja, ekonomičnosti kvaliteta i cjelokupnog poslovanja
organizacije.
- Peti stepen podrazumijeva da kvalitet proizvoda i usluge nastaje kao rezultata cijelog
rukovodstva organizacije. Ovakav pristup naziv se potpuno upravljanje kvalitetom (total
quality management, TQM).
57
- Šesti stepen razvoja kvalita već se nazire u budućnosti i predstavljaće totalni kvalitet
(total quality), odnosno poslovnu izvrsnost. Očekuje se da organizacija bude okrenuta
prema društvu sa ciljem stalnog povećanja kvaliteta života. To podrazumijava da se
svaki pojedinac u organizaciji nađe na pravom mjestu i da isprve ispravno uradi svoj
posao. To će se postići kroz kvalitet ljudi.
Superiornost ovog sistema je u činjenici da sublimira iskustva preduzeća najrazvijenijih

zemalja u korištenju raspoloživih izvora radi racionalizacije proizvodnih procesa.
Implementacija sistema upravljanja kvalitetom u svakom preduzeću rezultira stvaranjem
potrebnog potencijala za savlađivanje raznovrsnih slabosti i barijera u poslovanju i razvoju, s
jedne strane, ili pak, s druge strane, stvaranje konkurentskih prednosti.
Usvajanje sistema standarda ISO 9001:2008 preduzeća manje razvijenih zemalja, stiču
šansu, da prihvatanjem i implementacijom, intenziviraju nadoknađivanje izgubljenog iskustva
privređivanja u tržišnim okolnostima u vremenu, od Drugog svjetskoga rata, do početka
devedesetih godina.
3. Istorija standarda za upravljanje kvalitetom
Međunarodni sistem standarda ISO 9001:2000 ranije, a sada 9001:2008 nije nastao
slučajno. On je posljedica dugogodišnjeg rada niza stručnjaka iz velikog broja, ponajviše iz
najrazvijenijih zemalja svijeta. Upravo, zbog toga se može postaviti pitanje kakav je razlog
davanju velike važnosti kvaliteti u zemljama Europe, u najširem smislu riječi, baš oko sredine
devedesetih. Poznato je da se kvaliteti u Sjedinjenim Državama, počinje davati važnost između
dva svjetska rata, a u Japanu nakon Drugog svjetskoga rata.
Institucionalizirani pristup kvaliteti počinje u SAD godine 1959, kada Odjel za obranu
Sjedinjenih Država Amerike razvija sistem upravljanja kvalitetom MIL-Q-9858. Od 1963.
uvedeni sistem doživljava promjene, a 1968. usvaja ga NATO pod imenom Saveznička
publikacija osiguranja kvalitete 1. (Allied Quality Assurance Publication 1), odnosno AQAP-1.
Isti sistem, AQAP-1, 1970. usvaja Ministarstvo obrane Ujedinjenog Kraljevstva, a 1979.
Britanski institut za standarde pod nazivom BS 5750. Standard upravljanja i obezbijeđenja
kvalitete BS 5750 određuje organizovane i dokumentovane procese kojima se obezbjeđuje
identičnost radnih procesa koji utiču na kvalitetu proizvoda. Drugim riječima, standard nalaže
nadzor nad radnim procesima. Navedene osnovne karakteristike standarda BS 5750 rezultirali
su time, da je 1987. godine 91 članica International Organization for Standardization (ISO)
usvojile seriju od pet standarda osiguranja i upravljanja kvalitetom, i to: ISO 9000, 9001, 9002,
9003 i 9004, poznata kao ISO 9000. Navedena serija standarda zasnivala se na BS 5750.
Zapravo BS 5750 i ISO 9000 postali su jedinstveni dokument, koji su ubrzo prihvatili npr.
Europska Unija, Rusija, NATO, Meksiko, Kanada i Japan...
Drugo izdanje ili revizija ISO 9000 objavljuje se 1994. godine, a 2000. godine uslijedila je
velika revizija, koja značajno mijenja strukturu ISO 9000. Naime, nekadašnja se serija
standarda koncentrisala u ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000. Razlika je između prve i velike
58
revizije značajna, jer ISO 9000:1994 obuhvata 20 zahtjeva, a 9001:2000 obuhvata 4 osnovno
diferencirana i istovremeno procesno logično povezana zahtjeva, koji se dalje razvrstavaju u
ukupno 21 zahtjev. Usvajanje ISO 9000/1987. godine, kao posljedica težnje za uspostavljanjem
međunarodnog standarda upravljanja i obezbijeđenja kvalitete, pridonijele su intenzivnoj
implementaciji toga sistema. Sistem dokazuje:
- stalnost kvalitete proizvoda namijenjenih ciljnom tržištu,

- nadzor nad radnim procesima.
Osnovu čine četiri osnovna standarda, a sve ostalo je tehnički izvještaj (Technical Reports).
Osnovni standardi su: ISO 9000 - Osnove i riječnik, ISO 9001 - Zahtjevi, ISO 9004 - Smjernice
za poboljšanje performansi, ISO 19011 - Provjere/audit.
• ISO 9000 opisuje osnove sistema upravljanja i specificira terminologiju za sisteme

upravljanja kvalitetom.
• ISO 9001 specificira zahtjeve (Slika 1.31.) za sistem upravljanja kvalitetom
(odgovornost rukovodstva; upravljanje resursima; realizacija proizvoda; mjerenje;
analiza i poboljšanja) za organizacije koje trebaju da demonstriraju svoju sposobnost
da isporuče proizvod koji ispunjava zahtjeve kupca i zahtijeve primjenjive regulative u
svrhu povećanja zadovoljstva kupca.
• ISO 9004 daje smjernice koje razmatraju i efektivnost i efikasnost sistema upravljanja
kvalitetom. Svrha ovog standarda je poboljšanje performansi organizacije i
zadovoljstvo kupca i drugih zainteresiranih strana.
• ISO 19011 daje smjernice za auditiranje sistema upravljanja kvalitetom i sistema
okolinskog upravljanja.
Zajedno oni čine koherentnu grupu standarda za sisteme upravljanja kvalitetom, koji
olakšavaju međusobno razumijevanje u trgovini na domaćem i međunarodnom tržištu.
4. Glavni razlozi za uvođenje sistema kvaliteta
Osnovni razlozi za revoluciju kvalitete, na globalnom planu, zbog kojih je sistem

upravljanja kvalitetom ISO 9001 postao planetarno najprihvatljivija poslovna ideja, bili su:
‐ složenost i preciznost proizvoda.

‐ prijetnja ljudima, zdravlju i okolini.
‐ državna regulacija kvalitete.
‐ pokreti za zaštitu potrošača.
‐ međunarodna konkurencija.
59
Ništa manje značajni razlozi za uvođenje ovog sistema u tekuća poslovanja preduzeća i
procese realizacije proizvoda ili usluga u ostvarivanju ciljeva u području kvaliteta, a posebno
podešavanje kvaliteta u smislu njegovog stalnog poboljšanja i održavanje stabilnosti rezultata
procesa, zbog toga što sistem uprvaljanja kvalitetom teži da ujedini sve elemente, koji utiču na
kvalitet proizvoda ili usluge preduzeća odnosno organizacije.
Razlog za uvođenja sistema upravaljanja kvalitetom u organizaciji su šire od zahtjeva
pojedinih kupaca, koji su zainteresovani, samo za neke dijelove sistema upravljanja kvalitetom.
Uobičajne koristi od efikasnosti upravljanja sistemom kvalitete su:
- povećanje ukupnog zadovoljstva kupca i lojalnosti kroz njegovo uvjerenje kako su svi
njegovi zahtjevi ispunjeni,
- smanjenje ukupnih troškova poslovanja kroz optimizaciju operativnih troškova i
povećanje efikasnosti, a što je rezultat provođenja preventivnih mjera i maksimalno
izbjegavanje pogrešaka,
- cjelovita dokumentovanost i nadzor poslovnih procesa,
- povećanje konkurentnosti i maksimiziranje profita zbog povećanja prodaje kvalitetnog
proizvoda,
- povećanje ugleda kroz prepoznatljivost kvalitetne marke proizvoda ili organizacije.
- bolja osposobljenost i edukacija zaposlenih,
- poboljšanje prenošenja znanja know how u organizaciji,
- poboljšanje kulture poslovanja i motivacije kroz poboljšanu efikasnost: prihvatanje
sistema identifikacije sa preduzećem i opredjeljenje za provođenje sistema kvalitete
koja obezbjeđuje lojalnost ljudskih resursa i njihovu smanjenu fluktuaciju.
Kao snažan marketinški alat omogućuje:
- povećano povjerenje poslovnih partnera i obezbjeđivanje najkvalitetnijih dobavljača,

- odgovoran odnos prema zaštita zdravlja ljudi,
- društveno odgovran odnos za zaštitu okoliša.
5. Definisanje problema kavliteta
Naglašena egocentričnost je jedina zamjerka većini ISO sistema upravljanja kvalitetom.

Sve organizacije koje su prošle kroz proces ISO certifikacije znaju koliko resursa (novca i
vremena), je trebalo utrošiti prije uvođenja sistema, u toku i nakon implementacije procesa
certifikacije. Također je poznato da, vrlo često, dolazi do pojave pretjerane reguliranosti gdje
se čak i najbanalnije situacije i procesi pokušavaju podvesti pod formalne procedure,
uključujući i one koje nemaju ama baš nikakav potencijalni ili realni mogući uticaj na poslovni
rezultat.
60
Većina ISO sistema upravljanja u sebi sadrži tvrdnju kako njihovo uvođenje povećava
konkurentnost, profitabilnost..Da li je to baš tako? Na kojim činjenicama se zasniva ta izjava?
Nigdje u ISO dokumentima ili standardu ne stoji da se uvođenjem ISO certifikata
povećava dobit/profit. To je, nažalost, neistina, manjeg dijela, nekih certifikacijskih kuća koje
obećavaju nešto, zbog svog interesa, za čega ne postoji nigdje nikakav dokaz. Činjenica je da,
uvođenjem sistema upravljanja mora se postići stvaranje viška vrijednosti. To je, ipak, znatno
širi pojam od dobiti.
U koliko niste u stanju dokazati da će doći do povećanja viška vrijednosti, tada vam u
organizaciji stvarno ne treba sistem upravljanja, pa tako ni ISO certifikat. Zato, investicija u
uvođenje sistema upravljanja kvalitetom ima opravdanja samo ako je konačna korist pozitivna.
5.1. Definisanje upravljanja kvalitetom
Sistem upravljanja kvalitetom trebalo bi da izvrši integraciju organizacione strukture,

postupaka, procesa i resursa, koji su neophodni za realizaciju politike kvaliteta. Za sistem
upravljanja kvalitetom možemo kazati da predstavlja skup ulaznih i izlaznih parametara koji se
manifestuju preko kvaliteta, čija je prevashodna savrha, da obezbijedi kvalitetu proizvoda i
usluga i upravljanje kvalitetom. Sistemski pristup kvaliteti obezbjeđuje slijedeće:
- praćenje kvalitete ulaznih parametara u sistem, odnosno proces,

- praćenje kvalitete samog procesa transformacije ulaznih parametara i željeni izlaz,
- praćenje kvaliteta izlaza,
- preduzimanje mjera unapređivanja putem povratne veze s ciljem dobivanja kvalitetnijeg
izlaza.
5.2. Standardi porodice ISO 9001
ISO 9001 sistem standarda kvalitete je ustanovila International Standard Organization

ISO (Međunarodna organizacija za standarde), a jako dobro je prihvaćen u Evropi, i šire.
To je skup povezanih dokumenata koji određuju međunarodno prihvaćene standarde za
postizanje sistema kvalitete. Ti standardi određuju model ili specifikaciju, prema kojem se
usklađuje i specifikuje vlastiti sistem. Mnoga preduzeća traže ISO certifikat od svojih partnera
kao pretpostavku za suradnju.
Osnovni standard ISO 9000 razvijen je iz britanskog standarda BS 5750 stvorenog 1979.
kako bi se razvio koncept pouzdanosti u industriji. U Evropi je poslužio kao osnova za
oblikovanje standarda EN 29000, dok je u svijetu poznat kao međunarodni standard ISO 9001.
Oni su izrađeni u sklopu Međunarodne organizacije ISO i predstavljeni javnosti 1987.
61
Slika 1.31. Specifikacija zahtjeva sistema 9001:2008
4 5 6 7 8

Sistem Odgovornost Upravljanje Realizacija Mjerenje,
upravljanja rukovodstva resursima proizvoda analia i
poboljšanja
4.1 5.1 6.1 7.1 7.4 8.1

Opšti zahtjevi Opredjeljenost Osiguranje resursa Planiranje Nabava Opšte
rukovodstva realizacije
8.2
7.4.1
4.2 5.2 6.2 Monitoring
7.2 Proces nabave
Zahtjevi koji se Orjentacija na Ljudski resursi
Procesi koji se odnose
odnose na
kupca na kupca 7.4.2
dokumentaciju
8.2.1
6.2.1 Informacija za
5..3
Opšte nabavu Zadovoljstvo kupca
Politika kvalitete 7.2.1
4.2.1
Utvrđivanje zahtjeva
Opšte 6.2.2 koji se odnose na 7.4.3 8.2.2
5.4 Kompetentnost, proizvod Verifikacija Interni audit
Planiranje svjesnost
4.2.2 nabavljenog
Poslovnik za proizvoda
5.4.1 7.2.2
kvalitet 8.2.3
Ciljevi kvalitete Preispitivanje
6.3 Monitoring i mjerenje
Infrastruktura zahtjeva koji se
7.5 procesa
5.4.2 odnosi na proizvod
4.2.3 Proizvodnja i
Kontrola Planiranje pružanje usluge
6.4
7.2.3 8.2.4
Radno okruženje
5.5 Komunikacija sa Monitoring i mjerenje
Odgovornosti, kupcem proizvoda
4.2.4 7.5.1
ovlaštenja i
Kontrola Kontrola proizvodnje
komunikacije
i pružanje usluge
7.3
8.3
Dizajn i razvoj
5.5.1 Kontrola
7.5.2 neusklađenog
Odgovornost
Validacija procesa proizvoda
ovlaštenja
7.3.1 proizvodnje i
Planiranje dizajna i pružanja usluge
5.5.2 razvoja
8.4
PRK
Analiza podataka
7.5.3
5.5.3 Identifikacija i
Interno sljedivost
8.5
komuniciranje Poboljšanje
7.5.4
5.6
Vlasništvo kupca
Preispitivanje 8.5.1
od rukovodstva Stalno poboljšanje
7.5.5
5.6.2
Očuvanje proizvoda
Opšte 8.5.2
Korektivna akcija
5.6.2
7.5.6
Ulaz
Kontrola sredstava za 8.5.3
monitoring i mjerenje Preventivna akcija
5.6.3
Izlaz preispitivanja
62
Standard ISO 9001 sadrži odgovornosti u preduzeću, upravljanje poslovanja u organizaciji
sa stanovišta kvalitete, zatim tretman pratećih dokumenata, kontrolu proizvodnog procesa,
nadzor i testiranje, te obezbjeđivanje da se pogreške više ne ponove. Sam standard
predstavlja široke principe kontrole koji su definisani standardom, a ne specifičnim metodama
kojima se postiže kontrola.
Dvije glavne funkcije standarda su identifikacija aspekata koji trebaju biti pokriveni od
strane organizacionog sistema kvalitete i davanje smjernica u upravljanju kvalitetom i primjeni
standarda.
Cilj uvođenja ISO 9000 serije standarda je dati kupcima (klijentima) garanciju
kompatibilnosti zahtjeva kupaca i ponuđača vezano za kvalitete proizvoda i/ili usluga.
ISO 9001:2008 vs. ISO 9001:2000 kao dio osnovnog standarda 9000 predstavlja
internacionalni konsenzus o dobroj kvaliteti manadžerske prakse. Sastoje se od standarda i
smjernica koje su u vezi s QMS (Quality Management System) i vezanih standarda koji ga
podržavaju. Skora revizija standarda ISO 9001:2000 je standard ISO 9001:2008 (od
14.11.2010. godine) koji predstavlja set standardizovanih zahtjeva za QMS bez obzira na
osnovnu djelatnost njegova korisnika, njegovu veličinu i nezavisno o tome pripada li javnom
ili privatnom sektoru. To je jedini standard u ISO 9000 porodici po kojem se organizacije
mogu certificirati i ako certifikacija nije obvezan zahtjev standarda.
Bez zadovoljnih kupaca organizaciji prijeti opasnost. Kako bi zadržali klijente
zadovoljnima organizacije bi trebale udovoljiti njihovim zahtjevima. Prema riječima same
ISO organizacije upravo standard ISO 9001:2008 predstavlja isproban i testiran okvir za
sistematski pristup upravljanju organizacionim procesima kako bi one dosljedno mogle
izbacivati proizvode koji udovoljavaju očekivanja kupaca.
Svi mi ujedno volimo biti standardizovani i unikatni. Odgovor koji udovoljava jednom i
drugom zahtjevu je u klasičnom manadžerskom pristupu koji određuje što mora biti postignuto
odnosno kojim zahtjevima kvalitete mora biti udovoljeno, ali ne govori na koji način bi to
pojedina organizacija morala napraviti. Na taj način ISO 9001:2008 nastoji premostiti svoja
ograničenja i približiti se komparativnim prednostima EFQM modela Evropske poslovne
izvrsnosti omogućavajući veliki stepan fleksibilnosti u implementaciji standarda od strane
različitih sektora, poslovnih kultura, ali i različitih nacionalnih kultura. Kako ustvari
funkcioniše ISO 9001:2008?
- standard zahtjeva od same organizacije vrše nadziranje svog sistema kvalitete

baziranog na ISO 9001:2008 sistemu kvalitete kako bi potvrdila efektivno upravljanje svojim
procesima odnosno pokazala kako ima potpunu kontrolu nad svojim aktivnostima, što se može
usporediti sa samoprocjenom kod EFQM modela poslovne izvrsnosti.
- organizacija može pozvati svog klijenta u nadzor sistema kvalitete kako bi omgućila
klijentu potvrdu o sposobnosti organizacije za proizvodnju i dostavljanje proizvoda ili usluge
koji će udovoljiti njegovim zahtjevima (kupca). Na taj način se omogućuje poboljšanje
komunikacije između kupca i dobavljača i prestaju nagađanja o tome što kupac u ustvari želi.
Na ovaj način smo prisiljeni na dodatnu komunikaciju u kojoj istovremeno možemo pitati
63
kupca što ustvari želi i u kojoj mjeri mu odgovara ono što mu trenutno nudimo s ciljem što
potpunijeg i dosljednijeg udovoljavanja potrebama svojih kupaca.
- jednako tako organizacija može i izbjeći nepotrebne audite ili smanjiti frekventnost ili
trajanje kupčevog audita. Certifikat može poslužiti i kao poslovna preporuka potencijalnim
kupcima. ISO 9001:2008 ne sadrži nikakve nove zahtjeve. Standarad daje pojašnjenja
postojećih zahtjeva standarada iz ISO 9001:2000 zasnovana na osmogodišnjem iskustvu
uvođenja standarda širom svijeta. Standarad zadržava procesni pristup koji definiše kao
primjenu sistema procesa u organizaciji, njihovo određivanje (definisanje), međusobno
djelovanje i upravljanje zbog postizanja željenog rezultata.
- pojašnjenja se odnose na precizniju obavezu definisanja, mjerenja i analiziranja svih
procesa, potpunog upravljanja djelatnostima koje su prenesene na dobavljače (outsourcing),
obavezu imenovanja predstavnika uprave organizacije zaduženoga za sistem upravljanja
kvalitetom, obavezu ocjenjivanja efikasnosti otklanjanja nesuklađenosti, preventivnih i
korektivnih akcija.
- sve akreditirane certifikacijske organizacije dužne su provoditi nove certifikacijske
audite, kao i recertifikacijske audite u skladu s novim standardom iz 2008. godine. Tokom
redovnih nadzornih audita provjeravat će se usklađenost s novim standardom o čemu će se
izdati i novi certifikati.
- nakon 24 mjeseca od izdanja ISO 9001:2000 postojeći certifikati izdani prema standardu
ISO 9001:2008 vrijede od 14.11.2010. godine.
U posebnom izvještaju ISO Management Systems Rafael A. de Arrascaeta F.13 je

ponudio savjete vezane uz novo izdanje ISO 9001:2008 kako bi ga organizacije mogle
adekvatnije percipirati i kako bi se uklonile eventualne nejasnoće oko njegove svrhe.
Novo izdanje ne uvodi dodatne zahtjeve niti mijenja osnovnu svrhu standarda ISO
9001:2000. Međutim, kako bi organizacije mogle postići maksimum beneficija ISO 9001:2008
daju se dodatna obrazloženja i naglašava kako bi korisnici izdanja 9001:2000 trebali uzeti u
obzir, imaju li pojašnjenja za uticaj na njihovo dosadašnje stečeno znanje i iskustvo i
interpretaciju ISO 9001:2000 ili nemaju.
Kao i u prethodnim izdanjima certifikacija nije zahtjev ISO 9001:2008 i organizacije su
potpuno slobodne pri implementaciji standarda sa svrhom internih i eksternih beneficija koje
ona donosi njima samima i klijentima. S druge strane, priznato je kako je stotine hiljada
organizacija korisnika ISO standarda izabralo certificiranje svog QMS-a od strane nezavisnih
certifikacijskih kuća kako bi se dokazala usklađenost sa zahtjevima standarda. Obzirom da ISO
9001:2008 ne uvodi dodatne zahtjeve, certifikacija prema 9001:2008 ne predstavlja
unaprjeđenje u kvalitativnim odredbama. Stoga bi ISO 9001:2008 certifikatu, po mom
mišljenju, trebalo da se pruži isti status tokom perioda valjanosti certifikatu kao i ISO 9001:
2000.
64
5.3. Sistem upravljanja kvalitetom kao alat za dobar rezultat
Osnovne pretpostavke za ispunjavanje preduslova za uspješne primjene metoda i alata za

upravljanje kvalitetom su:
- potpuna opredjeljenost i podrška menadžmenta preduzeća ili organizacije,

- efikasna, pripremljena i provedena edukacija zaposlenika,
- adekvatna i upotrebljena metoda korištenjem nekog alata,
- definisani ciljevi,
- stvorena klima u organizaciji i izvan organizacije sa partnerima koji su spremni na
saradnju.
Alati koji se upotrebljavaju u cilju postizanja maksimalne efikasnosti u sistemu upravljanja

kavalitetom sistematizuju se po metodama upotrebe alata, dijele sa na:
▪ Tradicionalne alate:
- dijagram uzrok/posljedica - Ishikawa dijagram,

- pareto dijagram - ABC dijagram-grafička metoda utvrđivanja karakterističnih veličina
procesa rada,
- dijagram toka - odvijanje procesa (primjer uključivanje televizora).
- histogram - prikazuje serije, strukture i poređenje,
- dijagram rasipanja - podaci za utvrđivanje postojanja međuzavisnosti skupova i
zajedničke karakteristike, interakcija između dvije veličine,
- kontrolne karte - alat statističke kontrole kvaliteta na licu mjesta.
▪ Menadžerse alate:
- dijagram sličnost, podaci za unapređenje procesa - (engl.Affinity diagram).

- dijagram međusobnih veza - (engl. Relation diagram).
- stratifikacija - (engl. Stratification).
- matrični dijagram - (engl. Matrix diagram).
- dijagram oblika strijele - (engl.Arrow diagram).
- programirane karte za proces odlučivanja - (engl. Proces decision program chart/
PDPC).
- sistemski dijagram (stablo dijagram) - (engl.Systematic diagram, tree diagram).
U upravljanju sa građevinskim projektima primjenjuju se mnogobrojni alati, a odabir alata

za upravljanje kvalitetom ovisan je od toga za što ćemo koristiti odabrani alat ? Da li će to biti
alat za:
65
- stvaranje ideja,
- analizu procesa,
- analizu uzroka,
- planiranje,
- ocjenu,
- prikupljanje i analizu podataka.
5.4. Potpuno upravljanje kvalitetom kao cilj organizacije
Više se ne može posmatrati kvaliteta s stanovišta odjela ili osoblja koje provjerava
kvalitetu završnog proizvoda ispitujući njega ili njegove uzorke odnosno da se pitanje kvaliteta
u organizaciji prepušta nekoj službi ili odjelu. Takvo stajalište je nepotpuno stajalište
prvenstveno zbog mandžmenta organizacije, jer bi prihvatanjem istog, moglo imati drastične
posljedice za organizaciju i njezino cjelokupno poslovanje. Potpuno upravljanje kvalitetom je
pristup upravljanju koji pitanje kvaliteta u organizaciji, podrazumijeva kao dugoročnu
orijentaciju ka kontinuiranom poboljšanju kvalitete koja će zadovoljiti i premašiti očekivanja
kupca i kao trajni zadatak za sve uposlene u organizaciji, neovisno od toga kojim službama ili
sektorima pripadali.
Potpuno upravljanje kvalitetom (TQM) je zapravo jednostavno efikasno upravljanje koje
zahtijeva potpunu participaciju svih zaposlenika na svim organizacionim nivoima i smatra se
načinom organizacionog života. W. Edwards Deming u okviru japanske nagrade za kvalitetu
Demings Price, je najzaslužniji za razvoj TQM-a. Svoju kulminaciju TQM doživljava
osamdesetih godina, a nakon toga na scenu stupaju ISO 9000 standardi.
Preduslovi za funkcionisanje TQM-a su udovoljavanje zahtjevima koji sačinjavaju
preduvslove funkcionisanja TQM-a u velikoj mjeri određuje i konačni rezultat organizacije
ostvaren njegovom primjenom. Preduslovi funkcionisanja potpunog upravljanja kvalitetom su:
- osposobljenost i odlučnost uprave u orijentaciji na kvalitetu kao konkurentsku prednost i

prihvaćanje TQM-a kao organizacionog načina života,
- doprinos i aktivno učestvovanje svih zaposlenih na svim organizacijskim nivoima,
- preduslov potpune efikasnosti procesa u saradnji dobavljača,
- kontinuirano i cjelovito informisanje, obrazovanje i razvijanje vještina svih zaposlenih,
- timski rad,
- povratno prikupnjanje podataka (Feedback) i njihova evaluacija s ciljem poboljšavanja
postojeće situacije.
Organizacije koje su usvojile TQM imaju zajedničku viziju i vrijednosti koje se reflektuju
na organizaciju, na fokusiranje zaposlenih i kupaca te ih usmjeravaju zajedničkoj misiji
preduzeća. Podsticanje i nagrađivanje otvorene komunikacije i povjerenja ima veliki uticaj na
stalno unapređenje svih procesa.
66
TQM organizacije stavljaju kvalitetu ispred profita kao kratkoročnog dokaza uspješnosti,
stavljajući naglasak na razvoj zajedničkog jezika i filozofiju i strategiju kontinuiranog
unapređenja. TQM organizacije karakterišu zaposlenici koji traže novo učenje i kontinuirano
unaprjeđenje, a usporedbu s drugim organizacijama, u smislu najbolje prakse ove vrhunske
organizacije, koriste kako bi unaprijedile kapacitet i produktivnost. Potrebno je kontinuirano
obučavati i razvijati TQM kulturu jer je ona živa materija koju u kontinuitetu treba
unaprjeđivati.
Važnost menadžera u procesu uspostavljanja i unapređivanja sistema kvalitete je
neosporna. Njihova je uloga vođenje, savjetovanje, usmjeravanje, ohrabrivanje i koordiniranje
funkcija radnih grupa, timova i pojedinaca.
Što menadžer treba imati na umu?

Što želimo postići u određenom vremenskom periodu? (30 dana, 60 dana, 90 dana).
Koji su nam prioriteti? (Rasporedite zadatke u tri grupe A, B i C.)
Što ću učiniti kako bi cilj bio ostvaren? (Svako pita sebe.)
Kada ću to učiniti? (Vremenski rok.)
SMART (specific, measurable, attainable, realistic, time based) pristup istovremeno motiviše i obavezuje, ali i
inicira menadžere na preduzimanje odgovornosti. Dakle, kako bi se mogli ostvariti, ciljevi moraju biti specifični,
mjerljivi, dostižni, realistični i vremenski određeni.
TQM pristup obuhvata unapređivanje funkcionisanja organizacije i rada svakog

zaposlenika. U Japanu se takav pristup naziva kaizen. Neki autoriteti tvrde da je to
najrevolucionarnija novina koja je došla sa Dalekog istoka, a tiče se organizacije proizvodnje.
U TQM - u temelj za uspješno unaprjeđivanje kvalitete predstavlja PDCA (Plan – Do – Check – Act) ciklus koji
se može ukratko opisati ovako:
• Planiraj - Plan
Uspostavi ciljeve i procese potrebne za dobivanje rezultata u skladu sa zahtjevima korisnika i politikom
organizacije.
• Provedi - Do
Primjeni te procese.
• Provjeri - Check
Vrednuj procese i program prema politici, ciljevima i zahtjevima za proizvod te izvjesti o rezultatima.
• Postupi- Act
Preduzimaj radnje za stalno poboljšavanje efikasnosti procesa.
Kaizen je pokret za uvođenje malih, naizgled sitnih poboljšanja u tehnologiji i na

proizvodima, ali je suština da se na njima stralno radi i da se stalno uvode u proces
proizvodnje i proces usavršavanja proizvoda. Filozofija kaizen-a predstavlja temelj za TQM
pristup i podrazumijeva slijedeće:
67
- raditi prema postojećim pravilima,
- svaki problem predstavlja novu mogućnost za unapređenje,
- dobiti informaciju kad je najpotrebnija,
- prikupiti i razmatrati činjenice,
- pridržavati se plana,
- ukloniti rasipanja,
- poštovati pravila,
- obaviti raspodjelu zadataka.
Kod implementacije TQM, najčešće greške događaju se u fazi pripreme za uvođenje

potpunog upravljanja kvalitetom koje se prvenstveno ogledaju u:
- neshvatanje uprave što je TQM i njegova svrha,

- fokus na kratkoročnoj dobiti,
- davanje obavezujućih imena ili slogana TQM naporima,
- neuvođenje odgovarajućeg plana obrazovanja zaposlenika,
- vjerovanje da će teškoće biti rješljive automatizacijom ili novom opremom,
- nedefinisanje kratkoročnih rezultata za sistem nadzora i povratnu vezu,
- izbjegavanje zahtjeva na kvalitetu pristupom naš je problem drugačiji,
- odabir samo menadžera kvalitete, a ne prihvatanje opšte obveze za uvođenje kvalitete.
6. Kvaliteta i građevinski projekti
Upravljanje građevinskim projektima je primjena znanja, vještina i tehnika na projektne

aktivnosti kako bi se ostvarili ciljevi projekta. Obuhvata različite sisteme upravljanja među
kojima je i sistem upravljanja kvalitetom.
Upravljanje i kontrola vezano za kvalitetu uključuje utvrđivanje politike i ciljeva kvalitete
u projektu te procese planiranja, kontrole, obezbjeđivanja i poboljšavanja kvalitete. Kriteriji
uspješnosti upravljanja projektom su:
- završetak na vrijeme,
- realizacija unutar proračuna,
- efikasan utrošak materijala odnosno angažovanih sredstava/resursa prema zadanim
tehničkim uslovima,
- zadovoljstvo kupca/naručioca/investitora.
U građevinskom projektu kvaliteta se može promatrati sa stanovišta kvalitete same

građevine koja se ogleda u njezinoj funkcionalnosti, ekonomičnosti, estetici i sigurnosti.
Kvalitetu, isto tako, treba posmatrati i u odnosu na mogućnost zadovoljavanja potreba svih
učesnika u gradnji te kao suprotnost nedostacima i šteti. Svi učesnici u gradnji teže
postizavanju zadovoljenja svojih potreba, naplati potraživanja i obezbjeđivanju profita.
68
Najčešći problemi u realizaciji građevinskih projekata vezani su za prekoračenje rokova,
lošu kvalitetu radova i prekoračenje planiranih troškova. Iskustva naše građevinske operative
pokazala su nepostojanje, do sada, sistemskog upravljanja projektnim strukturama odnosno
projektima, a time i sistemskog pristupa planiranju, kontroli i osiguranju kvalitete u svim
fazama realizacije projekata.
U dosadašnjoj praksi pokazalo se da većina građevinskih preduzeća uglavnom nema odbor
za kvalitete/predstavnika uprave za kvalitet ili menadžera za upravljanje sistemom kvalitete, ali
da prema planu upravljanja kavlitetom tokom izvođenja radova uključuju se specijalizovana
preduzeća, ustanove koje su akreditovane odnosno licencirane za ispitivanje kvalitete
(prethodna i kontrolna ispitivanja). Investitor najčešće provodi stručni nadzor, odnosno brine se
o tome da obezbijedi kvalitetu u svim fazama gradnje.
Posljednjih godina evidentni su napori koja preduzeća čine za jačanje konkurentnosti i
opstanak na tržištu koja zahtjevaju znatne promjene kako bi se efektivno i efikasno upravljalo
projektima.
6.1. Upravljanje kvalitetom – tradicionalni i suvremeni pristup
Prema tradicionalnom pristupu, kvaliteta je proces ostvarenja realizacije specifikacija, koje

su definisane standardima proizvoda i tehničkom dokumentacijom, te eliminisanje odstupanja u
realizaciji proizvoda kontrolom, na ulazu, u toku i na izlazu. Tradicionalnim pristupom
obezbjeđivanja kvalitete otkrivaju se pogreške u realizaciji proizvoda koje su već nastale, a
rezultiraju troškovima u obliku dorade, prerade ili škarta proizvod. Kvaliteta je zadovoljavajuća
ako se proizvodi ne vraćaju, ako se ne primaju pritužbe.
Savremeni pristup kvaliteti orijentisan je na preventivne akcije ili sprečavanje, da ne dođe
do neusklađenosti, ocijenom sposobnosti realizacije vlastitih proizvodnih procesa, dobavljača i
podizvođača. Ističe se dokazivanje zakonske odgovornosti za proizvode, briga za zaštitu
okoline, pritisak potrošačkih organizacija te svijest o ulozi kvalitete u trgovanju i drugim
područjima međunarodne konkurencije.
Slika 1.32. Ilustrovani prelaz prema globalnim integracijama i usmjeravanje
Izolirane nacionalne Globalna mreža
kompanije. ekonomskih povezanosti.
Kompanije unutar svake Period promjene od Multinacionalne kompanije
nacionalne ekonomije količine na kvalitetu. brišu nacionalne granice.
međusobno trguju. Usmjeravanje na kvalitetu
Orjentacija na količinu.
Period prije II svjetskog 1945 1990

rata
Izvor: Zlata Dolaček-Alduk, Mikulić Dunja, Radujković Mladen, Građevinar 59. Zagreb, str.211.
69
Najvažnije odluke koje se odnose na uspjeh građevinskog projekta i kvalitetu građevine
donose se u procesu planiranja. Tokom ove faze odlučuje se o konstrukciji, specifikacijama
materijala koji će biti ugrađeni u građevinu i tehnologiji građenja. U fazi izvođenja procesom
kontrole kvalitete obezbjeđuje se usklađenost s donešenim odlukama u fazi planiranja.
6.2. Organizaciona struktura građevinskog preduzeća i sistem kvalitete
Ispunjavanje zahtjeva standarda u vezi s primjenom sistema kvalitete zahtijeva procesni

pristup organizaciji preduzeća. Procesni pristup zahtijeva dobro razrađenu organizacijsku i
tehničku pripremu. Pritom je potrebno odrediti osnovne i pomoćne procese, mjerenje rezultata
provođenja i njihovu efikasnost.
U našoj zemlji većina građevinskih preduzeća ima funkcionalnu organizacionu strukturu
(Slika 1.33.), kod koje se podjela rada u preduzećima, grupisanje i povezivanje poslova i
formiranje organizacionih jedinica, obavlja prema odgovarajućim poslovnim funkcijama u
preduzeću.
Slika 1.33. Funkcionalna organizaciona struktura.
Izvor: Zlata Dolaček-Alduk, Mikulić Dunja, Radujković Mladen, Građevinar 59 Zagreb, str.211.
Podjela rada na najvišem nivou izvršena je po grupama srodnih poslova, tj. po funkcijama.
Karakteristika ove organizacione strukture jeste rukovođenje na srednjem nivou na način da je
svaki voditelj procesa stručnjak u određenom svom području (funkciji). Odnos nadređenih i
podređenih ispunjen je kontrolom i nadzorom, ali u okviru dodijeljenih ovlaštenja za
izvršavanje srodnih zadataka.
Tokom vremena pojedine funkcije ili službe teže izgradnji birokratskih barijera između
sebe, a to je i težnja cijeloga preduzeća. Time postaju sve više odvojeni od svojih kupaca -
investitora - korisnika i sve su manje odgovorni za njihove potrebe, zahtjeve i očekivanja.
Zatvorenost organizacionih jedinica onemogućuje pregled razvoja procesa što je jedan od
glavnih uslova za pristup stalnim unapređivanjima.
Ako je pravac promjena usmjeren na razvoj i primjenu sistema upravljanja kvalitetom u
preduzeću je potrebno sprovesti tri osnovne promjene (slika 1.34, str.71.):
70
- proces mora zamijeniti funkciju kao osnovnu jedinicu za analizu,
- zaposlenici moraju promijeniti svoju lojalnost odjelima i orijentisati se na procesno
usmjerene grupe,
- odgovornost za potrebe kupca/korisnika (vanjskih i unutrašnjih) i za kvalitetu mora biti
važnija od odgovornosti prema službama i funkcijskim pravilima.
Slika 1.34. Procesna organizaciona struktura
Izvor: Zlata Dolaček-Alduk, Mikulić Dunja, Radujković Mladen, Građevinar 59. Zagreb, str.211
Kako se preduzeće s funkcijskom organizacionom strukturom sastoji od većeg broja

funkcija i službi, tako će se preduzeće organizirano na osnovama kvalitete sastojati od više
različitih procesa. Svaki od tih procesa ima svoje ulaze - inpute i izlaze - outpute.
Slika 1.35. Proces gradnje kao model ulazi – izlazi
ULAZI PROMJENE IZLAZI

koji se sastoje od: u obliku građevine:
‐proces izgradnje
‐ideje ‐ljudski resursi ‐stambene
‐informacije ‐strojevi i oprema ‐infrastrukturne
‐materijal ‐poslovne
‐energija ‐industrijske
‐javne objekte
tok materijala → energije → informacije
Izvor: Zlata Dolaček-Alduk, Mikulić Dunja, Radujković Mladen, Građevinar 59. Zagreb, str. 218.
Bez obzira na veličinu i složenost, zaposlenici u svakom od procesa moraju biti osjetljivi
na kvalitetu ulaza koje im dostavljaju njihovi dobavljači (kvaliteta materijala koji se ugrađuje,
tehnologija njegove ugradnje, količina i pouzdanost informacija koje im stoje na raspolaganju)
i na kvalitetu izlaza koje sami isporučuju svojim kupcima/investitorima/naručiocima
71
(obezbijediti isporuku u predviđenom vremenskom roku, da potvrde usuklađenost, proizvoda
koji se isporučuju, što se posebno odnosi na projektnu dokumentaciju).
Zaposlenici su odgovorni kao pojedinci i kao članovi grupe za unapređivanje procesa jer se
njihovim naporima, zapravo, svaka jedinica ulaza pretvara u jedinicu izlaza na zadovoljstvo
korisnika, bilo vanjskoga, bilo unutrašnjeg. Transformaciju ulaza u izlaze zaposlenici obavljaju
korektno i kvalitetno prvi put i svaki put.
Takvom transformacijom organizacije fokus više nije na odjelima ni na vještinama i
stručnosti. Umjesto toga, u preduzeću, u kojem je integrisan sistem upravljanja kvalitetom,
najveća važnost poklanja se procesu transformacije ulaza u izlaze čija je osnovna karakteristika
obezbijediti zadovoljstvo kupca/investitora. Pri identifikaciji i definiciji procesa u gradnji
oslanjamo se na slijedeće principe:
- poslovni se procesi definišu u odnosu prema resursima (ljudi, strojevi, materijal,) i

posmatraju se odvojeno od organizacione sheme.
- poslovni se procesi definišu na osnovu analize toka poslovnih informacija,
- poslovni se procesi definišu u odnosu prema ukupnim ciljevima preduzeća.
Uspostavljanjem procesa realizacije i matrice odgovornosti za svaki pojedini proces u

projektu stvaraju se uslovi za daljnji rad na oblikovanju i izgradnji sistema upravljanja
kvalitetom. U pravilu je izlaz iz jednog procesa direktni ulaz u slijedeći proces. U građevinskim
projektima zahtjeve, u većini slučajeva, definiše kupac/investitor, a u stambenoj izgradnji
(stanovi za tržište i poslovni prostori) definišu kupci (ako kupi stan prije gradnje) i izvođač.
Projektant i izvođač radova obezbjeđuju usluge i sam proizvod – završen posao. Kvaliteta
njihovih usluga presudna je za ukupni projekt, ne samo u smislu da udovolje zahtjevima kupca
nego, i uspješnosti realizacije projekta u cjelini, što znači realizaciju projekta unutar planiranih
troškova i vremena.
Kako bi građevinsko preduzeće bilo doista uspješno, svi njegovi dijelovi moraju raditi
usklađeno. Svaki dio preduzeća, svaka aktivnost i svaki zaposlenik imaju uticaja na druge
jednako kao što i drugi pokreću njihovo djelovanje. Svaki učesnik u gradnji ima tri uloge: kao
dobavljač, izvršilac procesa i korisnik/kupac (koncept trostruke uloge).
Prema BAS EN ISO 9001:2008 Sistemi upravljanja kvalitetom – Osnovna načela i rječnik,
sistem kvalitete jeste sistem za utvrđivanje politike kvalitete i mjerljivih ciljeva, kao i
postizanje tih ciljeva.
Osnovni motiv građevinskog preduzeća je obezbijediti proizvodnju. Da bi se to ostvarilo
mora se realizovati proizvod - građevina koja će udovoljavati zahtjevima i očekivanjima kupca
(investitora-korisnika) i zakonom propisanim zahtjevima za građevinu.
Za realizaciju tako postavljenoga cilja preduzeće mora, uz ostalo, imati definisan i razrađen
sistem upravljanja kvalitetom koji služi za usmjeravanje preduzeća i upravljanje preduzećem
putem sistema kvalitete. Sistem upravljanja kvalitetom čine:
72
- organizaciona struktura preduzeća,
- dokumentacija sistema kvaliteta,
- resursi.
Podsticaji i motivi za uvođenje sistema upravljanja kvalitetom građevinskoga preduzeća

mogu se podijeliti na unutrašnje i vanjske.
Unutrašnji motivi proizlaze iz potrebe preduzeća za obezbjeđivajem kvalitete rada koji će
se obavljati tako da se minimizuju greške, dodatni rad i troškovi na ispravljanju grešaka,
ozljede ili gubitak imovine preduzeća. Obezbjeđivanjem kvalitete rada dovest će do povećanja
organizacione efektivnosti i efikasnosti i smanjenja rizika.
Kod vanjskih motiva uspostavljen funkcionalan sistem upravljanja kvalitetom može biti
presudan pri izboru izvođača radova od strane investitora. Tada investitor može imati dodatnu
sigurnost da će krajnji proizvod/građevina zadovoljavati njegove zahtjeve. Također, banke i
ostale financijske institucije zainteresovane za ulaganje, financiranje ili kreditiranje
građevinskih preduzeća imaju veću sigurnost i uvid u poslovanje preduzeća s razvijenim
sistemom kvalitete zbog transparentnosti poslovanja i sistema odgovornosti te mogu preduzeća
međusobno uspoređivati.
Potvrđivanje sistema upravljanja kvalitetom–certifikacija je postupak kojim nezavisna
treća strana (certifikacijska ustanova) daje garanciju u pisanom obliku (certifikat, potvrdu) da
su proizvod, proces ili usluga u skladu s traženim standardima. Serijom internih i eksternih
audita (pregleda) građevinsko preduzeće treba dokumentovati certifikacijskoj ustanovi da je
uveden i primjenjen sistem upravljanja kvalitete prema zahtjevima BAS EN ISO 9001: 2008.
6.3. Sistem upravljanja kvalitetom građevinskoga preduzeća
Za razliku od drugih privrednih djelatnosti građevinska se proizvodnja odvija na različitim

lokacijama (privremene, stalne). Upravljanje kvalitetom u građevinskim projektima zahtjeva
razvoj postupaka za svaki pojedini projekt jer se građevinski projekti znatno razlikuju ne samo
po veličini, nego i po složenosti operacija u projektu te njihovoj povezanosti. Prema tome,
sistem kvalitete građevinskoga preduzeća sastoji se od organizacionih odredaba:
- koje su primjenjive za sve aktivnosti u preduzeću, a koje predstavljaju sistem kvalitete

preduzeća,
- koje je potrebno primjenjivati u svakome pojedinom projektu iz kojih će proisteći
sistem upravljanja kvalitetom za svaki projekt pojedinačno, kao proces.
Sistem upravljanja kvalitetom jeste trajna procesna aktivnost, neovisno o pojedinim

projektima na kojima preduzeće radi. On obezbjeđuje organizacioni okvir i proceduralne
detalje aktivnosti u preduzeću koje je jedan od sudionika u nekome građevinskom projektu.
Rezultat planiranja kvalitete u građevinskom projektu je adekvatna dokumentacija
kvalitete projekta. Ona uključuje postupke i radne upute preuzete iz sistema kvalitete
73
preduzeća, razvijene i prilagođene konkretnom projektu. Ovisno o ekonomskoj važnosti,
tehničkoj i tehnološkoj složenosti projekta, dokumentacija sistema kvalitete može varirati od
jednostavnih neformalnih dogovora do formalnih planova kvalitete koji uključuju relevantne, u
projektu specifične, postupke i radne upute.
Način dokumentovanja planova kvalitete ovisi i o veličini i o organizacionoj strukturi
preduzeća. Dokumentaciju sistema kvalitete projekta čine:
- procedure sistema kvalitete: poseban postupak sistema kvalitete koji je poseban za

određeni projekt.
- upute (primjenjuju se u jednom ili više projekata, a ne nužno u svima, sastoje se od
detaljnih radnih dokumenata).
- obrasci.
Slika 1.36. Shematski i simbolički prikaz preispitivanja od strane uprave i naznake međusobne
povezanosti osnovnog procesa u realizaciji proizvodnje u građevinskom preduzeću „X”.
PREISPITIVANJE KOJEG PROVODI RUKOVODSTVO
PLANIRANJE
UPIT, TENDER, NARUDŽBA
DEF. ZAHTJEVA I UGOVARANJE
RAZRADA I PRIPREMA TEHNIČKE

DOKUMENTACIJE
NABAVA
REALIZACIJA PROIZVODA / USLIGE
ZAVRŠNA KONTROLA I OVJERA KUPCA

IZRADA IZVEDBENE DOKUMENTACIJE
TRANSPORT,/ ISPORUKA /, MONTAŽA ELEMENATA

ZA OBJEKATA PREMA PLANU
PRIMOPREDAJA OBJEKTA , USPJEŠNOST REALIZACIJE
STRUČNO OSPOSOBLJAVANJE
PRAĆENJE ZADOVOLJSTVA KUPCA
NAPLATA
Procedure i radne upute čine plan kvalitete projekta. Prema standardu EN ISO 9001:2008
Sistemi upravljanja kvalitetom – Osnove i rječnik, plan kvalitete je dokument koji utvrđuje koji
74
se postupci i pridruženi resursi moraju primijeniti na poseban projekt, proizvod, proces ili
ugovor, ko ih treba primijeniti i kada?.
Plan kvalitete upućuje na dijelove Poslovnika kvalitete preduzeća. Dijagram toka uvođenja
sistema kvalitete u građevinski projekt prikazan je na slici broj 1.37, str. 79, a u preduzeće
prikazan je na slici broj 1.38, str. 81.
6.4. Primjena i nadzor sistema kvalitete
Za uspješnu primjenu sistema kvalitete potrebno je obezbijediti:
- funkcionisanje i efikasnost sistema kvalitete od strane uprave preduzeća,

- aktivan pristup svih zaposlenih sistemu kvalitete,
- obrazovanje, kako bi se obezbjedilo potpuno razumijevanje sistema kvalitete,
- provođenje korektivnih akcija u slučaju nemjera i nesavjesnog obavljanja poslova.
Odgovornost za daljnji razvoj sistema mora biti jasno definisana unutar preduzeća (tabela
1.2. str. 76) i u potpunosti podržavana od strane uprave. Većina inženjera raspolaže određenim
znanjem i iskustvom iz područja kvalitete koje su stekli tokom svoga profesionalnoga
obrazovanja.
Pri uvođenju sistema kvalitete potrebno je dobro razmotriti ulogu glavnog voditelja
upravljanja sistemom kvalitete. Njegova se odgovornost odnosi na održavanje i stalno
unapređivanje sistema upravljanja kvalitetom, provođenje internih pregleda (audita),
učestvovanje u vanjskim pregledima, učestvovanje u postupku certifikacije i recertifikacije te
izvještavanje uprave o funkcionisanju sistema kvalitete i preduzetim korektivnim i
preventivnim akcijama.
Kako se veći dio uzroka prekoračenja rokova i troškova u građevinskim projektima nalazi
u sistemu projekata, znači da ne postoji jasna zajednička strategija i usklađen rad svih učesnika
u gradnji, radi upravljanja događajima i radnjama, koje uzrokuju prekoračenje vremena i
troškova. Često se ova prekoračenja karakterišu kao posljedice rizičnih događaja na koje se nije
moglo uticati, a posljedice se nastoje prenijeti na drugoga. Uvođenje sistema upravljanja
kvalitetom u preduzeća koja sudjeluju u realizaciji građevinskih projekata pokazuje da postoje
znanja, mogućnosti i radnje čijom primjenom se negativne posljedice u građevinskim
projektima mogu smanjiti ili najvećim djelom eliminisati.
Upravljanje kvalitetom obuhvata dio ukupnih napora i znanja potrebnih za uspješnu
realizaciju građevinskih projekata. Međunarodni napori da se prepoznaju ključni elementi
sistema kvalitete rezultirali su nizom standarda o kvaliteti koje su prihvaćeni i u našoj zemlji.
U sukladu sa zahtjevima standarda BAS EN ISO 9000:2008, sistem upravljanja kvalitetom
primijenjen u građevinskom preduzeću obuhvata:
75
Tabela 1.2. Matrica odgovornosti i ovlaštenja na primjeru građevinske kompanije

Direktor Direktor Voditelji Voditelj Šef meh.i
ZAHTJEVI SISTEMA KVALITETA Direktor PRK Šef
nabave prodaje procesa proc.dizajna trnasporta
sl.održav.
4.1. Upravljanje sistema kvaliteta O S S S O* S S S
4.2. Upravljanje dokumentacijom S O O* O* O* O* O* O*
5.1. Opredjeljenost rukovodstva O S S S S S S S
5.2. Orijentacija na kupca O S S S S S S S
5.3. Politika kvalitete O S S S S S S S
5.4.1 Ciljevi kvaliteta O S O* O* O* O* O* O*
5.4.2 Planiranje SUK‐om S O S S O* S S S
5.5. Odgov.ovlaštenja i komun. O S S S O* S S S
5.6. Preispitiv. rukovodstva O O* S S O* S S S
6.1. Osiguranje resursa O S S S S S S S
6.2. Ljudski resursi O S S S S S S S
6.3. Infrastruktura O S S S S S S S
6.4. Radno okruženje O S S S S S S S
7.1. Planiranje i realiz. proizvoda O S S S S S S S
7.2. Procesi koji se odnose na kupca O S S O* O* O* S S
7.3. Dizajn i razvoj S S S O* O* O S S
7.4. Nabava S S O S S S S S
7.5.1.Kontrola proizv. i pruž.usluga S O* S S O S S S
7.5.2.Validacija procesa proizvoda S O* S S O S S S
7.5.3.Identifikacija i sljedivost S O* S S O S S S
7.5.4.Vlasništvo kupca S S O* O* O S S S
7.5.5.Očuvanje proizvoda S O* S S O S S S
7.6. Kontrola opreme za praćenje S S S S O S S O*
8.1. Mjerenje, analiza, poboljšanja S O* S S O S S O*
8.2.1. Zadovoljstvo kupca O O* S O* O* S S S
8.2.2.Interni audit S O S S S S S S
8.2.3.Praćenje i mjerenje procesa S S O* O* O O* O* O*
8.2.4.Praćenje i mjerenjeproiz./usl. O S S O* O S O* O*
8.3. Upravljanje neusklađ. proizv. S S O* O* O O* O* O*
8.4. Analize podataka S O S S O* S S S
8.5.1.Stalno poboljšavanje S O* O* O* O* O* O* O*
8.5.2.Korektivna akcija S O* O* O* O* O* O* O*
8.5.3.Preventivna akcija S O* O* O* O* O* O* O*
Legenda:
0= Odgovoran S=Suodgovoran O*= odgovoran za svoj proces
Pregled izradio: Pregled odobrio:
.............................................. ....................................................

76
‐ jasno definisanje svrhe i cilja sistema uz uspostavu dokumentovanog i prepoznatljivog
ustroja organizacije. Potrebno je odrediti procese koji se odvijaju unutar preduzeća,
njihov međusobni odnos, način mjerenja, analize i poboljšanja,
‐ politiku kvalitete u kojoj se garantije kvaliteta realizacije proizvoda/građevine i usluge i
podrška sistemu kvalitete, način upoznavanja svih zaposlenih sa iznešenom politikom,
ciljevima i planom kvalitete, pregled osnovnih načina vođenja politike, postizavanje
postavljenih ciljeva i ispunjenja planova kvalitete,
‐ za uspostavljanje sistema kvalitete najodgovornija je uprava preduzeća; potrebno je
imenovati voditelja sistema kvalitete/odbor za kvalitet/predstavnika rukovodstva za
kvalitet, pripremiti opise poslova zaposlenih i prikazati matricu/područje odgovornosti
za svakoga voditelja procesa,
‐ provođenje internih pregleda (audita) koja će upozoriti na potencijalne neusklađenosti.
Sistem kvalitete građevinskoga preduzeća, zbog karakteristika građevinarstva kao

djelatnosti, sastoji se od:
‐ sistema kvalitete preduzeća koji je stalan i primjenjuje se na sve aktivnosti u preduzeću,

‐ sistema kvalitete u svakome pojedinom projektu u kojem preduzeće učestvuje.
Sistem kvalitete u projektu rezultira izradom dokumentacije kvalitete projekta - plana

kvalitete. Plan kvalitete trebao bi obezbijediti usklađen rad učesnika u projektu (investitor,
projektant, izvođač), s obzirom na to da se u građevinskom projektu svaki učesnik javlja u
trostrukoj ulozi: kao dobavljač, izvršilac i korisnik.
Plan kvalitete u projektu definiše se opštim postupkom sistema kvalitete preduzeća kojim
se određuje svrha, područje primjene, odgovornost za provođenje, postupak izrade i sadržaj
plana kvalitete, potrebna dokumentacija i referentni standardi. Planom kvalitete definišu se
odgovornosti i aktivnosti, kako bi se postigla zahtijevana kvaliteta konačnog proizvoda –
građevine u kontrolisanim uslovima.
Potreba za savremenim smjernicama u uvođenju i provođenju principa upravljanja
kvalitetom u građevinskim projektima postaje sve više očita s obzirom na činjenicu da je
građevinarstvo podvrgnuto obaveznim propisima o sigurnosti, funkcionalnosti i trajnosti.
Daljnji razvoj sistema kvalitete teži postizanju poslovne izvrsnosti preduzeća te stalnim
poboljšanjima vrijednosti u svim procesima u građevinskim projektima.
7. Uvođenje standarda sistema ISO 9001:2008
Postupak uvođenja ISO 9001:2008 zahtijeva saradnju sa iskusnim i stručnim konsultantima

zato što površinski rad i neiskustvo konsultanata u menažmentu mogu da dovedu do
kontraproduktivnog efekta i nerazumjevanja ovog standarda od strane zaposlenih koji su
osnova za uspješno funkcionisanje standarda u svim organizacijama. Nakon višegodišnjeg rada
u oblasti međunarodnih standarda ustanovljeno je da vremenski period procesa implementacije
77
sistema menadžmenta kvaliteta zavisi uglavnom od spremnosti organizacije na saradnju i
stručnosti njenog osoblja. Dakle, brzina procesa uglavnom zavisi od same organizacije.
Sa uvođenjem upravljanja kvalitetom mora se početi na vrhu organizacije vizije, strategije,
politike, ciljeva, usmjerenosti, propisa, procesa.
Prva faza implementacije odnosi se na menadžment organizacije koji je u obavezi da se u
potpunosti upozna sa zahtjevima ISO 9001:2008. Menadžment je taj koji donosi odluku o
uvođenju sistema upravljanja kvaliteta (SUK-a ili QMS), vrši izbor vanjskih saradnika
(konsultanata), obezbjeđuje materijalne i ljudske resurse i mnoge druge aktivnosti
prvorazrednog značaja za funkcionisanje QMS.
Druga faza kod implementacije ISO 9001:2008 se odnosi na indefikaciju procedura i
procesa, kao i na izradu poslovnika kvaliteta. Poslovnik kvaliteta predstavlja kariku između
praktičnih procedura i zahtjeva ISO 9001:2008. U njemu je sadržano sve ono što će se raditi,
ali ni u kom slučaju kako će se nešto raditi. To kako će se nešto raditi sadržano je u
procedurama i uputama, a zavisi od politike poslovanja i razlikuje se od organizacije do
organizacije.
Treća faza se sastoji iz dokumentovanja identifikovanih procedura i procesa. Ovo je jedna
od najzahtjevnijih faza, uopšte, zato što se pri dokumentovanju mora voditi računa o tome, da
se sa što manje dokumenata pokriju sve procedure i procesi, a da pri tom budu funkcionalni i u
potpunosti jasni svim zaposlenim. Od jasnoće i efikasnosti dokumenata ovisi uspješnost
implementacije.
Implementacija procedura i procesa. Nakon indefikacije i dokumentovanja procedura,
prelazi se na njihovu implementaciju. Implementacija predstavlja primjenu ISO sistema u
praksi i vrši se postepeno, korak po korak. Svaka procedura se mora provjeriti prije
implementacije, a naročita pažnja se mora obratiti na ispravnost dokumentovanja zapisa koji se
na nju odnose. U koliko se smatra neophodnim, za neke od operativnih procedura, izrađuju se
upustva koja objašnjavaju primjenu procedura u praksi.
Četvrta faza je certifikacija ISO 9001:2008 koja se vrši nakon implementacije i uspješnog
funkcionisanja standarda u organizaciji od strane nezavisnog međunarodnog certifikacionog
tijela. Certifikacija sistema upravljanja kvaliteta predstavlja eksternu kontrolu. Nakon
pozitivnog izviještaja sa ove kontrole slijedi izdavanje certifikata za kvalitet koji se obnavlja na
godišnjem nivou.
Peta faza se sastoji od interne kontrole (first control audit). Interna kontrola je kontrola
koju vrši organizacija po ustanovljenoj proceduri u cilju pronalaženja i otklanjanja grešaka u
sistemu organizacije. Interne kontrole služe za ispunjenje osnovnog zahtjeva sistema
upravljanja kvaliteta koji se odnosi na stalno otklanjanje nedostataka i usavršavanje procesa, u
cilju neprestanog poboljšanja QMS u organizaciji.
78
Slika 1.37. Dijagram toka uvođenja sistema kvalitete u građevinski projekat
Preduzeće
Dokumentacija i održavanje sistema upravljanja kvalitetom
kao sredstvo osiguravanja da odbjekt zadovoljava zahtjeve
1 će izraditi Poslovnik kvalitete u kojem
investitora.
zadovoljava zahtjeve standarada postupke u
skladu sa zahtjevima standarda ISO BAS EN
Obim i detaljnost procedure kao procesni sistem kvalitete

Preduzeće koja ovisi od složenosti posla, tehnologije, vještina,
2 će izraditi postupke u skladu sa zahtjevima kvalifikaciji i edukaciji zaposlenih koji će realizirati postavljene
standarda ISO BAS EN 9001:2008. zadatke.
Preduzeće
Aktivnosti preduzeća vezana uz kvalitetu izvršavat će se u
3 će implementirati sistem upravljanja
skladu sa dokumentovanim postupkom neovisno o projektu
kvalitetom i dokumentovati postupke.
koji se realizuje.
Preduzeće će dokumentovati s projektom i

4 ostalu dokumentaciju u svrhu postizanja
planirane kvalitete (upute, planovi) koji su
integralni dio nezavisnog sistema upravljanja Planiranje upravljanja sistemom kvalitete u skladu sa svim
kvalitetom projekta. drugim zahtjevima SUK‐e biće dokumentovan i prilagođen
svrhi poslovanja preduzeća, u cjelini.
Planiranje SUK‐a projekta primjenjuje se za Preduzeće će preduzeti slijedeće aktivnosti kako bi

5 svaki ugovor ili projekt radi zadovoljavanja zadovoljile zahtjeve za realizaciju za projekata, proizvoda,
zaktijeva kvalitete (kupca/investitora). uslugu ili ugovor.
Planiranje kvaliteta podrazumijeva
odgovarajuću dokumentaciju ‐Priprema planova kvalitete,
‐Dualnost i usporedivosti procesa realizacije proizvoda ,

usluge sa zahtjevima standarda,
Preduzeće će definisati proceduru/postupak
6 na osnovu kojeg će vršiti planiranje kvalitete, ‐Ažuriranje, kontrola kvalitete u procesima realizacije, razvoj
a što je ovisno od složenosti projekta. tehnika ispitivanja,
Za jednostavne slučajeve priližit će se Izjava
o izvršenju usklađenosti u skladu sa
odredbama sistema upravljanja kvalitetom
(SUK) projekta, a za složene slučajeve,
usposavit će se sistem upravljanja kvalitete
projekta.

7 Za izradu Plana upravljanja kvalitetom potrebno je utvrditi
Plan sistema upravljanja kvalitetom projekta
dokumentovan postupak. Postupakom izrade može se
je posebanan dokument koji sadrži rezultate
pozvati na radne upute u kojima se definiše način na koji će
planiranja kvalitet u projektu.
se izvršavati određene aktivnosti.
Izvor: Zlata Dolaček - Alduk, Mikulić Dunja, Radujković Mladen, Građevinar 59 Zagreb, str. 217.
Preuzeto: 22.09.2010.
Za primjenu upravljanja kvalitetom najodgovornije je najviše rukovodstvo, ali svoj dio

odgovornosti imaju svi nivoi upravljanja i svi uposlenici u organizaciji. Upravljanje kvalitetom
79
se odnosi na sve dijelove organizacije i zasniva se na ekonomskim aspektima, odnosno na
upravljanju ekonomskim veličinama.
7.1. Dokumentacija
Pod pojmom dokumentacija se podrazumijeva skup ulaznih, procesnih i izlaznih nosilaca

podataka i informacija (dokumenata) koji uslovljavaju i prate postupke promjene stanja u
procesima rada organizacije.
Dokumentaciju sistema kvaliteta predstavlja propisanu i opšteprihvaćenu regulativu, koja
obezbjeđuje primjenu, održavanje i unapređivanje sistema. Ona je tako reći, ogledalo u kome se
ogleda uređenost, poslovna zrelost, posebnost i prepoznatljivosti svake organizacije. S toga je
vrlo važno, da priroda i obim dokumentacije budu primjereni potrebama organizacije, te da
dokumentacija sistema bude standardizirana i po formalnom izgledu i sadržaju pojedinih nivoa
dokumenata. Dokumentacija sistema kvaliteta treba da je u skladu sa definisanom politikom i
ciljevima kvaliteta, odnosno, da bliže definiše sva dokumenta za obezbjeđivanje kvaliteta na
raznim nivoima i raznim procesima rada. U tom smislu, dokumentacija sistema kvaliteta
obuhvata:
- Politiku kvaliteta;
- Poslovnik o kvalitetu;
- Postupke/procedure kvaliteta;
- Upustva za rad;
- Zapise o kvalitetu;
Zahtjevi za dokumentaciju i zapise mogu biti različiti i proizlaze iz:
- ugovornih zahtjeva od kupca i drugih zainteresovanih strana,

- prihvatanja međunarodnih, državnih i granskih standarada, direktiva, regulativa i
smjernica,
- odgovarajućih zakonskih i pravnih zahtjeva,
- odluka organizacije,
- obima dokumenata sistema kvalitete koja ovisi o: veličini organizacije, vrsti aktivnosti,
složenosti i interakcijama procesa i kompetentnosti (osposobljenosti) osoblja.
Osnovno metodološko polazište za dokumentaciju sistema kvalitete je:
- napiši kako treba raditi,

- provjeri i radi kako si napisao,
- poboljšaj to,
- postojeću dokumentaciju treba povremeno analizirati.
80
Slika 1.38. Plan implementacije ISO 9001:2008 u građevinsko preduzeće
R. Traja‐ St Odgovoran
Završ‐ Prva Druga Treća
br. A K T I V N O S T I nje ar
etak godina god. god.
(dana) t
1 Donoš. Odluke o uvođ. QMS 1 █ Direktor
2 Defin. funkcije organiz. sheme 8 █ Direktor
3 Stvaranje povoljne klime 365 Direktor
4 Analiza postojećeg stanja 15 QM
5 Obezbj. sredst. za uvođ. sist. 180 Direktor
6 Formiranje odbora za kvalitet 1 █ Direktor
7 Formiranje projektnih timova 1 █ Direktor i QM
8 Odabiranje konzultanata 1 █ Direktor
9 Odabiranje certifikacijske kuće 180 Direktor
10 Edukacija proj. timova QMF 180 Direktor
11 Izrada procedure za kont. dok. 15 QM

12 Izrada poslovnika kvaliteta 60 QM
13 Izrada sistemskih procedura 30 QM
14 Izrada radnih uputa.za rukov. 45 Vod.procesa
15 Implementacija sistema kvalit. 90 Direkt.VP i QM
16 Školovanje internih audita 30 Direktor
17 Provođenje internih audita 8 QM
18 Ocjena efikasnosti sistema 30 Direktor
19 Predcertifikacijski audit 1 █ Direktor i QM
20 Provođenje korekcija 20 QM
21 Ponovna ocjena sistema 15 QM
22 Prijava na certifikacijski audit 1 █ Direktor i QM
23 Certifikacijski audit 3 QM
24 Svečani prijem certifikata 1 █ Certifik. kuća
25 Kontrolni i završni audit 980 Certifik. kuća

Plan izradio: Plan odobrio:
............................................ ............................................

Dva su osnovna razloga neophodnosti analizairanja postojeće dokumentacije da bi se:
‐ koristila pozitivna iskustva i riješenja iz dosadašnje dokumentacije,

‐ spriječilo ponavljanje grešaka, koje su do tada postojale, kao prepreka za primjenu.
Dokumentacija koja je sastavni dio sistema upravljanja kvalitetom projektno orijenitisanim

građevinskim poduzećem je:
81
Slika 1.39. Hijerarhija i struktura dokumenata
1. POLITIKA KVALITETA

2. POSLOVNIK O KVALITETU

3. POSTUPCI/PROCEDURE

4. UPUTSTVA ZA RAD

5. ZAPISI

UPRAVLJANJE PREDUZEĆEM
MARKETING
RAZVOJ
NABAVKA
PRIPREMANJE PROIZVODNJE
PROIZVODNJA
FINANCIJE I RAČUNOVOVDSTVO
OPŠTI POSLOVI

Izvor: Smail Klarić, Upravljanje kvalitetom, Univerzitet “Džemal Bijedić“ Mašinski fakultet Mostar,
2005. str. 85.
7.2. Poslovnik kvalitete preduzeća
Poslovnik kvaliteta (Priručnik) je osnovni ili krovni dokument na nivou preduzeća koji
specificira i određuje sistem upravljanja kvalitetom preduzeća. On sadrži u sebi Izjavu o politici
kvaliteta: ciljeve kvaliteta, reference o postupcima, organizacionu strukturu organizacije i linije
odgovornosti, standarde, propise, itd. što, u stvari, predstavlja osnovni opis cijelog sistema
kvaliteta sa svim elementima i neku vrstu vodića kroz sistem kvalitete. Poslovnik kvaliteta ima
ulogu da:
- upozna sve zainteresovane sa politikom kvaliteta, postupcima i zahtjevima kvaliteta u

organizaciji.
- sveobuhvatno predstavi sistem kvaliteta,
- definiše dokumentaciju kao osnov za primjenu i provjeravanje sistema kvaliteta,
- odražava stanje u primjeni sistema kvaliteta,
- prezentuje sistem kvaliteta kupcu ili drugim zainteresovanim stranama,
- reguliše dužnosti i odgovornosti za kvalitet,
- definiše primjenu odgovarajućih metoda,
- daje način sistematizacije dokumentacije, odgovora i odluka,
- doprinose kontinuitetu u politici kvaliteta i načinu rada,
82
- pomaže rukovodiocu (menadžeru) funkcije upravljanja kvalitetom,
- pomaže u spriječavanju konfliktnih situacija,
- uputi na pristupe u obrazovanju kadrova,
- doprinese razvoju pozitivne klime za kvalitet u organizaciji,
- omogući kontinuitet i stalno poboljšanje sistema kvalitata u promjenjivim uslovima.
Struktura poslovnika kvaliteta treba da obuhvati skup dokumenata koji iznose politiku
kvaliteta, ciljeve i postupaka sistema kvaliteta organizacije. Obično poslovnik sistema kvaliteta
ima dijelove koji se poklapaju sa elementima kvaliteta u standardima, i uz obaveznu naznaku,
zbog koje je izostavljen izvjesni element kvaliteta u poslovniku o kvalitetu.
Uobičajana forma i sadržaj poslovnika o kvalitetu prikazan je na slici 1.38, str. 81. Počinje
sa imenovanjem potrebnog broja sposobnih stručnjaka u grupi za izradu koja će biti odgovorna
za tačnost, kompletnost i sadržaj poslovnika. U svom radu grupa se koristi znanjem i iskustvom
pojedinih radnih sistema. Za izradu poslovnika o kvalitetu najčešće su zaduženi odgovorni iz
funkcije kvaliteta (menadžer kvalitete ili predstavnik uprave za kvalitet, teh. rukovodilac, šef
tehničke pripreme, manadžer projekta, šef gradilišta, pogona, nabave, prodaje, razvoja,
održavanja..), a usvaja ga uprava preduzeća.
Nakon završetka izrade vrši se pregled svakog primjerka i kopije poslovnika. Broj
primjeraka, raspodjela broja i korisnika primjerka i kopija poslovnika vrši se na poseban način
koji je propisan posebnim postupkom zadanim u sistemu upravljanja dokumentacijom.
Nadzor i provjeru primjene poslovnika o kvalitetu vrše nadležni iz funkcija kvaliteta. O
rezultatima i nadzoru i provjere izvještava se uprava kao najviši organ upravljanja preduzećem
i odbora/savjet za kvalitet najmanje jedanput godišnje, a po potrebi i češće.
7.3. Sistemske procedure
Sistemske procedure/postupci sistema kvalitete (što je u aktivnostima) su procedure koje

su zadane standardom upravljanjem sistemom kvalitete ISO 9001:2008, i to:
- upravljanje dokumentacijom,
- zapisima,
- upravljanje s neusklađenostima,
- preventivne i korektivne akcije.
Odgovrnost za primjenu ovih dokumentovanih sistemskih procedura odgovoran je

predstavnik uprave za kvalitet ili menadžer za kvalitet.
83
Slika 1.40. Karakterističan sadržaj poslovnika o kvalitetu za građevinsko preduzeće

POSLOVNIK KVALITETE
Logo PK 4.2.2.
ISO 9001: 2008
preduzeća Datum:
Izdanje / revizija 0/0
Poglavlje: 4.2.2. Naslov
Stranica strana 00/00

SADRŽAJ
IZJAVA UPRAVE
1. PREZENTACIJA PREDUZEĆA
2. PODRUČJE PRIMJENE SISTEMA UPRAVLJANJA KVALITETOM
3. OPIS MEĐUSOBNE POVEZANOSTI PROCESA
4. SISTEM UPRAVLJANJA KVALITETOM
4.1 OPŠTI ZAHTJEVI
4.2 ZAHTJEVI U POGLEDU DOKUMENTACIJE
5 ODGOVORNOST POSLOVODSTVA
5.1 OPREDJELJENOST RUKOVODSTVA
5.2 ORJENTACIJA NA KUPCA
5.3 POLITIKA KVALITETE
5.4 PLANIRANJE
5.5 ODGOVORNOST, OVLAŠTENJE I KOMUNIKACIJA
5.6 PREISPITIVANJE OD RUKOVODSTVA
6. UPRAVLJANJE RESURSIMA
6.1 OSIGURANJE RESURSA
6.2 LJUDSKI RESURSI
6.3 INFRASTRUKTURA
6.4 RADNO OKRUŽENJE
7. REALIZACIJA PROIZVODA
7.1 PLANIRANJE REALIZACIJE PROIZVODA
7.2 PROCESI KOJI SE ODNOSE NA KUPCA
7.3 DIZAJN I RAZVOJ
7.4 NABAKA
7.5 PROIZVODNJA I PRUŽANJE USLUGE
7.6 KONTROLA SREDSTVA ZA MONITORING I MJERENJE
8.MJERENJE, ANALIZA I POBOLJŠANJE
8.1 OPŠTE
8.2 MONITORING I MJERENJE
8.3 KONTROLA NEUSKLAĐENOG PROIZVODA
8.4 ANALIZA PODATAKA
8.5 POBOLJŠANJE
PRILOG:
POPIS DOKUMENTIRANIH PROCEDURA SISTEMA UPRAVLJANJA KVALITETOM.

Kontrolisani primjerak Nekontrolisani promjerak

Izradio: Odobrio:
............................... .................................

84
7.4. Opšte procedure
Opšte procedure/postupci u procesu realizacije projekta/proizvoda (zašto je i ko je

odgovoran u aktivnostima) definišu:
- svrhu - početni iskaz u svim procedurama i uputama sistema, gdje se ističe suština (cilj)
namjene dokumenta u pogledu zahtjeva za kvalitet,
- područje primjene - definiše područje aktivnosti ili organizacionu cijelinu ili naziv
projekta na koji se odnosi, a za koje je obavezna primjena propisane procedure ili
radnog uputstva,
- definicije i oznake - pojmovnik ključnih riječi,
- odgovornost - definiše (identifikuje) odgovrnost za provođenje aktivnosti od uticaja na
kvalitet, koji se navode (opisane) u dokumentu,
- tok provođenja - propisuje se tok procedure (redoslijed i sadržaj aktivnosti) koje
provode organizaciona jedinica/projekt ili pojedinac,
- veza sa drugim procedurama i uputstvima (sljedivost) - navodi se popis procedura/uputa
sistema kvaliteta, koja imaju dodirnih tačaka sa utvrđenom procedurom,
- referentna dokumentacija, identifikuju se referentni dokumenti, koji su korišteni pri
izradi procedure,
- zapisi - navode se zapisi koji su rezultat korištenja procedure,
- prilozi-navode se obrazci, dijagrami toka, koji se kače uz dokument u cilju
obezbjeđivanja potpunijeg definisanja i boljeg razumijevanja.
7.5. Upute za rad
Upute za rad obuhvataju dokumente na operativnom nivou, koji detaljno opisuje obavljanje
nekog redovnog posla odnosno opisuje funkcionisanje pojedinačnih elemenata sistema
kvalitete. Ovaj dokument opisuje kako, gdje i čime se obavljaju pojedine radnje vezano za
kvalitet (po kojima standardima, s kojom opremom, materijalima, uz uobičajeno korištenje
različitih shema, obrazaca, itd.).
Pri izradi uputstva za rad razne organizacije koriste jedinstven izgled (formu) i prve i
naredne stranice i sadržaja, isto kao i kod procedura/postupaka (samo se naziv i oznake
promjene).
Za sadržaj uputa i njihove primjene odgovoran je voditelj upravljanja sistemom kvalitete
preduzeća (Quality management). Tako razlikujemo dvije osnovne vrste, i to:
- radna uputa, podrazumijevaju zajedničku radnu uputu za sve građevinske projekte

preduzeća, bilo da se radi o programu ili portfilio projektima. Sastoji se od detaljnih
radnih dokumenata. Za njezin sadržaj je odgovoran menadžer kvalitete, a za primjenu
odgovoran je voditelj datog procesa.
85
- posebna uputa: primjenjuje se za određeni projekt. To znači da se primjenjuje u jednom
ili više projekata, a ne nužno u svima. Sastoji se od detaljnih radnih dokumenata, za
njezinu primjenu odgovoran je voditelj datog procesa.
7.6. Zapis o kvaliteti
Zapisi o kvaliteti su dokumenti koji navode postignute rezultate, proizlašlih izvršavanjem

procedure ili uputa za rad. Oni istovremeno predstavljaju i dokaz izvršenih aktivnosti po
pojedinoj proceduri ili uputama za rad. Zapis o kvaliteti je dokument kojim se dokazuje
ostvareni kvalitet. Zapisi se koriste za analizu kvaliteta, radi utvrđivanja trendova, za ocijenu
efikasnosti sistema kvaliteta i za preduzimanje korektivnih akcija. Treba ih verifikovati kao
važeće, da su čitljivi i sljedivi, propisati način njihovog arhiviranja, rok čuvanja i kome su
dostupni. U zapise o kvaliteti spadaju:
- izvještaj o kontroli bilo kojeg procesa,

- podaci o mjerenju i ispitivanju,
- izvještaj o troškovima kvaliteta,
- audit proizvoda i procesa sistema kvaliteta,
- podaci o etalonima,
- podaci o rangiranju dobavljača,
- i drugo.
Obrazac predstavlja dokument zadanog oblika, ispunjavanjem iz kojega nastaje zapis.

Razlika između procedura i radnih uputa je u tome što se procedura odnosi na što i na ko u
aktivnostima, dok se za radne upute odnosi na više ili manje detaljno opisano kako u
aktivnostima.
8. Kontrola i mjerenje
Kvaliteta proizvoda dugo je bila definisana kao podudarnost karakteristika proizvoda i

usluga sa specifikacijama kvalitete definisanima u ugovoru ili u tehničkoj dokumentaciji. U
projektno orijentisanim organizacijama kontrola kvaliteta se vrši upravljanjem nad kontrolom
ulaza procesa i izlaza u sistemu kvaliteta, i to:
- u kontroli ulaza, obuhvata kontrolu ispravnosti svih ulaznih veličina poslovnog sistema:
zahtjevi kupca/investitora, izvedbena projektna dokumentacija, energiju, materijal
(sirovina, poluproizvoda, dijelova proizvoda, proizvoda, potrošnih materijala) i
informacije,
86
- u kontroli procesa, obuhvata kontrolu ispravnosti tehnološkog procesa projekta (faza
realizacije projekta) kontrola proizvoda prije realizacije, u toku realizacije (prethodna i
kontrolna ispitivanja u procesu) izvođenja radova,
- u kontroli izlaza, obuhvata kontrolu ispravnosti svih izlaznih rezultata procesa projekta.
Slika 1.41. Nadzor i kontrola osnovnog procesa realizacije projekta u građevinskom preduzeću
Nadzor i kontrola repromatrijala, sirovina, poluproizvoda u procesu realizacije
projekta prefabrikacije
Postupci nadzora i kontrole
R 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Glavni procesi
b
Ocjena dobavljača
Kontr. ispitivanja ‐
ocjena dobavljača
prethodnim ispit.
kvaliteti agregata
Završna kontrola
Atest dobavljača
realizacije
Tekuće i završno
Pregled tehničke
Nadzor otpreme
r
materijal / robu
dokumentacije
Nadzor poslije
( pouzdanost )
kvalifikaciona
okvalitetnom
Nadzor prije
izvještavanje
proizvoda
proizvodnje
Atesti za o
proizvoda
proizvoda
proizvoda
proizvode
materijala‐
realizacije
realizacije
atesti za
agregata
zapisnik
Izvještaj
(odabir)
Pred
za

Agregat od ;0‐4, 4‐
1 ■ ■ ■ □ □ ● ● ■
8, 8‐16 i 16 ‐ 32.
2 Armat. i ČBM ■ ■ ■ ■ ■ ■ □ ● ■
Bet. smjese MB 20
3 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ □ ● ■
– MB 40
4 Čelična užad ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ □ ● ■
Prednapregnuti „I“
5 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ □ ● ● ■
nosači
Prefabrikovani
6 ■ ■ ■ ■ ■ □ ● ● ■
elementi
8 Stubovi ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ □ ● ● ■
9 Vezni nisači ■ ■ ■ ■ ■ ■ □ ● ● ■
10 Krovne ploče ■ ■ ■ ■ ■ ■ □ ● ● ■
11 Fasadne ploče ■ ■ ■ ■ ■ ■ □ ● ● ■
Podizvođači
12 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ □ ● ● ■
radova za instal.
Prilazi i
13 ■ ■ ■ ■ □ ● ■
prometnice
14 Asfaltna masa ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ □ ● ● ■
Ranije je navedeno da je osnov sistema upravljanja kvalitetom kod izvođenja građevinskih

radova procesni pristup. Definisanje procesa te identifikacija i međusobno djelovanje
potprocesa omogućuju efikasan nadzor i kontrolu koji su potrebni radi ostvarivanja zadanih
ciljeva projekta.
Sistem kvalitete na gradilištu mora biti dokumentovan s jasno definisanom realizacijom,
odgovornostima, opisanim postupcima nadzora i kontrole, te adekvatnim i stalnim
unapređivanjima, jačanjem svijesti o važnosti kvalitete u svim fazama realizacije projekta.
U cjelosti treba primjeniti aktualne propise, pravilnike, standarde koji upućuju na
realizaciju građevinskih projekata. Osnovni zakonodavni okvir, kojim se reguliše izvođenje
građevinskih projekata u FBiH su:
87
₋ Zakon o prostornom uređenju i gradnji (Sl. Novine FBiH 52/04).
₋ Zakon o građenju (Sl.Novine FBiH 55/02).
₋ Pravilnik o tehničkim karakteristikama cementa ( Sl. Novine FBiH 08/08).
₋ Pravilnik o certifikaciji građevinskih proizvoda materijala i opreme (Sl. Novine FBiH
81/07).
₋ Uredba o tehničkim karakteristikama koje moraju zadovoljiti građevine (Sl. Novine
FBiH 81/07). Ubaciti aktuelne propise.
₋ Uredba o uređenju gradilišta, obaveznoj dokumentaciji na gradilištu i učesnicima u
građenju ("Službene novine Federacije BiH", br. 48/09).
₋ Zakon o građevinskim proizvodima ("Službene novine Federacije BiH" br. 78/09 )
₋ Pravilnik o kontrolnom postupku i načinu provođenja kontrolnog postupka za
građevinske proizvode ("Službene novine Federacije BiH", broj 28/11 ).
₋ Pravilnik o načinu zatvaranja i označavanja zatvorenog gradilišta, odnosno građevine
(''Službene novine Federacije BiH'', br: 83/07 ).
₋ Pravilnik o tehničkom pregledu građevine ("Službene novine FBiH" br. 21/06, 23/08),
₋ Pravilnik o tehničkim svojstvima za cemente koji se ugrađuju u betonske konstrukcije
("Službene novine FBiH" br. 38/08).
₋ Pravilnik o tehničkim svojstvima za dimnjake u građevinama ("Službene novine FBiH"
br. 49/08 ).
₋ Pravilnik o tehničkim svojstvima za čelik i čelične proizvode koji se ugrađuju u čelične
konstrukcije ("Službene novine FBiH" br. 69/08).
₋ Pravilnik o tehničkim propisima za građevinske proizvode koji se ugrađuju u zidane
₋ Pravilnik o tehničkim propisima za građevinske proizvode koji se ugrađuju u betonske
₋ Pravilnik o tehničkim svojstvima za prozore i vrata ("Službene novine FBiH" br. 6/09),
₋ Pravilnik o uvjetima za lica koja provode radnje ocjenjivanja usklađenosti građevinskih
proizvoda ("Službene novine FBiH", br. 49/10).
₋ Pravilnik o ocjenjivanju usklađenosti građevinskih proizvoda ("Službene novine
Federacije BiH", broj 88/10).
₋ Pravilnik o označavanju građevinskih proizvoda ("Službene novine Federacije BiH",
broj 88/10).
₋ Pravilnik o tehničkim odobrenjima za građevinske proizvode ("Službene novine
Federacije BiH", broj 2/11)
₋ Pravilnik o kontrolnom po.tupku i načinu provođenja kontrolnog postupka za
građevinske proizvode ("Službene novine Federacije BiH", broj 28/11 ).
₋ Pravilnik o tehničkim svojstvima sistema ventilacije, djelimične klimatizacije i
klimatizacije u građevinama ("Službene novine FBiH", br. 49/09).
₋ Pravilnik o tehničkim svojstvima sistema grijanja i hlađenja građevina ("Službene
novine FBiH, br. 49/09).
88
₋ Pravilnik o tehničkim zahtjevima za toplotnu zaštitu objekata i racionalnu upotrebu
energije ("Službene novine FBiH", br. 49/09).
₋ Pravilnik o geotehničkim istraživanjima i ispitivanjima te organizaciji i sadržaju misija
geotehničkog inženjerstva ("Službene novine FBiH" br. 60/09).
₋ Pravilnik o energetskom certificiranju objekata ("Službene novine Federacije BiH", br.
50/10 prilozi ).
₋ Pravilnik o uslovima za lica koja vrše energetsko certificiranje objekata ("Službene
novine FBiH", br. 28/10 ).
8.1. Učesnici u procesu izvođenja radova
Direktni učesnici izrade projektne dokumentacije i realizacije projekta su projektant,

nadzorni inženjer, voditelj projekta, izvođač radova, podizvođači. Obaveza je svih učesnika da
primjene zakonske regulative i zadovolje zahtjeve i očekivanja kupca. Osim direktnih učesnika
u realizaciji projekta, indirektno učestvuju i ovlaštena tijela (akreditirani i licencirane
laboratoriji/ustanove) koja izdaju ateste putem kojih se potvrđivaju usklađenosti izgradnje
objekta, proizvodene svježe betonske smjese, očvrsli betona i drugih meterijala odnosno
proizvodi, koji se realiziraju u procesima projekta.
8.2. Obaveze projektanta
Bitan preduslov za realizaciju građevinskih projekata je ispravna i tačna projektna

dokumentacija koja treba obezbijediti kvalitetnu i bezbijednu realizaciju. Za izradu glavnog
(izvedbenog) projekta i tehničke dokumentacije projekta odgovoran je projektant.
8.3. Obaveze nadzornog inženjera
Nadzorni inženjer je fizička osoba ovlaštena za realizaciju stručnog nadzora građenja koji
se provodi u ime investitora/kupca. Mjere nadzora provodi nadzorni inženjer, a provodi ih
prema izvedbenom (glavnom) projektu.
Za sve provedene aktivnosti nadzora koje provode, izvođač i nadzorni inženjer, obavezni
su voditi zapis u okviru sistema upravljanja kvalitetom pri realizaciji izvođenja radova. Zapis o
provedenim aktivnostima pri izvođenju i nadzornim radnjama potpisuju nadzorni inženjer i
unutrašnji nadzor izvođača, čime se potvrđuje uklađnost izvedenih radova s projektom.
Nadzorni inženjer je odgovoran za provođenje kontrolnih postupaka određivanja i utvrđivanja
karakteristika svih ugradbenih materijala, a posebno svježe betonske smjese i očvrsnulog
betona na mjestu njihove ugradnje i njegovanja istih. Ovi se kontrolni postupci provode prema
Planu uzorkovanja i ispitivanja betona na gradilištu koja izrađuje izvođač, a odobrava nadzorni
inženjer.
Nadzorni inženjer obavlja nadzorne radnje za sve aktivnosti procesa izvedbe betonske
konstrukcije koje obuhvataju:
89
- pripremne radove (planiranje).
- skele i oplate (prije i nakon betoniranja).
- armaturu (prije i nakon betoniranja).
- betoniranje (nadzorne radnje prije betoniranja, proizvodnju svježe betonske smjese,
ugradnju, zbijanje, njegu i zaštitu) i nadzorne radnje nakon betoniranja.
Osim nadzornih radnji tokom realizacije projekta, nadzorni inženjer izrađuje završni
izvještaj o izvedenosti objekta u kojem se prikazuju podaci potrebni za dokazivanje
upotrebljivosti realizovanog projekta odnosno izgrađenog objekta.
8.4. Obaveze izvođača radova
Izvođač radova mora izvesti radove u skladu s izvedbenim projektom, prema uputama
proizvođača za ugradnju i korištenje građevnih proizvoda i zahtjevima regulisanim tehničkim
propisima (standardima), zatim kontroli i nadzoru prije i nakon realizacije procesa realizacije
(betoniranja). Do sada je izvođač za betonske radove bio obavezan dostaviti nadzornom
inženjeru projekt betona s planom organizacije betoniranja, transportom betona, opremom,
sastavima betona i slično. Sada izvođač radova, prema glavnom projektu, mora izraditi plan
kvalitete i izvođenja betonskih radova odnosno betonskih elementa/konstrukcija s
primijenjenim sistemam upravljanja kvalitetom na projektu/gradilištu. Ovakav plan, između
ostalog, treba da obuhvata prethodna i kontrolna ispitivanja (plan betoniranja i plan
uzorkovanja i ispitivanja), kontrolu inputa reprodukcijskih materijala, zatim nadzor i kontrolu
podizvođača završnih zanatskih i instalaterskih radova, itd..
Izvođač je dužan prikupiti dokaze o ispitivanjima svježe betonske smjese i očvrsnulog
betona na gradilištu i voditi zapise o provedenim postupcima kontrole kvalitete izvedenih
radova. Ispitivanje uzoraka koje izvođač/proizvođač svježe betonske smjese može provoditi u
vlastitom laboratoriju ili u nezavisnim akreditovanim/licenciranim laboratorijama.
Za radove pri izvođenju betonskih i armiranobetonskih radova izvođač mora posjedovati
saglasnost za obavljanje djelatnosti građenja koju izdaje nadležna ministarstva. Isporučilac
odnosno proizvođač svježe betonske smjese u potpunosti je odgovoran za proizvodnju,
ocjenjivanje i potvrđivanje sukladnosti betona. U tu svrhu obvezan je provoditi slijedeće
aktivnosti:
- početno ispitivanje tipa proizvoda (vrsta betona).

- fabričku kontrolu proizvodnje - sistem upravljanja kvalitetom ,
- ispitivanje uzoraka iz proizvodnje prema utvrđenom planu.
Proizvođač je dužan dokazati tačno doziranje zadanih komponenata i za to mora

obezbjediti zapis.
90
8.5. Dokumentacija na gradilištu
Izvođač je dužan da na gradilištu obezbijediti propisanu dokumentaciju, kao što je:
- građevinska dozvola (potvrda glavnog projekta), glavni projekt i dokumentacija

koja je njoj prethodila (suglasnosti),
- uredno vođen građevinski dnevnik i građevinsku knjigu,
- rješenja o imenovanju odgovornih lica,
- elaborat o organizaciji gradilišta s mjerama zaštite na radu i zaštite od požara,
- zapisnik o iskolčenju objekta i način osiguranja stalnih tačaka iskolčenja,
- dokumentacija o kvaliteti radova i ugrađenog materijala i opreme (certifikati
sukladnosti, potvrde o sukladnosti, garantni listovi, uputa za upotrebu..),
- dokazi o kvaliteti ugrađenog betona i ostalih materijala koje su izdale ovlaštene
institucije,
- plan kvalitete izvedbe betonske konstrukcije,
- izvedbeni projekt - dokumentovana procedura ili elaborat izvođenja betonskih radova sa
svim resursima i planom izvođenja radova, koji moraju ovjeriti i usuglasiti projektant i
nadzorni inženjer.
Proizvođač betona mora provoditi uzorkovanje svježe betonske smjese i očvrsnulog

betona prema planu uzorkovanja u fabrici betona, sukladno zahtjevima standarada, a koji se
odnose za dati projekt, i propisanih struktura, iz nekih dolje pripadajućih i u projektu
zahtjevanih /propisanih/navedenih standarda, i to:
- BAS EN 12350-1:2003 Ispitivanje svježeg betona - Dio 1: Uzimanje uzoraka

- BAS EN 12350-2:2005 Ispitivanje svježeg betona - Dio 2: Ispitivanje slijeganja
- BAS EN 12350-3:2003 Ispitivanje svježeg betona - Dio 3: Ispitivanje po Vebe-u
- BAS EN 12350-4:2003 Ispitivanje svježeg betona - Dio 4: Stepen zbijenosti
- BAS EN 12350-5:2003 Ispitivanje svježeg betona - Dio 5: Ispitivanje na pokret. stolu
- BAS EN 12350-6:2003 Ispitivanje svježeg betona - Dio 6: Zapreminska masa
- BAS EN 12350-7:2003 Ispitivanje svježeg betona - Dio 7: Metode pod pritiskom
- BAS EN 12390-2:2003 Ispitivanje očvrslog beton - Dio 2: Pravljenje i lagerovanje
probnih uzoraka za ispitivanje čvrstoće.
‐ BAS EN 12390-3:2003 Ispitivanje očvrslog betona –Dio 3: Čvrstoća na pritisak
ispitnih uzoraka.
‐ BAS EN 12390-5:2003 Ispitivanje očvrslog betona– Dio 5: Čvrstoća na savijanje ispitnih
uzoraka.
Izvođenje betonskih radova treba promatrati kao proces proizvodnje ili proces pružanja
usluga. Proces mora biti planiran, uspostavljen i kontrolisan da bi obezbijedio proizvodnju
koja ispunjava bitne zahtjeve.
91
Ulazni su parametri projekta: zakonska i tehnička regulativa, projektna dokumentacija,
stanadard, dok je izlazni parametar proizvod (element, betonska konstrukcija, objekt/
građevina..) izvedena u skladu s ulaznim zahtjevima. Elementi sistema kao što su: lica
zadužena za proces izvođenja, materijali, tehnologija izrade te oprema i strojevi, ključni su
elementi u procesu. Između procesa postoji sinergijsko djelovanje, što znači da svaki element
sistemaa djeluje na drugi i da se to djelovanje odražava na proizvod.
U procesu izvođenja betonskih radova postoji pet ključnih elemenata o kojima ovisi izlaz,
a to su:
- planiranje izvođenja,
- ljudski resursi,
- upravljanje procesom,
- sredstva rada,
- upravljanje kvalitetom.
Uprava je preduzeća-izvođači radova ili realizatori procesa, dužni su obezbijediti resurse

za potrebe izvođenja ugovorenih radova odnosno realizaciju projketa. Planiranje se mora
provoditi u skladu s ugovorom o građenju, projektnom dokumentacijom, zakonskom
regulativom, pravilima struke i raspoloživim kapacitetima. Planskim odlukama dodjeljuju se
raspoloživi kapaciteti (rad, oprema, materijali) na poslove i aktivnosti tokom vremena.
Terminske odluke donosi glavni menadžement projekta jer su one važne da objekat bude
izgrađen u planiranom tj. ugovorenom roku.
8.6. Upravljanje ljudskim resursima
Pravilno upravljanje ljudskim resursima najvažnije je područje pri realizaciji projekta

odnosno izvođenju građevinskih radova. Upravljanje ljudskim resursima jedan je od
najvažnijih izazova organizacije radova, što se prije svega odnosi na poslove s velikim učešćem
ručnog rada.
Odgovorna lica na gradilištu moraju odlučiti o važnosti svake radne aktivnosti i broju
potrebnih ljudi za najefikasnije izvođenje radova. Odluke koje se donose vezano uz radnu
snagu su: izbor, zapošljavanje, praćenje rada, motivisanje, osposobljavanje i otpuštanje.
Upravljanje osnovnim procesom izvođenju radova zahtijeva izjednačenost (kontinuitet)
procesa. Upravljanje procesom realizacije, uz primjenu odgovarajuće opreme, tehnologije i
korištenja materijala, provodi odgovorno lice na gradilištu (šef gradilišta), odnosno glavni
inženjer gradilišta-projekta.
Kod realizacije procesa važno je da se odvija po izvedbenom projektu, tako da se provedu
zadani zahtjevi za građevinu, a to znači da se kontrola vrši prema određenim kontrolnim
tačkama za kontrolu i nadzora procesa (slika 1.41, str. 87.).
92
8.7. Sredstva rada
Odgovorna lica pri izvođenju radova donose odluke što treba naručiti, koliko i kada
naručiti, odnosno kada nešto mora biti na gradilištu jer skladištenje i zadržavanje određenih
resursa na gradilištu stvara dodatne troškove. Pri izvođenju radova važna je isporuka na vrijeme
koju trebaju uskladiti proces nabave i proces izvođenja radova. Propisi i standardi precizirali su
zahtjeve za kvalitetu izvođenja betonskih i armiranobetonskih radova kojih se izvođači radova
moraju pridržavati. Ti standardi uključuju načine za implementaciju i održavanje kvalitete.
Kvaliteta predstavlja važnu odgovornost izvođenja radova i zahtjeva uključivanje, pored
menadžmenta projekta, šefa gradilišta i upravu odnosno kompletan menadžment u
funkcionalnoj organizaciji (tehnička priprema rada, financije, nabava, prodaja, mehanizacija,
održavanje, opšta i kadrovska služba, društveni standard, zaštita na radu,itd.)
organizacije/preduzeća. Dakle, o kvaliteti se mora voditi briga u svim fazama realizacije
projekta/proizvoda, što podrazumijeva: planiranje kvalitete, kontrola i osiguranje kvalitete (QC
i QA planovi), poboljšanje kvalitete, primjena standarda, osposobljavanje osoblja uključenog u
proces itd..
Najbitnije je da lica koja učestvuju u sistemu upravljanja kvalitetom budu upoznata s
ovlaštenjima i odgovornostima, a to su: uprava, voditelji procesa i lica direktno uključena u
realizaciju odnosno izvođenje radova. Tokom vremena dokumentacija procesa realizacije se
analizira i koriguje do potrebnog nivoa kojeg zahtjeva potreba prakse. Izmjene dokumenata i
povlačenje nevažećih dokumenata treba provoditi u skladu sa procedurom za upravljanje
dokumentacijom koju zadaje standard ISO 9001:2008. Sistem se mora kontinuirano
usavršavati i poboljšavati, što znači stalno povećavati efikasnosti i rezultat.
8.8. Preventivne i korektivne mjere
Radi poboljšavanja sistema upravljanja definišu se preventivne i korektivne akcije/mjere.

Podaci bitni za realizaciju poboljšavanja moraju proizaći iz nadzora procesa u cijelini, što
podrazumijeva kontrolu i obezbjeđivanje kvalitete u procesu izvođenja, ispitivanja kvalitete
materijala na gradilištu, te analizama informacija dobivenih od kupca/naručioca radova ili
nadzornog inženjera. Na taj se način dobivaju podaci o dobavljačima materijala/usluga,
karakteristikama procesa koje daju osnov za preventivne radnje. Preventivne radnje
preduzimaju se sa ciljem otklanjanja potencijalnih nesuklađnosti i problema te sprječavanja
njihova pojavljivanja. Primjeri preventivnih radnji u procesu izvođenja građevinskih radova
su:
- obuhvatan i tačan pregled projektne dokumentacije,

- stručno usavršavanje lica uključenog u process,
- sprovođenje svih mjera zaštite na radu,
- upotreba sigurne i efikasne opreme za rad,
- rad s provjerenim (dokazanim) i pouzdanim dobavljačima.
93
Popravne radnje provode se u procesu nakon što je nastala greška odnosno neusklađenost
koja se mora provoditi na osnovu zapisa o neusklađenosti. Odgovorno lice u procesu
(voditelj/vlasnik procesa) mora istražiti uzrok nastanka neusklađnosti i donijeti odluku o
popravnim mjerama, zatim, način na koji će se provesti i rok u kojem će se neusklađenost
ukloniti.
Uzrok nastanka neusklađnosti razmatra uprava preduzeća/odbor za kvalitet, koji moraju
analizirati i ocijeniti uzroke nastanka neusklađenosti i preduzeti mjere da se to više nebi
ponovilo. Primjeri popravnih radnji u procesu su:
- naknadni dokaz tlačne čvrstoće betona,

- novi proračun stabilnosti betonske konstrukcije,
- sanacije betona zbog neadekvatne njege i zaštite,
- prilagođavanje koenzistentnosti svježe betonske smjese na gradilištu,
- prilagođavanje geometrijskih veličina betonskog elementa projektovanoj veličini itd.
Izvođenje građevinskih radova radova definišemo kao jedinstven proces koji se sastoji od
niza kontrolisanih i organizovanih aktivnosti s vremenima početka i završetka, a koje se
provode radi efikasnosti realizacije procesa kroz:
- planirano/ostvareno vrijeme realizacije,

- planirane i ostvarenu upotrebu resursa,
- planirane i ostvarene troškove,
- ostvareno zadovoljstvo kupca/naručioca/investitora.
Sistem kvalitete u ovom procesu obuhvata organizacionu strukturu, dokumentaciju,

aktivnosti i sredstva koji su potrebni za udovoljavanje zahtjevima standarda ISO 9001: 2008.
Prema tehničkim propisima - Pravilnikom za proizvodnju, ugradnju i njegovanje betonske
smjese i ugradnje drugih materijala u realizaciji obuhvataju se slijedeće aktivnosti:
- prijem i analiza projektne dokumentacije,

- izradu operativnog plana izvođenja u vremenu s potrebnim resursima,
- izradu plana kvalitete izvedbe objekta,
- pripremne radove,
- montažu skele i oplate,
- postavljanje armature,
- proizvodnju, transport i ugrdnja betona.
Analiza i izrada izvještaja o provedenim postupcima ocjenjivanja sukladnosti betona s

uslovima projekta vrši se prema procedurama određenim u poslovniku kvalitete, procedura
94
upravljanja kvalitetom-izvođenje građevinskih radova i zapisi o provedenim procedurama
kontrole kvalitete. Izvještaj o provedenim postupcima ocjenjivanja usklađenosti provode se:
- radnje koje se provode prije betoniranja,

- ugradnju svježe betonske smjese,
- njegu i zaštitu betona,
- radnje koje se provode nakon betoniranja,
- analizu i izradu izvještaja o provedenim procedurama ocjenjivanja usklađenosti
realizacije proizvoda s zadanim uslovima projekta.
Opisane aktivnosti moraju biti planirano mjerene i ocjenjivane sa svrhom dokaza

usklađnosti izvedenih radova i sistema kvalitete s projektnom specifikacijom i odgovarajućim
standardom. Cilj takvih nezavisnih ocjena jest prikupljanje podataka i informacija o efikasnosti
sistema i provodljivost procesa u praksi, odnosno na gradilištu. Na taj se način obezbjeđuje
nadzor sistema upravljanja kvalitetom i njegovo stalno unapređenje.
9. Troškovi kvalitata
Troškovima upravljanja kvalitetom treba posvetiti dužnu pažnju, jer pridobiti novog kupca
izaziva pet puta veće troškove nego zadržati postojećeg kupca, odnosno korisnika. Navedena
informacija je nevjerovatno značajna, jer u prosjeku samo 4 posto kupaca, koji su izrazili
žaljenje odnosno neki od oblika nezadovoljstva korištenjem nekog proizvoda, je spremno
ponovno koristiti isti proizvod. Istovremeno valja napomenuti da u prosjeku svaki nezadovoljan
kupac/korisnik upoznaje 11 ostalih ljudi s tom činjenicom.
Troškovi kvalitete se s obzirom na stepen iskorištenosti kapaciteta, mogu se podijeliti na
varijabilne i fiksne. Odnos tih dviju grupa troškova ovisi o intenzitetu aktivnosti koje su u
funkciji upravljanja kvalitetom. Te aktivnosti mogu biti većeg i manjeg obima. Kakav će obim
tih aktivnosti biti ovisi, naravno, o odluci uprave. U koliko se radi o npr. obimnom sistemu
upravljanja kvalitetom, kojeg istovremeno karakteriše dinamičan pristup upravljanja
kvalitetom, tada će visina fiksnog udjela u troškovima kvalitete biti veća.
U koliko se troškovi razvrstavaju prema načinu obuhvatnosti po učinku, tada se ti troškovi
dijele. Udio direktnih troškova kvalitete je veći ako sistem upravljanja kvalitetom aktivnije
učestvuje u svakodnevnom životu preduzeća odnosno u projektu.
Troškovi upravljanja kvalitetom, s obzirom na logiku samog upravljanja kvalitetom,
odnose se na troškove: preventive, ocjenjivanja i grešaka popravaka.
▪ Troškovi preventive obuhvataju troškove:
‐ planiranja sitema upravljanja kvalitetom,

‐ implementacije sitema upravljanja kvalitetom,
‐ verifikacije upravljanja kvalitetom, sistema,
95
‐ preispitivanje u sitema pravljanja kvalitetom od strane najvišeg rukovodstva,
‐ (pr)ocjene dobavljača,
‐ osposobljavanja zaposlenih za interne auditore,
‐ programa poboljšanja sitema upravljanja kvalitetom.
▪ Troškovi ocjenjivanja, odnosno ispitivanja su troškovi:
‐ verifikacija nabavljenog proizvoda na lokaciji dobavljača,

‐ ispitivanja i/ili nadzora,
‐ održavanja zapisa.
▪ Troškovi grešaka i popravaka su troškovi:
‐ nastajanja loših dijelova i aktivnostima da ti dijelovi postanu ispravni,

‐ troškovi korektivnih aktivnosti.
U današnjoj ekonomiji postoje dvije metode stvaranja profita: snižavanje troškova i

povećanje cijena. Kako se putem kvaliteta i njegovog unapređenja može ostvariti prvi navedeni
metoda? Kao stalne preokupacije menadžmenta i zahjeva tržišta, te inicijative koje idu u
pravcima za:
‐ definisanje kategorija troškova kvaliteta,

‐ izbora metoda prikupljanja podataka o troškovima kvaliteta,
‐ kako analizirati i prikazati troškove kvalitete?
‐ aktivnog iznalaženja i primjene metoda i tehnika koje se koriste za ostvarivu
finansijsku i ekonomsku korist,
‐ pristupa organizovanja za sistem troškova kvaliteta,
‐ kako primjeniti standard ISO 10014 - Uputstva za ostvarivu finansijsku i ekonomsku
korist? isl.
U kriznim situacijama pitanja troškova kvaliteta se ne mogu zaobilaziti i programi

unapređivanja kvaliteta su rješenje za mnoge probleme.
96
III. CASE STUDY
UPRAVLJANJE PROJEKTNO STRUKTURIRANOM ORGANIZACIJOM U

GRAĐEVINARSTVU ZASNOVANO NA ISO 9001:2008.
1. Napomene
Na privrednom tržištu u Bosni i Hercegovini trenutno je registrovano21 145.249 privrednih

subjekata, od čega su 31.180 po obliku vlasništva doo firmi, a ostala 117.185 subjekta čine
oblici, kao što su: STR, SZR, SUR itd.
Od ukupnog broja registrovanih doo firmi (31.180) u RS posluje 30 posto privrednih
subjekata ili 9. 704, u FBiH 66 posto ili 21. 076 privrednih subjekata, dok je u Brčko Distriktu
registrovano 1. 266 ili 4 posto.
Istraživanje provedeno na temu Upravljanje projektno strukturiranom organizacionom u
građevinarstvu zasnovano na ISO 9001:2008, urađeno je na konsultovanju širokog spektra
relevantnih teorijskih radova i potkrijepljeno statističkim obrađenim pokazateljima anketiranih
23 privredna susbjekta iz ove djelatnosti. Anketni upitnik je upućen, putem e-mail adresa na 64
kompanije u BiH, od ukupno 118 građevinskih kompanija koje imaju implementiran sistem
upravljanja kvalitetom ISO 9001:2008 koje trenutno posluju na ovom području. Upitnik je
poslan u periodu od 1 - 15. Septembra 2010. godine. Na isti su odgovrila 23 preduzeća na
kojima je izvršena statistička obrada i urađena analiza.
U cilju ilustrovanja stanja primjene ISO 9001:2000 u privrednim subjektima u BiH može
poslužiti podatak, koji je korišten u fazi pisanja knjige, da 998 kompanija primjenjuje sistem
upravljanja kvalitetom ili 95,99 %, a svega 154 kompanija ili 15 % primjenjuje 9001:2008.
Analiza rezultata provedene ankete izvršena je po više osnova, što se vidi iz priloženog
sadržaja provedene ankete i primjera odgovora anketirane firme, koji u cijelosti navodimo,
kako slijedi:

21
LRC Kreditni biro Sarajevo, www.lrcbh.com, preuzeto 05.10.2010.godine u 11,35 sati
97
2. Anketa
Molimo Vas da upišete Vaše ime i prezime.
Molimo Vas da upišete naziv Vaše kompanije.
Molimo Vas da navedete Vašu poziciju u kompaniji.
Direktor/Predsjednik uprave,
Menadžer za kvalitet,
Projekt manadžer,
Ostalo.
1. U koju od dole navedenih djelatnost pripada Vaša kompanija?
Stambena gradnja,
Izgradnja cesta,
Eksploatacija mineralnih sirovina,
Proizvodnja betonske galanterija,
Proizvodnja ab montažne konstrukcije/prefabrikacija,
Fasaderstvo,
Instalaterski radovi u visokogradnji,
Krovopokrivaivački radovi,
Stolarki radovi,
Armirački radovi,
Ostali radovi.
2.1.Anketna pitanja
1. Koliko je zaposlenih u Vašoj kompaniji?
< 50,
50 – 100,
100 – 500,
500 – 1000,
> 1000.
98
2, Molim da navedete Vas prihod ostvaren u 2009.
< 500,000 €,
500,000€ - 1,000,000 €,
1,000,000€ - 5,000,000 €,
5,000,000€ - 10,000,000 €,
> 10,000,000 €.
3. Da li je nakon implementacije sistema došlodo povećanje ukupnog zadovoljstva Vaših kupca i lojalnosti
kroz uvjerenje kako su svi njihovi zahtjevi i očekivanja ispunjeni?
DA,
NE,
Ako je odgovor Da; da li je taj napredak ostvaren zahvaljujući?
planiranju i upravljanju sistemom,

mjerama proizašlim nakon provedene ankete o zadovoljstvima kupaca.
4. Da li je došlo do smanjenje ukupnih troškova poslovanja ?
DA,
NE,
Ako je odgovor Da, da li je na to uticalo?
optimizacija,
provođenje preventivnih mjera uz maksimalno izbjegavanje pogrešaka.
5. Da li je došlo do povećanja prodaje?
DA,
NE.
Ukoliko je odgovor Da, u kojoj je godini došlo do povećanja prodaje nakon uvođenja ISO 9001:2008?
Prva,
Druga,
Treća.
99
6. Da li je došlo do povećanja ugleda kompanije kroz prepoznatljivost kvalitetane marke proizvoda ili
organizacije?
DA,
NE,
Neodređeno.
7. Da li zaposlenici sudjeluju u kreiranju godišnjih planova?
DA,
NE.
Ukoliko je odgovor Ne, da li je uzrok tome?
Uprava,
Nadređeni menadžment,
To pitanje se ne podrazumijeva.
8. Da li ste zadovoljni sa konsultanskim uslugamau fazi uvođenja sistema ISSO 9001:2008?
DA,
NE.
Ukoliko je odgovor Ne, da li je uzrok ?
Naglašen formalni pristup,

Naglašen komercijalni pristup,
Nedovoljno iskustvo u poznavanju procesa realizacije proizvoda,
Konsultanti, de facto, nisu osposobljavali management za implementaciju sistema.
9. Da li je postignuta potpuna dokumentiranost sistema i nadzor poslovnih procesa?
DA,
NE.
Ako je odgvor Ne, da li su Vam u dovoljnoj mjeri, od strane konsultanata, razjašnjeni nazivi i značenja
dokumentacije?
Potpuno,
Djelomično,
Teško se snalazimo u stvarnom značenju dokumentacije.
100
10. Da li ste uvođenje sistema upravljanjakvalitetom doživjeli kao snažan markentiški alat ?
DA,
NE.
Ako je odgovor Ne, da li su uzrok tome?
Uprava,
Menadžment,
Navike da se sve promjene sporo i teško odvijaju.
11. Da li su nakon implementacije sistema upravljanja kvalitetom zaposleni radnici povećali svoju lojalnost
firmi,
DA,
NE.
12. Kako ocjenjujete rad Vaših konsultanata kao doprinos implementaciji sistema upravljanja kvalitetom ISO
9001:2008 u Vašoj kompaniji ?.
Uspješan,
Neuspješan.
Ako je odgvor Ne, da li je uzrok u tome?
Nepripremljenost i nedovoljno planiranje posla,

Formalni pristup u smislu da se sistem što prije implementira,
Nepoznavanje procesa i primjena tipske dokumentacije,
Recesija, odnosno uticaji negativnih faktora ekonomske krize.
101
2.2.Primjer odgovora anketirane kompanije.
1.Molimo Vas da upišete Vaše ime i

Zeljko Petrovic
prezime.
2.Molimo Vas da upišete naziv Vaše

TTB TENZO
kompanije.
3.Molimo Vas da navedete Vašu

Project manadžer
poziciju u kompaniji.
4.U koju od dolje navedenih djelatnost

Ostali radovi
pripada Vasa kompanija?
5.Koliko je zaposlenih u Vasoj

< 50
kompaniji?
6.Molim da navedete Vas prihod

< 500,000€
ostvaren u 2009!
7.Da li je nakon implementacije sistema

došl do povećanje ukupnog zadovoljstva
Vaših kupca i lojalnosti kroz uvjerenje DA
kako su svi njihovi zahtjevi i očekivanja
ispunjeni?
Ako je odgovor Da; Da li je taj napredak

planiranju i upravljanju sistemom
ostvaren zahvaljujući?
8.Da li je došlo do smanjenje ukupnih

DA
troškova poslovanja ?
provođenje preventivnih mjera uz maksimalno izbjegavanje

Ako je odgovor da, da li je na to uticalo?
pogrešaka
9.Da li je došlo do povećanja prodaje? NE
U koliko je odgovor DA, u kojoj je

godini došlo do povećanja prodaje
nakon uvođenja ISO 9001:2008?
10.Da li je došlo do povećanja ugleda

kompanije kroz prepoznatljivost kva- Neodređeno
liteta marke proizvodili organizacije?
11.Da li zaposlenici sudjeluju u kreira

DA
-nju godišnjih planova?
102
U koliko je odgovor Ne, da li je uzrok
tome?
12.Da li ste zadovoljni sa konsultanskim

uslugama u fazi uvođenja sistema ISSO DA
9001:2008?
Ukoliko je odgovor Ne, da li je uzrok?
13.Da li je postignuta potpuna

dokumentiranost sistema i nadzor DA
poslovnih procesa?
Ako je odgvor Ne, da li su Vam u dovolj

-noj mjeri, od strane konsultanata, razjaš
-njeni nazivi i značenja dokumentacije?
14.Da li ste uvođenje sistema

upravljanja kvalitetom doživjeli kao NE
snažan markentiški alat?
Ako je odgovor Ne, da li su uzrok tome? Navike da se sve promjene sporo i teško odvijaju.
15.Da li su nakon implementacije

sistema upravljanja kvalitetom zaposleni NE
radnici povećali svoju lojalnost firmi?
16.Kako ocjenjujete rad Vaših

konsultanata kao doprinos
implementaciji sistema upravljanja Uspješan
kvalitetom ISO 9001:2000(2008) u
Vašoj kompaniji?
Ako je odgvor Ne, da li je uzrok u

tome?
- nepripremljenost i neadekvatno planira
nje posla.
- formalni pristup u smislu da se sistem
što prije implementira.
- nepoznavanje procesa i primjena tipske
dokumentacije.
- recesija, odnosno uticaji negativnih
faktora ekonomske krize.
103
3. Analiza provedene ankete
Analizom provedenih istraživanja u 23 kompanije predočavamo utvrđene činjenice. Anketu

su popunila lica koja u svojim preduzećima obavljaju poslove vezano za sistem upravljanja
kvalitetom ISO 9001:2008, čije su pozicije u upravljanju sistemom kvaliteta su:
▪ Pozicije ispitanika u kompanijama
Slika 1. 42. Pozicija (struktura) radnih mjesta ispitanika
▪ Pripadajuća granska struktura anketiranih kompanija.
Slika 1.43. Granska pripadnost ispitanika
19% 44% Visokograd

nja
Nis kogradnj
22% a
Prefabrikaci
ja
15% Os tali
▪ Broj zaposlenih u anketiranim kompanijama
Slika 1.44. Snaga ispitanika po broju zaposlenih
Zaposleni u anketiranim
kompanijama
13%
<50
27% 50‐100
100‐500
▪ 60% 0%
>500
104
Godišnji prihod anketiranih kompanija.
Slika 1.45. Snaga ispitanika po godišnjem prihodu
Godišnji prihod anketiranih
kompanija
<500.000
€ 20% 27%
500 hilj. ‐
1.mil.€
1 ‐ 5 mil. € 20%
33%
▪ Alaliza dobivenih rezultata ankete.
Tabela 1.3. Stepen realizacije unapređenja
Mogući Broj mogućih

odgovor na % odgovora na %
PITANJE pitanje potpitanje
1. Da li je nakon implementacije sistema došlo do
povećanje ukupnog zadovoljstva Vaših kupca i lojalnosti Da 93,33
kroz uvjerenje kako su svi njihovi zahtjevi i očekivanja
ispunjeni? Ne
6,67
1. Ako je odgovor, Da; da li je taj napredak ostvaren
zahvaljujući: 1 20,00
- planiranju i upravljanju sistemom, Odgovor na
- mjerama proizašlim nakon provedenih anketa o potpitanje
zadovoljstvima kupaca. 2 80,00
Slika 1.46. Rezultati akcija unapređenja
b).Pob Da li je napredak ostvaren?
Da li je došlo do povecanja
oljšanj ukupnog zadovoljstva?
ima
80% Ne
7%
a).Pla
niranj Da
u … 93%
105
Nakon uvođenja sistema upravljanja kvalitetom u preduzećima koji su implementirali sistem
9001:2008, već u prvoj godini poslovanja, kupci su su iskazali svoju lojalnost i svoje
zadovoljstvo u 93% preduzeća. Potignuti uspjeh, 80% kompanije su ostvarile primjenjujući
poboljšanja do kojih su došli putem sugestija i primjedbi od strane kupaca, a njih 20% koji su
odgovorili, naveli su da su to ostvarili primjenjujući planove u realizaciji sistema upravljanja
kvalitetom.
Tabela 1.4. Efekti smanjenja troškova
R. Mogući Broj
br odgovor na % mogućih
PITANJE pitanje odgovora na
%
. potpitanje
2. Da li je došlo do smanjenje ukupnih troškova
poslovanja ? Da 80,00
Ako je odgovor DA, da li je na to uticalo? Ne 20,00
2. - optimizacija, Odgovor na 1 26,67

- provođenje preventivnih mjera uz maksimalno potpitanje
zbjegavanje pogrešaka.
2 73,33
Slika 1.47. Efekti poslovanja i faktori uspjeha
Da li je doslo do smanjenja Faktori koji su uticali na
ukupnih troskova poslovanja smanjenje troškova?
Da Ne 26,67
Optimizacija
20%
80%
73,33 Prevent. akcije
Od anketiranih njih 80% je potvrdilo da je došlo do smanjenja ukupnih troškova poslovanja,

od kojih je 73,33% navelo, da je tome doprinijelo provođenje preventivnih mjera i izbjegavanje
pogrešaka u radu.
106
Tabela 1.5. Efekti implementacije QMS na povećanje prodaje.

PITANJE odgovor na odgovora na
pitanje % pitanje %
3. Da li je došlo do povećanja prodaje? Da
74,00
Ukoliko je odgovor DA, u kojoj je godini došlo do
povećanja prodaje nakon uvođenja ISO 9001? Ne 26,00
3. - prva, 1 06,60
- druga, Odgovor na 2 74,00
- treća. potpitanje 3 19,40
Slika 1.48. Faktori uspjeha kod povećanja prodaje ispitanika
Da li je doslo do povecanja U kojoj godini poslovanja je došlo
prodaje? do povecanja prodaje?
19,40
26% %
6,60% Prva
Da godina
NE Druga
74,00 godina
74% %
Do povećanja prodaje, nakon uvođenja sistema upravljanja kvalitetom, ostvaren je u 74%

kompanija koji su umplementirali sistem upravljanja kvalitetom kvalitetom ISO 9001:2008.
Period pozitivnih rezltata, koji su rezultat implementacije sistema upravljanja kvalitetom i porasta
od 6,6% je došlo u prvoj godini poslovanja nakon uvođenja sistema, 74% u drugoj godini i
19,4% , a u trećoj godini implementaciji sistema.
Tabela 1.6. Rast ugleda kompanija i proizvoda ispitanika nakon uvođenja QMS
Mogući
PITANJE odgovor na %
pitanje
4. Da li je došlo do povećanja ugleda kompanije kroz Da 88,00

4. prepoznatljivost kvalitetane marke proizvoda ili organizacije?
Ne 6,00
Neodređeno 6,00
107
Slika 1.49. Rast ugleda kompanija nakon implementacije QMS
Da li je došlo do povecanja
ugleda kompanije?
6,00% 6,00% Da
Ne
Neodredeno
88%
Da je ugled kompanije porastao potvrdillo je 88% ispitanika, a njih 6% je konstatovalo da

nije došlo do povećanje ugleda i 6% onih koji nisu imali odgovor.
Tabela 1.7. Sudjelovanje zaposlenika u politici kvalitete

R. PITANJE odgovor na % odgovora na %
br pitanje pitanje
5 Da li zaposlenici sudjeluju u kreiranju Da 67,00

godišnjih planova?
Ne 33,00
5. Ukoliko je odgovor Ne, da li je uzrok tome?
- uprava, 1 80,00
- nadređeni menadžment, Odgovor na 2 10,00
- to pitanje se ne podrazumijeva. potpitanje 3 10,00
Slika 1.50. Učešća zaposlenika u planovima QMS
Da li zaposlenici sudjeluju u Uzrok nesudjelovanju zaposlenih
donošenju planova ? u donošenju planova
67% 10% 10% Uprava
Da Menadžment
Ne
Neodredeno
80%
33%
Sudjelovanje zaposlenih u donošenju politike kvalitete, usvajanju i realiazciji planova u

preduzeću potvrdilo je 67%, dok je njih 33% odgovorilo negativno.
108
Tabela 1.8. Analiza rada konsultanskih preduzeća u provedenoj implementaciji QMS
Mogući Broj
R. odgovor na % mogućih %
br pitanje odgovora na
PITANJE pitanje
.
6. Da li ste zadovoljni sa konsultanskim uslugama u fazi Da 62,00

uvođenja sistema ISO 9001:2008?
Ukoliko je odgovor Ne, da li je uzrok? Ne 38,00
6. - naglašen formalan pristup, 1 50,00
- naglašen komercijalni pristup, Odgovor na
- nedovoljno iskustvo u poznavanju procesa potpitanje 2 16,33
realiz.proizvoda,
- konsultanti, de facto, nisu osposobljavali menadžment 3 16,33
za implementaciju sistema. 4 16,33
Slika 1.51. Stepen zadovoljstva uslugama konsultanata
Da l i ste zadovoljni sa Naglasak na uzrok

konsultanskim uslugama? nezadovoljstava sa
17%konsultantima
Formalni
38% 17%
pristup
Da Komerc.pristup
Ne 17%
50% Nedov.iskustvo
62%
Zadovoljstvo, provedenim konsultanskim uslugama u planiranju, pripremanju i uvođenju

sistema kvalitetom prema standardima ISO 9001:2008, njih 62%, to je potvrdilo, a 38 % su dali
negativne ocjene. Od dobivenih negativnih ocijena, njih 50% je navelo da su uzroci
nezadovoljsta s radom konsultatana bio naglašen formalni pristup, 17% navode da je uzrok tome
bio naglašen komercijalni pristup, a ostalih 17% bili su neodređeni i nisu se izjasnili o uzrocima
nezadovoljstva.
Slika 1.52. Uzroci nezadovoljstva sa konsultantima
109
Naglasak na uzrok nezadovoljstava
sa konsultantima
17% Formalni pristup
17%
Komerc.pristup
17% Nedov.iskustvo
50%
Neodredeno
Tabela 1.9. Dokumentovanost sistema i nadzor procesa QMS

R. PITANJE odgovor na % odgovora na %
br pitanje potpitanje
7. Da li je postignuta potpuna dokumentovanost sistema i
nadzor poslovnih procesa ? Da 60
Ako je odgvor Ne, da li su Vam u dovoljnoj mjeri, od Ne 40

7. strane konsultanata, razjašnjeni nazivi i značenja
dokumentacije? 1 60
1. potpuno, Odgovorna
2. djelomično, potpitanje 2 20
3. teško se snalazimo u stvarnom značenju dokemnta-
cije.
3 20
Slika 1.53 . Analiza dokumentovanosti QMS
Da li je postignuta potpuna U kojoj je mjeri razjašnjena
dokumentovanost sistema dokumentacija sistema
upravljanja dokumentacijom?
60% Potpuno
40%
Da Djelomicno
Ne 20% Nesnalaženje
60% 20%
Cjelokupnu dokumentovanost sistema upravljanja kvalitetom potvrdilo je 60% ispitanika, a

njih 40% ili 20% su djelomično uspostavili dokumentovanost i 20% smatra da se nisu najbolje
snašli u implementaciji sistema.
Tabela 1.10. QMS ISO 9001:2008 “da li sistem doživljen kao markentinški“ alat?
110
Mogući Broj
odgovor na mogućih
R. PITANJE pitanje % odgovora na %
br potpitanje
.
Da
8. Da li ste uvođenje sistema upravljanja kvalitetom 86
doživjeli kao snažan markentiški alat ?
Ne 14
Ako je odgovor Ne, da li su uzrok tome;
8. - uprava, 1 50,00
- menadžment, 2 25,00
Odgovor na
- navike da se sve promjene sporo i teško odvijaju.
potpitanje 3 25,00
Slika 1.54. ISO 9001:2008 „da li sistem doživljavaju kao markentiški alat“
Da li je uvodenje sistema Uzrocnici nedovoljnog korišcenja
upravljasnja kvalitetom u markentiškog alata
preduzecu doživljeno kao Uprava
markentiški alat?
14% Menadžmen
Da t
Oportunizam
Ne
86%
Da je uvođenje sistema upravljanja kvalitetom ISO 9001:2000 predstavlja snažan markentiški

alat potvrdilo je 86% ispitanika.
Tabela 1.11. Lojalnost zaposlenika prema kompanijama ispitanika
R. Mogući
br PITANJE odgovor na
%
potpitanje
9. Da li su nakon implementacije sistema upravljanja kvalitetom De

56
9. zaposleni radnici povećali svoju lojalnost firmi?
Ne
44
Da se je povećala lojalnost zaposlenih u preduzećima, nakon uvođenja sistema upravljanja

kvalitetom, potvrdno je odgovorilo 56% ispitanika, a njih 44% je odgovorilo, da je lojalnost
prema preduzeću ostala nepromjenjena.
111
‫٭‬
‫٭‬ ‫٭‬
Istraživanje je usmjereno na problematiku uspješnosti primjene sistema upravljanja
kvalitetom putem ISO 9001:2008 u projektno strukturiranim organizacijama u građevinarstvu,
provedeno je primjenjujući e–anketu intervjuišući putem websajta i anketnog upitnika
reprezentativan uzorak kompanija, njihovih uposlenika i menadžmenta. Traženi su odgovori na
pitanja kao što su: Ko upravlja sistemom kvaliteta u građevinskim kompanijama? Da li sistemom
kvaliteta upravljaju menadžeri za kvalitet, projekt menadežeri, predstavnik uprave za kvalitet?
Kakve su organizacione strukture kompanija (funkcionalna, projektna, matrična, linijska) i
granska struktura (visokogradnja, niskogradnja, prefabrikacija)? Kakva je snaga preduzeća po
broju zaposlenih i ostvarenim prihodime (mala, srednja, velika)? Da li je nakon implementacije
sistema došlo do povećanja zadovoljstva kupaca? Da li je došlo do smanjenja ukupnih troškova
poslovanja? Da li je došlo do povećanja prodaje, nakon implementacije sistema, te u kojoj je
godini došlo do rasta (prva, druga, treća)? Da li je došlo do povećanja ugleda kroz
prepoznatljivost kvalitetne marke proizvoda ili organizacije? Da li zaposlenici u oraganizacija,
sudjeluju u kreiranju politike kvaliteta (godišnjih planova)? Da li su kompanije zadovoljne sa
konsultanskim uslugama u fazi uvođenja sistema ISO 2001:2008? Da li je postignuta potpuna
dokumentiranost sistema upravljanja i nadzor procesa? Da li je uvođenje sistema doživljeno kao
snažan markentiški alat ili nešto drugo? Da li su nakona uavođenja sistema upravljanja kvalitete,
zaposlenici povećali svoju lojalnost kompaniji? Da li se rad konsultana, koji su uvodili sistem
upravljanja kvalitetom po ISO 9001:2008. može ocijeniti uspješnim ili neuspješnim? Na osnovu
provedenog istraživanja, potkrepljenim statistički obrađenim pokazateljima anketiranja
reprezentativnih građevinskih preduzeća, došlo se do slijedećih zaključaka:
- U domaćim građevinskim kompanijam, prema provedenim istraživanjima, funkciju

upravljanja putem sistema kvaliteta vrše menadžeri za kvalitet, njih 47%, zatim 20% direktori
preduzeća, 20% projekt menadžeri i 13% ostali, što podrazumijeva nespecijalizirane kadrove.
- Postojeće organizacione strukture građevinskih kompanije u BiH, njih 20%, su

kombinacija funkcionalne i projektne. Ove kompanije su izdržale udar recesije i na tržištu imaju
relativno visok udio poslovne aktivnosti zahvaljujući svojoj organizacionoj strukturi koju su
prilagodili tranzicijkim promjenama u društvu i zahtjevima kupaca izraženih u vidu tržišne
tražnje. Ovakva organizaciona struktura je pokazala da se, kroz funkcionalni dio organizacije
upravljanje sistemom kvaliteta, postižu veoma dobri rezultati u vođenju politike kvaliteta.
112
Također, marketing tj. istraživanje tržišta, planiranje i upravljanju resursima, može se vršiti
na efikasan način, tako što se koncentrišu materijalno financijski, ljudski i drugih resursu i time
se obezbijeđuje efikasno razpolaganje i upravljanje resursima (logistika) dok se putem projektno
orijentisanih struktura u okvirima realizacije projekata poslovi odvijaju u skladu sa zahtjevima
kupaca i tržišta.
Nizak udio primjene projektno orijentisanih struktura u postojećim građevinskim
kompanijama, njih svega 20%, je veoma niska, dok u razvijenim tržišnim privredama učešće ovih
struktura je preko 93%. Uzrok ovakvom stanju možemo tražiti u sporoj tranziciji društvenih
procesa, niskom stepenu privredne aktivnosti, nedostataku sredstava za automatizaciju i
softversku podrška upravljanja projektnim organizacionim strukturama, sporosti u provođenju
reforme obrazovanja, i drugi faktori itd, zbog kojih su, na raspisanim međunarodnim tenderima,
strane nepoznate i neafirmisane kompanije dobile sve veće poslove u BiH, nasuprot domaćim
uglednim kompanija, kao što su Hidrogradnja, Put, ŽGP, Vranica-Sarajevo, Krajina-Banja Luka,
Grupex-Velika Kladuša, Hegra-Mostar, Tehnograd-Tuzla, Izgradnja-Zenica itd, koji su svoje
reference godinama sticali radeći na domaćem i na tržištima mnogih zemalja svijeta.
Važnost projektnog menadžmenta je u tome što su pritisci tržišta stalni i traže od kompanija
da pronalaze nove načine za smanjenje troškova i povećanje profitabilnosti.
Bez dosljednih i standardiziranih metoda upravljanja projektima, potrebno je otkrivati već
otkriveno za svaki novi projekt čime se gubi vrijeme, rastu troškovi, a zarada pada. Na
današnjem, izrazito konkurentnom tržištu, zadovoljavanje i zadržavanje kupaca su važniji nego
ikada, što nam ostavlja jako malo prostora za greške na projektima.
Rezultati analize su pokazali da su najčešći uzroci prekoračenja troškova nedovoljno
poznavanje metoda i tehnika projektnog menadžmenta unutar tima.
Da bi krenuli većomm brzinom naprijed potrebno je usvojiti upravljanje projektima
(projektni menadžment) kao kulturu, način razmišljanja i rada, kako građevinske organizacije,
tako bilo koje druge savremene organizacije, jer u sadašnjoj eri globalizacije (prevage ponude
nad potražnjom), kompanije, institucije, organizacije i dr. prisiljene su preduzimati veće akcije/
projekte koje znače i unose promjene u postojeće stanje.
- Građevinske kompanije koje su implementirale sistem upravljanja kvalitetom (sudionice

ove ankete), njih 93,33%, pozitivno su odgovorile da su ispinile očekivanja svojih kupaca i
ostvarile rast prodaje. Do povećanja zadovoljstva došlo je, većim djelom, zbog stalnih
poboljšavanja u procesu realizacije proizvoda odnosno primjenom preventivnih i korektivnih
akcija. Sve sudionice ankete u kojima smo izvšile uvid, njih 23, bilježe dobre poslovne rezultate
jer su nakon uvođenja sistema upravljanja kvalitetom, njih 80%, smanjili troškove poslovanja, u
prvoj godini za 6,6o%, u drugoj za 74%, a u trećoj 19,40 %, a istovremeno povećali prodaju za
7% u prvoj, 20% u drugoj i 74% u trećoj godini poslovanja. Također, 88% ispitanika potvrdno je
113
odgovorilo, da je nakon implementacija ISO 9001:2008 došlo do povećanja ugleda kompanije i
prepoznatljivosti kvalitetne marke proizvoda, dok 6% navodi da nije došlo do povećanja ugleda,
a 6% nije dalo određen odgovor.
- U bosanskohercegovačkim građevinskim kompanijama 67% zaposlenika sudjeluje u

kreiranju godišnjih planova, odnosno imaju priliku da se upoznaju sa politikom kvaliteta i
planovima provođenja istih u kojima su oni nezaobilazni dio, a 33% su konstatovali da
zaposlenici u tim kompanijama nisu upoznati sa politikom kvaliteta niti sudjeluju u kreiranju
planova. Osnovni razlog ne sudjelovanja u kreiranju politike kvaliteta i planova, u 80%
ispitanika, naveli su, uprave kompanija, 10% menadžment, a 10% nije navelo nikakve uzroke.
Ove činjenice direktno su se odrazile na lojalnost zaposlenika prema svojim kompanijama jer
56% ispitanika su naveli, da su u njihovim kompanijama zaposlenici povećali lojalnost preduzeću
nakon uvođenja upravljanja sistemom kvalitete, a 44% da nisu povećali lojalnost svom preduzeću
smatrajući da se ništa bitno nije promjenilo.
- Da li su implementaciju upravljanja sistemom kvaliteta doživjeli više kao markentingški

alat ili neki trend, njih 86% je potvrdilo da se radi o snažnom markentingškom alatu, a 14% nema
takvo mišljenje.
- Značajnu ulogu upravljanja sistemom kvalite imaju konsultanti. Njihovu uspješnost u

planiranju i uvođenju sistema ISO 9001:2008, njih 67% ocijenili su uspješnom, dok je 33%
ocijenilo neuspješnim. Razloge neuspješnosti, njih 50%, vide u nepripremljenosti i djelomično
realizovanim planovima, dok 17% navodi formalni pristup u radu, 17% nepoznavanje procesa i
korištenje tipske dokumentacija, a 16 % navode recesiju kao objektivnog uzročnika neuspješnog
uvođenja odnosno faktora koji je uticao na efikasnost implementiranog sistema ISO 9000:2008 i
realizacije planovima poslovanja.
- Usporavanje privrednog rasta izazvanog recesijom, de facto, je dodatno opterećenje za

domaće građevinske kompanije koje su, pored niskog rasta i razvoja, zahvaljujući procesima
globalizacije i liberalizacije svjetske ekonomije, dobili na svom tržištu jakim inostranu
konkurenciju. Građevinska bosanskoherecegovačka preduzeća su danas primorana na još veću
incijativu, na plau inovacija, u cilju daljeg smanjenja troškova poslovanja. One kompanije, koje
budu osvojile primjenu novih tehnologija, moći će da računaju na veće profite i nastup na većem
dijelu tržišta. Sve bi to trebalo da društvu obezbijedi brži ekonomski rast, manje budžetske
deficite i talase inflacije, kao i povećanje životnog standarda stanovništva, u cjelini.
Pored upravljanja sistemom kvalitete, uvođenja savremenih organizacionih struktura u
poslovne sisteme, tehnologija je postala ključni faktor konkurentnost poslovanja i ekonomskog
114
rasta jer su, u velikoj mjeri, uslovljene razvojem znanja. Visoke tehnologije, prvenstveno
informacione, omogućile su povećanje konkurentnosti i rast kompanija.
Brze promjene u svjetskoj privredi predstavljaju za savremena preduzeća i rizik i šansu. Ma
koliko da su okolnosti u jednoj zemlji ili na jednom tržištu povoljne, uspjeh nijednog preduzeća
nije siguran. Prevazilaženje ovih izazova je moguće uz adekvatno organizaciono prilagođavanje
svjetskim trendovima konkurentnosti..
Građevinski projekti, kao proizvodi djelatnosti poslovnih sistema, se ostvaruju kroz radne i
projektne procese. Za stalan nadzor nad svim procesima, kao uslov uspješne realizacije projekta,
i ispunjavanje postavljenih zahtjeva i drugih realnih očekivanja od učesnika, u realizovanju
građevinskih projekata, treba se vrši u mjerljivim ciljevima. Pritisci tržišta stalno traže od
preduzeća i da pronalaze nove načine za smanjenje troškova i povećanje profitabilnosti.
Da bi krenuli punom brzinom naprijed potrebno je usvojiti upravljanje projektima (projektni
menadžment, PIM) kao kulturu, način razmišljanja i rada svake moderne organizacije, pa tako i
građevinske organizacije - preduzeća. Nije dovoljno formirati odbor za kvalite, izvršiti odabir
upravitelja kvalitete, a zanemariti opštu obavezu za uvođenje kvaliteta.
115
Drugi dio
EKONOMSKI ASPEKTI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM
I. PLANIRANJE RAZVOJA KAO PRIMARNA FUNKCIJA STRATEŠKOG

MENADŽMENTA
II. ULOGA SWOT ANALIZE U UPRAVLJANJU KOMPANIJOM
116
I. PLANIRANJE RAZVOJA PREDUZEĆA KAO PRIMARNE FUNKCIJE
STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA
1. Značaj planiranja
Obično se kaže da iza postignutog uspjeha stoji dobro urađen plan. To se može primjeniti u
mnogim situacijama, a pokazalo se da vrijedi i za poslovanje preduzeća, bez obzira na njegovu
primarnu djelatnost. Smatra se da su strateško planiranje i razvoj dvije komplementarne
aktivnosti, koje čine ključne faktore kojima preduzeće treba posvetiti posebnu pažnju, ako želi
opstati na tržištu. Efikasna tržišna strategija osnovni je preduslov za postizanje zacrtanih ciljeva.
Preduzeća koja ne spoznaju važnost planiranja i razvoja ne mogu se u dovoljnoj mjeri pripremiti
za tržišnu utakmicu, koja postaje sve teža i neizvjesnija. Zbog nedovoljno preciznog plana
poslovanja ili njegovog izostanka, mnoga preduzeća lako gube tržišnu utakmicu, posebno u
startu, odnosno u prvim godinama svoga poslovanja. Ne kaže se badava ona preduzeća koja ne
planiraju poslovanje, u stvari oni, planiraju svoju propast.
U poslovnom okruženju, danas, se događaju mnoge promjene, koje otežavaju upravljanje
poduzećem. Definitivno je došlo vrijeme globalizacije.
Globalizacija se karakteriše brzim komuniciranjem i transportom, kao i sve većim i bržim
kretanjem roba, usluga i faktora proizvodnje. To stvara brojne mogućnosti i izazove na koje
preduzeće treba blagovremeno da reaguje.
Preduzeće može, ali i ne mora, da participira u procesima globalizacije. Da li reagovati ili ne
zavisi od brojnih faktora od kojih su, među najbitnijim, veličina poduzeća i atraktivnost grane.
Naravno, da određene efekte globalizacije osjećaju sva preduzeća neovisno od veličine i grane u
kojoj obavljaju svoju privrednu aktivnost.
Cilj ovog poglavlja jeste, bliže, razmotriti načine strateškog planiranja razvoja i investiranja
u razvoj građevinske organizacije sa težištem na utvrđivanje strateške orijentacije i pravce
razvoja u organizaciji, jer to predstavlja osnovnu stvar pri utvrđivanju dugoročne strategije
preduzeća.
Najveći broj danas vodećih preduzeća u građevinarstvu, kao grane, počela su sa stvaranjem
određenih prednosti u svojoj zemlji sa ciljem da izvrše proširenje tržišta za postojeće proizvode i
usluge, prevashodno, na tržišta iz bližeg okruženja tj. na susjedna tržišta. Takvih primjera ima
dosta, a prednjače preduzeća iz Sarajeva, Tuzle, Zenice, Banja Luke, Mostara, Širokog Brijega,
Velika Kladuše, Gračanice, i drugih mjesta. Svoj poslovni uspjeh zasnovaju na stalnom razvoju i
rastu uz povećavanje konkurentske prednosti, zatim povećanje tržišnog učešća, tehnološkim
unapređenjima itd. što u principu predstavlja jedan dinamičan proces koji je uslovljen
sposobnošću stalnog inoviranja preduzeća.
117
Planiranje je polazna i primarna funkcija menadžmenta, usmjerena na utvrđivanje ciljeva i
glavnih pravaca djelovanja organizacije, kao na definisanje modaliteta za njihovo ostvarivanje.
To je osnova za obavljanje svih drugih menadžerskih funkcija, koje su zavisne i, u određenoj
mjeri, podređene planiranju. Planiranjem se određuje ko, šta, kako, i kada će se s unutrašnjim i
vanjskim pitanjima planiranja i odlučivanjima baviti u organizaciji.
Principi u strateškom planiranju, kao i sam način izrade plana, trebali bi se prilagođavati
promjenama u poslovnom okruženju. Zbog svih ovih promjena, ciklus planiranja bi trebao biti
sve kraći i precizniji. Kao podrška za skraćivanje ciklusa planiranja danas se koriste razni
programi za podršku planiranju. Zadaci ovakvih programa su u tome da olakšavaju i ubrzaju
radnje koje prethode strateškim odlukama u preduzeću, a to su u prvom redu:
- analize i kritične ocjene poslovanja preduzeća u prošlosti,

- predviđanja uslova poslovanja u budućem periodu.
Također, funkcija planiranja obuhvata aktivnosti utvrđivanja ciljeva tekućeg poslovanja i

razvoja, zatim predviđanja i definisanja budućih zadataka, kao i uslova u kojima treba da se
izvršavaju zadaci i ostvaruju ciljevi. To je menadžerska funkcija u okviru koje se vrši izbor
pravca akcija za pribavljanje, alokaciju, korištenje i zamjenu resursa date organizacije.
Planske odluke se, prema tome, moraju donositi unaprijed, a one se odnose na poslove koje
treba uraditi, zatim na to kada treba da se urade ti poslovi, kao i na to, ko treba da uradi date
poslove.
Menadžeri koriste planove, kao standarde poslovanja, koji su im neophodni za kontrolisanje
poslovanja preduzeća, uspoređivanjem onoga što se desilo sa onim što je trebalo da se desi.
Planiranje je kreativni proces, što podrazumijeva stalno nastojanje preduzeća i drugih
organizacija da usavršava svoje poslovanje i da se ne mire sa postojećim stanjem. Tako
planirajući poslovanje preduzeća u budućnosti, menadžment iskazuje svoje nastojanje da unese
više izvjesnosti i pouzdanosti u ostvarivanje ciljeva i zadataka koje je plan utvrdio. Na taj način,
proces planiranja omogućuje da se ostvare određeni poslovni efekti do kojih ne bi došlo da nije
bilo ove funkcije.
Jednu od najvažnijh stvari koje nam omogućuje planiranje jeste ta da menadžment može
sagledati šanse koje se nalaze u okruženju, a posebno na tržištu, izvan postojećih okvira u kojima
se obavlja tekuće poslovanje preduzeća. Na taj način, menadžment može, ne samo da sagleda
postojeće probleme već i, da uoči mogućnost razvoja preduzeća. Pri tome se ne ograničava samo
na predviđanje i procjenu uslova poslovanja u budućnosti, već obuhvata organizovanu aktivnost
u kontrolisanju i mjenjanju budućnosti i nastojanje preduzeća, da bude autor ili bar koautor svoje
budućnosti.
118
Iz prethodnog razmatranja planiranja kao primarne funkcije menadžmenta uočavaju se dva
bitna elementa koji se ovim procesom moraju obuhvatiti, a to su:
- poslovanje preduzeća, podrazumijeva planirane ciljeve i zadatke, zatim uslove za

njihovo ostvarivanje, kao i izvršioce pojedinih zadataka. Pri tome, svaki od ovih
segmenata procesa poslovanja predstavlja složene pojave, koje se detaljno razmatraju u
procesu planiranja.
- vrijeme za koje se planske odluke donose, predstavlja dimenziju kojom se odreduje
budućnost poslovanja preduzeća. Pri tome, budućnost poslovanja preduzeća koja se
sagledava u procesu planiranja može biti predvidiva i nepredvidiva. To ovisi od ciljeva
preduzeća koji se utvrduju na kraći ili duži rok, jer se planske odluke donose u
sadašnjosti, sa nastojanjem da se što bolje sagledaju uslovi poslovanja preduzeća u
budućnost.
Teorija planiranja usmjerena je na buduće događaje, što onemogućava egzaktna saznanja o

predmetu njenog izučavanja. To ne znači da ova teorija nema druge karakteristike koje joj
obezbjeđuju atribut naučnosti. Na osnovu saznanja do kojih se dolazi u okviru teorije planiranja,
moguće je otklanjati smetnje koje se javljaju u procesu razvoja preduzeća. Time se menadžment
preduzeća usmjerava da svojim aktivnostima inicira promjene uslova poslovanja, ne
dozvoljavajući da mu se te promjene nameću iz okruženja.
Planiranjem se doprinosi povećanju sposobnosti preduzeća u korištenju raspoloživih uslova
poslovanja, kao i suprostavljanja različitim uticajima iz okruženja. To je način da se poboljša
sposobnost preduzeća da se suoči sa promjenama, da izbjegne opasnosti i da koristi mogućnosti
koje promjene sa sobom nose22. Pri tome, cilj planiranja nisu promjene kao takve, već da se
odabere što povoljniji način poslovanja i pravac razvoja preduzeća.
Donošenje planskih odluka, podrazumijeva i uvažavanje uslova koji vladaju u društvenom
okruženju. Zato se u procesu planiranja moraju uzeti u obzir i odgovarajuća pravila i standardi
koji se mogu očekivati u budućnosti, kada se budu realizovali ti planski zadaci. S obzirom na to
,što se proces planiranja odnosi na buduće događaje u poslovanju, bitna determinanta planskih
odluka jeste vremenski period za koji se predviđaju aktivnosti preduzeća. Zato je vrijeme jedan
od bitnih kriterijuma, klasifikovanja planskih odluka. Naime, u vezi sa vremenom za koje se
donose planske odluke, planiranje može biti kratkoročno, srednjoročno, dugoročno i operativno.
Pri tome, kratkoročno planiranje odnosi se na godišnje periode, dok se srednjoročnim
planiranjem obuhvata period do pet godina, dugoročnim planiranje obuhvata se period od deset
do dvadeset godina, da bi se operativnim planiranjem razrađivali godišnji zadaci na kraće
vremenske periode (mjesece, sedmice, dane).

22
Stavrić, B.. 2005. Menadžment. Banja Luka: Fakultet PIM.str.148.
119
Rezultati procesa planiranja izvršavaju se u obliku:
‐ planskih odluka,
‐ politika,
‐ strategija,
‐ programa,
‐ planova.
Svaki od navedenih elemenata procesa planiranja, predstavlja specifičan izraz odlučivanja o

ciljevima poslovanja preduzeća. Zato je neophodno ove vidove rezultata procesa planiranja
posebno razmatrati i izučavati, kako bi se dobila odgovarajuća saznanja o cjelini planske funkcije
kao primarne faze menadžmenta. Mjesto i uloga građevinske proizvodnje u privredi naše zemlje
je, manje-više, poznata.
Priliv stranih investicija (FDI) i investiranja 23 u objekte i infrastrukturu BiH, čija vrijednost,
u 2009. iznosi 472,98 mil. KM, a od čega se 31 % ili 151,36 mil. KM, odnosi na investiranje u
objekte, govori o značaju ove privredne grane sa aspekta zapošljavanja, stvaranja društvenog
dohodka, razvojnih i drugih potencijala.
Organizacije odnosno preduzeća, koja se bave ovom djelatnošću, u odnosu na druge
industrijske grane osim primarne poljoprivredne proizvodnje, u mnogim faktorima poslovanja se
razlikuju od ostalih preduzeća i grana, od kojih ističemo neke najvažnije, što građevinsku
proizvodnju karakteriše:
- čista monocikličnost proizvodnje, bez obzira što je građevinarstvo krenulo putem

industrijalizacije svoje proizvodnje. Ova se karakteristika ukazuje na posebnu tehnološku
razradu svakog novog zadatka, pa se planiranje javlja u posebnoj formi, za razliku od
industrijskih poduzeća, kod kojih se tehnologija proizvodnje najčešće ne mijenja već
kontinuirano usavršava.
- prisustvovanje mnogih uticajnih faktora koji se ne mogu sagledati niti definisati u toku
pripreme i obrade plana. Znači da, upravo, ovi faktori uslovljavaju fleksibilnost postavljenih
planova realizacije. Između tih faktora ističe se njih nekoliko:
• atmosferski uslovi sa različitim dejstvom na pojedine faze realizacije projekta,

• vijek trajanja zgrada je cca 100 godina, a vijek trajanja industrijskih proizvoda je puno
kraći,
• zahtjevi za kvalitetu u građevinarstvu su puno veći nego u industriji,

23
Izvor: World Investment Report 2009.
120
• sredstva za rad (strojevi, oplate, skele, kontejneri...) premještaju se sa gradilišta na
gradilište,
• promjene tehničkih, geoloških, geomehaničkih i drugih okolnosti u toku same realizacije,
• radi se sezonski i na otvorenome zbog čega su gubici radnog vremena veći nego u
industriji,
• organizacija je puno složenija,
• uticaj i smetnje faktora iz sredine u kojoj se odvijaju radovi,
• mogućnosti ispostavljanja naknadnih radova od strane investitora/korisnika,
• u obimnosti i nedjeljivosti građevinskih objekata kao proizvoda,
• u dužini proizvodnog procesa,
• u upotrebi velikih količina materijala za građenje i ugrađivanje,
• u pojedinačnom karakteru građevinske proizvodnje,
• u proizvodnji po narudžbi,
• o socijalizacijskim faktorima itd.
Ovi faktori, pored motivacionih faktora (menadžment, dioničari, zaposlenici, dobavljači,

lokalna zajednica, šira društvena zajednica, kupci i partneri) predstavljaju osnov za definisanje
organizacione strukture preduzeća i izrade svih vrsta planova i projekata u dotičnom
građevinskom preduzeću.
Svi pobrojani i drugi faktori su, s obzirom na primjenu raznih tehnika i alata u planiranju, u
projektovanju i oragnizaciji, odigrali pozitivnu ulogu u razvoju građevinsrstva. Danas,
građevinska preduzeća su struktuirana, počev od mikro preduzeća (do 5 zaposlenih) malih
preduzeća (do 50 zaposlenih) koja su se uglavnom specijalizova za izvođenje instalacijskih
radova, završnih radova u građevinarstvu, s jedne strane, i s druge strane, do srednjih preduzeća
(do 250 zaposlenih) koja su kadrovski, tehničko-tehnološki i financijski sposobna da realizuju
velike investicione projekte, kao što su: industrijski objekti, javni objekti, stanovi, saobraćajnice,
mostovi, poslovni i trgovački centri, itd.
Većina sadašnjih građevinskih preduzeća organizovana su na tradicionalnom funkcionalnom
tipu organizacione strukture. To su uglavnom poduzeća koja su, još uvijek, u procesu vlasničke
transformacije, ili su nedovoljno uposleni raspoloživi kapaciteti proizvodnje, pa imaju teškoće u
tekućem poslovanju.
U novije vrijeme ima primjera, da se preduzeća koncipiraju i organiziraju¸ na principima
matrične organizacije u kojima dominiraju dijelovi kao funkcionalna organizacija i projekti kao
elementi projektno orijentisane organizacije.
Za razliku od aktualnih tranzicijskih trendova i klasičnih metoda upravljanja građevinskim
preduzećima, još uvijek primat se daje na školovanju konstrukcionih inženjerskih kadrova i
vođenju projekata na nivou intuicije i rutine. Za razliku od nas u širem okruženju je trend koji je
121
prepolovio kadrovsko obrazovanje sa konstruktivnih smjerova u korist upravljanja građenjem i
građevinskim poslovanjem. Na taj način se između 60-65% stručnjaka (građevinskih inženjera)
osposobljava za područja građevinske proizvodnje, odnosno tehnologije i organizacije građenja,
a 25-30% za upravljanje projektima po principu poslovne ekonomije, prava i sistema ključ u
ruke.
Navedene činjenice upućuju na zaključak da postoji mnogo toga, internog i eksternog
uslovljenog, po čemu se građevinarstvo tj. građevinsko preduzeće, zbog svojih specifičnosti,
razlikuju od drugih preduzeća, a to znači da unutar njega vladaju bitno drugačiji odnosi i da se
javljaju problemi drugačiji od onih u industriji.
2. Nužnost strateškog planiranja razvoja preduzeća
Razvoj u planiranju predstavlja jedan od osnovnih ciljeva ili težnje ka ukupnim promjenama
u unutrašnjoj organizaciji preduzeća i poslovnim područjima. Razvojni ciljevi iskazuju se preko
razvoja proizvodnog programa i instalisanjem novih tehnologija.
U svim fazama strateškog plana razvoj ima posebnu ulogu na osnovu kojeg se može doći do
pouzdanih informacija, na tome sagledati i donijeti odluke, o razvoju proizvoda, proširenju
kapaciteta, instalisanju nove tehnologije itd. Strateški plan obuhvata slijedeće korake:
- analizu faktora okruženja (identifikovanje poslovnih šansi).

- analizu snaga i slabosti poduzeća (procjena resursnih mogućnosti poduzeća).
- utvrđivanje vizije, misije i strateških ciljeva,
- definisanje i izbor relevantnih strategija,
- sprovođenje strategije (implementacija i formulisanje operativnih planova).
- kontrolu i reviziju.
Ključna područja strateškog planiranja su :
- upravljanjem poslovanjem preduzeća, tj. ocjena profitnog potencijala preduzeća i

raspodjela resursa,
- procjena svih aspekata poslovanja, naročito područja tržišta (rast tržišta, konkurentnost ),
- formulisanje i razvoj adekvatnih korporativnih strategija.
Razvojni ciljevi preduzeća produbljuju definisanu misiju preduzeća u njenim ključnim

oblastima upravljanja, rastom i razvojem. Najčešće se ciljevi označavaju kao stanja ili situacije u
koju preduzeće želi da dođe, odnosno rezultat kojeg preduzeće želi da postigne. U uslovima sve
izraženije kompleksnosti i turbulentnosti sredine, u kojoj preduzeće obavlja svoju poslovnu
122
misiju, ciljevi postaju primarna planska odluka, prema kojima se vrši usmjeravanje i koordinacija
njenih aktivnosti. Osnovna obilježja ciljeva su njihova vremenska i prostorna dimenzija.
Određivanje i dimenzionisanje ciljeva je uslovljeno stanjem i planskim pretpostavkama o
internim faktorima preduzeća (snage i slabosti), s jedne strane, i stanjem i pretpostavkama o
eksternim faktorima sredine preduzeća (šanse i prijetnje), s druge strane.
Razvojni ciljevi preduzeća moraju biti realni, mjerljivi i kompatabilni sa misijom kako bi
postali kriterijumi izbora adekvatnih strategija za njihovo ostvarivanje. Klasifikovanje ciljeva
preduzeća može se izvršiti na osnovu različitih kriterija.
Slika 2.1. Priroda strateškog planiranja
EKSTERNI FAKTORI
RAZLIČITI
VIZIJA I MISIJA DUGOROČNI STRATEŠKI PLANOVI
PREDUZEĆA CILJEVI ZA 3 i VIŠE
GODINA
INTERNI FAKTORI
Bez namjere na sveobuhvatnost kriterijuma, navodim neke:
- prema nivou organizacije razlikuju se ciljevi: (strateškog, taktičkog, operativnog

karaktera..),
- prema mogućnosti klasifikacije,
- prema hijerarhijkom nivou,
- prema planskom horizontu,
- prema nivou društvene odgovornosti.
2.1. Strategija razvoja preduzeća
Kad je u pitanju korištenje termina u planiranju razvoja preduzeća pojam strategija koristi se
različitim značenjima. Prema jednom od značenja, strategija prestavlja planske odluke koje se
123
donose na stav preduzeća prema okruženju. To znači da se planske odluke strateškog karaktera
odnose na eksterne probleme preduzeća.
Pojam strategija može se objasniti kao fundamentalno upravljačka odluka o ciljevima,
politikama i metodama realizacije tako formulisane odluke. To podrazumijeva da se strategija
preduzeća utvrđuje u procesu planiranja, čije su najvažnije faze:
- izbor područja poslovanja, raspored materijalnih i ljudskih resursa,

- usmjeravanje prema zahtijevima tržišta,
- maksimiziranje profita po jedinici uloženog kapitala.
Strategija kao fundamentalna odluka menadžmenta obuhvata i realizaciju planiranih ciljeva,

što je čini kompleksnom i integralnom poslovnom koncepcijom. Naime, strategija predstavlja
složenu aktivnost menadžmenta kojom se obuhvataju, kako planirani ciljevi tako i, politike i
metode usmjerene na realizaciju tako utvrđenih ciljeva. To znači da se strategijom obezbjeđuje
sadejstvo, odnosno sinergetsko djelovanje ljudskih resursa raspoloživim materijalnim
elementima proizvodnje u procesu ostvarivanja planiranih ciljeva, uz prilagođavanje uslovima na
tržištu i u ukupnom društvenom okruženju.
2.2. Strategije rasta
Strategija rasta se zasniva na koncentraciji razvojnih aktivnosti na postojećoj djelatnosti i

postojećem asortimanu proizvoda i usluga. Ostvarivanje konkurentske prednosti24 postiže se
usmjeravanjem svih kapitalnih, informacionih, fizičkih, ljudskih i ostalih resursa preduzeća
prema širenju uspješnog poslovanja, u pripadajućoj grani, na postojećem tržištu i na novim
tržištima. Razlikujemo strategije:
- vertikalna integracija je razvojna strategija usmjerena na realizovanje kontrole u
povezanim industrijama kupaca i dobavljača. Tako razlikujemo vertikalnu strategiju prema
naprijed (engl. Forward) tj. integraciju preduzeća s kupcima, i vertikalnu integraciju prema
natrag (engl. Backward) tj. integraciju preduzeća s dobavljačima.
- horizontalna integracija preduzeća ostvarljiva je putem različitih oblika koji se povezuju s
jednim ili više konkurenata na tržištu i industriji radi pokušaja sticanja povoljnijeg
(monoplističkog) konkurentskog položaja na tržištu.
- strategija diverzifikacije je oblik razvojne strategije kojom preduzeće ulazi u neku
djelatnost različitu od one kojom se dosad bavilo. Rast na osnovu diverzifikacije povoljan je za

24
Porter, M. Prema Porteru, svaka firma mora spoznati i raditi na unaprijeđenju osnovna četiri faktora
konkurentnosti: faktor proizvodnje, potražnja, odnosi i saradnja između privrednih grana, strategija i struktura firme.
Naprijed navedena četiri elementa čine tzv. Porter-ov dijamant konkurentnih prednosti.
124
preduzeće kad postoje dobre mogućnosti proširivanja izvan postojećeg. Dva su načina
provođenja diverzifikacije (slika 2.2, str.126.):
- koncentrična (povezana) diverzifikacija koja se zasniva na razvoju i uvođenju novih

proizvoda i usluga koji su u osnovi slični (srodni) postojećim proizvodima i uslugama,
- konglameratska (nepovezana) diverzifikacija koja se zasniva se na razvoju i uvođenju
potpuno novih proizvoda i usluga.
Strategija kao planska odluka, predstavlja produžetak aktivnosti menadžmentu na

utvrđivanju ciljeva poduzeća. Kada su poznati ciljevi poduzeća, menadžment pristupa
formulisanju plana akcije kojim se definiše način na koji se ciljevi mogu ostvariti. Tako se uloga
menadžmenta dopunjuje obavezom da formuliše konkretnu strategiju preduzeća kojom će se
omogućiti ostvarivanje planiranih ciljeva na što racionalniji način.
Pri utvrdivanju svoje strategije, menadžment preduzeća mora voditi računa o tome šta rade
konkurentske firme, koje također nastoje da svoje ciljeve ostvare uz korištenje svojih
raspoloživih prednosti. Zato se menadžment svakog preduzeća usmjerava na ostvarivanje svojih
ciljeva racionalnim korištenjem raspoloživih prednosti. Planiranje ciljeva preduzeća i izbor
odgovarajuće strategije predstavlja stvaralačku aktivnost menadžmenta. Da bi bilo uspješno,
preduzeće mora pronaći svoje mjesto u opštem poretku stvari. Zato je zadatak menadžmenta da
pronađe odgovarajuće mjesto u privrednom i u ukupnom društvenom okruženju, na kome će da
najbolje čuva stečenu poziciju i permanentno se razvijati u odnosu na svoje konkurente.
Strategija preduzeća, za razliku od strategije drugih organizacionih sistema, naziva se
poslovna strategija. Ona je usmjerena na ostvarivanje poslovnih rezultata poduzeća kao njegovog
osnovnog cilja. Za razliku od mjera kojima menadžment nastoji da ostvari uspješno poslovanje
izraženo u vidu rentabilnosti, strategija se utvrđuje s ciljem da se stekne prednost nad
konkurencijom uz prihvatanje troškova poslovanja. Pred menadžment poduzeća postavlja se
pitanje kako to da postigne? To je moguće postići korištenjem četiri načina (pravca sticanja
konkurantske prednosti) jačanja položaja preduzeća u odnosu na konkurente.
- prvi pravac podrazumijeva poslovnu strategiju zasnovanu na ključnim faktorima uspjeha i

zasniva se na odgovarajućoj preraspodijeli raspoloživih sredstava.
- drugi pravac strategije za sticanje konkurentske prednosti datog preduzeća u odnosu na
druge učesnike na tržistu, mogu se koristiti neke razlike u uslovima poslovanja. Jedna od
takvih prednosti u odnosu na konkurente može biti i struktura sredstava kojim preduzeće
raspolaže, kao i njegova organizaciona struktura.
- treći pravac sticanja konkurentske predosti se odnosi na one konkurente koji su se dobro
utvrdili na tržistu, posebno kada su u pitanju preduzeća iz industrijske grane koja se sporo
125
razvijaju. Ovakav pravac strategije usmjeren je na nastojanje da se izmjene pravila igre i
da se poremeti postojeće stanje, čime se datom preduzeću omogućava da stekne
konkurentsku prednost.
- četvrti pravac sticanja konkurentske prednosti zasniva se na razvoju inovatorstva.
Ovakav način djelovanja menadžmenta podrazumijeva strategiju usmjerenu na otvaranje

novih tržišta, ili razvoj novih proizvoda, čime se dato preduzeća dovodi u poziciju kojoj se
njegovi konkurenti nisu ni približili.
Slika 2.2. Pravci rasta organizacije
Penetracija tržišta
Rast Razvoj tržišta
Razvoj proizvoda
Produž.proiz.linija
Horizontalna
Koncentrična
Vertikalna
PRAVCI
Diverzifikacija
RASTA
Nacionalna
Konglameratska
Transnacionalna
Kombinacija
Cilj ove četiri metode (pravca) strateškog planiranja, prema tome, jeste da se dostigne
konkurentska situacija u kojoj kompanija može da:
- zadobije relativnu prednost primjenjujući mjere koje će konkurenti teško moći da prate,
- da se i dalje povećava ta prednost.
126
2.3. Područja strateških odluka
Aktivnost menadžmenta usmjerena na donošenje strateških odluka u područjima

organizacione strukture preduzeća su:
- na nivou poduzeća kao cjeline

- u okviru pojedinih organizacionih jedinica
- za pojedine poslovne funkcije.
Strategija koja se utvrđuje kao skup odluka menadžmenta usmjerenih na sticanje

konkurentske prednosti preduzeća u odnosu na tržište i na više grana i grupacija privrednih
djelatnosti predstavlja opštu strategiju preduzeća.
S obzirom na stalne promjene koje nastaju u okruženju, neophodno je obezbjediti
raznovrsnost programa i konkurentsku prednost. Pri tome, menadžment preduzeća je obavezan
da stalno prilagođava strategiju pojedinim fazama životnog ciklusa osnovnih proizvoda.
Strateške poslovne jedinice, kao što im i sam naziv kaže, predstavljaju specifične segmente
organizacione strukture preduzeća, na čijem nivou se utvrđuje strategija.
Naime, na osnovu opšte poslovne strategije preduzeća, ova vrsta poslovnih jedinica, koja se
pojavljuje u tržišnoj razmjeni, nastoje steći što veće prednosti u konkurenciji, sa proizvodnim
programom koji joj je dodijeljen u okviru podjele rada. Profit preduzeća čini zbir profita
njegovih strateških poslovnih jedinica. Zato se pri utvrđivanju strategije poslovnih jedinica mora
voditi računa o sticanju konkurentske prednosti preduzeća kao cjeline.
Strategija funkcionalnog nivoa obuhvata strategije kojima se postavlja okvir za djelovanje
menadžera pojedinih funkcija (marketinga, proizvodnje, kadrova, finansija) na realizaciji
strategije poslovnih jedinica i strategije preduzeća. Na ovaj način kompletira se hijerarhija
strategija. Pri tome, iz strategije funkcionalnog nivoa proističu operativni planovi. Strategija
poslovnih funkcija određena je specifičnim poslovima pojedinih sektora ili službi na sprovođenju
strategije poslovnih jedinica.
2.4. Faktori razvoja
Budući da na razvoj preduzeća utiče mnogo faktora, veoma je bitno identifikovati i definisati
ih po karakteru njihovog djelovanja. Značaj razgraničenja faktora po karakteru njihovog
djelovanja na poslovanje preduzeća ogleda se u tome što jedna grupa tih faktora može
predstavljati izazove, i ako se oni prihvate, šansu za razvoj i prosperitet preduzeća. U drugu
grupu mogu se ubrojati oni faktori koji, ako se ne uvaže na odgovarajući način, mogu
127
predstavljati opasnost po poslovanje preduzeća, u zavisnosti od toga kako mu se pristupa u toku
procesa poslovanja.
Kriterijum klasifikacije faktora razvoja mogu biti različiti, a ovise od cilja proučavanja.
Tako, prema mogućnosti preduzeća da utiče na njihovo djelovanje, faktori razvoja mogu se
podijeliti na objektivne i subjektivne.
Objektivni faktori razvoja jesu one pojave na koje preduzeće ne može da utiče svojim
organizacionim mjerama. Ovi faktori mogu se podijeliti na tri grupe: prirodne, tehničke i
društvene.
Budući da na objektivne faktore preduzeće ne može da utiče ono im se mora prilagodavati.
U zavisnosti od toga odakle potiču svi objektivni faktori mogu se podijeliti na unutrašnje i
vanjske. U unutrašnje objektivne faktore spadaju:
- finansijski potencijal,
- veličina preduzeća,
- struktura proizvodnje i mogućnosti njene promjene,
- organski sastav kapitala,
- organizaciona struktura preduzeća i sl.
U vanjske objektivne faktore razvoja spadaju:
- tržište (nivo naučno-tehničke razvijenosti).

- prirodni uslovi,
- društvena organizacija proizvodnje,
- institucionalni uslovi,
- javno mišljenje.
Subjektivni tj. faktori koji se mogu objektivizirati spadaju pojave koje su utvrđene na
osnovu prethodnih odluka preduzeća i koje od momenta realizacije odluke za poduzeće imaju
karakter činjenice. Na faktore koji se mogu objektivizirati rukovodstvo može da utiče, ali u
dugom roku.
Prilikom analize faktora razvoja, veoma je bitno uzeti u obzir vremensku komponentu
njihovog djelovanja. U tom smislu, treba pomenuti klasifikaciju na faktore stanja i faktore
razvoja.
– faktore stanja čine sve pojave koje proističu iz sadašnjosti ili je održavaju, ali koje imaju
uticaja na formulisanje razvojne politike. U ove faktore mogu se ubrajati: dostignuti obim
128
poslovanja, stečena tržišna pozicija, postojeća struktura proizvodnje, postojeća veličina
kapaciteta i sl.
– faktore razvoja čine pojave čiji se uticaj ispoljava u unapređenju poslovanja preduzeća.
U ovu grupu faktora mogu se svrstati: tržišne perspektive, namjere konkurencije, naučno-
tehnički progres, razvoj naučno-istrazivačkog rada, i sl.
Jedna od klasifikacija faktora razvoja koja je zajednička skoro svim pokušajima njihovog
objašnjavanja jeste i podjela na eksterne (egzogene) i interne (endogene).
U eksterne faktore razvoja ubrajaju se sve pojave koje potiču iz okruženja preduzeća, dok se
u interne faktore razvoja ubrajaju sve pojave koje utiču na razvoj preduzeća, a potiču iz njegove
ekonomske i organizacione strukture. Sa stanovišta dugoročne strategije posebno je značajna
podjela razvojnih faktora na podsticajnje i ograničavajuće, uzevši kao kriterijum podjele karakter
njihovog uticaja na proces razvoja preduzeća.
2.5. Podsticajni faktori razvoja
Podsticajni razvojni faktori, u zavisnosti od sfere iz koje potiču, mogu se podijeliti na interne
i eksterne.
Interni potiču iz samog preduzeća i tiču se finansijskih, kadrovskih i istraživačko-razvojnih
potencijala preduzeća i njegovih djelova. Finansijska sredstva preduzeća mogu predstavljati
značajan izvor ubrzanja rasta i razvoja preduzeća. Takoder, nivo razvijenosti istraživačko-
razvojnog rada u preduzeću može pretpostavljati važan stimulans rasta preduzeća ili pojedinih
njegovih dijelova.
Eksterni faktori potiču iz okruženja ekonomskog subjekta i u većoj ili manjoj mjeri mogu
uticati na njegov rast i razvoj. U posebno relevantne eksterne podsticajne faktore mogu se
ubrojati: nivo razvijenosti nauke i tehnike, razvijenost tržišta prodaje i nabavke, kao i mjere
društveno- ekonomske politike.
Prilikom razmatranja eksternih podsticajnih faktora ne smije se zaboraviti ni stepen
razvijenosti kooperacije i saradnje izmedu ekonomskih subjekata jedne privrede, koji takoder
mogu predstavljati značajan potencijal za rast i razvoj preduzeća.
2.6. Ograničavajući faktori razvoja
Na rast i razvoj preduzeća, pored faktora koji mogu imati karakter podsticaja, utiče i niz
faktora koji predstavljaju ograničenja za realizaciju ovog procesa. Prema oblasti u kojoj djeluju i
ograničavajući faktori rasta javljaju se kao interni ili kao eksterni.
129
Eksterni ograničavajući faktori razvoja predstavljaju pojave koje djeluju u okruženju i mogu
imati ograničavajući, destimulativan uticaj na rast i razvoj preduzeća. Eksterni ograničavajući
faktori rasta su mnogobrojni, intenzitet i karakter njihovog uticaja mijenja se tokom vremena.
Kao najizraženiji eksterni ograničavajuci faktori rasta i razvoja preduzeća mogu se navesti
slijedeci:
- promjena tržišnih uslova, koja se može manifestovati u vidu stagnacije ili opadanja
tržišnih potreba, zatim kroz povećanja intenziteta konkurencije koji uslovljavaju velike
prodajne napore za ulazak na tržište;
- postojanje određenih restriktivnih pravnih normi koje otežavaju pristup savremenim
tehnologijama;
- otežan pristup neophodnim elementima proizvodnje;
- postojanje restriktivnih uslova finansiranja;
- destimulativnost mjera ekonomske politike;
- nerazvijene saobraćajne i trgovinske komunikacije;
- zakonski propisi koji predstavljaju barijeru za dalji rast preduzeća.
Interni ograničavajući faktori razvoja nastaju kao posljedica dosadašnjeg rasta poduzeća.
Njihovo dejstvo manifestuje se kroz kadrovski potencijal preduzeća. Pored kadrovskog
potencijala, interni limiti rasta preduzeća mogu biti: neadekvatna organizaciona struktura
preduzeća, oskudnost raspoloživih finansijskih sredstava, nerazvijena istraživačko-razvojna
osnova, i sl.
Po pravilu, preduzeće može da utiče na interne faktore svog razvoja. Međutim, posmatrano u
određenom vremenskom presjeku, oni se javljaju kao data veličina koja u određenom trenutku
djeluje inhibirajuće na razvoj preduzeća.
2.7. Tehničko tehnološki faktori razvoja
Tehničko-tehnološki progres, predstavlja proces uvođenja novih tehničko-tehnoloških

rješenja u proces društvene reprodukcije čime se postiže razvoj proizvodnih snaga kao i ukupni
ekonomski i društveni razvoj.
Tehničko-tehnološki progres uslovio je veoma brze promjene u oblasti: materijala, klasičnih i
novih proizvoda, sredstava za rad, tehnoloških postupaka, komunikacija..
Tehničko-tehnološki progres uslovio je i nastanak takozvanih visokih tehnologija čije su
glavne karakteristike:
- velika zastupljenost naučnih dostignuća u razvoju proizvodnje i proizvoda,
130
- znatno skraćivanje životnog ciklusa proizvoda i tehnološkog procesa u odnosu na
predhodni način proizvodnje,
- smanjivanje štetnih efekata na prirodno okruženje,
- opadajući obim potrošnje osnovnog materijala i energije,
- velika elastičnost utrošaka elemenata proizvodnje po jedinici proizvoda.
Visoko razvijene tehnologije ispoljavaju određene specifičnosti takoder i prilikom primjene.

Te specifičnosti ogledaju se u sljedećem:
- mogućnost široke primjene i difuzije u različitim granama proizvodnje, kako u

privrednim, tako i u neprivrednim djelatnostima,
- doprinos višem kvalitetu i funkcionalnosti proizvoda pri čijoj proizvodnji se primjenjuju,
- doprinos povećanju efikasnosti organizacionih sistema u kojima se primjenjuju,
- doprinos poboljšanju uslova rada,
- smanjivanje troškova po jedinici proizvoda i po jedinici prinosa.
Preduzeće egzistira i posluje u veoma turbulentnom okruženju. Jedan od najznačajnijih ali i

najneizvjesnijih faktora jeste upravo tehničko-tehnološki progres, koji u određenim uslovima
može biti šansa, a u drugim uslovima ograničenje rasta i razvoja preduzeća. Svako
zanemarivanje, izolovanje i izbjegavanje tehničko-tehnoloških promjena, nužno će dovesti do
usporavanja razvoja, stagniranja i u krajnjem slučaju, prestanka funkcionisanja preduzeća.
Glavni pokazatelji intenziteta tehnoloških promjena jesu:
- stopa difuzije tehnologije, koja pokazuje brzinu zamjene jedne tehnologije drugom,
- frekvencija tehnološke inovacije koja ukazuje na broj novih tehnoloških rješenja u
određenom vremenskom periodu,
- vremenski razmak inovacije, odnosno vrijeme koje prođe od momenta otkrića novog
rješenja do momenta njegove komercijalizacije.
Treba naglasiti da je značaj tehničkog progresa i tehnološkog razvoja za opstanak i razvoj

preduzeća danas bitno drugačiji u odnosu na ranije periode. Razlozi za to su slijedeci:
- stare tehnologije imaju ograničeni potencijal,

- nove tehnologije razvijaju se po mnogo višoj stopi,
- nova poslovna ulaganja zasnivaju se najvećim dijelom na novim tehnologijama,
- pri kupovini proizvoda kvalitet ima odlučujuću ulogu u odnosu na cijenu,
131
- životni ciklus tehnologije ima tendenciju skraćivanja,
- troškovi tehnološkog razvoja imaju tendenciju povećanog učešća u cijeni koštanja
proizvoda,
- odnos izmedu profitabilnosti i novodate vrijednosti proizvoda ima presudan uticaj na
donošenje odluka,
- broj tehnoloških kompetencija firme ima tendenciju povećanja.
Tehnologijom kao jednim od najbitnijih razvojnih faktora preduzeće može upravljati i

transformisati ga iz opasnosti u svoju šansu za uspjeh. Tehnološka strategija preduzeća može se
definisati kao dugoročno opredjeljenje preduzeća prema mjestu i ulozi tehnologije u njegovom
poslovanju.
Tehnologija ima veoma kompleksan uticaj na poslovanje preduzeća. Tehnološke promjene
utiču na mijenjanje svih segmenata ciklusa reprodukcije u preduzeću. Te promjene uzrokuju niz
organizacionih promjena u samom preduzeću, koje su međusobno povezane i uslovljene.
Uticaj tehnoloških promjena različit je i u zavisnosti od toga u kojoj privrednoj grani se radi.
Određene privredne grane, kao što su naprimjer, farmaceutska industruja i sl. doživjele su
progres, dok su druge industrijske grane, kao što je npr. prehrambena industrija, stagnirale i
pogoršale svoju poziciju. Prva grupa grana naziva se tehnološki intenzivnim granama i postala je
takva zahvaljujući sposobnosti njenih privrednih subjekata da adekvatno prate, primjenjuju i
razvijaju novu tehnologiju.
Tehnološka strategija preduzeća može se definisati kao dugoročno opredjeljenje preduzeća
prema mjestu i ulozi tehnologije u njegovom poslovanju. Kao takva tehnološka strategija jeste
bitan element ukupne razvojne strategije preduzeća i treba da obuhvata odgovore na tri bitna
pitanja:
- koje tehnologije preduzeće treba da razvija,
- da li treba nastojati da se ostvari tehnološko vodstvo u tim djelatnostima,
- kakve su mogućnosti prodaje tehnologije.
Neki autori tehnološku strategiju definišu mnogo šire, odnosno kao aspekt strategije
preduzeća koji se odnosi na eksploataciju, razvoj i održavanje ukupnog znanja i sposobnosti
preduzeća, i to u dužem periodu.
Osnovu za formiranje strategije tehnološkog razvoja mora činiti skup ciljeva poslovanja
preduzeća. To znači da tehnološka strategija mora da bude usaglašena sa ciljevima preduzeća i
da doprinosi njihovom postepenom ostvarivanju. Svaka potreba uvođenja nove tehnologije mora
se sagledati objektivno i dugoročno. Naime, pri tome mora da bude uzeto u obzira uticaj
objektivnih faktora, postojanje subjektivnih ograničenja i njihova dugoročnost, raspoloživost
132
odgovarajućih informacija i sl. Utvrđena strategija tehnološkog razvoja poduzeća treba da bude u
skladu sa:
- dugoročnim ciljevima poduzeća,
- sveukupnim potencijalom poduzeća i okruženjem poduzeća.
Blagovremeno utvrđena ocjena uticaja tehnoloških promjena kao i blagovremeno

formulisanje adekvatne strategije tehnološkog razvoja imaju znatan uticaj na mjesto, ulogu i
perspektivu preduzeća u njegovu okruženju.
3. Strategija investicionog ulaganja u razvoj građevinska preduzeća
Savremena teorija nastoji da preduzeće posmatra kao skup strateških poslovnih područja
koja nude različite mogućnosti razvoja.
Karakteristika portfolio strategije jeste u tome što ona vrši izbor poslovnih područja kojim
preduzeće ima namjere da se bave u budućnosti. Istovremeno, kompetativna strategija ima
zadatak da iznađe puteve ili postupke koje će preduzeće koristiti za poslovanje u određenom
području poslovne aktivnosti. Jednostavnije kazano, portfolio strategija daje odgovor kojim će se
aktivnostima preduzeće baviti, a kompatitativna kako će poslovati u ovim područjima.
Tabela 2.3. Proces planiranja
MENADŽMENT
ZNANJE I KREATIVNOST
VRIJEME PLANIRANJA
TOP

MIDDLE

LOW
Iz tih istraživačkih poduhvata radi pronalaženja savremenog pristupa ja ću se, u kontekstu

pronalazaka orijentacije i pravca za izradu strategije investicionog ulaganja u razvoj
133
građevinskog preduzeća, fokusirati na dvije strategije na osnovu čijih se rezultata/analize može
utvrditi orijentaciju i pravce strateškog razvoja građevinskog preduzeća ili bilo koje druge
granske organizacije.
3.1. Strateška orijentacija i pravci razvoja
Portfilio analizu su prvi razvili stručnjaci Boston Consulting Group i njihov je pristup poznat
kao BCG25 portfolio model. BCG portfolio model koji se bazira na analizi rasta tržišta i tržišnog
učešća i formiranja, na toj osnovi, različitih alternativnih poslovanja preduzeća.
Sam postupak definisanja portfolio strategije svodi se na određivanje grupa karakterističnih
područja poslovnih aktivnosti. Pri tom, svako od njih nudi različite uslove razvoja, a rezultat toga
su različiti nivoi profitabilnosti. Da bi se pristupilo formiranju portfolio strategije mora se
prethodno odrediti područje poslovnih aktivnosti, kao i način međusobnog povezivanja tih
poslovnih aktivnosti. Dakle, portfolio strategija nastala je kombinovanjem značaja tržišta i
proizvoda kao primarnih izvora rasta preduzeća. Da bi povećali svoj profit, preduzeće mora da
investira u razvoj proizvoda i tržišta. Time će preduzeće obezbjediti povećanje proizvodnje,
obim prodaje i jačanje svog uticaja na tržištu. Ova povećanja osiguravaju niže troškove i veći
profit po jedinici proizvoda.
Po osnovu portfolio strategije profit od svake investicije ovisi od stope rasta tržišta i
relativnog učešća na tom tržištu. Na osnovu iznešenih elemenata moguće je definisati portfolio
strategiju.
Prema mišljenu Ansoffa,26 portfolio strategiju kontrolišu četiri osnovne komponente:
- prvu komponentu predstavlja vektor rasta, koji označava pravac budućeg poslovanja
preduzeća.
- druga komponenta je konkurentska prednost.
- treću komponentu čini zajedničko djelovanje, koje bi preduzeće trebalo da traži unutar
područja budućih poslovnih aktivnosti.
- četvrtom komponentom obezbjeđuje se strateška fleksibilnost.
Ovo je izuzetno značajna komponenta koja se realizuje na dva načina. Prvim načinom
preduzeće vrši promjenu geografskog prostora na kome ostvaruje svoju poslovnu aktivnost,

25
BCG Portfilio Matrix, Boston Consalting Group, matrica: stopa rasta tržišta i relativno tržišno učešće.
26
Igor H. Ansoff, poznati profesor, koga mnogi autori nazivaju, ocem strateškog menadžmenta. Igor Ansoff -
ove, kombinacije vektora rasta (proizvod i misija tržište). Matrica rasta, naziva se i matricom razvojnih strategija
Igora Ansoffa, ima slijedeće značenje: penetracija tržišta, razvoj tržišta, razvoj proizvoda, diverzifikacija.
134
promjenu tehnologije, promjenu načina zadovoljenja potreba itd. Time preduzeće stiče otpornost
u koliko nastupe neke promjene u okruženju koje direktno utiču na preduzeće. Drugi postupak,
obezbjeđenja strateške fleksibilnosti, ogleda se na baziranju preduzeća na onim uslovima za
proizvodnju koji su relativno lako promjenjivi u domenu područja poslovne aktivnosti.
Korištenjem svih nevedenih komponenti i izborom područja poslovne aktivnosti koje preduzeću
obezbjeđuje najveće razvojne aktivnosti mogu se ostvariti strateški razvojni ciljevi i precizno
utvrditi struktura i visina investicionih ulaganja.
Prvobitno, osnovna primjena portfolio analize bila je u domenu donošenja odluka o
raznovrsnosti proizvodnog programa. Novije portfolio matrice proširile su svoju primjenu na
oblast planiranja resursa, investicije, analizu i konkurentnost cijene i kvaliteta. U nekoliko im je
izmijenjen izgled, a razvila se i oblast dinamičke analize-formiranje scenarija na bazi analize
trajektorije (putanje) portfolia proizvoda.
3.2. BCG – bazična portfolio matrica
Ova matrica, koju je razvila Boston Consalting Group, ima dimenzije relativno tržišno
učešće na x osi, a na y osi, rast tržišta.
ukupni obim prodaje poduzeća

relativno tržišno učešće = ukupni obim prodaje vodećeg konkurenta
(ukupna prodaja na tržištu u periodu t + 1) – (uk. prodaja na trž.u periodu t)

rast tržišta =
ukupna prodaja na tržištu u periodu t
U ovom modelu su moguće četiri različite strateške opcije date u četiri kvadranta matrice:
- Proizvodi koji pripadaju I (prvom) kvadrantu (gornji lijevi) označavaju se kao zvijezde
(stars-*). To su proizvodi sa visokim tržišnim učešćem, visokom stopom rasta i
predstavljaju nosioce razvoja.
- Proizvodi u II (drugom) kvadrantu (gornji desni) označavaju se kao upitnici (question

marks-?). Ovi proizvodi imaju nisko tržišno učešće sa visokom stopom rasta. To su
proizvodi koji traže investiranje u razvoj.
- proizvodi u III (trećem) kvadrantu (donjem lijevom) su stvaraoci gotovine-krave muzare

(cash cows-$). Ovi proizvodi imaju visoko učešće na sporo rastućim tržištima.
135
- Proizvodi u IV (četvrtom) kvadrantu se označavaju kao psi (dogs-X). Ovi proizvodi imaju
malo tržišno učešće na sporo rastućim tržištima. Ove proizvode treba preispitati.
Slika 2.4. Izvorna BSG portfolio matrica.
* ?
Rast tržišta
Cilj
Eliminisati
$ X
Relativno tržišno
Izvor: Veljović, A. Informatičko upravljanje razvojem preduzeća
3.3. Nove portfilio matrice
Iz grupe novijih portfolio matrica karakteristična je matrica snaga poduzeća/atraktivnost

grane poznata kao McKinsey/General Electrc27.
Ova matrica predstavlja plansku mrežu sa devet polja i bazira se na koordinatama: snaga
preduzeća i atraktivnost grane. Ovi faktori su kompleksni i sastoje se od većeg broja varijabli.
Atraktivnost grane složena je od varijabli: rasta tržišta, veličine tržišta, profitabilnost,
konkurentnost, industrijski ciklusi, ekonomija obima, opštih varijabli iz okruženja i dr.
Snagu preduzeća određuju: tržišno učešće, proizvodna efikasnost, nivo tehnologije,
menadžerske sposobnosti, imidž, itd.
Relevantnost pojedinih varijabli i njihovo eventualno uključivanje u složene faktore portfolio
matrice, određuju menadžeri razmatrajući karakteristike preduzeća i industrijske grane kojoj
preduzeće pripada. Kvantifikacija ovih vrijabli postiže se određivanjem njene težine (pondera) i
ranga (rejtinga), a ovi opet, primjenom nekih od metoda ekspertskog ocjenjivanja.

27
McKinsey/General Elctric Matrix: atraktivnost industrije/snaga preduzeća,odnosno kritični faktori uspjeha
izražavaju se kroz faktore: velićina tržišta, stopa rasta tržišta, cikličnost, konkurentska struktura, barijere ulazka,
profitabilnost industrije, tehnologija, inflacija, regulacija, raspoloživost ljudskih resursa, društvene, ekološke,
političke i pravne odluke.
136
Prethodno se, naravno, moraju utvrditi numerički rasponi pondera i rangova, u okviru kojih
će se, za konkretni model, vršiti ocjenjivanje ovih promjenljivih. U koliko je predmet
ocjenjivanja složeniji, raspon pondera i rangova će biti veći, kako bi se mogle izraziti finije
razlike između pojedinih proizvodnih programa. Matrica ima tri zone:
- ZONA 1 - kvadranti I, II, III - proizvode u ovim kvadrantima treba razvijati i ulagati u
njihov razvoj;
- ZONA 2 - kvadranti III, V, VII - za proizvode u ovim kvadrantima treba povećati tok
novca, to su programi za budućnost;
- ZONA 3 - kvadranti VI, VIII, IX - proizvode u ovim kvadrantima treba gasiti!
Analizom Portfolio matrice koja je programski generisana na osnovu elemenata atraktivnost

i snaga programa utvrđuje se perspektivnost proizvodne orijentacije preduzeća i pojedinih
programa, ali je istovremeno omogućena simulacija različitih ocjena inputa parametara. Na ovaj
način mogu se unaprijed definisati i pripremiti alternativne strategije za date situacije i promjene
u snazi preduzeća i atraktivnosti proizvodnog programa.
U daljem tekstu prikazat će se portfolio analiza za formulisanje strategije investicionog
ulaganja u razvoj građevinskog preduzeća.
3.4. Formulisanje orijentacije: vježba-ocjenjivanje za formulisanje orijentacije strategije

investicijskih ulaganja u razvoj preduzeća.
Prvi korak je definisanje osnovnih karakteristika preduzeća za koju se radi portfolio

strategija. Preduzeće je građevinske djelatnosti koje se bavi eksploatacijom, mljevenjem i
seperisanjem kamenih agregata, proizvodnjom i ugradnjom betonske mase, proizvodnjom i
montažom armiranobetonskih prednapregnutih konstrukcija, izgradnjom stanova za tržište i
izgradnjom cesta i mostova. Spada u srednje preduzeće. Ima velik broj razvojnih planova i
pretenzija. Period nakon rata iskorišten je za prestruktuiranje, modernizaciju opreme i
mehanizacije i obezbjeđenje stalnog rasta. Postoje pretenzije za proširenjem postojećeg tržišta,
uvođenja novih proizvoda za izgradnju višeg nivoa poslovne kulture i klime i stalno vršenje
edukacija zaposlenih, itd.
Drugi korak je vezan za opis situacije. Saglasno sa svojim strateškim opredjeljenjem,
preduzeće je odlučilo da u razumnom roku izradi vlastiti strateški plan investiranja u razvoj. Radi
realizacije tog cilja potrebno je uraditi portfolio analizu tj. analizu strategije rasta i pravce rasta,
diverzifikaciju i kombinaciju.
137
Tabela 2.1. Učesnici u sesijama, vježbači/ocjenjivači
Funkcija broj
Generalni direktor 1
Tehnički direktor 1
Izvršni direktor za komercijalne finsncijske poslove 1
Izvršni direktor za marketing 1
Direktori SPJ 2
Rukovodioci pogona, gradilišta, održavanja 11
Stručni saradnici 10
Ukupno vježbača‐ocjenjivača 27
Treći korak je definisanje strateškog cilja igre i utrke učestvovanjem u igri percepcijski znači
takmičiti se sa rivalima na već osvojenom tržištu, a učestvovanjem u trci zajedno sa
konkurentima znači takmičiti se ko će prije, razviti i ponuditi proizvod tržištu ili na drugi način,
stići na još nezaposjednuto tržište. Obzirom da je naše građevinsko preduzeće složeno preduzeće
koje ima dio industrijske proizvodnje i dio proizvodnje po narudžbi kupca (projekti),
konsolidovanje stavova top menadžmenta po pitanju prioriteta i važnosti programa (skupova
aktivnosti) na realizaciji politike razvoja i stvaranju kompletne platforme za podršku politike
razvoja, veoma je značajna pretpostavka. Top menadžment želi da se u ovaj posao uključe i
menadžere srednjeg nivoa (middle) i nižeg nivoa (low), kako bi se obezbijedila njihova podrška
čitavom programu.
Četvrti korak podrazumijeva definisanje učesnika: broj grupa vježbača-ocjenjivača (16), broj
krugova stručnog ocjenjivanja (3), broj sesija (4). Dakle, definišu se inputi za vježbu:
Ciljevi:
- C.01-obezbijediti kvalitet proizvoda koja zadovoljavaju EN, i ishodoti kod

instituta/zavoda, nove ateste za sve (osnovne vrste koji učestvuju sa više od 80% prihoda)
betonske proizvode,
- C.02-postići veću konkurentnost, sa cijenama postojećih proizvoda (osnovni proizvodi:
betonski blokovi, betonske cijevi, ivičnjaci, crijep, svježe betonske smjese osnovnih
marki betona, tlakovice, raznih frakcija separisanog agregata).
- C.03-izvršiti i uskladiti organizaciju preduzeća sa novim sistemom za upravljanje
poslovanja preduzećem (upravljanje korištenjem informacijskog sistema i uvođenje
sistema upravljanja kvalitetom ISO 9001:2008).
138
- C.04–obezbijediti permanentno učešće preduzeća u kreiranju zakonske i tehničke
regulative iz oblasti građevinarstva,
- C.05–obezbijediti permanentno učešće preduzeća u društveno odgovornom odnosu
prema zaštiti ekoline od prekomjernih emisija iz pogona, koje nastaju u procesu za
eksploataciju kamenih agregata (mljevenje i separisanje), transporta i finalizacije,
- C.06–broj opravdanih reklamacija na kvalitetu proizvoda i usluga svesti na 1% od broja
iz prethodnog obračunskog perioda,
- C.07–prosječnu starosnu dob strojeva i mehanizacije sniziti za 2 godine,
- C.08–odnos fakturisane i nenaplaćene realizacije smanjiti za 50%,
- C.09–stepen strukture stručne spreme zaposlenih, minimalno usklađivati sa strukturom
vodeće građevinske firme u regiji–regionalni lider u istoj grupaciji,
- C.10–izgradnju stanova za tržište i izgradnju saobraćajnica organizovati kao timove za
upravljanje projektima.
Programi:
- P.01-impementacija upravljanja sistemom kvaliteta (QMS) ISO 9001:2008.
- P.02-unaprjeđenja upravljanja projektima,
- P.03-obrazovanja (edukacija) zaposlenih,
- P.04-razvoja vlastite laboratorija za kontrolna ispitivanja,
- P.05-unaprjeđenje financijskog i komercijalnog poslovanja uvođenjem novih poslovnih
programa (alata).
- P.06-razvoj integralnog informacionog sistema za građevinarstvo,
- P.07-optimiziranje svih, a posebno, indirektnih troškova jer postaju uslov za dobivanje
ugovora, opstanak i razvoja preduzeća,
- P.08-unapređenja mjera naplate potraživanja,
- P.09-razvoja novih proizvoda,
- P.10-razvoj i unapređenja postojećih proizvoda.
Trendovi:
• standardizacija uslova poslovanja za građevinarstvo prema evropskom tržištu u skladu sa
ISO 9001:2008, ISO 14000, OHSAS 18001,
• društvena odgovornost na nivou uže i šire društvene zajednice koju potencira društveno
odgovorn odnos za životnu i radnu sredinu.
3.5. Opis toka vježbe-ocjenjivanja
139
Vježbači-ocjenjivači bili su podijeljeni u grupe, tako da su se u jednoj grupi nalazili
vježbači-ocjenjivači iz istog profitnog centra. Bilo je grupa sa jednim, dva ili tri vježbača-
ocjenjivača.
Uvodni dio protekao je u izlaganju moderatora koji je obrazložio karakteristike i svrhu
vježbe. Nakon toga podijeljen je ranije pripremljen, anketni list za popunu. Kad je završeno
stručno ocjenjivanje, anketni list je statistički obrađen na računaru. Za svaki element
ocjenjivanja, izračunata je srednja vrijednost na osnovu svih 16 ocjenjenih lista, i standardna
devijacija kao mjera odstupanja od srednje vrijednosti.
Prije druge sesije vježbačima-ocjenjivačima prezentovan je izvještaj statističke obrade prve
sesije i ukazano na pitanje po kojima postoji najveća disperzija ocjena.
U pauzama sesija vodi se otvorena diskusija o gledištima i pravcima razvoja sektora, a
obraćaju se i šefovi sektora i voditelji procesa SPJ.
U trećoj sesiji vježbačima-ocjenjivačima prezentovani su rezultati druge sesije. Nakon
četvrte, posljedne, sesije ocjenjivanja rezimea vježbe dao je tehnički direktor.
3.6. Analiza rezultata vježbe - ocjenjivanja
Analiza rezultata vježbe-ocjenjivanja prikazujem na slijedećim slikama. Na sljedećoj

portfolio matrici ciljeva prikazana je izvodljivost-doprinos
Izvodljivost cilja je složena varijabla koja obuhvata: raspoložive resurse (materijalne,
tehnološke, financijske, organizacione, ljudske resurse), ekonomske faktore, pravnu i zakonsku
regulativu i sl. raspon ocjena za varijable je definisan od 1 do 10.
Doprinos cilja obuhvata njegovu efikasnost, povećanje profita, imidž poduzeća, poboljšanje
kvaliteta resursa. Raspon ocjena za ovu varijablu je definisan od 1 do 20.
Analizom Portfolio matrice ciljeva, koja je programski generisana na osnovu elemenata
izvodljivost i doprinos, utvrđena je perspektivnost strateške opcije razvoja poduzeća. Svi ciljevi
firme se nalaze u zoni 1 matrice, te su, samim tim, dobili zeleno svjetlo, dok se C4 treba
preispitati putem dodatne analize.
Cilj C5 obezbijediti permanentno učestvovanje preduzeća u kreiranju regulative propisa i
zakonskih rješenja u oblasti građevinarstva, ocjenjen je tako, da nije stekao potrebne uslove za
izvodljivost. Na slijedećoj matrici prikazat ću odnos snaga i atraktivnost.
Snaga programske oblasti je skup internih faktora, predstavlja nivo prethodno uloženih
resursa (obučenost zaposlenih, izgrađenost infrastrukture i organizacije, kvalitet opreme i sl.).
Raspon ocjena za ovu varijablu je definisan od 1 do 10. Snaga programske oblasti je skup
internih faktora, predstavlja nivo prethodno uloženih resursa (obučenost zaposlenih, izgrađenost
infrastrukture i organizacije, kvalitet opreme i sl.). Raspon ocjena za ovu varijablu je definisan
od 1 do 10.
140
Slika 2.5.. Portfolio matrica ciljeva (izvodljivost-doprinos).
Nisu se stekli uslovi za izvođenje
•c1 •c2 •c3•c8 •c4
I II III
•c10 •c3 •c5
•c7•c9
Doprinos cilja
Potrebna
IV V VI
dodatna
VII VIII IX
Izvodljivost cilja
Atraktivnost programske oblasti, je njeno djelovanje na eksterne faktore (efekti - direktni i

indirektni- koje taj program ostvaruje na okruženje).
Slika 2.6. Portfolio matrica programa (snaga-atraktivnostnost).
20 •P11 •P10 •P3 •P2

•P6 •P7 •P9 III
Atraktivnost programa
I II Nema
15 •P5 •P4
podršku
10 •P8
IV V
VI
5
VII VIII IX
0

10 8 6 4 2 0
Snaga programa

141
Raspon ocjene za ovu varijablu je definisan od 1 do 20.
Analizom portfolio matrice koja je programski generisana na osnovu elemenata atraktivnost
i snaga programa utvrđuje se perspektivnost programske orijentacije preduzeća na planu
realizacije politike investicijskih ulaganja u razvoj.
U ovoj matrici, jedino program P.08. (unapređenje mjera radi naplate potraživanja) nema
punu podršku po pitanju njegovog uklapanja u definisanu politiku investicijskog ulaganja u
razvoj, te da mu treba posvetiti dodatnu analizu. Svi ostali programi su u stabilnoj zoni koja
predstavlja stabilnu i perspektivnu orijentaciju preduzeća ka realizaciji usvojene politike
investicijskog ulaganja u razvoj preduzeća.
3.7. Implementacija kao politika investiranja u razvoj preduzeća
Opšta je činjenica da bez novih tehnologija nema novih proizvoda, bez inovacija nema
razvoja i unapređenja postojećih proizvoda, a bez obezbjeđivanja stabilnog rasta nema niti
stabilnih izvora iz kojih se obezbjeđuju financijska sredstava, bilo da su namjenjeni za realizaciju
strateških-dugoročnih, srednjoročnih ili trenutnih/tekućih razvojnih investicija odnosno projekata
u preduzeću.
Obzirom da smo utvrdili programsku razvojnu orijentaciju i pravce strateškog ulaganja
razvoja u preduzeću naš strateški plan razvoja treba konkretizovati u planove čija će realizacija
trajati od 1 do 2 godine.
Prioritete ulaganja i dinamiku sredstava navedenih razvojnih projekata preporučljivo je
uraditi prema postignutim rezultatima vježbe, naravno, da to sve treba da potvrdi meritorna
dokumentovana istraživanja i analize koja se provode kroz financijsko-tržišnu ocijenu programa,
jer je vježba/sesija prilikom utvrđivanja perspektivnih ciljeva i programa postigla jedinstvo svih
upravljačkih struktura u preduzeću, što je veoma bitna pretpostavka za realizaciju sa aspekta
postizanja jedinstva cilja.
Na prvom mjestu su (11) ulaganja u unapređenja postojeće proizvodnje, a na drugom mjestu
su (10) ulaganja u nove proizvode. Na trećem mjestu je (3) obrazovanje i obuka zaposlenih,
zatim na četvrom mjestu (6) instalisanje novog integralnog informacionog sistema upravljanja
ERP28, na petom mjestu je upravljanje projektima putem klasične gradnje itd.

28
ERP, informacioni sistem za upravljanje poslovanjem građevinskog preduzeća. Isti je nastao putem
Business Inteligence-BI metodologija i procesa i CPM-Corporate Performance Management, kao skup metodologija
i metrika, procesa i sistema koji se koriste za nadgledavanje i upravljanje poslovanjem u građevinskom preduzeću.
142
Tabela. 2.2. Dinamika realizacije razvojnih programa prema klasificifikaciji portfolio matrica
programa - odnos snaga i atraktivnosti.
Vrijeme Naziv
R.br. Naziv program Rang
izvođenja aktera
1 Izrada dokumenata sistema kvaliteta 6 1.g. Program
2 Upravljanje projektima u sistemu klas.gradnje 5 1.g. Projekt
3 Obrazovanje i obuka zaposlenih 3 ½ g. Program
4 Razvoj vl.laboratorije za kontrolna ispitivanja 10 ½ g. Program
5 Uvođenje novih poboljš. za fin.i kom.poslov. 7 ½ g. Program
6 Razvoj integr.inf.sistema ERP za građev. 4 1 g. Program
7 Izrada ekološke studije i mjere unaprijeđ. 8 1 g. Studija
8 Optimiziranje indirektnih troškova 9 ½ g Program
9 Unapređenje mjera za naplatu potrživanja 10 ½ g. Plan
10 Razv novih proizvoda (bet.stub. za struju) 2 1 g. Program
11 Program unapređenja postojećih proizvoda 1 2 g. Program
3.8. Vrste ulaganja
Investicioni projekti, ulaganja u realizaciju proizvoda i usluga u BiH trebali bi biti

pripremljeni na temelju savremenog metodološkog pristupa, koje zahtjevaju i međunarodne
financijske institucije. Klasifikaciju investicija, po tom metodološkom pristupu, u primjeru
korištenja našeg prezentovanog modela, možemo izvrši na slijedeći način:
Prema ročnosti investicije se djele na:
- trenutne,
- tekuće, (p5, p8, p9)
- kratkoročne, (p1, p3, p4, p5, p6),
- srednjoročne, (p2),
- dugoročne.
143
Prema pravcu rasta i razvoja na:
- penetracija tržišta, p1, p4, p8, p10, p3, p6 - program unapređenja postojećih proizvoda,
što podrazumijeva rast kroz povećanje tržišnog učešća za postojeći proizvod-tržišta
(povećanje prodaje postojećeg proizvoda na postojećem tržištu),
- razvoja tržišta, p5, p9, p7 - podrazumijeva traženje nove misije (tržišta) za postojeće
proizvode firme (povećanje prodaje postojećeg proizvoda obuhvatanjem novih tržišta),
- razvoja proizvoda, p2 - podrazumijeva uvođenje novih proizvoda na postojećem tržištu.
Prema obliku:
- materijalne investicije: u osnovna sredstva, u zalihe;

- nematerijalne investicije: u dionice/akcije, u potraživanja, u istraživanje i razvoj, licence i
patente, u istraživanje tržišta, za usavršavanje ljudskih resursa.
Prema trenutku donošenja odluke, mogu biti:
- početne (osnivačke).
- redovne investicije (periodične, za zamjenu osnovnih sredstava).
- neredovne investicije (za prestruktuiranje, za diverzifikaciju proizvodnje).
Prema efektu, mogu biti:
- pretežno kvantitativne (u proširenje) za zamjenu osnovnih sredstava,

- u racionalizaciju (za prestruktuiranje).
- pretežno kvalitativne (u modernizaciju, u diverzifikaciju, za sigurnost).
Prema propisima, mogu biti:
- dobrovoljne investicije (u socijalne svrhe, za poboljšanje mođuljudskih odnosa-human

relation).
- zakonom propisane investicije (za sprečavanje i smanjenje zagađenosti okoline-
ekologija).
144
3.9. Kapitalno budžetiranje investicija i faze investicionih aktivnosti,
Kapitalno budžetiranje investicija i faza investicionih aktivnosti predstavlja planiranje za

investiciona odlučivanja. Za razliku od ostalih oblika budžetiranja, kapitalno budžetiranje se
prvo odnosi na investicione odluke koje su nerutinske, drugo, projekti u kapitalnom budžetiranju
mogu imati veoma dug period života i konačno, primarna svrha kapitalnog budžetiranja je da
pomogne menadžerima u donošenju odluka. Međutim, ono što je najvažnije, svi se budžeti bave
događajima koji se trebaju desiti u budućnosti. Zato se budžet javlja kao planski dokument jer
ima dvije strane – prihodovnu i rashodovnu – i time se njegova uloga proširuje i na nadzor i
kontrolu investiranja.
Svaka investiciona aktivnost se odvija kroz slijedeće faze: Faza podsticanja, Faza
motivisanja, Faza traženja, Faza ocjenjivanja, Faza odlučivanja, Faza realizovanja, Faza
kontrolisanja.
Nakon utvrđivanja pravca budućeg strateškog djelovanja na realizaciji razvojnih projekata i
provedene procedure kroz koju bi treba da prođe svaki investicijski program, odnosi se na
utvrđivanja opravdanosti ulaganja i drugih neophodnih postupaka za kvantifikaciju i održivost
projekta (tržište, tehnologija, lokacija, ekologija, izvodljivost, financijske analize, analize
rentabilnost itd.) ja ću se zadržati na identifikaciji mogućih izvora za obezbjeđivnje sredstava za
realizaciju razvojnih projekata, za karakteristično građevinsko poduzeće, jer to je veoma važan
segment investicione faze koja direktno utiče na kvalitet izvođenja programa, u cjelini. Pristup
ovoj problematici zahvata mnoge aspekte financiranja.
3.10. Izvori investicijskih sredstava, oblici saradnje i realizacije razvojnih ciljeva
Većina međunarodnih financijskih linija koje podržavaju financijske investicione projekte

(kreditnih posebno) predviđa određene limite (ograničenja) učešća (uglavnom u procentima)
vlastite podrške u financiranju određene kategorije projekta.
Kod definisanja izvora financiranja industrijskih investicionih projekata i zatvaranja
financijske konstrukcije, bez obzira na karakter, vrstu ili obim projekta, treba se računati sa
slijedećom strukturom (sadržajem-izvora) financiranja:
- vlastito učešće investitora (nekretnine, objekti, tehnologija, know-how, oprema,

materijalna i financijska sredstva).
- zajednička ulaganja (Joint Venture), 29 direktne strane investicije FDI 30, (vidi str.174-
185.).

29
Joint Venture, Ugovor ili pravo u kojeg se više osoba udružuje svoju imovinu radi ostvarenja unaprijed
zacrtanih poslovnih poduhvata, a koja se razdružuju nakon njegovog ispunjenja.
145
- grenfield investicije, investicije na ledinu,
- komercijalni i razvojni krediti (međunarodnih kreditnih linija, domaćih razvojnih i
komercijalnih banaka ili podsticajna sredstva Vlade BiH, odnosno Vlade FBiH, Vlade
RS).
Osnovni faktori koji učestvuju u stvaranju novog proizvoda su: znanje, novac i tehnologije.
To je ujedno i osnov rasta i razvoja svakog preduzeća. U koliko se obezbjeđuje rast, istovremeno
se obezbjeđuje i razvoj. Ova dva međusobno uslovljena faktora najdirektnije utiču na
osposobljavanje preduzeća za efikasnije obavljanje njegove društveno–ekonomske misije na
datom stepenu društveno–ekonomske razvijenosti. Uvažavajući ove činjenice može se reći da su
rast i razvoj preduzeća osnov za nužni opstanak ili ispunjavanja njegove opravdanosti postojanja.
Planiranje strateškog razvoja i investiranje u strateški razvoj građevinskog preduzeća je
važno zbog složenih faktora organizovanja i zahtjeva: analizi situacije i odgovore na pitanje;
gdje je preduzeće i zašto je tu? analizu potencijala i dati odgovor na pitanje; gdje bi preduzeće
moglo da bude u okvirima dugoročnog planiranja? razmatranje razvojnih ciljeva i dati odgovor
na pitanje; gdje bi preduzeće trebalo da ide? razmotriti razvojne opcije i dati odgovor kako stići
tamo? tj. odmjeriti pravac i tempo rasta preduzeća.
II. ULOGA SWOT ANALIZA U RAZVIJANJU MARKETING STRATEGIJE
1. Primjena SWOT analize u građevinskoj kompaniji X
Ključni elemnti procesa marketing menadžmenta31 su smislene, kreativne marketing strategije

i planovi koji usmjeravaju marketing aktivnosti. Za razvoj prave marketing strategije tokom
vremena potrebni su disciplina i fleksibilnost. Organizacije/preduzeća se moraju držati strategije,
ali i pronalaziti prave načine za njihovo stalno poboljšavanje. Savremeno marketinško planiranja
podrazumijeva i strategijsko planiranja za pojedine poslove koje u osnovi obuhvataju aktivnost, i
to:
1. definisanje misije poslovanja,
2. analiza eksternih šansi i opasnosti,
3. analiza internih snaga i slabosti,
4. formulisanje ciljeva,
5. fornulisanje strategije,
6. formulisanje podržavajućih programa,

30
FDI, direktne strane investicije (vlasništvo ili kontrola kompanije u inostranstvu).
31
Philip Kotler, Universitet Northwestrn USA, Marketing menadžment, prevod sa engleskog-dvanaesto
izdanja, Beograd, 2006.
146
7. realizacija programa,
8. prikupljanja povratnih informacija i vršenje kontrole.
Slik 2.7. Proces strateškog planiranja preduzeća ili poslovne jedinice (SBU).
Vanjsko
okruženja
(analiza šansi &
opasnosti)
SWOT
poslovanja
Misija
Formulisanje Formulisanje Formulisanje Uvođenje Povratne inf.

analiza ciljeva strategije programa i kontrola
Unutražnje
okruženje
(analiza
snaga/slabosti)
SWOT analiza je akronim od početnih slova engleske riječi: Strenghts (snage), Weakness
(slabosti), Opportunities (šanse) i Threats (opasnosti). Ova analiza, tačnije njen metodološki
okvir, danas se upotrebljava kao tehnika u strategijskom planiranju i planiranju marketinga.
Ona pomaže mendžerima da identifikuju sadašnje i buduće šanse i opasnosti iz okruženja (
eksterne faktore), s jedne strane, i snage i slabosti organizacije/preduzeća (interne faktore), s
druge strane. Na osnovu sučeljavanja interne snage i slabosti organizacije sa eksternim šansama i
opasnostima, menadžment (uprava) organizacije/preduzeća (re) definiše viziju, misiju i ciljeve i
formuliše strategijske opcije, kako za nivo organizacije kao cjeline, tako i za nivo SPJ (SBU)..itd.
U organizaciji/preduzeću mora se uspostaviti marketing obaviješteni sistem za praćene
trendova i dostignuća. Za svaki trend ili dostignuće, menadžment mora identifikovati
odgovarajuće šanse i opasnosti.
Slika 2.8. Procesna snaga organizacije, njenih slabosti, šansi i opasnosti
ŠANSE OPASNOSTI
SNAGE SLABOSTI

147
1.1. Analiza eksternog okruženja ( šanse i opasnosti)
SWOT analiza može da se koriste u širem posmatranju strategija putem formule: SA = O/(S-
W) ili: strategijske alternative jednake mogućnosti podjeljene sa snagom manje slabosti, a što
omogućava odgovor na važno pitanje treba li investirati više u snagu organizacije/preduzeća da
bude jača (distinktivna kompetentnost) ili treba investirati u slabosti.
Organizacija/preduzeće mora da nadgleda ključne faktore u makrookruženju (demografsko -
ekonomske, prirodne, tehnološke, političko-pravne, i društveno-kulturne) i značajajne učesnike u
makrookruženju (kupci, konkurenti, dobavljači, distributeri, dileri) koji utiču na sposobnost
maksimiziranja profita.
Glavni cilj praćenja okruženja jeste otkrivanje novih šansi. Uglavnom, dobar marketing je
umjetnost nalaženja šansi, njihovog razvoja i profitiranja od njih.
Slika 2.9. Eksterni faktori SWOT Analize
EKSTERNI ASPEKTI SWOT ANALIZE

ŠANSE OPASNOSTI
- vertikalna integracija, - nepovoljna političko-ekonomska situacija.
- sposobnost kretanja ka boljim i profitabilnijim - recesija.
granama, - nepovoljne demografske promjene.
- proširivanje komplementarnih proizvoda, - ulazak nove konkurencije na postojeća,
- raznovrsnost u srodnim proizvodima, sopstvena tržišta.
- brzi rast tržišta. - povećanje prodaje supstituta.
- usporeni tržišni rast.
- povećanje pregov. snage dobavljača i kupaca.
- promjena potreba, želja i ukusa kupaca..
Marketing šansa je oblast potrebe i ineresovanja kupca u kojoj postoji velika vjerovatnoća da
kompanija može da zadovolji tu potrebu na profitabilan način. U principu postoji tri glavna
izvora tržišnih šansi:
- da se ponudi nešto čega nema na tržištu (zato i netrabaju neki veliki marketing planovi),
- da se ponude sastoji od postojećeg proizvoda ili usluge na nov ili bolji način (složenije
aktivnosti jer postoji više načina da se otkriju šanse za poboljšati proizvod ili usluge, a
koja se može uraditi putem:
• obraćanja kupaca za prijedlog (metod otkrivanja problema).

148
• tražiti od kupca da zamisle idealnu verziju proizvoda (idealni metod).
• tražiti od kupca da izlože svoje korake u kupovini, korištenju proizvoda i
raspolaganju istim (metod lanca potrošnje).
• potpuno novi proizvod ili usluga.
Radi procjene šansi preduzeća može se koristi analiza marketing šansi (MOA-Marketing
Opportuinity Analysis) sa ciljem da se utvrde atraktivnost i vjerovatnoća uspjeha:
- da li korisnost koju nudi šansa može biti na efikasan način plasirana na tržišta tj.
kupcima?
- mogu li se ispuniti svi zahtjevi tržišta/kupca uz troškove EP, promotivnog miks-a i kanal
prodaje?
- da li preduzeće ima pristup kritičnim snagama i resursima naophodnim za isporuku koristi
kupcima?
- da li je preduzeće u stanju da obezbijedi koristi od bilo kojeg drugog postojećeg
konkurenta?
- hoće li financijska stopa prinosa zadovoljiti ili premašiti očekivani prag investicija
preduzeća?
1.2. Analiza konkurencije - Primjer iz prakse kompanije „X „
Tabela 2.1. Obrazac za analizu uporednih elemenata konkurentnosti
Konkurenti
R.br „Z”d.o.o „Y“d.o.o „X” d.o.o
Područje mjerenja
1 Prodajna cijena
2 Kvalitet
3 Briga za kupce
4 Lokacija
5 Reklama
6 Dizajn/ocjena dizajna proizvoda
7 Kreditiranje
8 Ljubaznost osoblja
9 Moguć. uticaja kupca u keiranju ponude
10 Tačnost isporuke
11 Društveno odgovoran odnos
12 Konkurentnost
149
Konkurencija za predstavlja jedno od najznačajnijih pitanja i tome treba da se stalno
posvećuje pažnja i vrše permanentne analize faktora uspjeha konkurenata u okviru pripadajuće
grane na tržištu, užeg i šireg okruženja, posebno lokalnog tržišta.
Tabela 2.2. Obrazac za analiza snaga i slabosti preduzeća
MARKETING POSJETNIK: KONTROLNA LISTA REALIZACIJE ANALIZE SNAGA/SLABOSTI

Performanse Značaj
R. Funkcije Valika Mala
br. snaga snaga Neut‐ Manje Veća Veliki Srednji Mali
ralno slabosti slabost
1 Marketing
01. Reputacija kompanije
02. Tržišno učešće
03. Satisfakcija potrošača
04. Zadržavanje potrošača
05. Kvalitet proizvoda
06. Kvalitet usluga
07. Cjenovna efikasnost
08. Efektivnost distribucije
09. Efektivnost promocije
10.Efektivnost prodaje
11.Efektivnost inovacija
12.Geografska pokrivenost
2 Finansije

13. Troškovi ili rasp. kapac.
14. Tok gotovine
15. Financijska stabilnost
3 Proizvodnja

16. Objekti i oprema
17. Ekonomija obima
18. Kapacitet
19. Sposobna radna snaga
20. Spos. proizv. na vrijeme
21. Tehničko proizv.vještina
4 Organizacija

22. Vizion. sposob.rukovod.
23. Posvećeni zaposlenici
24. Preduzetnička orjentac.
25. Fleksibilnost-responziv.
150
INTERNI ASPEKTI SWOT ANALIZE
SNAGE SLABOSTI
‐ jasni ciljevi i strategije. ‐ odsustvo lidera,
‐ dobre konkurentske viještine. ‐ odsustvo vizije i misije,
‐ dobro mišljenje kupaca. ‐ nejasni ciljevi i strategije,
‐ potvrđeno tržišno liderstvo. ‐ pogoršanje konkuretske pozicije,
‐ dobra likvidnost i profitabilnost. ‐ loša likvidnost i profitabilnost,
‐ adekvatni finansijski izvori. ‐ slaba impelementacija startegija,
‐ pristup ekonomiji obima. ‐ prisustvo operativnih problema,
‐ vlastita tehnologija. ‐ silazni trend u istraživanju i razvoju,
‐ loš tržišni imidž.
Jedno je pronaći privlačne šanse, a drugo je sposobnost da se one iskoriste. To znači da se

trebaju procijeniti unutrašnje snage i slabosti. Način na koji je moguće izvršiti procjenu je putem
korištenja pristupa u marketing podsjetniku: Kontrolna lista za realizaciju analize snaga/slabosti
(tabela 2.2. str.150.).
2. Projektno orijentisana organizacija na primjeru izgradnje stanova za tržište
Upravljanje putem građevinskog projekta predstavlja kompleksni sistem mnogih aktivnosti

od početne ideje započinjanja projekta do njegovog završetka i korištenja.
U fazi izvođenja projekta uspjeh ovisi o mnogo faktora. Važnu ulogu u postizanju uspjeha
građevinskog projekta imaju faktori koji tome doprinise, kao što: precizni računi vrijednosti
(troškovnici), kvalitetni planovi za upravljanje projektom i realno planiranje, politika kvalitete i
upravljanje sistemom kvaliteta u projektnim organizacijama itd.
Organizacija građevinskog projekta, kao kompleksna aktivnost, za cilj ima skraćivanje
trajanja radova i smanjenje troškova gradnje uz povećanje kvalitete građenja odnosno
zadovoljstva kupca i ispunjenja njihovih zahtjeva i očekivanja.
U okviru pisanja ove knjige, mišljenja sam da bi trebalo prezentovati primjer programa za
obezbjeđenje financijskih sredstava za realizaciju izgradnje jednog stambenog bloka, 54 stana za
tržište.
Pored kupčevih zahtjeva, u realizaciji projekta, potrebno je voditi računa da se koriste što
veći (vlastitih) domaćih proizvoda-materijala (pijesak raznih frakcija, svježa betonska smjesa
standardnih marki, betonski blokovi za zidanje, betonske cijevi, ivičnjaci, crijep, tlakovice i drugi
razni betonski elementi koji se proizvode u domaćim fabrikama..), da se koriste izgradnji stanova
, bilo da se radi o predaji po sisitemu ključ u ruke ili po roh- bau sistemu.
Na ovaj način, preduzeće će obezbjediti neophodne prihode, za osiguranje planiranih
sredstava rada, za maksimiziranje profita, isplatu dividendi dioničarima, stabilan rast i razvoj itd.
151
sa ciljem jačanja snage preduzeća za budućnost, kako bi se efikasnije mogli nositi na tržištu, na
kojem se svakodnevno dešavaju promjene.
2.1. Sažetak investicionog projekta
U okvirima navedenog projekta planira se izgradnja stambenog objekta BLOK „IX” sa

pripadajućim lamelama (Lamele A, D i D1) u kojima bi se izgradili i ponudili na slobodnom
tržištu 54 stana. To ujedno predstavlja peti ciklus izgradnje koja ima svoj kontinuitet od 1998.
godine. Od tada, pa do danas, izgrađena su četiri bloka sa 270 stanova i 24 poslovna prostora i
stečeno dragocjeno iskustvo i ugled.
Organizacija i funkcionisanje procesa stalno se poboljšava tako da je posao dobro uhodan.
Navedenim projektom predviđa se izgradnja površine od 3.196 m2 stambenog prostora i 300 m2
garažnog prostora na osnovu kojih se planira prihod od 3.878.150,00 KM.
Realizacija prihoda od prodaje stanova navedenog objekta trebala bi da obezbijedi
podmirenje troškova projekta (zemljište, projektna i tehnička domentacija, dozvola za gradnju,
infrastrukturne zahvate, utroške materijala, sredstava rada, radne snage, kamata..).
2.2. Postojeće stanje i osnovni podaci o nosiocu projekta
Nosilac projekta, tj. investitor i realizator projekta je preduzeće X. Uprava preduzeća od

1998. godine uspješno kreira i realizije ovakvu vrstu projekta, kao i druge slične projekte u
području osnovne djelatnosti preduzeća.
Uslovi privređivanja koji se najbrže implementiraju putem projektno orijentisanih
organizacija podrazumjevaju i stalno prilagođavanje zaposlenih novonastalim zahtjevima radnog
mjesta. Time je uspjeh organizacije, u najvećoj mjeri, uslovljen načinom kojim se prilazi
upravljanju ljudskim resursima. Ljudski resursi, financijski resursi i fizički resursi (sredstva rada)
najvažni su faktori realizacije projekta.
Radi obezbjeđenja vođenja i funkcionisanja projekta, potrebno je imenovati tim s
menadžerom projekta i projektnim timom. Ova faza projekta je od izuzetne važnosti i tu je
potrebno učiniti slijedeće:
- odrediti pojedinačnu odgovornost za svakog člana tima,

- organizovane aktivnosti smatrati prioritetnima kako bi se izbjegle teškoće kod početnih
operacija,
- proizvodni izvori trebaju se brzo povezati u građevinski proces,
- proizvodnja treba u što je moguće kraćem roku postati neometana,
- pokušati što uspješnije postići sve planirane učinke u najkraćem mogućem roku.
152
Tabela 2.3. Stalni broj zaposlenih na realizaciji predmetnog projekta Blok „Z”
R.br. Zanimanje VSS SSS VKV KV PKV NKV NSS Ukupno
1 Građ.inženjer 2 2
2 Građ.tehničar 1 1
3 Poslovođa 1 1
4 Zidara 7 7
5 Tesar 2 3 5
6 Armirač 1 2 1 4
7 Električar 1 1
8 Strojar 1 1
9 Kranist 1 1
10 Betonirac 2 3 2 7
11 Skladištar 1 1
12 Vodoinstalater 1 1 2
UKUPNO 2 2 2 17 7 3 33
Također, kontrola je vrlo važan faktor u vođenju projekta. Kontrola je i važan instrument u
spriječavanju odstupanja i nepravilnosti tokom izvođenja projekta.
Tabela 2.4. Struktura osnovne opreme nosioca projekta- podrška projektu
Vrsta sredstava za proizvodnu
R.br. Broj komada Primjedba
i usluge
1 Betonara sa silosima za cement 1
2 Armiračnica 1
3 Mlin i seperacija za pjesak 1
4 Proiz.linija za prednaprezanje betona 1
5 Proizv.linija za proizv.bet.elemenata 1
6 Mixeri i betonske pumpe 2
7 Teška mehanizacija (strojevi) 5
8 Kamioni‐damperi 1
9 Autodizalica 1
10 Viljuškar 1
11 Terenska i osobna vozila 2
12 Kran –toranske dizalice 2
13 Kamion‐ kiper 2
14 Kombi ‐ transporter 1

153
Odstupanja i nepravilnosti se mogu pojaviti zbog različitih otežavajućih faktora tokom
gradnje, pa stoga dobra organizacija treba omogućiti otkrivanje uzroka i ukloniti ih.
U realizaciji navedenih faza, pored projekta, zemljišta, dokumentacije, direktoru projekta
odnosno menadžeru su obezbjeđena sredstva rada, reprodukcijski materiali i radna snaga (vidi
tabele 2.2. i 2.3, str. 153.).
2.3. Tržište i prodaja
▪ Tehnička struktura stanova
Visina objekta/lamela iznosi 18,80 m. Brutto visina prizemlja iznosi 3,80 m, (1.) prvog sprata
3,50 m, a karakteristične etaže 2,80 m. Ispod cijelog objekta i dvorišnog dijela predviđen je
prostor za garaže.
U prizemlju su smješteni stanarski ulazi, poslovni prostori, te prostorije za smeće. Spratnost
objekta je S+P + 4. (suteren+prizemlje+ tri sprata i potkrovlje). Dakle, pored podruma i garaža u
prizemlju su predviđeni mali uredski prostori, dok su u tri stambene etaže predviđene za
izgradnju po 18 stanova tj. ukupno 54 stana (tabela 2.5, str.155.).
Konstrukcija građevine i materijali, nosivi dio konstrukcije objekta čine armiranobetonski
zidovi d=18 cm na osnom rasponu od 5,78 m u jednom smjeru, te u drugom smjeru
armiranobetonski zidovi hodnika. Jezgro lifta i stubišta su također armiranobetonska. Stropne
ploče su monolitne armiranobetonske d=18 cm i 20 cm, na spratnoj visini od 280 cm u
stambenom dijelu.
Volumeni su podijeljeni u tri dilatacije, a dio podrumske garaže koji se nalazi ispod dvorišta
je posebno dilatiran. Armiranobetonska stropna ploča dvorišne dilatacije d=22 cm
dimenzionisana je da omogući prihvatanje požarnog vozila.
Objekt je utemeljen na armiranobetonskoj ploči debljine 40 cm. Fasadni zidovi su u većem
dijelu armiranobetonski, a dio je od blok cigle, obloženi termoizolacionim slojem prema
proračunu građevinske fizike, te završno obrađeni sep-om.
Unutar spratova je predviđena drvena stolarija, a na fasadama PVC stolarija. Poslovni
prostori u prizemlju su zatvoreni aluminijskom bravarijom, dok se za pomoćne prostorije
predviđa crna bravarija. Stolarija i bravarija mora odgovarati zahtjevima građevinske fizike u
pogledu toplinske zaštite i zaštite od buke. Za pregradne zidove predviđena je cigla 7 i 12 cm.
Završne obrade podova su slijedeća: ulazi, sobe, trepezarija su u hrastovom lamel parketu;
kupatila, sanitarije, kuhinje su u keramičkim pločicama. Stubišni prostor je u granitnoj keramici.
Komunikacije: garaža, spremišta stanara, finalno su obrađeni protuprašnim premazom. Tehnički
prostori i prostor strojarnice lifta, imaju plivajući pod sa finalnom obradom cementnom glazurom
i protuprašnim premazom, te sve uslove za nesmetano kretanje invalidskih osoba.
154
U svakom ulazu omogućen je pristup liftu za osobe smanjene pokretljivosti te osoba u
invalidskim kolicima. Time je obezbjeđena pristupačnost svakom stanu u objektu. Ulazna vrata
stanova dimenzionisana su tako da omogućuju prolaz invalidskih kolica. Unutar stambenih
jedinica moguće su prilagođavanja u toku eksploatacije, zavisno o stepenu i vrsti invaliditeta.
Omogućen je prilaz objektu na javni put sa sjeverne strane priključenjem na postojeću
saobraćajnicu. Sa zapadne strane biće obezbjeđen izlaz iz naselja, izgradnjom novu saobraćajnice
,koja će biti priključen na magistralnu cestu.
Struktura stanova u Bloku „IX” u stambenom naselju projektovana je na osnovu urađene
ankete i prikupljenih upitnika od strane kupaca, koja se provedena u augustu 2009. godine.
▪ Analiza konkurencije
Konkurencija predstavlja jednu od najznačajnijih pitanja i tome treba posvetiti posebnu

pažnju. Stalno treba preispitivati njihovo poslovanje i vršiti poređenja kako bi se mogla odrediti
vlastita pozicija na tržištu u odnosu na direktne i indirektne konkurente.
Tabela 2. 5. Projektovana površina i struktura stanova BLOK IX
Stanovi Garso‐ Jedno‐sobni Dvo‐ Dvoipo‐ Tro‐

Lamela ETAŽA njera sobni sobni sobni Ukupno
Suteren ‐ 1 1 ‐ 1 3
Prizemlje ‐ 1 1 ‐ 1 3
Lamela „ D ”
I sprat ‐ 1 1 ‐ 1 3
II sprat ‐ 1 1 ‐ 1 3
III sprat ‐ 1 1 ‐ 1 3
IV sprat 1 ‐ 1 1 ‐ 3
Ukupno: L” D” 1 5 6 1 5 18
Suteren ‐ 1 2 ‐ ‐ 3
Prizemlje ‐ 1 2 ‐ ‐ 3
I sprat ‐ 1 2 ‐ ‐ 3
Lamela „A”
II sprat ‐ 1 2 ‐ ‐ 3
III sprat ‐ 1 2 ‐ ‐ 3
IV sprat 1 ‐ 2 ‐ ‐ 3
Ukupno: L”A” 1 5 12 ‐ ‐ 18
Suteren ‐ 1 1 ‐ 1 3
Prizemlje ‐ 1 1 ‐ 1 3
I sprat ‐ 1 1 ‐ 1 3
Lamela „D1”
II sprat ‐ 1 1 ‐ 1 3
III sprat ‐ 1 1 ‐ 1 3
IV sprat 1 ‐ 1 1 ‐ 3
Ukupno:L”D1” 1 5 6 1 5 18
Ukupno stanova 3 15 24 2 10 54
Uk. površ/m2 105 675 1.464 228 800 3.196

155
Prema navedenim istraživanjima, u segmentu izgradnje stanova (6/2010.g.) za lokalno
tržište, trenutna stopa tržišnog udjela našeg nosioca projekta „X”-a je 6,7% od ukupno
novoizgrađenih i prodanih stanova u odnosu 3,3% ostalih konkurenta.
Pored dobre pozicije, ipak je u odnosu na isti period 2009. godine, prema tadašnjim
analizama konkurenata tržišno učešće bilo je 8,7%, a konkurenata 1,3%, tako da je došlo do
smanjenja tržišnog učešće prodaje stanova preduzeća „X”-a za 2,0% u korist konkurenata.
Međutim, ovakav odnos je uslovila, u jednom segmentu, tražnja za luksuznijim stanovima ili
stanovima u kojima su kupci željeli viši standard opreme (sanitarije, keramičkih pločica,
ugradnju klasičnih parketa, podno grijanje..) itd. Ukazanu šansu brže su iskoristili konkurenti i
ponudili adekvatne stanove, što je doprinijelo da osnaže svoju poziciju na tržištu.
Tabela 2.6. Analiza direktnih konkurenata na datom tržištu
Područje mjerenja Konkurenti
R.br
„Z”doo „Y“doo „ X” doo
1 Konkurentnost + + +
2 Prodajnacijena cijena 1.800 KM / m2 1.700 KM / m2 1.550 KM / m2
3 Kvalitet + + +
4 Briga za kupce + + +
5 Lokacija + ‐ +
6 Reklama + + +
7 Dizajn/ocjena dizajna proizv. + ‐ +
8 Kreditiranje + + +
9 Ljubaznost osoblja + + +
10 Mogućnost kupca na kreiriranje ‐ ‐ +
11 Tačnost isporuke + + +
12 Društveno odgovoran odnos + + +
IZVOR: Kreacija autora
2.4. Matrica šansi i matrica opasnosti
Matrice šansi i opasnosti predstavljaju jednu vrstu kontrole preduzeća u odnosu na direktne
konkurente i konkurentsko okruženje.
Analiza okruženja ili okoline podrazumijeva istraživanje svih važnijih karakteristika, kako
vanjskog tako i unutarašnjeg, okruženja sa svrhom identifikovanja strategijskih faktora koji mogu
odrediti budućnost preduzeća. Analiza okruženja i identifikacija strategijskih faktora može se
sagledati kao podrška u odlučivanju kod formulisanja planova i strategije, te se provodi na
156
samom početku procesa. Već ranije je navedeno da je SWOT analiza sredstvo za analizu situacije
preduzeća putem koje se identifikuju ključni faktori iz vanjskog okruženja, koji se prepoznaju
kao šanse ili opasnosti i faktori iz unutrašnjeg okruženja, a mogu se opisati kao snage ili slabosti.
U našem primjeru prema nevedenoj analizi (tabela 2.6, str. 156.) evidentna je opsanost od
direktne konkurencije (preduzeće“Y”) koja je najbrže reagovala i udovoljila zahtjevima iz grupe
kupaca koji su tražili luksuzniju opremu i komfornije stanove. Time, ne samo što su pokazali
sposobnost brzog prilagođavanja trendovima na tržištu nego i brzinu reakcije na zahtjeve kupca,
to istovremeno predstavlja i inventivnost i kreativnost u oblikovanju ponude. To je doprinijelo da
“Y” poveća tržišno učešće za 2,0%.
Tabela 2.7. Analiza snaga i slabosti preduzeća.

MARKETING POSJETNIK: KONTROLNA LISTA REALIZACIJE ANALIZE SNAGA/SLABOSTI
R.br. Funkcije Valika Mala Performanse Značaj

snaga Manje Veća
snaga Neutraln slabosti slabost Veliki Srednji Mali
1 Marketing
1.Reputacija kompanije + +
2.Tržišno učešće + +
3.Safisfakcija potrošača + + +
4.Zadržavanje potrošača + + +
5.Kvalitet proizvoda + + +
6.Cjenovna efikasnost + +
7.Efektivnost distribucije + + +
8.Efektivnost promocije + +
9.Efektivnost prodaje + + +
10.Efektivnost inovacija + + +
Finansije
2 + + +
11.Troškovi. + + +
12. Tok gotovine + + +
13. Financijska stabilnost
Proizvodnja
3 + + +
14.Objekti i oprema + + +
15.Kapacitet + + +
16.Sposobna radna snaga + + +
17.Spos. proiv na vrijeme +
18.Tehničko proiz.vještina
4 Organizacija
29. Vizion. sposob.rukov. + + +
20.Posvećeni zaposlenici + + +
21.Preduzetnička orjentac. + + +
22.Fleksibilnost-responziv. + + +
157
Kad se ne iskoristi šansa, preduzeće će po slijedu događaja dovesti svoje daljnje planove i
poslovanje u opasnost i gubitak tržišnog učešća, što će se direktno odraziti na smanjenje
proizvodnje i umanjenje prihoda, što opet, samo po sebi implicira povećanje negativnih
tendencija u poslovanje kao što su umanjenje profita, umanjenje rasta itd..
U našem primjeru šansi i opasnosti klasifikovali smo opasnost prema vjerovatnoći da će se
dogoditi, a šanse prema atraktivnosti koje objektivno motivišu preduzeće da ih realiziraju. Prema
izvršenim analizama koje prikazujemo (tabeli 2.1, str. 149 i tabeli 2.6, str.157.) rezultate, kako
slijede:
Slika 2.10. Matrica šansi

1.Konkurencija brže uvodi dizajn i arhitektonske
inovacije – poboljšanja.
2. Konkurencuja brže reagira na reklamacije kupac
1 Komp. 2 Velika
Ozbiljnost
Y 3. Konkurencija ima kvalitetniji promotivni miks, (EP).
4. Konkurencija ima obrazovanije kadrove u prodaji sa
savremenim (ljubazniji) pristupe komunikacija sa
Mala
3 4 kupcima.
Prednosti

Slika .2.11. Matrica opasnosti Preduzeće”Y”, u odnosu na svoje konkurente, može kupcima
da omogući :
- Niže cijene stanova
- Atraktivniju lokaciju (bliži centar grada i kompletnom
urbanom infrastrukturom).
- Roh‐bau“ sistem.
1 2 Velika
Atraktivnost
- Mogućnost da kupci , po već ugovorenoj cijeni i željema,
prilagode detalje interijera nekim svojim potrebama.
Komp.
Y Šanse za povećanje tržišnog učešća:

Mala 1. Da se poboljšaju (inoviraju) postojeći projekti u
3 4 interijerskom i eksterijerskom sadržaju
2. Da se izvrši focus na ciljne grupe kupaca, i to :
‐ kupci iz USA i EU koji traže viši standard opremanja i
materijala
‐ kupce iz BiH i HR u ispunjenju njihovih zahtjeva i očekivanja
koji idu u pravcu nižih cijena.
2.5. Matrica snaga i slabosti
Jedno je pronaći privlačne šanse, a drugo je sposobnost da se one iskoriste. U svakom poslu
treba procijeniti unutrašnje snage i slabosti. U našem projektu koristit ćemo pristup
158
MARKETING PODSJETNIK: Kontrolna lista za realizaciju analize snaga/slabosti (Tabeli 2.2,
str.150.).
Činjenica je da se u poslovanju ne moraju ispraviti sve slabosti, ali ne treba se niti šepuriti sa
svim jakim stranama. Najvažnije je da se poslovanje mora ograničiti na one šanse gdje preduzeće
posjeduje potrebnu snagu ili će trebati razmotriti i one šanse u kojima će morati da sakupi ili
razvije neku snagu.
Slika 2.12. Matrica snaga

Faktori snage za jačanje
Komp. Snaga:

Y
Velika
pozicije na tržištu
1 2 1.Cijena,
2.Zadovoljstvo kupca.
3. Kvalitet
4. Imidž
Mala
3 4
Slika 2.13. Matrica slabosti
Slabost:
Uzročnici internih

1 2 Velika 1. Brzina reagovanja na trendove
slabosti
2. Efektivnost inovacija
Komp.
3. Efektivnost promocije i distribucije
Y Mala
3 4
2.6. Ocjena stanja i plan mjera za poboljšavanje
Primjenom SWOT analize, šansi i opasnosti te snaga i slabosti u preduzeću „X” stanje se
može ocjeniti zadovoljavajućim, ali je evidentno da konkurencija povećava svoje tržišno učešće,
159
da su bolje iskoristili šanse koje su im se ukazale i time osnažili svoju snagu koristeći slabosti
"X”.( slika 2.12. i slika 2.13.).
Dakle, opasnost postoji, evidentno je da se za godinu dana izgubilo 2,0% tržišta. U koliko
se ne preduzmu efikasne i odgovarajuće mjere na otklanjanju uočenih slabosti (efektivnost
inovacija i prilagođavanje projektovanja zahtjevima kupaca, efektivnost promocije i distribucije)
opasnost bi mogla donijeti ozbiljnije teškoće, odnosno pad prihoda, profita i opšte probleme u
poslovanju.
2.7. Ocjena prodaje
Prema planu, početak prodaje stanova na tržištu uslijedila bi danom dobivanja građevinske
dozvole i donošenjem odluke o visini prodajne cijene za m2 stambene površine, visinu avansa,
popust na ukupno plaćanje unaprijed itd.
Kupovinu stanova u stambenom naselju do kraja juna 2010. njih potvrdilo je njih 24. Kada
počnu radovi, svim predbilježenim, kupcima ponudit će se ugovori o kupovini stanova, putem
kojih se stiču minimalni uslovi za potvrđivanje snage ugovora što podrazumijeva plaćanje avansa
u minimalnom iznosu od 30 % od cijene stana.
Ekonomska propaganda se odvija u okviru realizacije marketing plana. Stopa učešća
predbilježenih kupaca je preko 44% i najviša je, za ovu fazu aktivnosti, od 2000. godine, što se
može kontatovati da se aktivnosti realizacije projekta odvijaju iznad planiranih.
▪ Potvrđeni kupci
Potvrđenih kupaca najviše ima iz BiH i zemalja EU, a najveći interes pri kupovini stanova
kupci su pokazali za kupovinom dvosobnih i jednosobnih stanova.
Tab.2.8. Kupci koji su potvrdili rezervacije sa 31.12.2010.g.
R. Garsonj Jed.sob Dvo.sobni Dvoipos Trosobni

Zemlja kupca UKUPNO
br. ‐ era ni stan stan ob.stan stan
1. BiH 1 4 5 ‐ 1 11
2 EU ‐ 3 5 ‐ ‐ 8
3 USA ‐ ‐ 1 ‐ 2 3
4 Canada ‐ 1 ‐ ‐ ‐ 1
5 Svicarska ‐ ‐ 1 ‐ ‐ 1
UKUPNO 1 8 12 ‐ 3 24
160
▪ Plan prodaje projekta za period 2010. – 2011. godina.
Planira se ostvariti prihod od 3.878.150,00 KM što podrazumijeva da se proda 11 stanova u

sistemu ključ u ruke , a 43 stana u sistemu roh bau (dovrši sam). U koliko bi se prodalo više
stanova od planiranih po sistemu ključ u ruke ostvario bi se dodatni prihod i dobit po jedinici
proizvoda.
Važna pretpostavka u planu prodaje odnosi se na priliv sredstava, značajna sa aspekta
obezbjeđenja financijskih sredstava radi održavanja kontinuiteta i dinamike građenja, sa ciljem
predaje proizvoda kupcu u ugovorenom vremenu.
Tabela 9. Plan prodaje stanova za 2011 – 2012.
Sistem
Vrsta stana kom 2011. 2012.
prodaje
Jednosobni stan 3 130,500 65.250
„ključ u
Dvosobni stan 5 353.800 88.450

Sistem
ruke”
Dvoiposobni stan 1 110.200 ‐
Trosobni stan 2 116.500 116.500
Ukupno ključ u ruke 11 711.000 270.200
Garsonjera 3 80.500 40.250
„ roh – bau „
Jednosobni stan 12 465.750 155.250

Sistem
Dvosobni stan 19 982.100 350.750

Dvoiposobni stan 1 86.350 ‐
Trosobni stan 8 552.000 184.000
Ukupno roh‐ bau 43 2.166.700 730.250
UKUPNO 54 2.877.700 1.000.450
SVEUKUPNO 3.878.150,00 KM
2.8. Dinamika gradnje
Početak izgradnje objekta je 01.04.2011, a završetka 30.06.2012. Planirani tehnički pregled i

predaja stanova kupcima do 30.7.2012. godine.
Plan izvođenja osnovnih radova prilagođen je klimatskim uslovima, tehnologiji materijala, i
monocikličnosti organizacije rada sa ciljem optimizacije građevinskih materijala i ostalih vrsta
proizvoda prilikom ugradnje radi postizanja najveće moguće kvalitete radova.
Također, dinamički plan je kreiran prema zahtjevima kupaca i izvedebenim zahtjevima
projekta koji predočava organizaciju rada na projektu, odlučivanje, kada, što i ko treba nešto
uraditi, određivanje potrebnih resursa i njihova alokacija na osnovi vremena, određivanje
odgovornosti, interkonekcije između učesnika u projektu, koordinacije svih aktivnosti i
161
zaposlenika, zatim, kontrolu izvršenja, procjenu vremena završetka, rješavanje neočekivanih
događaja i promjena, kontrolu troškova itd.
Iz predloženog dinamičkog plana gradnje izvodit će se bliži operativni planovi, odnosno
mjesečni planovi, putem koji će se usklađivati mjesečna realizacija proizvodnje (plan nabave,
plan potrebne radne snage, mehanizacije, uvođenje u posao podizvođača, itd). Dinamčki plan
gradnje čini osnov ugovora u kojem se utvrđuje vrijeme početka i završetka radova i dinamiku
predaje stanova. Također, to je putokaz realizacije planiranih utrošaka materijala, energije, radne
snage i drugih troškova koji su predviđeni troškovnikom radova.
Tabela 10. Terminski plan izvođenja osnovnih radova
R. Vrsta radova 2011. 2012.

br. 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7
1 Pripremni radovi
2 Zemljani radovi
3 Tesarski radov
4 Bet i armirački rad.
5 Vodovod i kanaliz.
6 Krov. i lim. radovi
7 Elektroinst. radovi
8 Zidarski radovi
9 Stolarski radovi
10 Bravarski radovi
11 Fasaderski radovi
12 Keramičarski rad.
13 Molersko‐ far. rad.
14 Uređenje okoliša
15 Čišćenje enterijera
16 Tehnički pregled
17 Predaja ključeva

2.9. Očekivani efekti od projekta
Očekuje se stopa bruto prihoda od 44,57% i neto prihod od 9,62% koja može podmiriti obim
utrošenih sredstava rada (sredstava i predmeta rada, radne snage itd..) i maksimiziranje profita.
2.10.. Procjena rizika
U primjeru našeg projekta, a na osnovu dosadašnjeg iskustva u poslovanju preuzeća „X”,

urađenoj analizi tržišta, planovima prodaje i dinamike gradnje, efektima projekta, rizik uvijek
162
postoji za realizaciju ovog ili sličnog projekta, uz puno uvažavaje i primjene metode
vjerovatnosti i moguće ranjivosti projekta. U slučaju ovog projekta rizik je mali, posebno ako
istaknu dodatne činjenice kao argumenti, kao što su:
- obezbjeđena građevinska dozvola,

- uknjižena 1/1 zemljišna parcela bez hipiteke,
- izvođač radova ima aktivan žiro račun bez dana blokade u posljednih 15 godina i veliko
iskustvo (reference) u izgradnji stambenih objekata koje je aktivno sticao u zadnjih 35
godina rada,
- projektni biro (projektovanje i nadzor).
- osposobljen, iskusan i stručan kadar koji već osmu godinu kontinuirano upravljaju, ili rade
u timu, sa projektima i na realizaciji istih na izgradnji stanova za tržište, koji su se završili
prije planiranih rokova..
- uhodan marketing i prodaja u sklopu kojih se vrše redovne, a po potrebi i dodatne, tržišne
analize kupaca i konkurencije,
- obezbjeđena je neophodna oprema, zaposlenici i strojevi,
- osigurani osnovni materijala (cement, željezo) i ostalih materijala, koji su domaći
proizvodi i zahvaljujući tome, ne očekujemo nikakve poremećaje u snabdijevanju koja bi
mogla uticati na rokove gradnje ili neizvršavanje obaveza po ugovorima,
- osigurano je snabdjevanje energenata, opreme i rezervnih dijelova,
- obezbjeđeni partneri (podizvođači) sa kojima se završavaju unutrašnji radovi (PVC
stolarija, drvena stolarija, instalacije itd.).
- osigurano je stabilno snabdjevanje el. energije i voda iz gradskih vodovoda i gradska
kanalizaciona mreža,
- izgrađene i asfaltirane prilazne saobraćajnice do neposredne lokacije na kojoj se planira
graditi objekat itd.
Pored navedenih činjenica ništa manje nije važno ispunjenje osnovnih pretpostavki za
uspješno izvođenje ovog projekta koja se ogledaju u kvalitetnom planiranju, pravilnim
kalkulacijama itd.
Radi osiguranja funkcionisanja vođenja projekta i smanjenja rizika na najmanju moguću
mjeru veoma je važno da se imenuje tim (menedžment) s menadžerom projekta. Osnovna faza
projekta od izuzetne je važnosti i potrebno je učiniti slijedeće:
- odrediti pojedinačnu odgovornost za svakog člana tima,

- organizirane aktivnosti smatrati prioritetnima kako bi se izbjegle teškoće kod početnih
operacija,
163
- proizvodni izvori trebaju se brzo povezati u građevinski proces ,
- proizvodnja treba u što je moguće kraćem roku postati neometana,
- pokušati što uspješnije postići sve planirane učinke u najkraćem mogućem roku.
Kontrola je vrlo važan faktor u vođenju projekta, i to kao instrument upravljanja namjenjen
osiguranju efektivne optimizacije i izvršavanja realizacije. Također, kontrola je i važan
instrument u sprječavanju odstupanja i nepravilnosti tokom izvođenja projekta. Kontrola može
olakšati korištenje rezervi, koje se mogu kretati i do 20 %.
Tab.br.11: Bilans uspjeha projekta „ Izgradnja stambenog objekta Blok „IX”
Uspješnost projekta % Period 2011 ‐ 2012
UKUPAN PRIHOD OD PRODAJE 100 3.878.150
Troškovi robe (sirovine i materijal) 2.157.338
BRUTO PROFIT 1.728.812
Bruto margina % 44,57
Plaće 472.860
Marketing, reklama 43048
Službena putovanja 9.260
Transportni troškovi 15.000
Kancelarijski troskovi 30.000
Troškovi energije 94.572
Pravni i računovodsteni 12.500
Troskovi platnog prometa 5.250
Popravci i održavanje 42.000
Troškovi komunalnih usluga 20.000
PTT 5.000
Amortizacija 63.048
Kamate 111.188
Ostali nespecificirani troškovi 310.000
UKUPNI TROŠKOVI POSLOVANJA 1.233.726
Ostali prihodi 180.500
Ostali rashodi 142.000
Neto profit 533.086
Porez na profit 159.925
Profit 373.161
Neto profit/margina % 9,62
Odstupanja i nepravilnosti se mogu pojaviti zbog različitih otežavajućih faktora tokom

gradnje, pa stoga dobra organizacija će omogućiti otkrivanje tih uzroka, putem postavljenih
indikatora, i ukloniti ih.
164
Primjena projektno usmjerenih organizacije u građevinarstvu pokazuju svoju punu
opravdanost naročito ako se ima u vidu tranzicijski proces i proces transformacija vlasničkih
struktura privrednih subjekata.
Najvažnije odluke koje se odnose na uspjeh građevinskog projekta i kvalitete objekta donose
se u procesu planiranja. Tokom ove faze odlučuje se o konstrukciji, specifikacijama materijala
koji će biti ugrađeni u objekt i tehnologija građenja. U fazi izvođenja procesom kontrole kvalitete
obezbjeđuje se usklađenost s donešenim odlukama u fazi planiranja, za razliku od tradicionalnog
pristupa gdje se kroz obezbjeđenje kvalitete otkrivale pogreške u realizaciji proizvoda koje su već
nastale, a rezultirale troškovima u obliku dorade, prerade ili škarta proizvoda. U tom kontekstu,
sagledavajući prezentovani projet, možemo konstatovati da isti ispunjava osnovne pretpostavke
za uspješnu realizaciju, a efekti bi se ogledali u slijedećim rezultatima:
- Projekt izgradnje stambenog objekta BLOK „IX” koji se planira realizovati u

stambenom naselju, započeo bi nakon dobivanja građevinske dozvole i obezbjeđenja
kreditnih sredstava. To znači da bi se aktivnosti na kupovini zemljišta, projektovanje i
dobivanje građevinske dozvole trebali završiti do kraja VI mjeseca 2010. godine, kako bi
se omogućio početak radova od 01.06.2011. a, planirani završetak izgradnje odnosno
predaja stanova kupcima 31.07. 2012. godine.
- Uspješna realizacija ovog projekta očekuje slijedeće rezultate i pakazatelje.
• Prihod od prodaje 3.878.400 KM

• Materijal i sirovina 2.157.338 KM
• Bruto profit 1.728.812 KM
• Profitna stopa(bruto) 44,57%
• Neto profit 373.161 KM
• Profitna stopa (neto) 9.62 %
- Planirani efekti projekta su realno iskazani i prihvatljivi i za kreditore.

- Iskazane profitne stope, zatim dugoročno osbezbjeđenje posla, zapošljavanje radnika,
predstavlja dobru isplativost programa.
- Projekt će realizovati menadžer projekta i projektni tima koji imaju značajno iskustvo i
uspješnost u realizaciji.
165
Treći dio
SVJETSKI EKONOMSKI TRENDOVI
UTICAJ SVJETSKE EKONOMSKE KRIZE NA TRŽIŠTE RADA U BiH
Današnji ekonomski rast i razvoj, bilo da je riječ o državi ili regiji teško da je ostvariv bez
sredstava koja se odlijevaju putem stranih direktnih investicija, bilo da se radi o razvijenim
državama ili o državama koja su manje razvijena odnosno koja su u razvoju. Razvijene ili manje
razvijene zemlje i zemlje u tranziciji imaju jedan zajednički glavni cilj, a to je poboljšanje
investicionog ambijenta - poslovne klime, privlačenje direktnih stranih investicija i rast ukupnih
investicija u cilju povećanja ukupnog privrednog razvoja kao i razvoja inovacija. Pored direktne
investicije, strane direktne investicije (SDI/FDI, engl. Foreign Direct Investment, SDI) sa sobom
nose još i, čitav niz razvojnih efekata: utiču na rast izvoza, transfer moderne tehnologije, rast
društvenog proizvoda i investicija, smanjenje stope inflacije, i što je veoma važno na
poboljšavanje kvaliteta menadžmenta, putem kojeg povećaju produktivnost, podstiču
zapošljavanja, stimulišu inovacije i transfer tehnologije kako bi poboljšale i održale ekonomski
rast.
Povećanja priliva stranog kapitala i visok procenat udjela FDI dionica u BDP-tih zemalja
pokazuju da strani kapital igra vitalnu ulogu u ekonomijama zemalja u razvoju i razvijenim
zemljama te su postale važan pokazatelj napretka.
1. Strane direktne investicije kroz istoriju
Početak globalizacija, kao ključne ekonomske varijable (proizvodnja, potrošnja, novac kao
distribucija kapitala) došao je u tri faze u različitim vremenskim periodima. Prva je faza trajala od
1870. do 1914. god. Tada je u cijelom svijetu prihod po glavi stanovnika rastao brzo, ali ne
dovoljno brzo da spriječi porast broja siromašnih. Drugi period trajao je od 1950. do 1980. i
omogućio bogatim zemljama da se čvrsto povežu, ali su zato zemlje u razvoju ostale ovisne o
elementarnim potrebama. Aktualna odnosno zadnja faza globalizacije počela je 80-tih godina.
Globalizacija jest trend-fraza, ali nije novost. Današnji pojam globalizacije (iako je u
određenom smislu evoluirao), de facto, je reminiscencija zlatnog doba globalizacije od sredine
19. vijeka do prvog svjetskog rata.
Koje su osnovne razlike između globalizacije danas i one s kraja 19. vijeka? Integracija
tržišta roba i povezivanje zemalja bila je tada rezultat sniženja transportnih troškova, a ne
posljedica liberalne tržišne politike, dok je danas globalizacija cilj koji se prvenstveno postiže
uklanjanjem tržišnih barijera-liberalnom politikom. Uz to, migracije stanovništva više nisu
166
masovne kao na prijelazu stoljeća, i nije se moglo govoriti o slobodnom, otvorenom tržištu
rada32.
Transportni troškovi su bili enormni, provođena je politika merkantilizma i protekcionizma,
migracije radne snage bile su vrlo skupe i nisu uticale na lokalna tržišta rada, a financijska tržišta
funkcionisala su kako su mogla u ratnim uslovima: sve to je značajno zakočilo trgovačke tokove.
Kada je postalo jasno da je 1820-tih nastupio trajni mir, svijet je bio neprijateljski raspoložen
prema globalizacijskim kretanjima, i bilo je potrebno neko vrijeme kako bi se ponovno sagradili
mostovi trgovine kako bi sredinom vijeka nastupile značajne promjene.
Transportni troškovi značajno su pali, naročito nakon proizvodnje parnog stroja. Cijena
prijevoza od Louisvilllea do New Orleansa od 1816. do 1860. snižena je za 92%, a transport robe
od Cincinnatija do New Yorka skraćen je sa 52 dana 1817. na 6 dana 1852. godine. Cijene na
američkim izvoznim rutama od 1870. do 1910. pale su za 41%, dok su se na britanskim srušile za
70% mjereno od 1840. do 1910, u razvijenom svijetu do 1913. godine indeks cijena transporta
pao je za 45%.
Za dvadeset godina (od 1870. do 1890.) Velika Britanija je povećala duljinu svojih željeznica
sa 15.537 na 20.073 milje, SAD su udvostučile duljinu svojih pruga (sa 52.922 na 116.703 milje),
Austro-Ugarska je utrostručila (od 5.949 do 16.489 milja), a u Indiji je željeznička mreža u tom
razdoblju postala četiri puta veća (od 4.771 milja na 16.401). Mehaničko rashlađivanje kao novi
izum također je povećalo integraciju svjetskog tržišta roba: isplovljavanje prvog rashlađenog
broda Frigorifique33 natovarenog zamrznutom govedinom 1876. iz Argentine u Francusku
označilo je kraj prirodne protekcije koju je domaća proizvodnja ostvarivala na račun udaljenosti.
Ova prekomorska konkurencija ostavit će dalekosežne posljedice na evropske poljoprivrednike.
Polaganje podmorskog telegrafskog kabela 1851. godine ispod kanala La Manche, kojim su
se povezala financijska tržišta u Londonu, Parizu, i drugim financijskim centrima omogućilo je
oslobađanje evropskog kapitala: brzo su se uvidjeli obećavajući izgledi povrata investicija u više
ne tako dalekim New Orleansu, Chicagu, Sydneyu, i Bombayu.
Ova rapidna globalizacija mjerena kretanjima kapitala i rada navela je stručnjake da ovo
razdoblje do prvog svjetskog rata nazovu belle epoque34 globalizacije-njeno zlatno doba.

32
Jurčić. Ljubo. profesor na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu, Globalizacija, Ekonomist, br. 9-10 / 2000.
33
Frigorifique, brod-hladnjača, kojeg je konstruisao francuski inženjer 1876. Charles Tellier, koji je prešao
udaljenost od 17.555 km od Buenos Airesa (Argentina) do Rouena (Francuska), transportujuću hranu (govedina,
riba..), što predstavlja revolucionalno djelo u transportu lakokvarljivih roba i ekonomiji, a što se odrazilo na uvoz
hrane i snižavanje cijena hrane. Tako je 1878. Evropa uvezla milion tona hrane, pet miliona 1861, a dvadeset
miliona1913. godine.
34
Belle Epoque je dobio ime u retrospektivi, kada je počela da se smatra "zlatnim dobom" zato, što je mir
prevladavao između velikih sila Evrope, došlo je do primjena novih tehnologija i poboljšavanje standarda života, što
je dovelo do renesanse umjetnosti i uvođenje stilova modernih oblika.
167
Konvergencija u smislu bržeg rasta siromašnih zemalja od onih bogatih tada je bila
očigledna (za razliku od one danas) zemlje evropske periferije doživjele su pravi uzlet, a
skandinavske zemlje su nadmašile i Europu i svijet.
1.1. Svijet između dva svjetska rata
Prvi svjetski rat, recesija dvadesetih, međuratna autarhija, i drugi svjetski rat; mnogi ove
događaje promatrajući s stanovišta globalizacije (ali i humanosti) nazivaju povratkom u mračni
srednji vijek. Iako danas znamo da srednji vijek i nije bio tako mračan kako su ga neki nastojali
prikazati, divergencija od 1935. do 1945. zamijenila je konvergenciju tako spektakularno da su
gotovo svi pozitivni efekti globalizacije bili izgubljeni. Migracije stanovništva su postale
neznatne nakon prihvaćanja Quota Acts 351920-tih u Americi; taj zakon ograničio je ulaz
useljenika i nakon njega SAD više nikad neće imati otvorenu imigracionu politiku.
Vlade su intervenisale na tržištima ograničavajući kretanje kapitala, a tržište roba je
zagušeno carinama, kvotama, i preferencijalnim sporazumima: mnogo kasnije nakon II. svjetskog
rata bila su potrebna da se ovaj protekcionizam donekle eliminiše. Ono što je važno istaći, jest da
međuratna deglobalizacija nije bila egzogeni šok nastao prvim svjetskim ratom nego je započela i
prije Velikog rata političkom reakcijom na distribucijske efekte globalizacije, dakle političkim
odlukama o ponovnom podizanju carina i restrikciji imigracije.
Kretanja kapitala gotovo su nestala tokom 1920-tih, prije velike depresije, II svjetskog rata, i
hladnog rata. Većina ograničenog toka kapitala koji se događao u periodu između 1945. i 1972.
bio je u obliku stranih direktnih investicija vlada i višenacionalnih institucija. Uz to, svjetska
kretanja kapitala bila su izvor divergencije, budući je kapital odlazio u smjeru najbogatijih
zemalja. U rijetkim slučajevima kada je kapital odlazio u siromašne zemlje tražeći jeftiniji rad,
efekti su bili dramatični - to najbolje pokazuje istorija skandinavskih zemalja. Zašto se to nije
češće događalo u tom periodu, ostaje trajno pitanje bez odgovora i u dvadesetom vijeku.
Što se tiče protekcionizma, B. Lindsay 36 napisao je kako je u većem dijelu 20. vijeka nevidljivu
ruku zamijenila mrtva ruka države, čime dramatično pokazuje kako je slobodno tržište palo pod
veću ili manju kontrolu državne administracije.

35
Quota Acts, zakon, donesen u 1920 koji je stavio veto za useljavanje iz Europe na 357.000 godišnje, ali nije
stavljeno ograničenje na useljavanje u Latinsku Ameriku ili Kanadu. Tad je prvi put postavljen plafon na godišnju
imigraciju, odnosno uvedena je kvota useljavanja.
36
dr. Brink Lindsay, je director of Cato's Center for Trade Policy Studies, predaje na Princeton University and J.D. i
na Harvard Law School, USA.
168
1.2. Globalizacija tržišta i kretanje kapitala
Niti nakon 1972. globalno tržište kapitala nije uspjelo vratiti postignute rezultate iz 1913, ali
neki indikatori pokazuju kako nisu u pravu oni ekonomisti koji tvrde - misle kako je danas
prekogranična kretanja kapitala veoma velika. Naime, udio tekućih računa u BNP-u, mjereni u 14
zemalja (Argentina, Australija, Kanada, Danska, Finska, Francuska, Njemačka, Italija, Japan,
Norveška, Španjolska, Švedska, V. Britanija, SAD), premda su u porastu nakon 1970-tih, u
devedesetima broje tek polovinu (2,5 %) iznosa s kraja 1880-tih (5%). Mjereno odnosom vanjske
trgovine prema BDP-u, Japan je na primjer danas manje otvoren nego prije 1914. godine.
Danas međunarodna tržišta kapitala nisu ništa bolje integrisana nego u vremenima prije I.
svjetskog rata, jer strane direktne investicije pokazuju da nekakav napredak ipak postoji, čak
dotle da je entuzijazam ponovo započetim procesima globalizacije doveo do tvrdnji kako
globalna financijska integracija podrazumijeva kraj geografije, odnosno ukidanje prostorne
udaljenosti tehnološkim inventinvostima.
U 1983. godini centralne banke SAD-a, Francuske, Njemačke, Japana, i V. Britanije imale
su 139 mlrd. US$ deviznih rezervi, a dnevna trgovina na deviznom tržištu iznosila je 39 mlrd.
US$; deset godina kasnije rezerve su iznosile 278 mlrd. US$, a iznos dnevne trgovine popeo se
na 623 mlrd. US$ - primjer u novije vrijeme 1993. su ti iznosi mnogostruko veći i iznosili su 57
mlrd. US$, da bi do 2007. taj broj dosegao 1 979 mlrd. US$. Strane podružnice multinacionalnih
korporacija (MNK) ostvarile su 7 bilijuna US$ prihoda 1995. god., dok su DSI prešle 3 bilijuna
US$ krajem 1996.: to su prevelike brojke za 1913. godinu. Apsolutni odnosi veličina ne mogu se,
dakle, uspoređivati, ali relativni mogu: iznos američkih stranih direktnih investicija 1914. iznosio
je 2,65 mlrd. US$, ili 7 % BNP, a 1966. taj se iznos popeo na 54,6 mlrd. US%, ili također 7 %
BNP-a.
Savremene MNK su nastale (ili otvorile prekomorske tvornice) na prijelazu 19. u 20. vijek;
imena poput Coca-Cola, Eastman Kodak, Ford, General Electric, Heinz, i National Cash Register
(koji će kasnije postati IBM) govore nam kako je uloga ondašnjih MNK bila sve samo ne
zanemarujuća, kako se često želi prikazati.
Globalna ekonomija danas se razvija u pravcu tripolarnosti, i to na relaciji Sjeverna
Amerika-Europska unija-istočna Azija, a taj je proces nazvan trijadizacija37. Uticaj trijada manje
se osjeća u svjetskim političkim tokovima, jer jedino EU pokazuje konkretne znake
transformisanja u političku uniju, dok se najbolje vidi u svjetskoj ekonomiji, kojom prevladavaju
tri pola masovne proizvodnje i potrošnje. S druge strane, manje razvijene zemlje koriste se kao
rezervoari radne snage.

37
Trijadizacija znači da se tehnološki, ekonomski i socio-kulturalni procesi integracija odvijaju između tri
najrazvijenije regije svijeta (Japan i industrijske zemlje južne i jugoistočne Azije, zapadna Evropa i Sjeverna
Amerika).
169
Manje razvijene zemlje i zemlje u tranziciji (zemlje iz ex-zv. socijalstičkog bloka) imaju
jedan zajednički glavni cilj, a to je poboljšanje investicionog ambijenta-poslovne klime,
privlačenje direktnih stranih investicija i rast ukupnih investicija u cilju povećanja ukupnog
privrednog razvoja kao i razvoja inovacija. Strane direktne investicije imaju još čitav niz
razvojnih efekata: utiču na rast izvoza, transfer moderne tehnologije, rast društvenog proizvoda i
investicija, smanjenje stope inflacije, i što je izuzetno važno na poboljšavanje kvaliteta
menadžmenta. Strane direktne investicije sobom nose i nove metode i kanale distribucije
proizvoda, što podrazumijeva i prodor na nova tržišta.
Ulaganje iz jedne zemlje u drugu ima duboke istorijske korijene. Međutim, masovnije
ulaganje kapitala na međunarodnom planu uslijedila su poslije industrijske revolucije, dakle, sa
intezivnijim razvojem kapitalističke privrede. Od 1880. godine Velika Britanija je kao vodeća
kolonijalna i industrijska sila u svijetu bila je najveći izvoznik kapitala. Izvoz kapitala u pravcu
ostalih država Evrope i Amerike, ali i novootkrivenih zemalja poput Australije, pratio je
demografski i emigracioni talas usmjeren prema tim destinacijama.
Razvoj industrije i visoka akumulacija kapitala u Velikoj Britaniji bile su osnov za
pokretanje ulaganja u druge zemlje u cilju obezbjeđivanja prirodnih resursa i maksimiziranja
profita. Najveća ulaganja realiziraju se u proizvodnji poljoprivrednih proizvoda, zatim u
eksplotaciji rudnog bogatstva, a kasnije na eksploataciji nafte i prirodnog plina. Ovi procesi
doveli su do akumulacije kapitala i jačanja privredne saradnje, razvoj bankarstva i drugih poslova
koji podstiču koncentraciju kapitala i razvoj investicija.
U dvadesetom vijeku Sjedinjene Američke Države preuzele su primat u razvoju tehnologije
od Velike Britanije i na taj način i preuzeli i ulogu glavnog izvoznika kapitala u svjetskim
okvirima. Prvobitni motivi međunarodnog kretanja kapitala zavisili su, dakle, dominantno od
strane ponude. Sa stanovišta koje zastupaju mnogi ekonomisti, akumulacija je uvijek bila glavni
pokretač kapitalističkog sistema, pa prema tome, i faktor međunarodnog kretanja kapitala.
Snažan razvoj američke ekonomije tokom devetnaestog vijeka u osnovi je bio posljedica
investiranja stranog kapitala. Evropski investitori, prevashodno britanski, od tridesetih do
osamdesetih godina XIX vijeka finansirali su razvoj američkih željeznica. Na taj način stvorena
je infrastruktura za razvoj ogromnog američkog tržišta, a strani ulagači su početkom XX vijeka
bili u posjedu 35 posto dionica američkih željezničara. Međutim, uticaj SAD i grupe industrijskih
najrazvijenih zemalja svijeta na ekonomski razvoj država bio je, sa aspekta stranih direktnih
ulaganja, sve do osamdesetih godina prošlog vijeka gotovo zanemariv. Zbog toga, u nastavku
iznošenja činjenica, o značaju direktnih stranih investicija na rast ekonomije i razvoj zemalja
fokusirat ćemo se na period od 1978. godine do 2010. godine.
U poslednjih četvrt vijeka evidentno je da su glavni izvoznici i uvoznici stranih direktnih
investicija pored SAD, zemlje Evropske ekonomske zajednice, sada Evropske unije, Japan, a da
170
je udio drugih regiona i zemalja u svijetu praktično određen interesnom sferom ekonomskih
politika razvijenih zemalja. Ono što takođe treba imati u vidu kao zakonomjernost međunarodnih
ekonomskih odnosa je činjenica da je rast međunarodnih finansijskih transakcija na finansijskim
tržištima stalno nadmašivao stope rasta svjetske trgovine. Nema sumnje da je kraj XX vijeka
prelazni period od industrijskog ka tzv. postindustrijskom načinu proizvodnje, kada se kroz
proces globalizacije suštinski i trajnije mijenja raspored ekonomske i političke moći u svijetu u
korist najefikasnijih privreda i društva. Globalizacija prije svega internacionalizacija kapitala i
proizvodnje, odvija se u dva paralelna procesa:
- Povezivanje proizvodnih, komercijalnih, finansijskih i informaciono - tehnoloških centara

SAD, Japana i Evrope kroz multinacionalne kompanije, bankarske i druge finansijske institucije.
- Svjetski giganti se međusobno povezuju na strateškim pitanjima uz jačanje konkurentskih
odnosa unutar tih novih cjelina.
Nakon nekoliko decenija neprekidne ekspanzije transnaciolalnih kompanija (TNK) su tokom

poslednjih 10-15 godina postale su dominantna snaga svjetske privrede. Preko 50% najsnažnijih
ekonomskih cjelina u svijetu su ove kompanije, a manje od polovine su nacionalne države.
Težište prodornosti i dominacije TNK u svjetskoj privredi koncentrisano je u njihovoj
finansijsko-tehnološkoj potenciji, odnosno njihovom presudnom značaju u strukturiranju
međunarodne tražnje i svjetske proizvodnje.
Proizvodnu stagnaciju, inflatorne tendencije i rastuću nezaposlenost razvijene zemlje
riješavale su kroz brže restruktuiranje svojih privreda i cijelovit ekonomski oporavak, a ne kroz
stalno jačanje uloge države u ekonomskom životu, povećanje državnog sektora u privredi ili kroz
povećano administriranje u ekonomskim odnosima. Mjere ekonomske politike usmjeravane su na
jačanje tržišnih mehanizama i tržišnog regulisanja tokova roba, kapitala, rada i znanja,
povećavanje privrednog rasta, produktivnosti i međunarodne konkurentnosti. Mjere
restruktuiranja privrednog sistema ide u pravcu razvoja novih tehnoloških intenzivnih proizvodnji
i programa.
U cilju povećanja efikasnosti privređivanja dolazi do privatizacije državnog sektora u
privredi i deregulacije ukupne ekonomske aktivnosti. Na međunarodnom planu SAD i ostale
najrazvijenije zemlje su inicirale proces deregulacije kojima se stvaraju uslovi za slobodno
kretanje roba, kapitala, rada i znanja i sužava prostor za državnu regulativu, a s druge strane,
ustanovljava se jednoobrazovni međunarodni standardi, kodeksi i procedure, preko kojih se
obezbjeđuje racionalizacija i ubrzavanje prometnih tokova u svijetu, koji u krajnjem slučaju
označava prenošenje dijela suverenosti država na međunarodne institucije i regulative (u okviru
EU, WTO i dr.).
171
1.3. Politička i ekonomska bipolarnost
Odnosi na relaciji Istok-Zapad polako, ali sigurno, padaju u drugi plan, a fokus efikasnije
ekonomije postaje dominirajući faktor u kreiranju svjetskih privrednih tokova i društvenih
promjena, u opšte. Rast uticaja industrijskih najrazvijenijih na nerazvijene zemlje bio je
očigledan, praveći nove podjele u ekonomskom razvoju zemalja trećeg svijeta. Na tržištu
finansijskog kapitala realne kamate su zabilježile skok, što je dovelo do naglog pada bankarskih
kredita i uz generalan pad cijena sirovina do eskalacije dužničke krize, koja je u ranijem periodu
skrivana političkim deklaracijama međunarodnih organizacija od zemalja trećeg svijeta.
Prezaduženost privreda nerazvijenih zemalja posljedica je, između ostalog, i pogrešnih mjera
nacionalnih ekonomskih politika tih država koje se nisu adekvatno prilagođavale aktualnoj
međunarodnoj situaciji u svijetskoj privredi. Jaz između zemalja bogatog sjevera i siromašnog
juga, odnosno razvijenog Zapada i nerazvijenog Istoka se produbljivao, a odnosi između dužnika
i povijerilaca često su dolazili do tačke usijanja. S jedne strane, zemlje bivšeg socijalističkog
bloka, dakle, istočnoevropske države, dugo vremane su bile van međunarodnih ekonomskih
institucija, a sa druge strane, najprije Japan doživljava privredni uspon, a potom i niz zemalja u
razvoju, među kojima se posebno ističu države Istočne Azije poznate kao četiri Tigra38 (
Honkong, Južna Koreja, Tajwan i Singapur - Indonezija).
Direktna strana ulaganja početkom osamdesetih godina XX vijeka rasla su po prosječnoj
godišnjoj stopi od 30%, a razvijene zemlje dominiraju ukupnim svjetskim direktnim tokovima
stranih investicija. Logično, porast stranih ulaganja se poklapa sa povećanim obimom investiranja
transnacionalnih (TNK), odnosno multinacionalnih kompanija (MNK) u privredne subjekte širom
svijeta.
1.4. Globalizacija kao svjetski proces
U poslednjih četvrt vijeka evidentno je da su glavni izvoznici i uvoznici stranih direktnih

investicija pored SAD, zemlje Evropske ekonomske zajednice, sada Evropske unije , Japan, a da
je udio drugih regiona i zemalja u svijetu praktično određeni interesnom sferom ekonomskih
politika razvijenih zemalja. Ono što takođe treba imati u vidu kao zakonomjernost međunarodnih
ekonomskih odnosa je činjenica da je rast međunarodnih finansijskih transakcija na finansijskim
tržištima stalno nadmašivao stope rasta svjetske trgovine. Nema sumnje da je kraj XX vijeka
prelazni period od industrijskog ka tzv. Postindustrijskom načinu proizvodnje, kada se kroz
proces globalizacije suštinski i trajnije mijenja raspored ekonomske i političke moći u svijetu u

38
Istočnoazijski tigrovi (ili "četiri mala azijska zmaja") naziv je koji se odnosi na privredu Tajvana, Hong
Konga, Južne Koreje i Singapura – ovaj epitet navedene su zemlje i gradovi dobili zahvaljujući visokim stopama
ekonomskog rasta i izuzetno brzoj industrijalizaciji u periodu od početka 1960-ih do 1990-ih.
172
korist najefikasnijih privreda i društva. Globalizacija prije svega internacionalizacija kapitala i
proizvodnje, odvija se u dva paralelna procesa:
- povezivanje proizvodnih, komercijalnih, finansijskih i informaciono - tehnoloških centara

SAD, Japana i Evrope kroz multinacionalne kompanije, bankarske i druge finansijske institucije.
- svjetski giganti se međusobno povezuju na strateškim pitanjima uz jačanje konkurentskih
odnosa unutar tih novih cjelina.
Nakon nekoliko decenija neprekidne ekspanzije transnaciolalnih kompanija (TNK) su tokom

poslednjih 10-15 godina postale dominantna snaga svjetske privrede. Preko 50% najsnažnijih
ekonomskih cjelina u svijetu su ove kompanije, a manje od polovine su nacionalne države.
Težište prodornosti i dominacije TNK u svjetskoj privredi koncentrisano je u njihovoj
finansijsko-tehnološkoj potenciji, odnosno njihovom presudnom značaju u strukturiranju
međunarodne tražnje i svjetske proizvodnje.
Proizvodnu stagnaciju, inflatorne tendencije i rastuću nezaposlenost razvijene zemlje
rešavale su kroz brže restruktuiranje svojih privreda i cijelovit ekonomski oporavak, a ne kroz
stalno jačanje uloge države u ekonomskom životu, povećanje državnog sektora u privredi ili kroz
povećano administriranje u ekonomskim odnosima. Mjere ekonomske politike usmjeravane su na
jačanje tržišnih mehanizama i tržišnog regulisanja tokova roba, kapitala, rada i znanja,
povećavanje privrednog rasta, produktivnosti i međunarodne konkurentnosti. Mjere
restruktuiranja privrednog sistema ide u pravcu razvoja novih tehnoloških intenzivnih
proizvodnji i programa.
U cilju povećanja efikasnosti privređivanja dolazi do privatizacije državnog sektora u
privredi i deregulacije ukupne ekonomske aktivnosti. Na međunarodnom planu SAD i ostale
najrazvijenije zemlje su inicirale proces deregulacije39 kojima se stvaraju uslovi za slobodno
kretanje roba, kapitala, rada i znanja i sužava prostor za državnu regulativu, a s druge strane,
ustanovljava se jednoobrazovni međunarodni standardi, kodeksi i procedure, preko kojih se
obezbjeđuje racionalizacija i ubrzavanje prometnih tokova u svijetu, koji u krajnjem slučaju
označava prenošenje dijela suverenosti država na međunarodne institucije i regulative (u okviru
EU, WTO i dr

39
Deregulacija. Deregulacija ne znači odbacivanje bilo kakvih pravila. Ona znači smanjivanje prepreka za
ulazak na tržište i izlazak s njega, no uz zadržavanje regulacije na području zaštite okoliša, sigurnosti ili državne
regulacije nekonkurentskih industrija; Marina Kesner-Škreb: Washingtonski konsenzus Financijska teorija i praksa
28 (2) str. 251-254 (2004.)
173
1.5. Strane direktne investicije kao faktor razvoja BiH
Poznato je da, kao faktore razvoja u današnjoj svijetskoj ekonomiji, strane direktne
investicije omogućavaju dinamičan razvoj zemalja i regiona.
Pod stranim direktnim investicijama podrazumijeva se investiranje kapitala strane
kompanije, ili pojedinca radi obavljanja profitabilne djelatnosti na teritoriji jedne države. Strani
investitor može da bude kompanija, čije je sjedište u inostranstvu, strano fizičko lice, kao i
državljanin BiH sa prebivalištem u inostranstvu dužem od godinu dana.
Najveći broj stranih investitora u BiH potiče iz zemalja Evropske unije. U današnjoj
svjetskoj ekonomiji, strane direktne investicije predstavljaju najbrži način razvoja jedne zemlje i
regiona i, kao takve, dobrodošle su i u najrazvijenijim zemljama svijeta. Danas one predstavljaju
osnovni mehanizam globalizacije svjetske privrede, preuzimajući ulogu ključnog razvojnog
faktora svake države.
Veliki značaj za privredni rast i razvoj zemalja u razvoju i zemalja u tranziciji imaju strana
ulaganja. Dosadašnja iskustva pokazuju da su strana ulaganja igrala značajnu ulogu u strukturnim
promjenama proizvodnje i izvoza u zemljama korisnicama ovih sredstava. Za zemlje koje imaju
otežan pristup međunarodnom tržištu kapitala strana ulaganja predstavljaju ventil za angažovanje
inostranih sredstava.
Za državu u koju se ulaže, strane direktne investicije znače otvaranje novih radnih mjesta,
povećanje izvoza i, uopšte, pokretanje privrednog rasta i razvoja. S druge strane, strane direktne
investicije, kao oblik ulaganja stranog kapitala, omogućavaju investitoru da stekne pravo svojine,
kontrole i upravljanja po osnovu uloženog kapitala. Velike, ali i manje kompanije, trude se da se
pojave na što više različitih svjetskih tržišta, što se najlakše postiže približavanjem proizvodnih
kapaciteta željenim lokacijama. Osim osvajanja novih tržišta, investiranje u druge zemlje takođe
može da znači brže i povoljnije snabdijevanje sirovinama, električnom energijom, jednostavniji
transport, ili pristup slobodnim ekonomskim zonama.
Podjela stranih direktnih investicija izvršena je prema nekoliko kriterijuma (UNCTAD, WB,
IMF..). Obzirom da se isti primjenjuju u praksi smatram da ih treba sistematizovati i više
objasniti kako bi se stvorila jasnija slika o modalitetima koji se u datoj situaciji, najadekvatnije
mogu primjeniti za uspješnu realizaciju poslovne ideje. Postoje tri glavne kategorije stranih
direktnih investicija, i to:
- Equity kapital predstavlja vrijednost investivcija u akcije preduzeća u inostranstvu odnosno

stanje vlasničkog udjela od 10% ili više običnih glasačkih prava u dioničkom preduzeću ili
odgovarajući ekvivalent u nedioničkom preduzeću i uobičajeno se smatra kao granica za kontrolu
aktive. Ova kategorija uključuje i merdžere, akvizicije, grinfild investicije i braunfild investicije.
174
- Reinvestirani profiti (zarade) su prihodi afilijacija koji nisu raspodjeljeni u dividende i nisu
vraćeni nazad matičnoj kompaniji. Pretpostavlja se da se zadržani profiti reinvestiraju u afilijaciji.
Ova kategorija predstavlja i do 60% izlaznih investicija za zemlje kao što su Sjedinjene Američke
Države i Velika Britanija.
- Ostali kapital je kategorija koja se odnosi na kratkoročne i dugoročne pozajmice i zajmove

između matične firme i afilijacije.
Pod osnovnim oblicima stranih direktnih investicija podrazumevaju se:
• osnivanje preduzeća–podrazumijeva izgradnju proizvodnih kapaciteta od strane investitora

(najčešći termin za ovu vrstu investicije je grinfild ili izgradnja objekta na goloj ledini).
• sticanje većinskog udijela u vlasništvu već postojećeg preduzeća (kupovina kompanije kroz
privatizaciju, kupovina akcija ili direktna kupovina vlasničkog udijela M&As - Merger i
akvizicija).
Pod posebnim oblicima stranih direktnih investicija smatraju se:
Koncesija-kupovina na određeni vremenski rok prava na korištenje prirodnog bogatstva ili

dobra u opštoj upotrebi radi obavljanja djelatnosti od opšteg interesa.
Pod pojmom koncesije se podrazumjeva pravo korištenja prirodnog bogatstva koje
domaćem odnosno stranom licu–koncesionaru, ustupa nadležni državni organ–koncedent, pod
posebno propisanim uslovima i za određen vremenski period. Koncesije nisu pojava novije vrste,
čak i sama riječ vodi porijeklo od latinske reči concessio, koja u rimskom pravu označava
posebne dozvole i odobrenja koje su vlasti davale pojedincima.
Pojava koncesija bila je široko rasprostranjena u srednjem vijeku kada su pojedini
koncesionari uzimali u zakup putem koncesija vađenje rude ili pak plaćanje mostarine, putarine
(bili su oslobođeni od ovih obaveza). Koncesije su davane i stranim trgovcima da mogu
slobodno da trguju na određenim područjima. Od velikih infrastrukturnih projekata interesantno
je spomenuti koncesiju za izgradnju Sueckog kanala koja je data 1854. godine i koncesija za
izgradnju Panamskog kanala koja je data 1878. godine.
Na osnovu iskustva odobravanja koncesija, može se primjetiti da su one uglavnom korištene
u oblastima koje karakteriše prirodni monopol. Na bazi licitacije za dodijelu koncesije postiže se
određen element konkurencije. Mada, ukoliko ponuđač ponudi višu cijenu i u odnosu na realnu,
pod uticajem konkurencije može izgubiti na licitaciji.
U suprotnom slučaju, može bitno reducirati svoj profit. Ipak, koncesionari najbolje
procenjuju koja cijena ima ekonomskog smisla i zato su cijene koje se postižu najbolje cijene.
175
Osim toga, prilikom licitacije najjača preduzeća mogu ponuditi najpovoljnije uslove tako da je
to, s jedne strane, određena garancija da će posao dobiti najefikasnije preduzeće.
U određenim granama koje nisu prirodni monopoli može se pokazati da je najbolje rješenje
ukoliko postoji jedno ili više (najčešće dva) preduzeća. Pošto postoji rizik da jedno preduzeće
može primjenjivati visoke marže zato što nema konkurencije, i zato izgleda kao najprihvatljivije
rješenje da se dodijele dvije ili više koncesija za datu granu.
Karakterističan primer za to je oblast mobilne telefonije, pa ne iznenađuje činjenica da su
strani investitor ovu oblast posmatrali kao vrlo atraktivnu za ulaganje u BiH. Primjer, Telekoma
Republike Srpaske (Mtel), BHT (BH Mobile), (Eronet) HT Mostar.
Infrastrukturni sektori koji imaju određene elemente prirodnog monopola predstavljaju
najatraktivnija područja za koncesije: to su putevi, prijenos i distribucija električne energije,
željeznička infrastruktura, voda za piće, prenos i distribucija plina itd.
Prilikom odobravanja koncesije mora se voditi računa da koncesije koje predstavljaju velike
projekte imaju neuporedivo snažnije višestruke efekte za domaću privredu i na ostale privredne
grane u poređenju sa malim koncesijama. Na drugoj strani, koncesije u velike projekte smanjuju
konkurenciju na tržištu, pa samo velike firme mogu da se pojave na licitaciji. Prilikom
odobravanja koncesija mora se voditi računa o tome da period koncesije mora biti dovoljno dug
da koncesionar povrati uložena sredstva i da ostvari predviđeni profit.
Mnoge vlade prilikom odobravanja koncesija u prirodne monopole ujedno odobravaju i
ekskluzivitet koncesionaru. Njihov motiv je da podstaknu privredni razvoj, ali nema čvrstih
dokaza na bazi empirijskih istraživanja. Ipak, ekskluzivitet ne mora trajati isti vremenski period
koliko i sama koncesija, već se to pitanje reguliše klauzolom u ugovoru. Ekskluzivitet u granama
koje predstavljaju prirodne monopole ne mijenja bitnije proviziju koncesionara, dok u granama
koje su podložne konkurenciji pravo ekskluziviteta značajno smanjuje konkurenciju. Strani
koncesionar po pravilu je zainteresovan za ekskluzivitet jer se time manje ugrožava njegov profit.
Zemlje u kojima je visok ekonomski i politički rizik za strane investitore mogu pokušati da
dodjeljujući ekskluzivitet koncesionaru lakše ustupe određenu granu na koncesiju.
Pošto sistem koncesionih aranžmana predstavlja vid stranih ulaganja, država–koncedent
očekuje značajne pozitivne efekte od koncesija. Među najznačajnije efekte spadaju:
- privlačenje dodatnih inostranih sredstava čime se stvaraju mogućnosti za investiranje u

zemlji,
- transfer znanja i tehnologije,
- angažovanje proizvodnih domaćih kapaciteta u izvođenju investicionih radova
povećanje nivoa zaposlenosti u zemlji,
- povećanje kreditnog rejtinga zemlje na međunarodnom tržištu kapitala,
176
- povećanje opšte efikasnosti u zemlji i povećanje kvaliteta usluga u domenu odobravanja
koncesije,
- uvođenje inostranih standarda u domaće poslovanje.
BOT- poslovi, predstavljaju odobrenje stranom ulagaču da izgradi i koristi određeni objekat,
postrojenje ili pogon, kao i objekte infrastrukture i komunikacija, uz obavezu prenošenja
vlasništva na državu po isteku ugovora. Kao najpoznatiji model koncesije, kojim se utvrđuju
međusobni odnosi učesnika u realizaciji projekta je BOT Sistem. BOT model projektnog
finansiranja je atraktivan za privlačenje stranog kapitala. Skraćenica je nastala od engleskih riječi
(build–izgradi, operate–koristi, i transfer–predaj), i ima čitav niz podvarijanti (pogledaj str. 210.
ugovor ključ u ruke BOT). Obaveza koncesionara po ovom projektnom modelu je da preda
objekat državi koncedentu na kraju koncesionog perioda.
BOT model se najčešće primjenjuje kod realizacije kapitalnih infrastrukturnih objekata, kao
što su putevi, železnice, aerodromi, mostovi, tuneli, termo i hidro centrale, objekti
vodosnabdijevanja, objekti za distribuciju nafre i plina i dr. Ovi projekti su posebno pogodni za
realizaciju putem BOT modela, jer same ostvaruju prihod, što je jedan od osnovnih uslova
za realizaciju projekta putem BOT modela.
U svijetu se BOT model najviše primjenjuju u oblasti energetike (Turska, Kina, Pakistan,
Indija, Filipini), transportnih komunikacija (Hong Kong, Malezija, Meksiko, Tajland, Turska) i
telekomunikacijama (Tajland). Među razvijenim zemljama, SAD, Francuska i Velika Britanija
primjenjuju ovaj model u realizaciji infrastrukturnih projekata. Pri realizaciji BOT modela
ključnu ulogu igraju vlada zemlje u kojoj se projekat realizuje, odnosno koncedent i koncesionar.
BOT model zahtijeva aktivno uključivanje i podršku koncedenta, stabilnu političku i
ekonomsku klimu, definisan i stabilan pravni ambijent, konvertibilnu valutu, kao i druge uslove
koje strani investitori inače očekuju. U ulozi koncesionara obično se pojavljuje više preduzeća,
koja za realizaciju BOT projekta formiraju koncesiono preduzeće. Koncesiono preduzeće obično
uključuje međunarodnu građevinsku inženjering firmu, snabdjevača opreme i firmu koj se bavi
korišćenjem i održavanjem objekata. U praksi, skoro uvijek dolazi do formiranja dioničkog
društva, zbog potrebe prikupljanja znatnih finansijski sredstava, koji projekat i njegova
realizacija pretpostavljaju. Osim ova dva glavna partnera, u realizaciji BOT projekta uključen je i
veliki broj drugih subjekata: tehnički, finansijski pravni savjetnici, kreditori, izvođači radova,
osiguravajuća društva, isporučioci opreme, preduzeće za korišćenje i održavanje objekata itd.
Proces razvoja projekta po BOT modelu može biti komplikovan i dugoročan i, sa tačke
gledišta koncesionara, veoma skup. Može se desiti da pregovori oko velikih projekata potraju i
nekoliko godina, prije nego što dođe do potpisivanja samog koncesionog ugovora. Za to vrijeme
potencionalni koncesionar može utrošiti znatna sredstva za izradu predinvesticionih studija, za
naknade savjetnicima i konsultantima i drugim vrstama troškova. Zbog toga je neophodno da
177
koncedent učini sve kako bi taj proces od raspisivanja licitacije, pa sve do potpisivanja ugovora
bio fer i efikasan.
Kada dođe do potpisivanja ugovora između koncesionara i koncedenta, ne bi bilo loše
uključiti lokalnog partnera u realizaciju BOT projekta. Lokani partner može pomoći
koncesionaru da bolje razumije lokalno okruženje, da bolje sarađuje sa vladom zemlje domaćina i
da uspješnije rješava lokalne probleme do kojih dolazi u toku realizacije projekta.
Također, postoji i klasifikacija stranih direktnih investicija, koja potiče od Svjetske banke
(WB), a karakteristična je što se zasniva na podjeli prema motivima za investiranja. Ova
klasifikacija može biti veoma korisna, jer se na ovaj način mogu jednostavno odrediti ciljne grupe
investitora. Prema ovoj podjeli, postoje:
- investicije koje traže resurse,

- investicije koje traže prirodne resurse kao što su rude, sirovine ili poljoprivredni
proizvodi,
- investicije koje traže jeftiniju ili specijalizovanu radnu snagu,
- investicije koje traže tržište,
- investicije koje dolaze na tržišta odakle je uvoz određenih proizvoda visok,
- investicije koje prate kretanje svojih kupaca - velikih kompanija,
- investicije koje prate određene trendove na tržištu i angažuju lokalne dobavljače,
- investicije koje traže povećanje produktivnosti proizvodnje, što podrazumijeva
racionalizaciju proizvodnje, ili povezivanje proizvodnih operacija sa drugim
kompanijama u cilju smanjenja troškova i/ili specijalizacije proizvodnje,
- investicije koje traže već postojeće kapacitete kako bi zadržale i promovisale dugoročne
ciljeve svoje kompanije (one su okrenute, prije svega, privatizaciji i akviziciji, jer
kupovinom postojećih kompanija zadržavaju proizvodni program i postojeće tržište).
Podjela stranih direktnih investicija može se izvršiti i na druge načine, kao na primjer po
osnovu svojinskih oblika, kao što su:
- Privatni capital, koji je je u najvećoj mjeri predmet međunarodnih transakcija. Argument pri
odlučivanju postavljeni su sa široko iznijansiranim uslovima investitora odnosno finansijera i
ciljeva recipijenta. Strani privatni kapital je ekonomski povoljnija forma inostrane akumulacije u
odnosu na strani javni kapital, gdje se kao ulagači najčešće pojavljuju međunarodne finansijske
organizacije koje u formi kredita, pod veoma strogim uslovima, (visoke kamate, kratki rokovi
vraćanja, a često i pod ekonomskim uslovljavanjima vođenja odgovarajuće ekonomske politike),
uglavnom usmjeravaju na reprogramiranje starih dugova, a samo manji dio na investiranja. Strani
178
privatni kapital obuhvata, direktne strane investicije i indirektne strane investicije ili portfolio
investicije.
Kod direktnih stranih ulaganja bitan je ekonomski interes na dugoročnoj osnovi, koji se
osim kroz formu ulaganja, ispoljava i kroz učešće (u cjelini ili dijelom) u sistemu upravljanja
preduzećem i kontrolu visine dobiti na uloženi kapital. Zainteresovanost stranog investitora za
poslovanje i mogućnost odlučivanja i organizovanje daju ovom obliku investiranja suštinske
preferencijale u odnosu na druge oblike investiranja.
- Javni kapital, koji je generalno, predmet regulisanja prevashodno domena međunarodnog

javnog prava sa suštinskim reperkusijama na privredna kretanja. Strani javni kapital obuhvata
transfere, kredite međunarodnih institucija i međunarodne zajmove.
Pod transferima se podrazumijeva sva jednokratna bespovratna davanja iz inostranstva
državi primaocu, najčešće sa određenim ciljem, kao i zajmovi koji se odobravaju pod znatno
povoljnim uslovima od tržišnih (duži rokovi otplate sa grejs/grace/ periodom i niskim kamatnim
stopama).
Ipak, važno je razumjeti da svaka kompanija ima različite razloge za donošenje odluke o
tome gdje će i kako investirati. Da li će jedna strana kompanija odlučiti da uloži kapital u jednu
zemlju zavisi od mnogo faktora, a prije svega, od procjene profita koji može ostvariti,
dugoročnosti poslovanja, ali i od spremnosti zemlje domaćina da prihvati, ubrza i olakša
poslovanje. Samim tim, na svakoj državi je da stvori dobru investicionu klimu, odnosno jasan i
stabilan okvir za poslovanje kako bi privukla najbolje svjetske kompanije.
Kretanje kapitala iz jedne nacionalne ekonomije u drugu je proces koji se u ekonomskoj
teoriji i praksi definiše najčešće kao međunarodni tokovi kapitala.
Termin međunarodno kretanje kapitala je objektivno i najšire korišćen u ekonomskoj teoriji,
kao direktnom većom i kvalitetnijom oplodnjom. Međunarodna kretanja kapitala, kao
prevashodno ekonomski institut, predstavljala su u početku priliv i odliv kapitala sa aspekta
finansiranja deficita, ili investiranje suficita tekućih transakcija državnog platnog bilansa. Nešto
kasnije ideja finansiranja tekućih transakcija koje je, u suštini, kompenzatorskog karaktera
proširena je i na preovladavajući promet svjetskim tržištima kapitala, koji ima relevantno
autonoman karakter pod uticajem suštinske funkcije kapitala-neophodnosti oplodnje. Termin
međunarodno kretanje kapitala podrazumjeva tri generalna oblika:
- međunarodno kretanje zajmovnog kapitala (zajmovi i krediti).

- portfolio investicije (akcije i obveznice bez prava upravljanja preduzećem).
- direktne investicije (oblici ulaganja sa pravom upravljanja).
179
Također (FDI) strane direktne investicije, a prema definiciji Svjetske trgovinske organizacije
(WTO) postoje kad ulagač iz jedne zemlje (the home country) stekne imovinu u drugoj zemlji
(the host country) sa ciljem da upravlja tom imovinom.
Namjera upravljanja jeste ono što direktno strano investiranje odvaja od portfolio ulaganja.
Istovjetno određenje daje i Međunarodni monetarni fond (IMF) koji direktno strano ulaganje
određuje kao ulaganje koje se preduzima radi sticanja trajnog interesa u preduzeću koje posluje u
ekonomiji različitoj od ulagačeve sa namjerom ulagača da učestvuje u upravljanju tim
preduzećem.
Prema defininiciji IMF-a strano direktno ulaganje, u suštini postoji kada strani ulagač
(nerezident) dođe u posjed 10 posto ili više svojinskog udjela ekonomskog subjekta rezidenta sa
namjerom ostvarivanja trajnih poslovnih interesa i učešće u upravljanju u preduzeću u kom nema
većinski vlasnički dio.
Tabela 3.1. Razvoj stranih direktnih investicija- FDI od 1960-2009.godina (milijardama $)
Inflows –Priliv i Outflows –Odliv inv. Ostvareni

Period
efekti investicija sredstava profit
1960‐69 42.18 5.13 + 37.05
1970‐79 122.72 40.79 + 81.93
1980‐89 206.27 329.23 ‐ 122.96
1990‐99 950.47 907.34 + 43.13
2000‐07 1,629.05 1,421.31 + 207.74
2007 2,147.0 1,979.0 + 168.00
2008 1,858.0 1,697 + 161,00
2009 1,200 1,040 + 159,70
Total 8,155.69 7,420.95 + 735,59
Izvor: Wikipedija, preuzeto sa stranice 20 MARTA 2010. i UNCTAD/WIR/2009, preuzeto 05.04.2010.
Većina nacionalnih zakonodavstava prihvatila je ovaj procenat, kao donji limit, umišljajnog
elementa, kao kriterijum za razlikovanje direktnih stranih investicija od portfolio investicija.
Prema Kodeksu za kretanje kapitala UNCTAD, direktne strane investicije obuhvataju tri
bitna elementa:
- potpuno vlasništvo nad određenim projektom u zemlji domaćinu,

- procentualno učešće u kapitalu postojećeg ili novonastalog preduzeća,
- dugoročni zajmovi od najmanje pet godina.
180
Dok je za prva dva elementa stav UNCTAD konvergentan stavovima WTO i IMF treći
element je sporan, najmanje iz dva razloga. Prvo, kao davanje dugoročnih stranih kredita i na
strani davaoca i na strani primaoca kredita obavezno stoji država, a ti krediti se daju najčešće radi
uvoza opreme od strane nerazvijenih zemalja. Pritom, u državama davaocima kredita, koji su
svakako zainteresovane za izvoz opreme, država posebno ili neposredno pomaže svojim
izvoznicima da daju dugoročne investicione kredite stranim kupcima.
Domaći uvoznici, sa druge strane, uživaju izuzetne olakšice od strane svoje države koja tim
mjerama štite svoj platni bilans, a ujedno vrše i nadzor nad takvim uvozom. Također, u slučaju da
dođe do problema u otplati kredita isti se rješavaju na nivou država davaoca i primaoca kredita,
što ukazuje da se u dobroj mjeri radi prije svega o javnom nego o privatnom kapitalu. Drugo,
kredit je, po definiciji, imovinsko pravni odnos između povjerioca i dužnika, u kome povjerilac
svoj novac ili potrošnja zamjenjiva dobra daje dužniku za određeno vrijeme i uz određene uslove.
Strane direktne investicije podrazumijevaju ulaganja koja za cilj imaju stvaranje aktivnog
ekonomskog interesa, koji se ostvaruje kroz pravo svojine, kontrola poslovanja i mogućnosti
upravljanja nad uloženim sredstvima, što kod kredita nije slučaj, pa makar se radilo o
dugoročnom investicionom kreditu.
Strane direktne investicije, bez obzira na širok izbor modela ulaganja koje sam naveo i onih
koje nisam naveo, suštinski, mogu se podijeliti na tri vrste:
‐ grenfield investicije ili investicije u ledinu,

‐ merger/acquisition (M/As, sticanje integracijom) ili brownfield investicije,
‐ zajedničko ulaganje sa domaćim firmama u zemlji plasmana - joint venture.
- Grenfield investicije (investicije u ledinu/na zelenu livadu), su ulaganja koja stvaraju novu
proizvodnju i imovinu. Potpuno vlasništvo stranaca koje nastaje ili potpuno novim investiranjem
na ledinu/livadu ili otkupom postojećih kompanija u inostranstvu.
- Merger/acquisition (M/As sticanje integracijom), suština ove vrste direktnih investicija je da
kupovina postojećih postrojenja i preduzeća, preuzimanje kontrole nad njima, kako bi novi
vlasnik upravljao efikasnije od prethodnog. U ovu vrstu investiranja spadaju i direktne strane
investicije nastale privatizacijom.
- Zajednička ulaganja (joint ventures), koja imaju drugu tradiciju i u zemljama u tranziciji,
pripadaju obliku stranih investicija gdje je zajedničko ulaganje sa domaćim preduzećima u zemlji
domaćina. Naravno, u koliko se radi o ulaganjima na korporativnoj osnovi. Jednom riječju, strane
direktne investicije su složen institut koji je pravno i ekonomski određen, koji zahtjeva duži
vremenski interval za realizaciju. Strane direktne investicije su najpovoljniji oblik međunarodnog
kretanja kapitala i sa stanovišta investitora, jer daju:
181
- značajne mogućnosti za ostvarivanje profita u stranim zemljama,
- omogućuju kontrolu nad sopstvenim poslovanjem u zemlji plasmana kapitala,
- šanse da se iskoriste povoljni lokalni uslovi u pogledu carina, poreske stope,
infrastruktura, jeftina radna snaga, jeftine sirovine, rastuće tržište i dr.
Zbog ograničenja angažovanja stranog kapitala u mnogim zemljama, strani investitori bili su
suočeni sa mogućnošću da osnivaju zajednička preduzeća. Najveći dio projekata direktnih
stranih investicija do sredine 1990-ih godina bio je u obliku zajedničkih preduzeća (joint
ventures)–preko 90 %.
Tabela 3.2. FDI u regionalnim okvirima, za period 1970-2009. JI Evropa (države ex-Yu).
Strane direktne investicije (FDI) za period 1970 ‐ 2009. godine (mlrd. $)
REGION
1970 1980 1990 2000 2007 2008 2009
World‐Svijet 13 346 54 076 207 278 1 381 675 1 978 838 1 697353 1 040 300
Ulag. u ekonomiju 13 346 46 576 172 105 1 117 803 1 538 628 962 259 565 600
Evropa 9 491 21 363 104 405 707 382 899 627 518 339 373 500
S.Amerika 5 226 22 725 56 004 380 802 397 590 360 824 135 900
Ost.razv.zemlje 3 083 2 487 11 696 29 619 79 410 83 094 56 100
Afrika 1 182 400 2 805 9 737 69 170 87 647 55 900
J.Amerika 1 226 6 416 8 941 98 347 127 491 144 377 85 500
Azija i Okean. 1 599 661 23 356 148 791 332 682 388 709 264 100
Jugois.Evropa 990 24 71 6 988 90 866 114 361 69 300
Hrvatska ‐ ‐ ‐ 1 100 4 982 4 383 1 870
Srbija ‐ ‐ ‐ 52 3 462 2 994 2 050
Crna Gora ‐ ‐ ‐ ‐ 876 939 650
Makedonija ‐ ‐ ‐ 215 699 598 724
BiH ‐ ‐ ‐ 148 2 115 1 009 486
Albanija ‐ ‐ ‐ 144 658 956 627
ex.Jugoslavia ‐ 24 67 ‐ ‐ ‐ ‐
Izvor: UNCTAD, FDIU/TNC data base (www.unctad.org/fdistatistics).
Državni propisi često nisu dozvoljavali da inostrani partner preuzme većinsko učešće.
Zbog toga je, prilikom liberalizacije inostranog učešća uslijedio, val porasta učešća stranih
partnera i preuzimanja kontrole nad zajedničkim preduzećem. To se dogodilo u Indiji posle
liberalizacije vlasništva 1991. godine, a nakon toga i u Kini.
Inostrani investitori koji nisu bili spremni da investiraju bez lokalnih partnera, odlučivali
su se za ovu metodu, koja je smanjivala rizik cijelog projekta. To se posebno odnosi na stvaranje
zajedničkih preduzeća sa državnim ili javnim preduzećima. Iz ugla lokalnog partnera zajedničko
preduzeće je moglo da bude način da se inostrani partner potpunije zainteresuje za uspjeh
preduzeća, a ne samo za prodaju svojih usluga na domaćem tržištu. Strani partner je vidio u
učešću domaćeg partnera mogućnost da se smanji rizik projekta na nekoliko načina.
182
- učešće lokalnog partnera može da smanji finansijsko donatorstvo inostranog investitora i
da smanji obim transfera sredstava preko granice,
- lokalni partner bolje poznaje lokalnu poslovnu klimu, državnu politiku, ekonomske
uslove, pa se na taj način mogu smanjiti poslovni rizici zajedničkog preduzeća,
- lokalni partner može da bude od koristi da se mobilišu dodatna lokalna finansijska
sredstva.
Opšti proces globalizacije je doveo do novih razloga za čvršće povezivanje partnera preko
granica. Zbog toga, zajednička preduzeća i drugi vidovi ugovornog odnosa postaju popularna
forma povezivanja međunarodne proizvodnje i distribucije. Ipak, treba naglasiti da labava
poslovna struktura u zajedničkom preduzeću doprinosi tome da se ona teško formiraju i teško
održavaju u određenom vremenskom intervalu, pa imaju relativno visok procenat neuspjeha.
Kada inostrani investitor nije u potpunosti angažovan u preduzeću, nastaju problemi oko
donošenja odluka i u odvijanju finansijskih troškova, a javlja se i problem izbora rukovodećeg
kadra u preduzeću.
Ukoliko je strani investitor u odnosu na lokalnog partnera stavljen na stranu, posebno ako
programi nisu u skladu sa njegovim planovima, ili ako nekim slučajem strani ulagač nije
potpunije angažovan u zajedničkom preduzeću, onda će on smanjiti spremnost da se izlaže
novom riziku, i izostaće dodatna finansijska ulaganja.
Politika vlade često umanjuje fleksibilnost ovih formi preduzeća. Iskustvo je pokazalo da su
ograničenja inostranog vlasništva i transfera kapitala kontraproduktivna, jer slabe ukupan prinos
projekta i doprinos inostranih investicija. Ali, često se dešava da zajednička ulaganja nisu
proizvod spontanog izbora.
Nekada one nastaju zbog toga što firma iz inostranstva traži lokalna znanja i iskustva
lokalnog partnera, aktivu i ostale vrste saradnje, a nekada kao rezultat pritiska vlade domaćina
ili pravne regulative.
Prema Kindlebegergu40strane direktne investicije, predstavljaju direktno investiranje u
preduzeća u inostranstvu u cilju sticanja trajne kontrole nad proizvodnjom, trgovinom i
finansijama preduzeća u koje se ulaže.
Zemlja se smatra sposobnom ako ima značajne direktne investicije u inostranstvu.
Mnogobrojni aktualni ekonomski stručnjaci iznose teze da će u budućnosti trgovina biti
zamijenjena stranim ulaganjem kapitala.

40
Charles P. Kindleberger, 1910-2003, profesor of Economics Emeritus Massachusetts Institute of
Technology. Bio je ekonomski istoričar, autor više od 30 knjiga. Neka od njegova poznatih izdanja knjiga su:
Manias, Panics, and Crashes, The World in Depression, 1929-1939, A Financial History of Western Europe,
Globalizing Capital, International monetary cooperation since Bretton Woods, itd.
183
Slika 3.1. Prekogranična ulaganja M&As i Greenfiled projects, 2007 Q1 – 2009 Q4,(mlrd.$)
Izvor: UNCTAD cross-border M&As i Financial Times Ltd, fDi Markets(www.fDimarkets.com) za grinfilds
projekte. Preuzeto:IV/2010.
Strane direktne investicije podstiču i razvoj zemlje u koju se kapital ulaže jer daju marku
proizvoda, marketinško znanje, ulaz na strana tržišta, konkurentnost izvoza, menadžerske
sposobnosti neophodne za proizvodnju i promjenu privredne strukture. Japan je osvojio 40%
tržišta automobila u SAD, s tim da ih ne izvozi iz Japana, nego proizvodi u SAD u svojim
fabrikama u koje je investirao značajan kapital. Na to ga je prisililo protekcionizam u SAD ali i
obilna, sposobna i kvalifikovana radna snaga. Ovo su pokazatelji stranih direktnih investicija koje
se uglavnom odnose na multinacionalne kompanije u inostranstvu.
Najsigurnije se vlasništvo obezbjeđuje kad ulagač posjeduje preko 50% vlasništva kapitala u
preduzeću u inostranstvu u koje ulaže. Međutim, praksa je izmjenila ove procente. US
Departmant of Commerce 41 smatra da je dovoljno i 25% vlasništva (akcija), ako su ostali
vlasnici usitnjeni i nepovezani, a po pravilu OESD, čak 10%.
Razlika stranih direktnih investicija i portfolio ulaganja je, da se kod direktnih ulaganja stiče
pravo upravljanja određenim preduzećem, a kod portfolio ulaganja definiše se kao davanje
zajmova i kupovanje hartija od vrijednosti (akcija i obveznica), do nivoa koji investitoru ne daje

41
U.S. Department of Commerce 1401 Constitution Ave., NW Washington, DC 20230.
184
(većinsko) pravo odlučivanja i kontrole nad subjektima u koje je uložen. Međutim, ako su
ulaganja manja od 10% vrijednosti kapitala tretiraju se portfolio investicijama. Dunning 42navodi
sljedeće motive stranih direktnih investicija:
- osigurati resurse u zemlji domaćina;

- obezbijediti proširivanje tržišta;
- povećati efikasnosti poslovanja, kroz ekonomiju obima, diversifikaciju proizvodnje i
disperzija rizika.
Slika 3.2. Strane direktne investicije (FDI) za period 2007-2009.godina( u milijardama $)
Izvor: UNCTAD, World FDI inflows are projected on the basis of 153 economies for which data are part of 2009 as
of 7 January 2010.
1.6. Aktualni trendovi, motivi i drugi aspekti značaja direktnih stranih investicija
Savremena ekonomska politika s tog aspekta, prije svega, je usmjerena na analizu uticaja
kretanja kapitala na državnu ekonomiju, a glavni pokazatelj, koji se pri tome koristi, su strane
direktne investicije (FDI).
O pozitivnim i negativnim efektima direktnih stranih investicija napisane su mnoge
kvalitetne knjige, analize i izvještaji, stoga ću nastojati da izbjegnem uobičajna ponavljanja, kako
bi pažnju usmjerio na aktualnu analizu globalnog trenda i uticaja direktnih stranih investicija,

42
Dunning, J., Emeritus State of NeW Jersay, Professor of Economics, University of Reading, of International
Business, U.S.A.
185
privredna kretanja i razvoj ekonomskih tokova, kroz jednu od njegovih najvažnijih komponenti,
međunarodnih spajanja (Merger i Akvizicija), cross-border M&As.
U periodu od 1960. do 1969. godine odliv sredstava kao direktnih stranih investicija iznosio
5,13 milijardi, a priliv 42,18 milijardi dolara, što je donijelo profit od 37,05 milijardi dolara ili
ostvareni profit od 723 % u odnosu na uložena sredstva.
Naravno, zbog mogućnosti ostvarivanja visokih profitabilnih učinaka i suficita u razmjeni
ova vrsta ulaganja trend rasta i u narednoj deceniji tj. od 1970-do 1979. godine, kada je odliv
direktnih stranih investicija iznosio 40,79 milijardi dolara, a priliv sredstava bio 122,72 ili 81,93
mlrd $, tj. ostvaren je suficit od 81,93 mlrd.$ ili 221 % više nego za deceniju prije.
U periodu od 1980-1989. godine, prvi put, a do sada jedini put, zabilježen je negativni trend i
značajan pad ostvarenog profita, jer su prilivi od investicija bili manji tj. iznosili su 206,27
milijardi $ dok su odlivi iznosili 329,23 milijarde $ tako da je gubitak iznosio 122,96 milijardi
dolara$. Uzroci tih kretanja bili su u fokusu naftne i energetske krize tog vremena čije reprekusije
i danas se mogu registrovati.
Slika 3.3. Regionalni udio FDI u svjetu u 2009.
Izvor: UNCTAD, World FDI inflows are projected on the basis of 153 economies for which data are part
of 2009. as of 7 January 2010.
U period od 1990. do 1999. odliv direktnih stranih investicija povećao se za 36,29 %, tako da
je odliv iznosio 907,34 mlrd.$, a priliv 950,47 mlrd.$, tako da je zarada i profitna stopa iznosila
47.53 % ili 43,13 mlrd.$.
Na globalnom nivou, direktne strane investicije su ostvarile veći rast za 56,84 %. Odliv i
priliv zabilježile u periodu 2000-2007. godini tj. odliv je iznosio 1,423.31 mlrd. $, a priliv
186
1,629.05 milijarde dolara. U 2007. godini direktne strane investicije ostvaruju rekordna ulaganja
(odliv) 1, 979 mlrd. $, koja su ostvarila efekte (priliv) od 2, 147 mlrd. ili ostvarili suficit od 168
mlrd.$. Međutim, u ovom period pojavljuje se jedna vrlo značajna tendencija, a to je, da u odnosu
na visinu priliva i odliva sredstava, profitna stopa postaje niža (2007 - 8,48 %, 2008 - 9,49 %, a
2009 - 15,35 %), pogotovo u odnosu na periode šezdesetih i sedamdesetih godina kada su
iznosile (1960/1969 - 422,23 %, 1970/1979 - 268,50 % ili 1990/1999 - 47,53 %). Rast direktnih
stranih investicija u nekoliko predhodnih godina (27 % u 2004. godini, 29 % u 2005. godini, 38
posto u 2006. godini) uvelike je bio odraz velikog rasta cross-border M&A i po vrijednosti i po
broju ugovora.
Slika 3.4. Tragovi “recesije”na SDI u 2008-2009.
Izvor: UNCTAD, 31.03.2010.godine
Te su transakcije iznosile 880 mlrd.$ (23 % povećanje), odnosno 6.974 ugovora (14 %
povećanje) u 2006. godini.
U 2008. godini, u prva tri kvartala, rast direktnih stranih investicija se nastavio, međutim u
4Q došlo je do sloma financijskog tržišta i tržišta nekretnina čije su posljedice usporile rast
globalne privrede i time se proizvela recesija, što se slijedom događanja reflektovalo na strane
direktne investicije, tako da se je zabilježio manji pad, ali recesija se nije odrazila na umanjenje
profita, naprotiv ostvarena je veća stopa od 1 %.
Odliv direktnih stranih investicija iznosio je 1,697.4 mlrd.$, a priliv1,858.0 mlrd.$, a
ostvareni profit dio je 161,0 mlrd.$ ili po stopi od 9,40 %. Tendencija pada direktnih stranih
investicija nastavlja se i u 2009. godini, tako da je odliv sredstava, ostvaren sa 1,040.3 mlrd. $, a
187
priliv 1200.0 mlrd. $. Bez obzira na objektivne činjenice ostvarena je stopa rasta od 15,35 %,
koja je veća od one koja je ostvarena rekordne 2007. godine.
U periodu od 1960. do 2009. godine odliv direktnih stranih investicija iznosile su 7,420.95
mlrd.$, dok je priliv bio 8,155.69 mlrd.$, što je omogućilo ostvarenje suficita za 735,59 mlrd.$.
Sljedom gore iznešenih činjenica, postavlja se pitanje: Zašto cross-border M&A imaju toliku
važnosti za nacionalnu privredu? Na to se pitanje može odgovoriti i s mikro i s makro nivoa. S
mikro nivoa to je jedan od najboljih načina optimiziranja strateških poteza na poslovnom i
financijskom planu za svaku kompaniju koja želi konkurisati na svjetskoj sceni.
Drugim riječima radi se o globalnom restrukturiranju strateških pozicija kompanija. Na
makro nivou cross-border M&A rezultiraće će pozitivnim ili negativnim uticajima na privredne
pokazatelje zemlje, ovisno o rezultatima postignutim na mikro nivou, ekonomskim i
zakonodavnim okvirima zemlje, izabranoj monetarnoj i tečajnoj politici vlade sa stanovišta
deviznih tečajeva i željenog stanja u platno-bilansnim pozicijama i dinamici rješavanja problema
strukturlne prirode.
Dakle, sama problematika međunarodnih spajanja i akvizicija široka je i duboka te zahtijeva
sistemski pristup u analizi. Analitika obrađene teme, kao i odgovori na problematiku odnosit će
se na trendove i karakteristike cross-border M&A, kratku geografsku analizu i trendove,
definisanje problema i izazova koji se postavljaju pred BiH, ali i percepciju razvoja koju bi
daljnje povećanje cross-border M&A moglo donijeti izlaskom iz domaćih tržišnih okvira.
Tabela 3.3. FDI u unutar regionalnih granica i prekogranične investicije
FDI u okvirima regiona FDI prekogranične investicije

Region
2008 2009 Growt rat(%) 2008 2009 Growe rate (%)
Svijet 1 697.4 1 040.3 ‐38.7 706.5 239.9 ‐ 66.0
Evropa 518.3 373.5 ‐27.9 273.3 127.1 ‐53.5
USA 316.1 135.9 ‐57.0 227.4 39.9 ‐82.5
Japan 24.4 11.4 ‐53.4 9.3 ‐5.9 ‐163.5
Afrika 87.6 55.9 ‐36.2 21.2 5.7 ‐73.1
J.Amerika 144.4 85.5 ‐40.7 15.5 ‐4.4 ‐128.5
Azija 388.7 264.1 ‐32.1 68.2 36.5 ‐46.5
J i I.Evropa 114.4 69.3 ‐39.4 20.3 6.8 ‐66.6
Izvor: UNCTAD, 30.03.2010.godine.
Stapanje međudržavnih ekonomskih granica, internacionalizacija poslovanja, trgovine i

državnih politika, a time i internacionalizacija problema daje dovoljno veliku važnost izjavi da je
ova tema suvremena i relevantna na globalnom nivou.
188
▪ Cross-borders M&A
Cross-border M&A predstavljaju aspekt korporativne strategije kojima velike kompanije

odnosno TNC (transnacionalne kompanije) nastoje poništiti negativne tokove vlastitog tržišta
izlazeći i integrišući svjetsko tržište. Upravo zato cross-border M&A i same postaju dio
ekonomskog života koji je usmjeren na daljnju liberalizaciju i globalizaciju svijeta. Bilo da su
podstaknuti strateškim, tržišnim, poreznim ili drugim motivima i ukoliko se pokažu uspješnima
omogućuju podizanje privrednih standarda na više nivoe. Kvalitetne korporativne odluke
kompanija koje provode M&A doprinose stanju koje omogućuje rast i razvoj, a zdrava poslovna
okolina imat će višestruki efekt na cijelu privredu. S druge strane, za kompaniju koja se zauzima i
za ekonomiju zemlje u kojemu se odvija M&A postoji niz implikacija koje nekada mogu biti i
kontradiktorne. Kada i dođe do M&A, konačni ciljevi dioničara i menadžera ne moraju se
podudarati s ciljevima i težnjama zaposlenih, okruženja i države. Često je krajnji cilj dioničara i
menadžera veoma jednostavan: obezbijediti što veći nivo potražnje i konkurencije (ukoliko ona
postoji) među potencijalnim kupcima, kako bi se podigla prodajna cijena.
Ekspanzija kompanija je osnovni razlog zašto kompanije prelaze granice država koje im više
ne pružaju mogućnost rasta. Domaća tržišta više ne obezbjeđuju efikasnu alokaciju resursa i
napora ili sama situacija na tržištu to ne dopušta. H. D. Hopkins43 razlikuje četiri grupe motiva
koji podstiču cross-border M&A: strateški, tržišni, ekonomski i lični motivi.
Slika 3.5. Uticaj recesije na FDI u svijetu za 2007 - 2009. godinu (baza 2007.godina).
Izvor: UNCTAD, World FDI inflows are projected on the basis of 153 economies for which data are part
of 2009 as of 7 January 2010.

43
H. Donald Hopkins, Temple University, Fox School of Business and Management, Philadelphia, USA,
autor knjige;Cross-border mergers and acquisitions: Global and regional perspectives, 1999.
189
Tržišni motivi vezani su za ulazak na novo tržište i u novu zemlju. Povećanje tržišnog udjela,
proširenje portfelja, uklanjanje konkurencije, odnosno kontrola nad proizvodima, imovinom i
tržištem, također, predstavlja put ekspanzivnog karaktera. Tržišni motivi najjače su naglašeni u
cross-border M&A koji se provode u sektoru usluga, poput informacionih tehnologija,
telekomunikacija, financija i sl. unutar kojeg se odvijalo preko 50% ukupnih svjetskih M&A
prema vrijednosti i broju ugovora u prethodnih dvadeset godina.
Ekonomski motivi kao podsticaj cross-border M&A predstavljaju jedne od najvažnijih
motiva koji indirektno proizlaze iz dva prethodna. Ti motivi javljaju se kroz inicijative razvijanja
novih proizvoda, postizanje ekonomije obima, kroz pristup novim distribucijskim i dobavljačkim
kanalima koji snižavaju troškove, kupovina kompanija čija je tržišna vrijednost ispod realne ili
makroekonomske razlike između zemalja te pružaju s jedne strane mogućnost drastičnog
smanjenja troškova, a s druge strane otvaraju prodajno tržište neviđene snage i kupovne moći.
Strateški motive imaju za cilj ojačati strategiju i tržišni uticaj, kapitalizirati osnove
poslovanja, a sve s težnjom stvaranja sinergije, logički su smjer ekspanzivne politike kompanija.
Često su prikrivene akcije ili su čak vršeni ilegalni potezi kako bi se obezbijedila strateška
pozicija. Iskorišćavanjem infrastrukture i tehnologije, ali i nematerijalnih pretpostavki kao što su:
znanja, iskustva, vještina i inovacija druge kompanije stvaraju se temelji za konkurentsku
prednost.
Pitanje koje se često pojavljuje na globalnom nivou, a vezano je za zakonodavne okvire i
može biti potencijalno minsko polje za kompanije, ukoliko se ne obavi vrhunska analiza područja
kojemu se pristupa, primjer porezno opterećenje. Naime, poreski motivi mogu biti podsticaj
velikih korporacija da se okrenu cross-border M&A kako bi optimizirali svoje izdatke. Iako
navedeni motivi spadaju u ekonomske motive, mnogi stručnjaci ne svrstavaju ih tu, odnosno
podrazumijevaju ih kao opasnosti ili ih samo indirektno spominju. Pitanje ulaska na tržište sa
stanovišta oporezivanja veoma je zanimljivo i specifično, iako može pružiti značajne uštede na
korporativnom nivou, ono je jednako tako i veoma opasno. Zakonodavni okviri sa stanovišta
prava financiranja investicija u drugu zemlju, pitanje poreza, poreskih izuzimanja i olakšica kao i
mogućnosti tax breaka vrše dodatan pritisak na menadžere da kroz specijalističke analize i studije
na nivou korporacije utvrde da li se kroz strategiju crossborder M&A može ostvariti globalna
ekspanzija. Pregledom i projekcijama konsolidovanog bilansa, konsolidovanog izvještaja o
dobiti/gubitku, konsolidiranog izvještaja o zaradi pojedinih grupacija unutar korporacije, cash-
flow analiza, komparativnih statistika kroz zakonodavni, odnosno porezni sistem, može riješiti
pojedine dileme. Pitanje zakonodavstva za oporezivanja kapitalne dobiti inozemnih i domaćih
poreskih obveznika i stepena priznavanja konsolidacije povrata poreza unutar cijele korporacije,
odnosno dvostrukog oporezivanja i efektivne opterećenosti, kao i poreza na transfer nekretnina,
također, ulazi u navedenu problematiku..
190
Analizirajući ove motive, njihove karakteristike i probleme uočljivo je da globalne promjene
u obliku tzv. cross-border simbioza radikalno mijenjaju svjetsku privrednu sliku i postaju
imperativ i praksa za logiku rasta, ali i održivost razvoja u turbulentnom svjetskom okruženju
koji je nametnut svima koji u njemu učestvuju, željeli oni to ili ne. Zanimljiv okvir globalne
strategije ponudio je S. Ghoshal44 analizirajući ciljeve i izvore prednosti na tržištu iz kojih se
može profilisati niz strategija komplementarne prirode i operacionalizirati ciljevi radi
preduzimanja strategije cross-border M&A:
- povećanje efikasnosti poslovanja, kroz ekonomiju obima, diversifikaciju proizvodnje i

disperzija rizika
- ostvarivanje strateških prednosti u razvoju novih tehnologija i savladavanje konkurencije
u zemlji u koju se plasira kapital.
Prema ovim motivima kapital mijenja destinaciju i privredne djelatnosti prilagođavajući se

zakonu većeg profita, tako da je prije Prvog svjetskog rata 50 % ukupnog plasiranog kapitala u
inostranstvu išlo u zemlje u razvoju, 2000. godine samo 20 %. Isto tako najviše kapitala prije
Prvog svjetskog rata je bilo plasirano u rudarstvo, naftu i poljoprivredu, a 2000. godine u
prerađivačku industriju najvišeg stepena obrade i tehnologije sadržaja (tzv. tehnološki intezivnu
proizvodnju) i usluge.
Bitno je naglasiti tehnološki aspekt ulaganja. Poznato je da je daleko najveći broj tehnoloških
otkrića u rukama razvijenih zemalja, pa se korištenje tih izuma u zemljama u razvoju radije
eksploatišu posredstvom svojih afilijacija nego prodajom stranih firmama. Stoji činjenica da se
mnoge inovacije i prednosti transnacionalnih kompanija uspješnije realizuju posredstvom svojih
afilijacija nego prepuštanjem istih domaćim preduzećima drugih zemalja.Tim prije što se, ovim
putem u većini zemalja u razvoju, ostvaruje ušteda u plaćanju carina, poreza i drugih dažbina,
zaobilaženjem devizne kontrole i druge povoljnosti koje pružaju zemlje recipijenti, i tako se
smanjuje ulaz u odnosnoj proizvodnji, a povećava profit i postiže veći cash flow.
Analize pokazuju da su investitori prevashodno reagovali na privrednu ekspanziju u mnogim
dijelovima svijeta, kao i na rastuću liberalizaciju regulative ulaska stranih investitora, kao i na
vanjskotrgovinsku liberalizaciju, pošto FDI po pravilu traže pogodne lokacije ne samo za
proizvodnju, već i za izvoz svoji proizvoda i usluga. Uz to, vjerovatno da se najznačajnijim
faktorom snažnog rasta stranih direktnih investicija može smatrati prekid recesije u SAD, u koju
se sliva skoro15% ukupnih stranih direktnih investicija u svijetu.
▪ Investicije multinacionalnih kompanija i njihov uticaj na ekonomski razvoj

44
Associate Professor, MeGill University, Montreal, Quebec, Canada, Department of Civil Engineering-
William Dawson Scholar
191
Pozitivan uticaj strane direktne investicije ostvaruju u industriji, razvoju usluga, trgovine i
trgovinskih veza i naravno transferu novih tehnologija. Industrijske grane zemalja u tranziciji u
koje je ušao strani kapital obično postižu dobre poslovne rezultate i djeluju posticajno na ukupni
privredni oporavak zemlje. Strane afilijacije ili domaće kompanije povezane sa stranim
partnerima često se definišu kao svijetle tačke privreda Istoka kada su u pitanju izvozni rezultati,
ostvareni nivo produktivnosti ili brzina restruktuiranja postojećih kapaciteta.
Multinacionalne kompanije ostvaruju značajan uticaj na preduzeća zemalja u tranziciji
transferom tehnologije. Posebno su bitni programi kontrole i viših strandarda kvaliteta koji
odgovaraju standardima zapadnih tržišta. Savremeno poslovno okruženje odlikuje topljenje
nacionalnih granica, odnosno globalizacija poslovanja, načina razmišljanja i ukupne filozofije
života i rada.
Proces racionalizacije međunarodnog ekonomskog prostora zasniva se na unifikaciji pravilia
i standardizacije proizvodnje. Standardizacija se definiše kao ekonomska, naučna i tehnička
disciplina koja uvodi racionalnije načine poslovanja, pruža najbolji uvid u savremena dostignuća
u nauci, tehnici i menadžerstvu, omogućava međusobno informisanje i obavezuje na pravila
ponašanja. Samo onaj ko ih se pridržava stiče pravo prisustva na svjetskoj ekonomskoj i
privrednoj sceni.
Neodvojivo od standardizacije je obuka lokalne radne snage, koja se odvija u skladu sa
proizvodnim i menadžerskim procesima kompanija izvoznica kapitala. Na taj način prenos
tehnologija često prati i razvoj novih usluga, koje su do tada bile nepoznate u zemljama
socijalističkih ekonomija, kao što su menadžment, reklame i marketinške agencije, konsalting.
Transnacionalne korporacije i multinacionalne kompanije podstižu konkurenciju u
transnacionalnu u tranzicionim ekonomijama, a izlaganjem državnih monopola konkurencije
obezbjeđuju efikasniju alokaciju resursa i slobodno formiranje cijena. Nivo stranih direktnih
investicija u svijetu danas premašio je 1 000 milijardi dolara (za 2009. godinu 1040 mlrd. $).
Prodaja robe i usluga ove mreže multinacionalnih kompanija iznosila je oko 13.564 milijardi
dolara, što je znatno više od njihovog klasičnog izvoza koji je iznosio 3.167 milijardi dolara.
Pritom treba istaći da se oko 68 % inostranih direktnih investicija potiče iz pet zemalja
(Francuska, Njemačka, Velika Britanija, Japan i SAD) i da preko 80 % ovih investicija odlazi u
druge razvijene zemlje. Godine 1993. međunarodna proizvodnja inostranih filijala
multinacionalnih kompanija iznosila je 3.045 milijardi dolara što čini 10 % ukupne proizvodnje
u svijetu. Priliv inostranih direktnih investicija u istoj godini iznosio je 14 % ukupne akumulacije
kapitala u svijetu.
U globalnim svjetskim ekonomskim odnosima transnacionalne korporacije i multinacionalne
kompanije se pojavljuju kao glavni finansijeri stranih direktnih ulaganja. Najveći dio razloga leži
u mjestu postojanja sirovina i energije, u sredini koja raspolaže jeftinom a stručnom i
192
kvalifikovanom radnom snagom ili, ako postoje trgovinska ograničenja, tamo gdje se nalazi
tržište koje će biti sposobno da apsorbuje proizvodnju. U navedene razloge možemo ubrojati i
oslobađanje od poreza i taksi te druge privilegije koje nudi zemlja recipijent kapitala, a koji će se
manifestovati kroz niže troškove po jedinici proizvoda.
Druga grupa faktora koja objašnjava tezu zašto su multinacionalne kompanije glavni nosioci
stranih investicija je internalizacija45.
Ključnu ulogu u stvaranju jedinstvenog sistema standardizacije na međunarodnom planu ima
Međunarodna organizacija za standardizaciju (ISO), i Međunarodna elektrotehnička komisija
(IEC). Velikom dijelu promjenom vlasništva već postojećih preduzeća, potrebno da određeno
preduzeće posjeduje preduzeće u drugoj zemlji i upravlja njegovim poslovanjem, već se prednosti
mogu iskorištavati pomoću izvoza ili ugovora o licenci sa lokalnim preduzećima na stranim
tržištima.
Tabela 3.4. Pregled kretanja ekonomskih indikatora i vrijednost FDI i ostvarene

godišnje stope rasta u svijetu za period 1982-2008.godine
Vrijednost u tekućim cijenama (mlrd.). Godišnje stope rasta

Predmet (procenti).
1986 1991 1996
1982 1990 2007 2008 2007 2008
1990 1995 2000
FDI odliv investicija 58 207 1 979 1 697 23.6 22.1 39.4 35.4 ‐14.2
FDI priliv investicij 27 239 2 147 1 858 25.9 16.5 35.6 53.7 ‐13.5
Prih.od unut.FDI inv. 790 1 942 15660 14 909 15.1 8.6 16.0 26.2 ‐4.8
Prih. od vanj. FDI inv. 579 1 786 16227 16 206 18.1 10.6 16.9 25.3 ‐0.1
Udio M&As u FDI ‐ 112 1 031 673 32.0 15.7 62.9 62.1 ‐34.7
Prodaja stranih afilijac 2 530 6 026 31 764 30 311 19.7 8.8 8.1 23.6 ‐4.6
BP stranih afilijacija 623 1 447 6 295 6 020 17.4 6.8 6.9 20.1 d ‐4.4
Ukupna aktiva od afil. 2 036 5 938 73 457 69 771 18.1 13.7 18.9 20.8e ‐5.0
Izvoz stranih afilijacija 635 1 498 5 775 6 664 22.2 8.6 3.6 16.3 15.4
GDP (fakturisano) 11 963 22 121 55 114 60780 9.5 5.9 1.3 12.5 10.3
Bruto inv. u osn.sreds. 2 759 5 099 12 399 13 824 10.0 5.4 1.1 13.8 11.5
Plać za aut prava, lice. 9 29 163 177 21.1 14.6 8.1 16.1 8.6
Izvoz roba i usluga 2 395 4 414 17 321 19 990 11.6 7.9 3.7 16.3 15.4

Izvor: UNCTAD, based 9on its FDI/TNC database (www.unctad.o10.0rg/fdi statistics), UNCTAD,
GlobStat, and IMF,International Financial St2 395atistics, June 2009.
Prednosti internalizacije zasnivaju se na teoriji industrijske organizacije prema kojoj je

očekivani prinos od filijale nastale stranim ulaganjem veći od prinosa domaćeg preduzeća koji
ima organizovanu proizvodnju na osnovu ugovora o licenci-zbog blizine tržišta, nižih troškova

45
Internalizacija, je proces u kojem se eksplicitno znanje pretvara u tacitno.
193
rada i kapitala, zbog mogućnosti osvajanja većeg dijela tržišta i drugih povoljnih uslova na
lokalnom tržištu. Preduzeće koje pretenduje da bude multinacionalno mora imati konkretne,
specifične i značajne prednosti nad lokalnim konkurentima. U te prednosti se ubrajaju:
- savremena tehnologija,
- zaštitni znak,
- patenti,
- ekonomija obima,
- upravljačka i marketinška znanja.
Pravilno korištenje prava industrijske svojine, koja multinacionalne kompanije godinama, pa

i decenijama, grade na svjetskom tržištu je nužan preduslov kako bi se nadoknadila prednost koju
domaći proizvođači imaju u poznavanju domaćeg tržišta, preferencija potrošača i lokalnih
poslovnih običaja, te kako bi se nadoknadili drugi dodatni troškovi vezani za poslovanje u
stranom i nedovoljno poznatom okruženju. Internalizacijom transakcija mogu se ostvariti znatne
uštede, kroz iskorištavanje specifičnih prednosti stranih ulaganja, već nego što je prihod ostvaren
prodajom lecence ili izvozom gotovih proizvoda.
U tom kontekstu, u slučaju da finansijsko tržište ne može (ili nema) adekvatne kredite strana
direktna investicija u okviru preduzeća, kao interne, pravi su poslovni potez. Zaduživanje
matičnog preduzeća pomoću stranih direktnih investicija u takvim slučajevima, omogućuje
internu alokaciju svjetskog kapitala i zaobilaženje tržišta kapitala tranzicijskih zemalja i domaćeg
finansijskog tržišta.
▪ Želje i mogućnosti MNK-a za transferom tehnologije
Multinacionalne kompanije navikle su poslovati u državama čija je institucionalna

infrastruktura razvijena i dobro pripremljena. Kako će MNK-a ili zemlja u tranziciji moći
konkurisati, vršiti inovacije ili rasti, zavisi o njihovom/njenom pristupu tehnologiji i njenom
korištenju. Iskustvom je dokazano kako je prenos tehnologije efikasniji posredovanjem MNK-a
nego ako je prenos bio individualan. Postoji stalan tok prenosa tehnologije u pet mehanizama bilo
koje MNK-a pomoću:
- dokumentacije,
- obrazovanja i obuka,
- razmjene tehničkog osoblja,
- istraživanja razvoja i prenosa specijalne opreme,
- prijave problema.
194
MNK uključuju u prenos tehnologije unutar vlastitih direktnih investicija potvrđuju kako
uspjeh prenosa tehnologije direktnim stranim ulaganjem počinje spremnošću i sposobnošću
osiguranika tehnologije da tehnologiju i znanje prenese. Spremnost MNK-a za prenos tehnologije
određena je: potrebom za međunarodnom kontrolom temeljem vlasništva, know how-u, i
inicijativom za korištenjem tehnologije u filijalama. Potvrđeno je kako su MNK-a voljne prenijeti
tehnologiju direktnim stranim ulaganjima u tranzicijske ekonomije.
U okvirima tranzicijskih ekonomija prednost dovođenja tehnologije na tržište putem prenosa
tehnologija osigurava MNK-i takmičarsku prednost kao i zaradu iznad uobičajenih profita.
Primjeri, su utvrdili kako kupovinom preduzeća iz centralne i istočne Evrope zapadne kompanije
pojačavaju aktivnost kupljenih preduzeća. Profitabilnost filijala koje su duže otvorene u
značajnom je porastu. Istraživanje Dell'mour 46(2003.) pokazuje kako su austrijske FDI u CEE
koje postoje duže od pet godina profitabilnije (7,3 % medijan vrijednosti) nego nove filijale (2,7
%).
Uzrok tomu leži i u uhodavanju filijale, kvaliteti reinvestiranja i prilagođavanje
institucionalnim uslovima. Navedeno je izraženo povećanjem produktivnosti i porastom izvoza, a
primarno je uslovljeno prenosom tehnologije.
▪ Pravni izvori stranih ulaganja
Proces nastanka izvora MIP (Međunarodno investiciono pravo), a karakteriše suprostavljanje

dva pravno-politički jednako opravdana zahtjeva: investitora da se za svoj kapital obezbijedi
najpovoljniji mogući tretman i zaštitu, sa jedne, i legitimnog prava države da uređuje ekonomske
i pravne okvire investiranja, sa druge strane. Raznolikost formi izvora MIP-a uslovljena je upravo
potrebom da se, koristeći pravne instrumente različite prirode, ova dihotomija svede na razumne i
prije svega ostvarljiv kompromis. Izvori MIP-a posmatramo kroz prizmu njihove funkcije
instrumenata zaštite stranih investicija, mogu se podijeliti primjenom dva kriterija.
▪ Materijalno pravni tretman stranih direktnih investicija
U investicionim zakonodavstvima i međunarodnim izvorima prihvaćeni su određeni opšti

principi (standardni) pravnog tretmana strane investicije, koja se koriste kao metod utvrđivanja
sadržine i obima prava stranog ulagača. Sadržina opštih principa primjenjenih na konkretnu
stranu investiciju i stranog investitora može biti utvrđena objektivno i subjektivno, to jest u
odnosu na tretman investicija pravnih subjekata trećih država ili domaćih investitora. U
objektivne standarde tretmana inostranih ulaganja ubrajaju se:

46
René Dell’mour, Ekspose, Trends in Foreign Direct Investment – the Austrian Perspective 2003.
195
- princip pravičnog i jednakog tretmana investicije;
- princip pune zaštite i sigurnosti investicije;
- princip nediskriminacije;
- minimalni standard tretmana.
Subjektivni standardi tretmana strane investicije su:
- princip najpovoljnije nacije;

- princip nacionalnog tretmana;
- princip povoljnijeg tretmana.
Princip pravičnog tretmana, utvrđuje opšti standard postupanja države domaćina sa stranom
investicijom. Princip ima korektivno dejstvo u odnosu na primjenu određenih odredbi
nacionalnih zakonodavstava i međunarodnih izvora, odnosno služi za popunu prisutnih u
pravnom režimu stranih ulaganja. Ovaj princip nije čest predmet razmatranja sudova i arbitraža
koji su postupali kao nadležan forum u rješavanju investicionih sporova.
Princip zaštite i sigurnosti stranih investicija slično, je po funkciji principa pravičnog

tretmana. Njime se ustanovljava opšti standard tretmana koji država domaćin garantuje stranoj
investiciji. Receptivna država mora pokazati dužu pažnju u odnosu na stranu investiciju i
poštovati prava stranog investitora, kao i garantovati zaštitu u razumnim okvirima. To znači da se
zaštita ne može garantovati apsolutno, već u datim ekonomskim, socijalnim i političkim
okolnostima. Suprotno gledište imalo bi za posljedice da strani investitor uživa povoljniji tretman
nego domaći privrednici.
Princip nediskriminacije, je zabrana različitog tretmana stranih investicija u odnosu na

investicije državljana receptivne države. Cilj ovog principa nije da u potpunosti izjednači tretman
svih stranih investicija, odnosno stranih investicija sa domaćim ulaganjima, već da uspostavi
jednakost mogućnosti za strane investitore. Princip diskriminacije ima i samostalni pravni značaj,
posebno u situacijama kada se krše prava stranih investitota garantovana normama koje se
primjenjuju isključivo na strane, a ne i na domaće pravne subjekte. Strani investitor tada ne može
da se pozove na primjenu principa nacionalnog tretmana, s obzirom na to da ne postoji trtium
comparations za utvrđivanje njegovih prava, već samo na povrede obaveze država da se prema
inostranim ulagačima ne ponaša diskriminatorno.
196
Princip minimalnog standarda tretmana strane investicije, je osnov nastanka ima u težnji
zemalja izvoznica kapitala da se osiguraju adekvatnu zaštitu svojim investitorima u situacijama
kada se takva zaštita ne može obezbijediti primjenom principa nacionalnog tretmana i
najpovlaštenije nacije. Dejstvo minimalnog standarda tretmana je mogućnost investitora da se
pozove na kršenje prava njime garantovanih, čak i kada pravne norme relevantne za njegovo
ulaganje ne sadrže odredbe kojima se ta prava štite.
Princip najpovlašćenije nacija, je odredba multilateralnog ili bilateralnog međudržavnog

sporazuma kojim se svaka od strana ugovornica obavezuje da drugoj ili drugim stranama
ugovornicama u određenoj oblasti uzajamnih odnosa prizna prava, povlastice i olakšice koje je
dala ili će ubuduće dati bilo kojoj trećoj zemlji. Dvije osnovne podjele su na jednostranu i
dvostranu, odnosno uslovnu i bezuslovnu klauzulu najvećeg povlašćenja. U odnosu na pravni
režim stranih investicija, primjena MFN (Međunarodni financijski tretman) tretmana ima za
posljedice priznanje prava stranog investitora da se država domaćina zahtjeva poštovanje prava
priznatih ulagačima iz bili koje treće države.
Princip nacionalnog tretmana, je izjednačavanje pravnog položaja stranih i domaćih

investitora. Izvori Međunarodnog investicionog prava usvajaju princip nacionalnog tretmana kao
mehanizam ustanovljivanja prava i obaveza stranog investitora. Države u razvoju tradicionalno
su odbojne u odnosu na prihvatanje nacionalnog tretmana za strane investitore, zbog straha da bi
se time mogla ugroziti efikasna primjena raspoloživih instrumenata vođenja ekonomske politike
receptivnih država. Stoga se njegova primjena u bilateralnim sporazumima o tretmanu i zaštita
investicija koje zaključuju nerazvijene zemlje i zemlje u razvoju ograničava stimulisanjem tzv.
razvojne klauzule. Moćni strani ulagači kao što su multinacionalne kompanije time su spriječene
da, u prisustvu priznanja jednakih mogućnosti privređivanja sa domaćim investitorima, koristeći
svoju ekonomsku snagu, faktički ostvare povoljniji položaj nego domaća preduzeća i postepeno
ih istisnu sa domaćeg tržišta, ugrožavajući time ostvarivanje ekonomskih ciljeva države
recipijenta investicije.
Princip povoljnijeg tretmana, sadržina u klauzuli bilateralnog ili multilateralnog

međudržavnog sporazuma, države ugovornice stranom investitoru i njegovoj investiciji garantuju
tretman zasnovan na odredbama drugih međunarodnih ugovora čija je strana ugovornica država
recipijenta investicije. Te odredbe imaju supremaciju47 nad odredbama bilateralnog ili
multilateralnog sporazuma kojim je stimulisana klauzula povoljnijeg tretmana, ukoliko su
povoljnije za stranog investitora. Ovaj strandard prihvaćen je u većini izvora MIP-a.
1.7. Sporazumi države i stranog investitora

47
Supremacija, iza ove riječi se krije omanje carstvo nepravedno zasnovanih odnosa.
197
U savremenoj praksi stranih ulaganja čest je slučaj da država ili entitet koji ona kontroliše
zaključuju sporazume sa stranim investitorima. Osnovna karakteristika ovih sporazuma jeste
asimetričnost pravnog položaja ugovorenih strana:
- države, kao nosioca suverenosti na svojoj teritoriji;

- stranog investitora, privatnopravnog subjekta koji ulaže u privredu države domaćina.
Ugovori o privrednom razvoju dijagonalni sporazumi daju težište ugovornog aranžmana na

doprinos investijskog projekta unapređivnju ekonomije države domaćina. Ovi ugovori su pravni
instrumenti obezbjeđivanja interesa države u odnosu sa stranim partnerom. Osnovne
karakteristike ugovora o privrednom razvoju su:
Tabela 3.5.Vrijednost prekograničnog ulaganja M&A, prema industrijskim grupacijama od

2006-2009.(mlilionima$)
Neto prodaja Neto nabava
Sektori industrije 2006 2007 2008 2009 2006 2007 2008 200
Ukupno‐Industrija 635. 940 1 .031.100 673. 214 123 .155 635 940 1.03 1.100 673. 214 125 .155
Primarna: poljoprivreda,
42 475 732 299 86 101 10 004 31 332 99 736 47 883 1 881
šumarstvo, ribarstvo,plin ..
Sekundarna: Prehr.ind. hemija,
215 551 336 310 302 582 22 698 158 948 194 604 235 228 17 927
metalopr, oprema..
Usluge: Trgovina,turizam,
377 915 621 491 284 531 90 453 445 552 736 548 390 061 103 346
financije..itd
Neodređeno ‐ ‐ ‐‐ ‐ 106 213 42 ‐
Izvor: UNCTAD, cros-border M&A database (www.unctad.org/fdistatistics).
- jedna od ugovornih strana je javnopravni entitet koji je formalno autonoman ali postupa u
ime države recipijenta,
- predmet sporazuma je industrijska aktivnost na teriroriji država domaćina u cilju
unaprjeđenja privrednog razvoja,
- ugovori o privrednom razvoju imaju kraći rok trajanja u odnosu na klasične koncesione
sporazume,
- država domaćin obavezuje se na uzdržavanje od korištenja suverenih prava i ovlaštenja
za iznjenu zakonodavnog okvira,
198
- rješavanje sporova povjerava se međunarodnim forumima, pred kojima država i privatni
investitor istupaju ravnopravno.
Ugovori o privrednom razvoju imaju različite pojavne oblike. Može se izložiti više tipova ovih
ugovora:
- Ugovor o podjeli proizvodnje (engl.The Production Sharihg Agreement).

- Ugovor o participaciji (engl.The Participton Agreement).
- Ugovor o uslugama (engl.The Service Contract).
- Ugovor o zajedničkom ulaganju (engl. Joint Venture).
- Ugovor ključ u ruke BOT (engl. Build, Operate, Transfer).
– Ugovor o podijeli proizvodnje, po pravilu se javlja kao pravni okvir eksploatacije prirodnih
bogatstava. Država domaćin ugovorom priznaje investitoru pravo istraživanja u određenoj
oblasti, pri čemu ona zadržava pravo na učešće u proizvedenim rudnim i mineralnim
bogatstvima, uz garanciju prava investitora da povrati troškove i ostvari određeni, ugovorom
definisani nivo profita. Država ostaje titular vlasništva nad prirodnim izvorima sa isključivim
pravom raspolaganja. Investitor ima obavezu da poštuje obaveze i ciljeve ekonomske politike
države domaćina. Prava stranog ulagača na dio proizvodnje progresivno se smanjuje, da bi na
kraju čitava proizvodnja pripala državi.
– Ugovor o participaciji, formira se zajedničko preduzeće države i investitora. Ulog države je
zemljište na kome se nalaze prirodni izvori, a investitor ulaže tehnološka znanja, know-how i
finansira kapital. Ovi ugovori su često nastajali kao rezultat pregovora o izmjeni postojećih
dugoročnih ugovora o koncesijama.
– Ugovorom o uslugama, investitor se u zamjenu za novac ili pravo učešća u proizvodnji,
obavezuje da državi pruži konsultanske usluge u cilju omogućavanja korištenja prirodnih
izvora. Učešće stranog preduzeća u eventualnoj eksploataciji i proizvodnji reguliše se
uglavnom o snadbijevanju proizvoda investicionog projekta ili ekskluzivno pravo distribucije
tih proizvoda na svjetskom tržištu.
– Ugovor o zajedničkom ulaganju (Joint Venture), je pravni okvir udruživanja lica čiji su
zajednički napori usmjereni na istrživanje i eksploataciju prirodnih bogatstava. Ostvareni
profit dijeli se između učesnika prema ugovorenom procentu. Potom učesnici proizvod
samostalno plasiraju na domaćem ili međunarodnom tržištu. Diverzifikacija rizika između
države i investitora osnov je većeg samopouzdanja učesnika u projektu i često presudan
faktor donošenja odluke o započimanju njegove realizacije. Ipak, manjak iskustva i
upravljačkog znanja i dalje ostavlja stvarnu moć u rukama stranog partnera, što su u
pojedinim odlukama konstatovale i arbitraže.
199
– Ugovor ključ u ruke BOT (Build, Operate, Transfer), su česti kod stranih ulaganja u
infrastrukturne projekte, za čiju realizaciju ne postoje finansijski i drugi resursi države
domaćina. Pored toga ovim ugovorom država domaćin supstituiše opciju uzimanja skupih i
nepovoljnih kredita. Umjesto toga, one angažuju strane investitore, garantujući im pravo da u
fiksnom vremenskom periodu naplaćiju nadoknadu i takse u cilju povrata uloženog kapitala i
ostvarivanja određene marginalne koristi. Nakon isteka ugovora, postrojenje se prenosi
uvlasništvo države domaćina. Postoji više tipova ovih ugovora: BOT (Build - Operate -
Transfer/Izgradnja - Upravljanje - Prenosvlasništva); BOOT (Build - Own - Operate -
Transfer/ Izgradnje - Posjedovanje - Upravljanje - Prenos vlasništva); BOLT (Build –
Operate - Lease - Transfer/Izgradnja - Posjedovanje - Upravljanje - Prenos vlasništva); BLT
(Build – Lease - Transfer/Izgradnja - Najam-Prenos vlasništva); BOO (Build - Own -
Operate/Izgradnja - Posjedovanje - Upravljanje).
1.8. FDI - politike i perspektive
Strane direktne investicije mogu ubrzati privredni rast, ne samo kao dodatak domaćoj
štednji, već i zbog toga što obezbjeđuju pristup novoj tehnologiji. Strane direktne investicije
mogu imati za rezultat direktan uvoz naprednije tehnologije, ali i transfer upravljačkih i
proizvodno usmjerenih znanja. Osim, toga strane direktne investicije mogu da generišu pozitivne
eksternalije na domaća preduzeća, u smislu da su ona u mogućnosti da steknu nova znanja
pomoću kojih isporučuju inpute inostranim firmama ili dok konkurišu za potrošače. To takođe
može stimulisati dodatne domaće investicije. Međutim, mjera u kojoj će zemlja domaćin biti
u stanju da apsorbuje inostranu tehnologiju, direktno preko domaćih afilijacija transnacionalnih
kompanija ili direktno putem prelijevanja u domaće firme, zavisi od stanja ljudskog kapitala koji
postoji u privredi domaćina, jer ljudski kapital i napredna tehnologija imaju tendenciju da
postanu komplementarni inputi. Empirijska istraživanja pokazuju da ulazne strane direktne
investicije mogu imati pozitivne eksternalije za zemlje koje karakteriše relativno dobra
raspoloživost ljudskim potencijalom i u zemljama koje prihvataju izvozno orijentisanu strategiju.
U pogledu relativne raspoloživosti ljudskim kapitalom i liberalizacije trgovinskih režima, može
se zaključiti da napredne zemlje u tranziciji mogu bolje da ispune oba ova zahtijeva i da će biti u
mogućnosti da koriste oba tipa eksternalija.
Osim toga što obezbjeđuju pristup savremenoj tehnologiji, strane direktne investicije također
mogu da osiguraju zemljama u tranziciji potrebna korporativna upravljanja. Loše upravljanje je
bio jedan od glavnih razloga loših performansi preduzeća u državnom vlasništvu u prošlosti.
Jedan od načina da se obezbijedi čvrsto upravljanje vlasničkom strukturom je da se preduzeće
proda inostranom strateškom investitoru. Ovi investitori imaju i podsticaj i snagu za efektivno
kontrolisanje upravljanja. Međutim, komplementarni domaći strateški investitori predstavljaju
200
rijetkost. Stoga, ukoliko se značajan broj preduzeća u državnom vlasništvu proda stranim
strateškim investitorima, tada se glavna uloga prepušta stranim investitorima.
Zlatno pravilo za privlačenje novih stranih direktnih investicija je transparentnost. Vitalna
uloga transparentnosti za strane direktne investicije potiče iz nekoliko razloga.
- prvi je da netransparentnost nameće dodatne troškove za poslovanje. To se odnosi na
prikupljanje nedostajućih informacija, ali i na korupciju, koja može biti veoma skupa za
preduzeća.
- drugi razlog značaja transparentne politike je zbog toga što ona olakšava međunarodne
menadžere i akvizicije, zatim pozitivno dejstvo na stav investitora, i otvoreni režimi trgovine i
investicija, koji se ističu kao snažan instrument za privlačenje stranih direktnih investicija.
Rašireno je stajalište da strane direktne investicije imaju najpotpunije efekte na domaći
privredni razvoj u koliko su u cijelini u stranom vlasništvu. U takvom slučaju filijala je u
potpunosti integrisana u globalno poslovanje matične kompanije. Ovaj vid procesa integracije je
ranije bio stimulisan željom zemalja domaćina da postignu izvozne rezultate.
Fabrike koje su u potpunom stranom vlasništvu, a koje su integrisane u globalnu mrežu
matične kompanije, pružaju privredama zemalja u kojima se nalaze korist koja je daleko veća od
one koju predstavlja uloženi kapital, upravljanje i marketing. Kada strani investitor odluči da
proizvodnju iz zemlje domaćina uključi u širu strategiju svoje mreže, kako bi je suočio sa
globalnom i regionalnom konkurencijom, kada postaje sve evidentniji dinamički integracioni
efekat koji zemlji domaćinu obezbjeđuje novu tehnologiju, bržu modernizaciju tehnologije, bolje
metode upravljanja i više industrijske standarde nego u bilo kojoj drugoj formi prisustva stranog
kapitala.
Međutim, treba istaći da postoje brojni parametri koji pokazuju da filijale u potpuno stranom
vlasništvu uglavnom služe za određene doradne poslove, mada i postoje drugačiji dokazi koji
ukazuju na činjenicu da su ovi poslovi karakteristični po visokoj dodatoj vrijednosti i da stvaraju
dinamičke povratne veze koje omogućuju prelijevanje tehnologije i znanja u lokalnu privredu.
U pogledu perspektiva stranih direktnih investicija treba istaći da će globalna integracija
nastaviti da podstiče direktne strane investicije gde god postoji povoljno ekonomsko okruženje.
Za ukidanje prepreka na strane direktne investicije potrebno je dosta vremena. Može se primjetiti
da je mali broj zemalja izvršio sveobuhvatnu reformu politike stranog investiranja, mada su
mnoge zemlje preduzele razne mjere kako bi podstakle strane direktne investicije. Zemlje u
razvoju se nalaze u tri faze procesa reformi: neke su vodeći domaćini FDI, druge tek postaju
domaćini FDI, a neke zemlje tek počinju da unapređuju okruženje za priliv FDI. Imajući u vidu
da je proces integracije u svjetsku privredu povezan s napretkom na planu priliva FDI, može se
očekivati da će, neovisno od tempa reformi po pojedinim zemljama, opšti pravac kretanja biti ka
većoj liberalizaciji. Za razliku od ranijeg priliva FDI, koji je često koristio neefikasnost
201
privređivanja u zemljama u razvoju, novi priliv FDI biće usmjeren na efikasnu proizvodnju za
svjetsko tržište.
Paralelno sa uklanjanjem prepreka na kretanje međunarodnog kapitala i sa poboljšanjem
domaćeg tržišta kapitala u zemljama u razvoju, domaći inostrani investitori će sve u većoj mjeri
da se udružuju na planu globalnog finansiranja preduzeća, što je jedan od naglašenih aspekata
globalne integracije. Drugi aspekt predstavlja prisutnost dvosmjernog toka inputa, proizvoda i
finansijskih sredstava između filijala kompanija u raznim zemljama. Time se stvaraju novi uslovi
da preduzeća uzimaju sredstva tamo gdje su najpovoljniji uslovi, a investiraju tamo gde je najveći
profit tako da se smanjuju razlike između domaćih i inostranih preduzeća.
Novija karakteristika razvoja FDI je povećano investiranje zemalja u razvoju u inostranstvu.
Preduzeća iz zemalja u razvoju koja ispunjavaju svjetske standarde mogu da pristupe
međunarodnom tržištu kapitala i da na lakši način dođu do potrebnih sredstava. Time će
nedostatak kapitala predstavljati sve manju prepreku privrednoj ekspanziji zemljama u razvoju.
Zbog toga se očekuje da će FDI u buduće sve više predstavljati mehanizam za transfer
opšteg znanja, sistema i tehnologije, a sve manje mehanizam za transfer kapitala.
1.9. Strane direktne investicije u BiH u period 2007-2010.
Na osnovu podataka Centralne banke BiH i Ministarstva vanjske trgovine i ekonomskih

odnosa stanje stranih direktnih investicija od maja 1994. zaključno sa 31.12.2010. je iznosilo
4,657 mlrd. € ili 9. 104 mlrd. KM, što je 174 miliona € ili 3,7 % više u odnosu na stanje
31.12.2009. godine.
Prema podacima Ministarstva vanjske trgovine i ekonomskih odnosa u BiH direktne strane
investicije u prvih 9 mjeseci 2010. godine su iznosila 87,4 miliona KM što predstavlja smanjenje
u odnosu na ulaganja u istom periodu 2009. godine za 69,7%.
Ako uporedimo ulaganje od samo 6,2 miliona KM u trećem kvartalu 2010. godine sa
ulaganjem od 134,2 miliona KM u istom periodu 2009. godine smanjenje od 95% je još više
izraženo. Značajno je istaći da direktne strane investicije u 9 mjeseci ove godine bi iznosile oko
140 miliona KM ako ne bi uzeli u obzir smanjenje stranog kapitala (u vidu statusnih i drugih
promjena ) a koja su nastala uglavnom povlačenjema kapitala i gubitaka u poslovanju. Time bi se
ulaganja za prvih 9 mjeseci zadržala na nivou iz prethodne godine uz minimalno povećanje od
4%.
Prema podacima UNCTAD-a, FDI Global Quarterly Index za prvi kvartal 2010. godine je
nepromjenjen u odnosu na vrijednost indeksa u zadnjem kvartalu 2009. godine uz pretpostavke
da će doći do stagnacije u drugom i trećem kvartalu uzrokovane prestankom direktnih državnih
podsticaja u vodećim industrijskim zemljama svijeta oko 25% do 35%.
202
Karakteristika registrovanih direktnih stranih investicija u trećem kvartalu 2010. godine je u
njihovom niskom nivou i uglavnom se radi o dokapitalizacijama, povećanju kapitala ranije
osnovanih kompanija društava.
U skladu sa provedenom reformom Zakona o politici direktnih stranih ulaganja u BiH,
evidencija stranih ulaganja od 01.07.2010. godine je bazirana na rješenjima nadležnih
registracionih sudova. Prema tim podacima u Federaciji BiH je u trećem kvartalu je u sudski
registar upisano 50 novih uz 100 izmjena postojećih društava, u Republici Srpskoj je upisano 20
osnivanja i 25 izmjena te u Brčko Distriktu osnivanja i 14 izmjena. Ukupno gledajući 34,74% je
novih osnivanja, a 65,25% izmjena postojećih društava.
Poredeći ove podatke sa stanjem u 2009. gdje se 66,4% ulaganja odnosilo na dokapitalizaciju
postojećih, vidljivo je u strukturi FDI (dokapitalizacija odnosno smanjenje kapitala i
preregistraciju postojećih u odnosu na nova) da i dalje nema značajnijih pomaka u ulaganje u
nove projekte.
Najveća ulaganja se odnose na društva „Hypo Alpe Ardia Leasing“ d.o.o. Sarajevo 20,5
miliona KM-povećanje kapitala (Austrija) ,Hotelsko turističko preduzeće „Neum“d.o.o. Neum
20,2 miliona KM osnivanje (Holandija), „Brodomerkur“ doo Široki Brijeg 16,9 miliona KM-
osnivanje (Hrvatska) „Hypo Alpe Adria Bank „ dd Mostar 10,0 miliona KM povećanje kapitala
(Austrija), AD „Kosig Dunav Osiguranje“ Banja Luka 6,8 miliona KM (Srbija), „Hypo Alpe
Adria Bank“ AD Banja Luka 5,0 miliona KM(Austrija) i Inving Invest Injžinjering doo Prijedor
2,8 miliona KM (Kipar), BH Airlines doo Sarajevo 3,8 miliona KM „Hepok“ doo Mostar 2,5
miliona KM povećanje kapitala (Srbija), Oktal Pharma doo 1,96 miliona KM.
Najznačajnija ulaganja (po zemljama) u prvih 9 mjeseci 2010. godine odnose se na:
• Hrvatska 28 miliona KM (33,1%%)

• Srbija 21,6 miliona KM (24,9%)
• Holandija 20,3miliona KM (23,4%)
• Slovenija 4,2 miliona KM (4,9%)
• Turska 4,6 miliona KM (5,3%)
• Švajcarska 3,39 miliona KM (3,9%)
što čini 95,5% ukupnih ulaganja u prvih devet mjeseci 2010 godine. Registrovani ukupni strani
kapital pretežno se odnosi na ulaganja u oblast turizma 26% (Hotelsko turističko preduzeće
„NEUM“ doo Neum 20,2 miliona KM-Holandija, „Salus –Hotel Stella“doo Neum), bankarstva i
finansija (Hypo Alpe Adria Bank Lasing doo Sarajevo 20,5 milionaKM, Hypo Alpe Adria Bank
Mostar 10 miliona KM) i osiguranja (osiguranje AD Kosig Dunav Osiguranje Banja Luka 6,8
miliona KM).
203
Oblast proizvodnje je učestvovala sa 35%, gdje se posebno ističu Inving Invest Injžinjering
doo Prijedor 2,8 miliona KM (Industrijska keramika-izolatori-Kipar), Hepok doo Mostar 2,5
miliona KM(poljoprivreda-Srbija), Hemofarm AD Vršac 1,7 miliona KM (hemijska industrija-
lijekovi), Presal Extrusion doo Široki Brijeg 2,0 miliona KM, Društvo za proizvodnju kamenog
agregata „RADAVA“ doo Fojnica 2,2 miliona KM, EFT HE Ulog doo Kalinovik 6,9 miliona
KM (el. energije).
Usluge učestvuju sa 35% od kojih se najviše ističu Oktal Pharma doo 2 miliona,
Brodomerkur“ doo Široki Brijeg, Philip Morris BH doo Sarajevo 1,6 miliona KM(usluge-
trgovina), Intersport BH doo Sarajevo 1,6 miliona KM(usluge-trgovina), Balkalot doo Laktaši 1,0
miliona KM (usluge-igre na sreću)
Smanjenje direktnih stranih ulaganja od 69.7% u odnosu na isti period u prethodnoj 2009.
godini kao posljedica smanjenja interesovanja stranih investitora je uzrokovana prisutnom
globalnom ekonomskom recesijom i prestankom djelovanja direktnih ekonomskih poticaja koje
su davale svojim ekonomijama vlade najrazvijenijih svjetskih ekonomija (prvenstveno USA, UK
i Njemačke).
Kao uzrok naglom padu stranih investicija je svakako doprinjela i aktuelna finansijska kriza
koja potresa Evropsku Uniju (Grčka, Španija,Portugal i Irska) gdje je Centralna Evropska banka
morala intevenisati emitovanjem dodatne finasijske pomoći.
Tabela 3.6. Priliv direktnih stranih investicija (SDI) u BiH (po godinama u mil.€.)
R.
Period Iznos-Neto Udio %
br.
1 1994 ‐ 1997. 16 0,30
2 I ‐ XII 1998. 60 1,30
3 I ‐ XII 1999. 166 3,50
4 I ‐ XII 2000. 159 3,40
5 I ‐ XII 2001. 133 2,80
6 I ‐ XII 2002. 282 6,20
7 I ‐ XII 2003. 338 7,30
8 I ‐ XII 2004. 412 8,80
9 I ‐ XII 2005. 282 6,20
10 I ‐ XII 2006. 442 9,40
11 I ‐ XII 2007. 1,329 28,60
12 I ‐ XII 2008. 684 14,60
13 I ‐ XII 2009. 180 3,80
14 I ‐ VI 2010. 174 3,70
UKUPNO 4,657 100.00
Izvor: MOFTER - Ministarstvo vanjske trgovine i ekonomskih odnosa BiH
204
Ovo nije ohrabrujuća činjenica da daljnja strana ulaganja u našu zemlju ako uzmemo u obzir
da će i ova dodatna pomoć zemljama evropske unije u krizi, značiti njihovu daljnju štednju,
smanjenja investicija i budžetske potrošnje u narednom periodu, a time i direktnih stranih
investicija prema našoj zemlji.
Uzimajući u obzir da se i zemlje iz okruženja koje su inače tradicionalno najveći investitori
(Hrvatska i Srbija) nalaze u krizi, razumno je očekivati njen negativan utjecaj na direktna strana
ulaganja u Bosni i Hercegovini.
Ohrabrujući početak direktnih stranih ulaganja u BiH u prvom kvartalu 2010. godine (veća
za 64,3 miliona KM u odnosu isti preriod u 2009. godini) se nije nastavio te su slabi rezultati u
drugom kvartalu 23,25 miliona KM a pogotovo u trećem kvartalu (svega 6,2 miliona KM) doveli
do toga da je ukupno ulaganje u 9 mjeseci 2010. godine ispod ulaganja u prethodnim godinama.
Proces privatizacije držanog udjela u vlasništvu nekih strateških preduzeća u ovoj godini se
do sada nije imao rezultata. Svakako treba uzeti u obzir i subjektivne faktore koji su doprinijeli
smanjenju stranih investicija u zemlji kao što su izbori i konstituisanje nove vlasti.
Uvođenje novog Zakona i sistema registracije stranih ulaganja putem nadležnih sudova je
pojednostavljena administrativna procedura te se očekuje da će se stvaranjem jednostavnijeg
poslovnog okruženja stvoriti preduslovi se za značajniji priliv stranih investicija.
Slika 3.7. Najznačajnije zemlje investitori u BiH maj1994 – Decembar 2010.(u mil.€)
Izvor: Centralna banka BiH, Novenbar 2011.
Registrovani ukupni strani kapital pretežno se odnosi na ulaganja u oblast proizvodnje,

bankarstvo, trgovinu, usluge, saobraćaj, turizam. Na nivo smanjenja registrovanih ulaganja u BiH
205
uticao je usporen tempo u provođenju procesa privatizacije preostalih strateških državnih
kompanija iz oblasti (telekomunikacije, energetike, građevinarstva, poljoprivrede i metalne
industrije), nepostojanje jedinstvenog ekonomskog prostora u BiH kao i svjetska ekonomska
kriza.
U prethodnom tekstu učinjen je pokušaj da se objasni važnost i nužnost stranih direktnih
investicija (FDI). Njihova važnost za ekonomiju zemlje primaoca koje proističe iz činjenice da
one mogu pomoći u ublažavanju ekonomskih ograničenja za pristup financijskim izvorima
potrebnima poslovnim jedinicama odnosno privredi date zemlje, naglasili smo važnost da zemlje,
kao što je naša zemlja, direktne strane investicije mogu pomoći u zamjeni i modernizaciji
njezinih sredstava za proizvodnju i kapitalnih dobara, omogućiti potrebno prelijevanje i širenje
(spillover) savremene tehnologije, povezivanje domaćih i stranih preduzeća širom svijeta te
postizanje drugih pozitivnih efekata koji se ne bi ostvariti u zatvorenoj ekonomiji, nevezano za
činjenicu kolika su im ograničenja ili mogućnosti eksternog financiranja, naročito malih i
srednjih preduzeća.
Slika br.3.8. priliv stranih investicija prema sektorima u BiH u period Maj 1994 - Decembar
2010.
Izvor: CB BiH, preuzeto Novembar 2011.
Bosanskohercegovačka preduzeća su, u vezi s ograničenjima financijskih izvora, izložena

sličnim teškoćama poput preduzeća u drugim tranzicijskim ekonomijama. Kako se pokazalo da
206
direktne strane investicije imaju velik uticaj na zemlje u tranziciji, BiH bi trebala u potpunosti
iskoristiti njihove prednosti.
Od direktnih stranih investicija ne bi trebali imati koristi samo najprofitabilniji sektori
ekonomije, već bi posebnu važnost trebalo dati ekonomskoj politici koja podstiče izvozno
orjentisane direktne strane investicije, sposobne za davanje odlučujućeg impulsa restrukturiranju
privrede. Kako strane direktne investicije nisu ograničene u pristupu financijskim izvorima,
njihove mogućnosti rasta mogu biti znatne.
BiH je, kad se govori o direktnim stranim investicijama na raskrsnici, veći iznosi priliva
direktnih stranih investicija zabilježeni su 2007. godine da bi kasnije u 2008 i 2009. godini
umanjile se za 2/3, pa nisu mogle imati odlučujući pozitivni uticaj na ekonomiju u smislu
održivog rasta ostvarenoga aktivnim investiranjem i restrukturiranjem.
Strani će kapital nastaviti dolaziti u BiH, ako ne bude većih političkih ili ekonomskih
šokova, vjerojatno se usmjerujući i na druge sektore. Novo odredište mogli bi biti proizvodni
sektori, čime bi se omogućili potrebni podsticaji i investicije za transformisanje ekonomije. BiH
još uvijek ima potencijala (energetika, turizam) za privlačenje direktnih stranih investicija,
posebno u porođenju s drugim, uspješnijim tranzicijskim zemljama.
Osnovni uzroci recesije i krize u svjetskoj ekonomiji, koja je pogodila i BiH, svakodnevno
se raspravlja o tome šta je uzrokovalo recesiju, da li je uzrok nedovoljno uplitanje države u
ekonomiju (Keyns) ili je potpuna samostalnost tržišta (Krugman, Summers, Stiglitz)? hoće li se
nastaviti rast inflacije, kamata, nezaposlenosti i eskalacija cijena nafte, hrane na berzama? i što je
najvažnije, kako će u svemu tome proći pojedine nacionalne ekonomije? Kakvi su izgledi da
svaka država izbjegne najteže posljedice negativnih trendova na svjetskom tržištu?
Od polovine 2007.g. američka, a početkom (januara) 2009. g već i svjetska, financijska kriza
koja se transformira u svjetsku ekonomsku krizu, iznenadila je istaknute svjetske ekonomiste.
Neki od njih poput Krugmana (2006) ili Summersa (2000) držali su da u XXI vijeku, zavaljujući
principima Nove ekonomije kriza nije moguća.
Američka vlada, kao i vlade mnogih razvijenih zemalja, tvrde da se radi o krizi nedovoljne
potrošnje. Konsekventno, izlaz iz krize se traži u mjerama ekspanzivne financijske (monetarne i
fiskalne) politike.
Za razliku od tog pristupa, i moja malenkost dijeli mišljenje s onima ekonomistima koji
tvrde, da je savremena kriza, poput krize 1929, i svakako kriza iz XIX stoljeća, zapravo kriza
prekomjerne potrošnje.
Karakteristike recesije prepoznatljive su u pojavi kratkoročne oscilacije ekonomske
aktivnosti, kada privreda bilježi pozitivne stope rasta koje su ipak niže nego u predhodnom
periodu, opisuju se terminom usporavanje ili stagnacija rasta. Nasuprot tome, recesija označava
znatan pad ekonomske aktivnosti, vidljiv u različitim dijelovima ekonomije, koji traje više
207
mjeseci. Recesija uključuje pad industrijske proizvodnje, zaposlenosti, realnih dohodaka i
trgovine, tj. ukupno donosi određeni pad output-a i zaposlenosti.
Recesija se još definiše i kao pad bruto domaćeg proizvoda u najmanje dva uzastopna
tromjesečja, ali smatra se da je ta definicija preuska, jer je usmjerena samo na kretanje bruto
domaćeg proizvoda i ne omogućava precizno određenje početka i kraja recesije. Recesija je
manje duboka i ozbiljnija je od depresije. Ponavlja se u periodima od po nekoliko godina,
uobičajeno započinje u jednoj zemlji i treba joj određen broj mjeseci da se preseli u druge zemlje.
Trenutno se recesija prešla u krizu i osjeća u razmjerama svjetske privrede. Američka
privreda je upala u financijsku krizu koja je paralisala kreditna tržišta, dovela do bankrota
investicionih banaka i natjerala vladu da nacionalizuje najveću osiguravajuću kuću i najveće
hipotekarne kompanije.
Tabela 3.7. Stanovništvo po polu i starosnim grupama po posljednjem popisu iz 1991. godine
15-64
Zemlja Pol Ukupno 0-14 Ukupno M Ž 65+
Svega 4.337.033
BiH Muškarci 2.183.795 23,50% 67,70% 68,70% 66,70% 6,50%
Žene 2.193.238
(Izvor: Agencija za statistiku BiH).
Dok u SAD se vodi borba kako spasiti posrnule divove i zadržati radna mjesta, o tome kako
spasiti posrnuli finansijski sistem, te pronaći način kako ponovno uspostaviti narušeno povjerenje
investitora, kriza se proširila i na razvijena finansijska tržišta u Evropi i Japanu, odnosno obrušila
na cijeli svijet gdje najveću cijenu plaćaju nerazvijene i siromašne zemlje. Procjenjuje se da će od
oktobra 2008. do 2011. godine preko 90 miliona zaposlenika ostati bez posla.
1.10. BiH prije izbijanja recesije
Položaj Bosne i Hercegovine je na jugoistoku Evrope, u centralnom dijelu Balkanskog

poluostrva. Na sjeveru, zapadu i jugozapadu, graniči sa Republikom Hrvatskom, a na istoku i
jugu sa Republikom Srbijom i Republikom Crnom Gorom. Ukupna površina zemlje je 51.209,2
km² (od toga je 51.197 km² kopno, a 12,2 more km²). Prema posljednjem popisu iz 1991. godini
na teritoriji BiH je živjelo 4.377.033 stanovnika.
Tabela 3.8. Prirodno kretanje stanovništva za period 2002-2009.
208
R/br. Prirodno kretanje stanovništva u BiH
Godina 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Stanovništvo
sred. godine 3.828.000 3.832.000 3.842.000 3.843.000 3.855.000 3.855.000 3.842.265 3.843.126
Izvor:Agencija za statistiku BiH

U Bosni i Hercegovini je u periodu 1995 - 2010. godina primjetan trend održavanja stabilne
makroekonomske politike. BDP po glavi stanovnika također imao trend stabilnog rasta, iako je
vremensko poređenje problematično zbog nedostatka pouzdanih podataka o ukupnoj populaciji.
Tabela br. 3.9. Stopa inflacije za period 2002-2010.
R/br. Stopa inflacije u BiH

Godina 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Stopa
0,4% 0,6% 0,4% 3,8% 6,1% 1,5% 7,4% 8,93 10,41
inflacije
Izvor: Centralna banka BiH
U 2008. godini nastavljen je trend održivog ekonomskog rasta iz prethodnih godina i prema
procjenama stvarni rast BDP-a iznosi 5,5 %, BDP po glavi stanovnika je 3.340 EUR-a, dok je
inflacija zabilježila rast i njen godišnji prosjek iznosi 5,35 %..
Tabela br.3.10. Realni rast BDP –a u BiH 2001-2010. godine
BDP, tekuće cijene

Godina domicilna valuta, u BDP u mlil.EUR BDP, per capita BDP, realni rast u
milonima KM u EUR. %
2001 11.599 5.931 1.562 4,5%
2002 12.829 6.559 1.713 5,5%
2003 14.505 7.416 1.935 3,0%
2004 15.768 8.071 2.100 6,3%
2005 15.928 8.655 2.252 3,9%
2006 19.121 9.777 2.536 6,0%
2007 20.950 10.721 2.779 6,2%
2008 25.100 12.833 3.340 5,7%
2009 24.485 12.524 3.194 -3,0%
2010 24.750 12.659 3.312 0,9%
Izvor: Agencija za statistiku i Centralna banka BiH.

Bruto domaći proizvod za period 2002-2010 (Gross Domestic Product in period 2002-2010 ),
dok je negativnu stopu realnog pada GDP od 3 % ostvarena 2009. godine (Tabela 3.8.) koju je
uzrokovala recesija.
209
1.11. Uticaj ekonomske krize na privrednu aktivnost i tržište rada u BiH.
U cilju relnih sagledavanja kauzalnih uticaja globalne ekonomske krize (recesija)u

vrijemenu nastanka recesije (krize) u 2008. godini u BiH, mjesečno kretanje registrovane
nezaposlenosti u BiH pokazuje da je u periodu mart-oktobar 2008. godine bio prisutan
kontinuirani pad nezaposlenosti. Najveći pad nezaposlenosti u 2008. godini registrovan je u
mjesecu aprilu i u odnosu na mjesec mart iznosio je 1,91 %, dok je povećanje broja nezaposlenih
registrovano u novembru (0,45 %) i decembru (0,72 %).
Poredeći sa prethodnom godinom, neprekidno je bio prisutan trend pada nezaposlenih pri
čemu je najveće smanjenje nezaposlenosti zabilježeno u periodu X/2008-X/2007. i iznosilo je 8,1
%, a najmanje je bilo u period I/2008. – I/2007. kada je iznosilo 2,79 %.
Tabela br.3.11. Strane direktne investicije za period 2002-2009.( neto u mil. €)
R/br. Strane direktne investicije (FDI) u BiH

Godina 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
1.223.95
FDI 308.988 169.144 618.339 242.741 182.443
1
700.000 534.128
Izvor:FIPA).
U zadnja dva mjeseca 2008. godine bilježi se blagi rast nezaposlenosti što je rezultat pada
ekonomske aktivnosti i recesije u evropskim zemljama i u BiH. Povećanje nezaposlenosti u
novembru 2008. godine iznosilo je 0,45 %, dok je u decembru iste godine iznosilo 0,72 %.
Međutim, u poređenju sa prethodnom godinom i dalje je prisutan pad nezaposlenosti. Poredeći sa
novembrom 2007. Taj je pad bio 7,41% dok je u odnosu na decembar 2007. god. iznosio 6,33 %.
Nerealno je i nemoguće bilo tražiti, od nosioca ekonomske politike, da jednim potezom
“čarobnog štapića” potpuno ponište negativne učinke globalne ekonomske krize. Međutim,
realno je bilo očekivati razumnu ekonomsku politiku usmjerenu na kontinuirano jačanje
financijske stabilnosti, prilagodljivosti i ukupne konkurentnosti privrede, koja je i bez ove krize
poslovala na granici ekonomske neefikasnosti.
Kako će i hoće li moći ekonomija BiH izdržati nalet globalne ekonomske krize, zavisilo je
od tri faktora: domaće makroekonomske politike, kretanja na finansijskim tržištima i
fleksibilnosti privrede.
U to vrijeme, početkom 2008. godine u Bosni i Hercegovini, najznačajnije mjere koje su
preduzele institucije na nivou države (Ministrasko vijeće, Predstavnički Dom BiH, Centralna
banka) u održavanju makroekonomske stabilnosti, bile su :
210
- Upravno vijeće Centralne banke Bosne i Hercegovine (CB BiH) je u oktobru 2008.
donijelo odluku o smanjenju stope obavezne rezerve koju komercijalne banke u BiH drže kod CB
BiH s 18 na 14 posto.
- Dom naroda Parlamentarne skupštine Bosne i Hercegovine je usvojio Zakon o izmjenama
i dopunama Zakona o osiguranju depozita u bankama Bosne i Hercegovine.
Slika 3.9. Kretanje registrovana nezaposlenost u BiH u 2007-2010.
Izvor: Agencija za rad i zapošljavanje BiH
Na sjednici Fiskalnog vijeća BiH utvrđeni su nacrti budžeta i budžetski okvir na svim
nivoima vlasti u BiH i zaključeno je da budžetski okvir bude veći za 12 posto, a da zahvatanje s
indirektnih poreza bude veće za 8 posto. Provođenje ovih odluka podrazumijevalo je uvođenje
restriktivne monetarne i fiskalne politike za narednu godinu, s obzirom da se očekivalo da će
posljedice globalne ekonomskosocijalne krize imati indirektne efekte na BiH, i da će doći do
sporijeg rasta (ili pada) prihoda od PDVa, te smanjene stope rasta BDP-a.
Cilj donošenja ovih mjera je prvenstveno bio u pravcu osiguravanja makroekonomske
stabilnosti u 2009. godini, podrška finansijskom sektoru u BiH i vraćanje povjerenja u bankarski
sektor. S druge strane, entitetske vlade su usvojile niz mjera iz svojih nadležnosti u smanjivanju
efekata globalne ekonomske krize. Te su se mjere svodile na slijedeće aktivnosti:
211
- smanjenje i/ili održavanje javne potrošnje na svim nivoima vlasti (smanjenje javne
potrošnje, štednja, revizija korisnika budžetskih primanja);
- poboljšanje u sferi ekonomskog okruženja (prijedlozi izmjena zakona o doprinosima,
ukidanje parafiskalnih opterećenja privrede);
- povećavanje davanja kredita i garancija privredi putem razvojnih banaka Federacije BiH i
Republike Srpske sa povoljnim kamatnim stopama i rokovima otplate, a posebno podrška za
izvozno orijentisana preduzeća;
- subvencioniranje poljoprivredne proizvodnje u rasponu 36 posto od ukupnog budžeta,
donošenje Socijalnog sporazuma za period 2009-2010. (za Federaciju BiH);
Subvencioniranje poreza i doprinosa izvozno orijentisanih sektora proizvodnje (u Republici
Srpskoj);
- supstitucija uvoza korištenjem domaćih proizvoda u cilju smanjenja ogromnog
vanjskotrgovinskog deficita koji je u 2008. godini iznosio 9,5 milijardi KM.
Slika 3.10. Kvalifikaciona struktura nezaposlenih IV/2011 u BiH.
U kratkom se roku neke od tih mjera pokazale su se politički nepopularnima, ali u vrijeme
nepovoljnih tržišnih okolnosti u punom svjetlu su se pokazali razlozi koji opravdavaju njihovo
provođenje. Jednako kao što uspon evropske privrede osnažuje privredni rast u BiH isto će tako
212
sadašnji nepovoljni trendovi i (socijalni nemiri, poskupljenja hrane, struje, komunalnih usluga,
prevoza, neefikasna i skupa administracija..) očekivanja pridonositi njegovom usporavanju.
Sa druge strane, uticaj države na svim nivoima vlasti na finansijski sektor bio je jako
ograničen. Većina banaka je u vlasništvu velikih stranih bankarskih sistema. Centralna banka
BiH posluje na principu carrency boarda, tržište vrijednosnih papira je u rudimentalnom razvoju
i prisutna je kriza i pad prometa na berzama. Međutim, tada, u tom momentu, se ispostavilo da je
nedovoljno razvijeno bosanskohercegovačko finansijsko tržište predstavljalo sreću u nesreći za
bh. ekonomiju, zbog negativnih uticaja na finansijska tržišta iz SAD i zemalja EU, jer je nastupio
prenos nepovoljnih kretanja na evropsko tržište u rastu kamatnih stopa, rastu inflacije, padu
cijena na berzi i usporavanju rasta izvoza. Aktualni trendovi i očekivanja mogu se opisati
sintagmom usporavanje rasta, što je kasnije potvrđeno ekonomskim pokazateljima, jer je
bankarski i finansijski sistem izbjegao direktno prelijevanje krize hipotekarnih zajmova, ali
usporavanje ukupne evropske ekonomije i recesija u nekim evropskim državama najdirektnije,
što je uticalo na smanje privrednog rasta u BiH.
Odgovornost, tadašnjih, nosilaca ekonomske politike u BiH ogledala se u činjenici da uvijek
neophodno u tzv. dobrim vremenima pripremati za nešto lošija vremena. Potezi povučeni u
dobrim vremenima određuju manevarski prostor ekonomske politike tokom loših. Stoga o dubini,
uspjehu i brzine reformi, ali i onih provedenih proteklih nekoliko godina, zavisilo je na kojoj
ćemo udaljenosti stati od mogućih recesijskih trendova, odnosno trendova ekonomske krize.
U SAD-u je samo u januaru 2009. otpušteno 598.000 radnika. U Španiji je stopa
nezaposlenosti u decembru 2008. Iznosila 13,9 posto, a prosječna stopa nezaposlenosti za EU 2,7
porasla je na 7,4 posto.
Svjetsku ekonomsku krizu na svojim plećima prvi su osjetili zaposleni, jer firme koje sve
teže poslovale zbog smanjene tražnje, u nastojanju da opstanu na tržištu reduciraju troškove tako
što su prvo otpuštali radnike. Tako su radnici, ni krivi ni dužni, prva žrtva krize, za koju su
odgovorni, između ostalog, kako kažu stručnjaci, pohlepa čelnika finansijskih institucija u
svijetu, ali koji, za sada, ne plaćaju cijenu svojih loših poteza. Naime, danas u zemljama razvijene
Evrope i svijeta prvi ostaju bez posla strani radnici. Sutra su na redu i domaći.
Mjere vlada koje su pokušale obuzdati krizu izražavale se se u milijardama, kao da ih je
peogutala crna rupa, a efekti takvih mjera su vrlo mali ili nikakvi. Psiholozi su tada skretali
pažnju-tvrdili da, osim materijalnih efekata, masovna nezaposlenost će imati pogubne posljedice
na zdravlje građana, ali i na atmosferu u društvu.
Uticaj recesije i njena refleksija na prostor Bosne i Hercegovine povećao je rast kamata,
smanjila se potražnja dobara posebno nekretnina i automobila, a bila su velika otpuštanja radnika.
Što se tiče kompanija iz BiH, najviše su na udaru bile kompanije koje su izvozno orjentisane ili
su imale poslovne aranžmane povezane sa stranim kompanijama, a prednjačile su: auto industrija,
213
tekstilna, građevinska, prerađivačka i metalna industrija. Kakva su kretanja registrovane
nezaposlenosti zabilježena?
Poslije dugotrajnog trenda pada registrovane nezaposlenosti, u novembru i decembru 2008.
godine zabilježen je rast broja nezaposlenih lica. Jedan od razloga je i otpuštanje radnika po
osnovu pada ekonomske aktivnosti i recesije u evropskim zemljama i u BiH.
Jedan od pokazatelja u tom pravcu je podatak da se u decembru 2008. godine na evidenciji
nezaposlenih lica zavoda i službi zapošljavanja u BiH se prijavilo 5.500 lica kojima je prestao
radni odnos, a do 3. decembra 2009. godine, od izbijanja recesije, bez posla u BiH je ostalo preko
74.000 radnika.
Podaci Federalnog zavoda za zapošljavanje, Zavoda za zapošljavanje Republike Srpske i
Zavoda za zapošljavanje Brčko Distrikta, Agencija za rad i zapošljavanje BiH, u Bosni i
Hercegovini sa 31.10.2009. godine na evidencijama je bilo prijavljeno 504.087 nezaposlenih lica.
Od ukupnog broja lica koja traže zaposlenje, njih 254.324 ili 50,45 % su žene. Broj registrovanih
nezaposlenih žena veći je za 816 ili 0,32 % u odnosu na predhodni mjesec. Prvi put zaposlenje
traži 132.466 žena ili 52,09 % od ukupnog broja registrovanih nezaposlenih žena u BiH.
Kada posmatramo kvalifikacionu strukturu nezaposlenih lica u BiH, zaključno sa
31.10.2009. godine, najveći broj evidentirane nezaposlenosti čine lica sa trećim stepenom
obrazovanja (KV 179.293 ili 35,57 %), te NKV radnika 160.792 ili 31,90% . Od ukupnog broja
registrovane nezaposlenosti, lica sa fakultetskim obrazovanjem (VSS i VŠS) čine 23.399 ili 4,64
%, NKV 160.792 ili 31,90 %, PKV 14.153 ili 2,81 %, KV 179.293 ili 35,57 %, VKV 4.090 ili
0,81 %, NSS 2.171 ili 0,43 % , SSS 120.189 ili 23,84 % , VŠS 7.276 ili 1,44 % ,VSS 16.123 ili
3,20 %.
Bilo je za očekivati da će u narednom periodu doći do daljeg povećanje broja nezaposlenih
lica po osnovu prestanka radnog odnosa, i to po:
- prijava na evidenciju nezaposlenih lica koja su ostala bez posla zbog globalne ekonomske
krize u drugim zemljama,
- prijava na evidenciju nezaposlenih lica koja su zbog stečaja i likvidacije ostala bez posla,
- prijava na evidenciju nezaposlenih lica koja su ostala bez posla zbog globalne ekonomske
krize u BiH.
Prema podacima, Agencija za rad i zapošljavanje BiH, koliko je lica zaposleno sa evidencija
zavoda i službi zapošljavanja u 2010. godini? Kakva je struktura zaposlenih i nezaposlenih? Koja
zanimanja su najtraženija, a koja nisu tražena?
U 2010. godini ukupno je sa evidencija nezaposlenih lica zavoda i službi zapošljavanja u
BiH zaposleno 73.628 lica. Ovaj broj predstavlja povećanje broja zaposlenih lica u odnosu na
2009. godinu od 5.725 lica ili 8,43 %.
214
U strukturi lica koja traže zaposlenje, zaključno sa 31.12.2010; NKV radnika je 160.166 ili
30,68 %, PKV 13.980 ili 2,68 %, KV 185.247 ili 35,48 %, VKV 4.051 ili 0,78 %, NSS 2.009 ili
0,38 %, SSS 127.584 ili 24,44 %, VŠS 7.201 ili 1,38 % i VSS 21.814 ili 4,18 %. Najveći broj
evidentirane nezaposlenosti čine lica sa trećim stepenom obrazovanja KV radnici 35,48 %, te
NKV radnici 30,68 %.
Agencija za rad i zapošljavanje BiH objavila je najnovije podatke prema kojima je za
posljednju godinu dana zbog recesije otkaze s posla dobilo je 73.000 radnika ili 180 radnika
dnevno, a u posljednja tri mjeseca 2009. godine posao je izgubilo blizu 25.000 radnika.
Slika 3.11. Kvalifikaciona struktura nezaposlenosti u BiH u period decembar 2010.
Predsjednici sindikata su upozorili da je broj otpuštenih radnika sa posla znatno veći jer ovi
zvanični podaci ne sadrže podatke o broju otpuštenih radnika koji su radili na crno.
Kao i prethodne godine, tržište rada u Bosni i Hercegovini u 2010. godini bilo je pod velikim
uticajem ekonomske krize. Usporen ekonomski rast iz 2009. godine uslovio je nepovoljne
tendencije na tržištu rada, tako je nastavljen trend rasta broja nezaposlenih lica. Zatim, došlo je
do smanjenja broja zaposlenih lica u odnosu na prethodnu godinu, ali i do povećanja broja lica sa
evidencija zavoda i službi zapošljavanja koja su zaposlena u 2010. godini u odnosu na prethodnu
godinu.
215
Tabela 3.12. Kretanje registrovane nezaposlenosti u 2007-2010. u, (FBiH, RS, DB) BiH.
Registrovana nezaposlenost
Godina Mjesec
BiH FBiH RS DB
I - 2007 531.531 367.449 146.180 17.902
II - 2007 536.969 371.161 147.673 18.135
III - 2007 535.489 371.156 146.517 17.816
IV - 2007 532.834 370.961 144.306 17.567
V - 2007 529.733 370.738 141.610 17.385
V I - 2007 531.035 373.519 140.189 17.327
2007
VII - 2007 525.175 370.410 138.285 16.480
VIII -2007 522.690 369.886 136.520 16.284
IX - 2007 521.288 371.017 134.957 15.314
X - 2007 519.615 371.342 133.815 14.458
XI - 2007 518.055 370.303 133.645 14.107
XII - 2007 515.746 367.570 134.207 13.969
Stopa nezaposl. po
2007 29,00%
ILO def. (ARS)
I - 2008 516.686 366.705 136.108 13.873
II - 2008 517.181 365.232 138.134 13.815
III - 2008 509.570 357.281 138.497 13.792
IV - 2008 499.838 348.615 137.580 13.643
V - 2008 493.765 344.633 136.071 13.061
VI - 2008 489.528 341.221 135.524 12.783
2008
VI I- 2008 488.433 340.809 134.808 12.816
VIII -2008 484.653 338.111 133.827 12.783
IX - 2008 480.176 334.650 133.075 12.451
X - 2008 477.520 332.897 132.426 12.197
X - 2008 479.660 335.772 132.098 11.790
XII - 2008 483.121 338.643 133.074 11.404
Stopa nezaposl. po
2008 23,40
ILO def. (ARS)
I - 2009 488.498 342.174 134.798 11.526
II - 2009 491.797 343.402 136.624 11.771
III - 2009 493.338 343.317 138.210 11.811
IV - 2009 493.144 343.451 138.061 11.632
V - 2009 490.571 341.911 137.847 10.813
VI - 2009 492.583 344.025 138.170 10.388
2009
VII - 2009 496.896 347.701 138.911 10.284
VIII -2009 500.501 350.410 139.974 10.117
IX - 2009 502.301 350.772 141,064 10.465
X - 2009 504.087 351.444 142,074 10.569
XI - 2009 506.444 352.563 143.305 10.576
XII - 2009 510.580 354.577 145.360 10.607
Stopa nez- po
2009. 24,10
ILO def. (ARS)
216
Godina Mjesec BiH FBiH RS DBrčko
I - 2010 516.321 357.664 147.816 10.841
II - 2010 519.462 358.410 150.036 11.016
III - 2010 519.207 358.487 149.687 11.033
IV - 2010 515.914 357.115 147.724 11.075
V - 2010 512.160 355.604 145.710 10.846
VI - 2010 511.783 357.781 143.073 10.929
VII - 2010 516.172 361.654 143.309 11.209
2010.
VIII- 2010 517.508 363.537 142.856 11.115
IX - 2010 517.062 363.143 142.625 11.294
X - 2010 517.251 363.411 142.388 11.452

XI - 2010 519.018 364.416 143.266 11.336
XII - 2010 522.052 364.929 145.620 11.503
Stopa nez- .po
2010. 27,2
ILO def.(ARS)
U 2010. godini nastavljen je trend rasta registrovane nezaposlenosti. Ovaj rast je bio znatno
usporeniji nego u prethodnoj godini, kada je broj registrovanih nezaposlenih lica bilježio ubrzan
rast koji je za godinu dana iznosio 5,7 %. Krajem decembra 2010. godine povećanje broja
nezaposlenih lica u poređenju sa istim periodom 2009. godine iznosilo je 11.472 lica ili 2,3 %.
Mjesečno kretanje registrovane nezaposlenosti u 2010. godini pokazuje u prva dva mjeseca rast
broja nezaposlenih lica za 1,7 %. Od marta do kraja juna 2010. godine registrovano je smanjenje
broja nezaposlenih lica za 1,5 %, dok je od jula do kraja decembra 2010. godine ponovo
zabilježen rast broja nezaposlenih lica. Najmanji broj nezaposlenih lica u 2010. godini bio je u
junu 511.783, a najveći u decembru 522.052 zaposlenika.
Poredeći sa prethodnom godinom broj nezaposlenih lica konstantno je bio veći nego u istim
mjesecima 2009. godine, s tim da se iz mjeseca u mjesec taj broj postepeno smanjivao tako da je
najveće povećanje nezaposlenosti zabilježeno u periodu. Najveće povećanje zabilježeno je u I-
2010 / I-2009 i iznosilo je 5,7 %, a najmanje povećanje broja nezaposlenih lica registrovano je u
decembru 2010. godine i iznosilo je 2,3 %.
1.12. Koliko je ekonomska kriza koštala BiH?
Predsjednici sindikata su upozorili da je broj otpuštenih radnika sa posla znatno veći jer ovi
zvanični podaci ne sadrže podatke o broju otpuštenih radnika koji su radili na crno.
Trenutna stopa registrovane nezaposlenosti u BiH iznosi 42,20 % sa tendencijom rasta iz
mjeseca u mjesec. Prema podacima zavoda iz službi za zapošljavanje u BiH je na evidencijama
prijavljeno 522.052 nezaposlena osoba ( 13.02.2011.).
Posljedice globalne krize naročito bolno su osjetili u tekstilnoj i industriji obuće, gdje se
uglavnom rade lohn poslovi, gdje je domaći samo rad, a materijal i dizajn stižu od naručioca
posla, a kriza na tržištima bogatih zapadnih zemalja za posljedicu imala i otkazivanje novih
narudžbi. S druge strane, drastičnio je opao i uvoz u BiH. Ne zato što su domaći proizvodi
zamijenili uvozne već zbog zaustavljanja investicija u nova postrojenja i opremu i smanjenja
realne kupovne moći građana. Pored toga, rekordno nizak kurs dolara značio je da BiH troši nešto
manje novca na uvoz nafte nego ranije.
217
Šta vlasti u BiH mogu uraditi na ublažavanju posljedica recesije na tržištu radne snage?
Zemlje kao što su Bosna i Hercegovina, koje su na svjetskom tržištu mali igrači da bi
značajnije uticali na kretanja svjetske privrede, moraju voditi svoje ekonomske politike u cilju
prilagođavanja postojećoj situaciji i ublažavanja posljedica globalnih ekonomskih kretanja.
Slika br.3.12. Povećanje nezaposlenih u postotcima 2010. u odnosu na 2009.
Izvor: Agencija za rad i zapošljavanje
U kontekstu onoga što su provele druge zemlje, a naročito zemlje okruženja, Savjet ministara
BiH i vlade entiteta uradili su plan za preduzimanje sljedećih aktivnosti:
- promjena indirektnih poreza u smislu njihovog smanjenja (PDV) ili uvođenja

diferenciranih stopa na određene proizvode, makar kao mjera privremenog karaktera, npr.
2 godine;
- ograničenje i smanjenje potrošnje javnog sektora na svim nivoima vlasti;
- reforma sistema socijalnih davanja i usmjeravanje dostupnih sredstava onima kojima je
pomoć najpotrebnija;
- pokrenuti nove investicione cikluse i ulagati u kapitalne projekte, koji će značiti otvaranje
novih radnih mjesta (gradnja autoputeva, izgradnja hidro i termo centrala, revitalizacija
velikih proizvodnih sistema itd).
- smanjivanje i usklađivanje poreza i doprinosa vezanih za troškove rada;
218
- provođenje programa za očuvanje postojećih radnih mjesta (subvencija plata radnicima,
poreske olakšice, programi aktivne politike zapošljavanja).
Provođenje ovih mjera, tada, uveliko je zavisilo od raspoloživih finansijskih sredstava u

budžetima vlasti, investicionim fondovima i kreditnofinansijskim institucijama. Vrijeme je
najbolje potvrdilo djelotvornost ovih mjera.
Ekonomska kriza ostavila je nesagledive posljedice na tržište rada u BiH. Podaci koji se
odašiljni u javnost, od strane državnih ustanova/zavoda/službi, prilagođavaju tj. oblikuju se
prema strukturama izvršne vlasti u formi Izvještaja za vlade i u određen broj primjera (20
primjeraka). Svaki izvor je imao drukčije rezultate i prema njihovim izvještajima i analizama i
nestojimo tako loše. Međutim, u stvarnom životu, situacija u kojoj se društvo, tada se nalazilo, jer
je najveći broj građana veoma teško živejeli, naprosto bilo nemoguće doći do radnog mjesta,
odnosno do prihoda, neizvjesnost i opravdan strah od gubitka posla onih koji su zaposleni, stalni
rast cijena živežnih namirnica (košara), komunalnih usluga, energije itd, pokazuju da su
posljedice krize daleko ozbiljnije od „uljepšanih“ aktualnih statističkih podataka.
II. ANALIZA NAJVAŽNIJIH RESURSA IZ STANOVIŠTA PODSTICANJA ULAGANJA U

LOKALNIM ZAJEDNICAMA (ISKUSTVA IZ ZEMALJA TRANZICIJE).
1. Proces izrade strategije za podsticanje ulaganja.
U zadnjem poglavlju knjige preporučujem neka iskustva i modele, od tranzijskih država iz

redova bivših istočnoevropskih država (Poljska i Mađarska) koja su, ove zemlje učunile
najuspješnijim zemaljama u povlačenju direktnih stranih investicija u privredu (FDI) i sredstava
iz evropskih pretpristupnih programa (IPA) i drugih ulagača koja će, siguran sam, biti od pomoći,
lokalnim zajednicama i projektnim timovima u BiH prilikom izrade strategije i projekata u tom
pravcu i realiazcije takvih ciljeva.
Opredjeljujući se za ovo poglavlje koje praktički predstavlja slijed ove knjige, počevši od
upravljanja putem kvalitete u projektno orijentisanim strukturama u građevinarstvu ili bilo u
kojoj drugoj privrednoj strukturi, o stranim direktnim investicijama i njihovu značaju u razvoju
privrede i ekonomije, u cjelini, do modaliteta kanalisanja kapitala i njegovog privlačenja u
ekonomski razvoj.
Pretpristupni fondovi EU (IPA) fondovi vrlo su zahtijevni projekti u kojima se mora
dokazivati, prvenstveno, održivost projekta za najmanje 5 godina što istovremeno zahtijeva
multidisciplinovane timove i vrijeme za čiju izradu je potrebno minimalno od jedne do dvije
219
godine. Zbog ove činjenice BiH nije uspjela da povuče bespovratna sredstva iz odobrenih linija
pretpristupnih fondova Evropske komisije (tri od pet linija) jer je pristup u realizaciji projekta bio
netransparentan (spora i neefikasna administracija, primjer, gdje se je bez potrebe čekalo skoro
dvije godine da Ministarsko vijeće BiH donese odluku o ukidanju PDV-a na ova sredstva, kao
uslov njihovog plasmana odobrenim korisnicima) sa nespremnim timovima koja su učestvovala u
kreiranju i upravljanju ovim vrstama projekta.
Predložene strategije podsticanja investiranja bile su glavne vodilje koje su odredile
orijentaciju i pravce aktivnosti lokalnih jedinica, da se kandiduju za raspoloživi kapital kako, i na
koji način, bi mogle da steknu prednost u privlačenju investicija, u odnosu na druge. Generalno
razlikujemo dva pravca na osnovu kojih se mogu postići konkurentska prednost, a to su:
- prednost u odnosu na troškove, kada lokalna jedinica istu uslugu pruža jeftinije.
- prednost u odnosu na resurse, kada lokalna jedinica pruža takvu uslugu, kakvu druga ne
može.
U implementaciji strategije za podsticanje investiranja treba kombinovati navedene
prednosti, jer će time lokalna jedinica biti u povoljnoj situaciji. Dakle, treba se fokusirati na takav
način, da naselje svoje resurse treba iskoristi, na svrsishodan i pametan način, te da iste
kombinuje, kako bi mogli ponuditi potencijalnom investitoru što povoljnije uslove po
prihvatljivim ili najpovoljnijim cijenama. Izvori tih prednosti mogu biti:
- atraktivna lokacija, dobra pristupačnost i povezanost resursima.

- motivisana i kvalifikovana radna snaga.
- ponuda jeftinih lokacija.
- kvalitetna ponuda življenja i okoline.
- kvalitetna infrastruktura.
- efikasna i osposobljenu administraciju za davanje informacija od pomoći zainteresiranim
investitorima u realizaciji njihovih ideja i interesa, ili kombinacija svih faktora: (bolja,
brža, efikasnija prilagodljivost zahtjevima stranog investitora, raspoloživost i dostupnost
resursa, kvalitetan obrazovni sistemi, motivisana kvalifikovana radna snaga čije se znanje
i vještine zasnivaju na običajima lokalne industrije).
- inovativnost, partnerstvo i povezanost.
- vještinama koje efektuiraju proizvodnju (industrijska tradicija radne snage).
Strategija podsticaja investiranja u naselja je zapravo kombinvana strategija postepenog i

stalnog razvoja postojećih resursa, njihove konvengercije i interkonekcije, jer razvoj postojećih
220
resursa može se postići samo onda, ako uzimamo u obzir realne potrebe potencijalnih investitora,
a ciljne grupe u komunikaciji kao interesni segment investitora. Koraci u izradi strategije su:
- Resursi: prvi korak pri izradi strategije je identifikovanje resursa, koji mogu udovoljiti
potrebama potencijalnog investirora (resursi naselja, radna snaga, saobraćaj..).
- Sposobnost: u drugom koraku treba definisati one kombinovane resurse, koji čine naselje
jedinstvenim i privlačnim za investirora (sposobnosti, mobilnost radne snage, sposobnosti
obezbjeđenjanja lokacije, organizovanje saobraćaja, sposobnost stvaranja inovativne radne
sredine).
- Konkurentnost: trebamo ispitati situaciju uz kombinovanje resursima naselja (najpovoljnija
kombinacija resursa), radi najbolje kombinacije kako bi se što uspješnije prilagodili prema
potrebama određenih investirora.
- Strategija: odabrati strategiju, u skladu sa ciljevima i aktivnostima zajedno, koja će se
zasnivati na iskorištavanju konkurentskih faktora. Također, strategija traba da sadrži i
identifikaciju nepostojećih resursa i razvoj novih resursa koji povećavaju konkurentnost
naselja. Preporučuje se grupisanje raspoloživih resursa po slijedećim logističkim uputama:
-
aerodrom,
-
auto cesta,
-
željezničke mreža,
-
udaljenost od većih gradova/ čvorišta,
-
položaj obrazovanja:
• univerzitet, pristupnost istraživačkim centarima (u okrugu od 50 kilometara),
• obrazovanje sa fokusom na tehničko viskoškolsko obrazovanje,
• broj učesnika u strčnom obrazovanju i usavršavanju,
• mogućnost za obrazovanje odraslih.
- naseljenost
• broj stanovnika u naselju i aglomeraciji (u okrugu od 10 do 15 km).
• broj aktivno radno sposobnih lica.
- nezaposlenost, a u okviru toga:
• broj nezaposlenih lica sa industrijskim zanatom,
• broj nezaposlenih lica s maturom,
• broj nezaposlenih lica višom stručnom spremom,
• broj nezaposlenih lica visokom stručnom spremom.
- karakteristike ponuđenih lokacija pogodni za investiranja:
221
- karakteristike područja (poslovno ili industrijsko područje, zelena ili smeđa površina,
industrijski park ili dio industrijske zone).
- veličina područja, fleksibilnost (najmanja i najveća jedistvena površina).
- gdje je smještena lokacija, dostupnost (zaobilaznica ili industrijska cesta).
- izgrađena infrastruktura: kapaciteti i mogućnost proširivanja,
- pripremljenost (korištenje placa, načelne dozvole, opcionalni ugovori u kupoprodaji).
- kriteriji kvalitete:
Slika br. 3.13. Sistemski proistup izradi i realiaciji strategije
Potrebe
investitora
Konkurentska
STRATEGIJA prednost
Jedinstvena
kombinacija
resursa
Kvalitatitvne karakteristike
• Postojeće industrijske grane ‐ investitori
• Industrijska tradadicija industrija ‐ kultura
• Kapaciteti i regulativa menadžmenta
•
RESURSI
Okolina i kultura, itd.
Logističke šanse: Obrazovanje Stanovništvo Preporučeno područje

‐ Raspoloživost ‐ Visokoškolsko, ‐ Ponuda radne ‐ Industrijski ili
resursa, snage, poslovni proctor,
‐ Srednjoškolsko
‐ Blizina tržišta ‐ Potrošnja, ‐ Veličina i mogućnost
obrazovanje, itd. ‐ Mobilnost,itd. proširivanja,
‐ Saradnja partnera‐
dobavljača, itd. ‐ Infrastruktura.
Izvor: IPA prekogranični program EU, preuzeto 15.07.2010-13,35
222
• već postojeće proizvodne jedinice u naselju,
• već postojeća preduzeća, koje su se naselila,
• običaji lokalne industrije i usluga,
• infrastruktura, kapaciteti, mogućnost proširivanja,
• pravni i institucionalni okviri naselja, dostupne usluge,
• korištenje nacionalnih, regionalnih i lokalnih podsticaja,
• ostale subjektivne karakteristike (kultura, krajolik, arhitektonska baština, međuljudski
odnosi).
U koliko, u značajnoj mjeri, nedostaju određeni resursi za kojima teže potencijalni

investirori, u fokusu strategije mora biti eliminisanje tih nedostataka. Dok kod onih naselja, gdje
traženi resursi stoje na raspolaganju, strategiju treba fokusirati i usmjeriti na efikasnu
marketinšku komunikaciju.
U slučaju investirora u sektoru proizvodnje kao važani faktori mogu se pojaviti pojmovi
raspoloživosti resursa i logistika, dok u slučaju investirora u uslužnom sektoru stavlja se težište
na obrazovni sistem sa osvrtom na mlađu radnu snagu, koja govori strane jezike i sl. Prema tome,
investirori u sektoru proizvodnje više preferiraju dostupne zelene površine, dok investirori koji su
zainteresovani u uslužnom sektoru, zahtijevaju kvalitetne poslovne prostorije.
1.1. Proces izrade strategije:
Izrada strategije i njena vizija počinje od analize vanjskih i unutrašnjih faktora na osnovu
kojih se mogu utvrditi ciljevi tj.buduću ekonomsku situaciju, u kojem će se moći projektovati
ciljevi koji će odrediti razvoj i stanje u koje želimo postići.
1.2. Sažetak strategije razvoja

Dokument u sažetoj formi treba da sadrži kratak opis strategije koji su obuhvaćeni podacima
u kojima bi trebalo biti navedena sljedeća potpoglavlja:
- analizu stanja i najvažnije konstatacije SWOT analize,
- ciljani investicioni segment, koji bi se pojavio u naselju,
- prezentaciju s najvažnijim podacima o konkurentnosti naselja,
- osnovne mjere i sredstva za realizaciju strategije,
- predstavljanje operativnog menadžmenta, koji vrši aktivnosti oko podsticanja ulaganja,
- partnere i partnerske okvire, koji podržavaju provođenje strategije.
223
1.3. Analiza stanja
Analiza stanja nam predočava sliku o trenutnoj situaciji, mobilisanju unutrašnjih resursa te o
okolnostima datog naselja i njegove uže aglomeracije u krugu od 15-20 km, a u slučaju većeg
grada/naselja u krugu do 50 kilometara. Pri ocjenjivanju treba razmotriti stanje sa aspekta
podsticanja ulaganja. Ocjenjivanje treba da se zasniva na aktuelnim, provjerenim i pouzdanim
informcijama, koja su prethodno pripremljena, npr. GUP (generalni urbanistički plan), razvojna
strategija ili neka druga koncepcija.
Slika 3.14. Proces izrade strategije
V I Z I J A
Vanjska analiza
Ciljevi ekonomskog razvoja
POVRATAK
Unutrašnja analiza
Analiza ekonomske situacije
koja utiče na odluku
Izbor ciljnog
POVRATAK
investicionog
segmenta
POVRATAK
Analiza konkurencije
Postavljanje i definisanje
Analiza i izbor ciljeva
POVRATAK
Akcijsko planiranje
Realizacija strategije
Monitoring, vrednovanje

Izvor: IPA prekogranični program EU, preuzeto 15.07.2010.
224
Potrebno je uložiti maksimalne napore, da u svakom potpoglavlju budu predstavljeni
relevantni podaci, činjenice, stavovi, konkluzije i sl. u sažetoj formi. Također, potrebno je
detaljno navesti izvore, dokumente, baze podataka, ekonomske i druge analize, koja nam mogu
biti od pomoći pri izradi analiza.
U fazi izrade analize stanja potrebno je imati interaktivnu konekciju i komunikaciju, sa
partnerima koji su također zainteresovani za planiranje i realizaciju strategije, odnosno
identifikovati krug ljudi, koji ne dijele pozitivno mišljenje o implementaciji strategije ili metoda
korištenja postojećih resursa.
1.4. Stanje unutrašnjih faktora
° Raspoloživost
Važno je prezentovanje preciznih podataka o geografskom položaju naselja. Kakva je
cestovna, željeznička, zračna i druga povezanost naselja? Gdje su najbliža čvorišta auto ceste ili
glavnih državnih saobraćajnica ili željezničke stanice? Kakva je pristupačnost naselju u odnosu
na blizinu privrednih i obrazovnih centara, s posebnim osvrtom na kantonalne ili regionalne
centre?
° Aglomeracija
Kakvu funkciju ima naselje na kantonalnom ili na mikrokantonalnom nivou? Koliko je
velika pripadajuća aglomeracija u smislu određenih funkcija? Ovdje se konkretno misli na
funkcije javne uprave, trgovine, turizma, zapošljavanja, kulture, sporta i rekreacije te na srednji i
visokoškolski obrazovni sistem. Pored prezentacije trenutne situacije nije odviše prezentovati
tendencije ili eventualne promjene u glavnim procesima, u koliko ih ima.
° Urbanistička struktura
- pregled najvažnijih činjenica, koje karakterišu strukturu u urbanističkom, morfološkom i
geografskom smislu.
- predočenje istorijskih činjenica, karakteristika i prednosti industrijskh grana i područja,
pogodna za smeđe investicije, za koncetrisana stambena područja, te područja pogodna za
trgovačke i logističke aktivnosti.
- činjenični prikaz područja, koja su pogodna za industrijske i preduzetničke aktivnosti,
npr. prednosti i ograničenja u realizaciji industrijskog parka, zatim slobodna zemljišta ili
eventualni ekološki problemi.
225
° Privreda
Potrebno je definisati:
- koje su najvažnije industrijske grane u naselju/gradu (veličina preduzeća, prihodi, broj
zaposlenih..)?
- privredne aktivnosti po dijelovima ili črtvrtima grada i njihov značaj,
- proizvodne, odnosno uslužne aktivnosti i njihova interkonekcija (povezanost), s kojim
dijelovima grada su povezane, odnosno odvojene i na kojim područjima, koja se nude
lokalnom stanovništvu (trgovačke, uslužne, industrijske djelatnosti).
- prikaz i karakteristike postojećih proizvodnih i uslužnih kapaciteta, odnosno prikaz
tržišnih potreba (npr. veličina, kvaliteta, smještenost, dostupnost i cijena kvadrature
postojećih uredskih i prostornih, te zemljišnih kapaciteta).
- kakva je ponuda lokalnog turizma (turističke karakteristike, znamenitosti, prikaz
kulturnih, sportskih, rekreacionih i ostalih usluga)?
- kakvo je stanje na planu istraživanja i razvoja u naselju, odnosno u okrugu od 50
kilometara?
- Ciljana sredstva za razvoj lokalne privrede (aktivnosti institucije za razvoj lokalne
privrede, marketinške djelatnosti u naselju/gradu, različiti lokalni podsticaji za podršku
preduzetnicima), sa posebnim fokusom na slijedeće:
• da li grad/naselje ima vlastitu razvojnu strategiju i kada je aktuelizirana zadnji puta?

• da li je lokalna zajednica usvojila uredbu u kojoj je definisala, kakve povlastice
mogu dobiti ulagači i preduzetnici za razvoj i naseljenje? Navesti koje aktivnosti
uživaju povlastice ?
• da li lokalna zajednica raspolaže adekvatnim mjerama, koja definišu razvoj
industrijskih područja (npr. posebna regulativa, profile aktivnosti aktivnosti na
industrijskim područjima, građevinska regulativa, raspoloživost građevinskog
zemljišta/prostora, planove o izgradnji poslovnih i indsutrijskih objekata u
gradu/naselju u roku od godinu dana, karakteristike istih itd.)?
• postoji li lokalni institucionalni sistem za podršku privrede, npr. klub preduzetnika,
inkubatori, ured za preduzetnike ?
• da li je lokalna zajednica većinski vlasnik nad slobodnim građevinskim zemljištima
sa kojima raspolaže ?
• postoji li posebna organizacija, koja se bavi menadžmentskim poslovima
industrijskog parka ili u sektoru razvoja privrede?
226
° Društvo
Potreban je prikaz sljedećih informacija, podataka:

- demografski podaci (broj stanovnika, generacijska struktura, prikaz trendova, itd.).
- prihoda lokalnog stanovništva.
- društvenih djelatnosti, aktivnost civilne sfere i glavna područja tih aktivnosti
° Tržište rada i kvalifikovanost

Potrebna je detaljna analiza i prezentacija slijedećih faktora:
- tržište rada (kakvim radnim iskustvom i praksom raspolažu radnici u naselju i u okrugu
od 10-15 kilometara, u kojim granama ili struci ima na raspolaganju slobodne radne snage,
kakvi su trendovi nezaposlenosti: uzroci i posljedice, trendovi promjena, kakva je ponuda
tržišta rada te odnos između potražnje i ponude, da li radnici spremni dnevno putovati iz
mjesta gdje žive u mjesto rada?).
- kvalificiranost (analiza po kvalificiranosti, broju i sastavu onih, koji imaju višu spremu
ili nižu stručnu spremu).
° Ekološka zaštita naselja

Kratki pregled slijedećih faktora:
- stanje okoliša (zrak, klima, tlo, voda, zaštićena područja..) i opasnih faktora (prirodni
rizici/poplava rijeka i podzemnih voda, odnosno procesa, koji mogu ekološki ugroziti
okolinu).
- arhitektonska okolina (urbanistička struktura, umjetnički spomenici, lokalna spomenička
baština).
- sastav stambenih objekata (broj, struktura kvalitete, vlasnički odnosi, gradnja novih
objekata odnosno trendovi, broj stanova u vlasništvu lokalne zajednice, karakteristike o
kvaliteti te o stanju tih stanova).
- infrastruktura (pitka voda, odvodnja otpadnih voda, rješavanje komunalnog otpada,
snabdjevanje električnim ili obnovljivim izvorima energije, telekomunikacija, plinofikaciji).
° Raspoloživost javnih usluga

Potrebna je detaljna analiza i prezentacija slijedećih stvari:
- Obrazovni sistem i njegovi kapaciteti (predstavljanje srednjoškolskog i visokoškolskog
sistema, kakvi obrazovni centri se nalaze u gradu, kakva je struktura obrazovanja, kakvim
kvalifikacijama raspolažu mladi na tržištu rada, postoji li dvojezično obrazovanje, postoji li
227
program za pripravnike, ima li saradnje između obrazovnih institucija, lokalnih preduzetnika te
institucija s tržišta rada, što sadrži ta saradnja, kako reagiraju obrazovne institucije odnosno
obrazovni sistem na izazove tržišta rada, kakav je sistem obrazovanja odraslih?).
Pored podsticanja ulaganja, kao jedanog od najvažnijih faktora, veoma važan fakor su
informacije o stanju stručnog i visokoškolskog obrazovanja u gradu i u aglomeraciji. Važno je
prezentovati informacije i iste dokumontovati sa podacima o kapacitetima i iskorištenosti
tehničkih škola, prirodoslovnih edukacija i tečaje stranih jezika. Dati kratak pregled o slijedećim
aspektima:
- zdravstvo (kućno liječenje, zubar, ambulanta, bolnice, klinički centri, usluge u sektoru
privatnih ljekara, rehabilitacioni i lječilišni centri, npr. usluge, koje se zasnivaju na bazi
ljekovite vode).
- javna uprava,
- socijalna služba (socijalna podrška, usluge i institucionalni sistem).
- kultura, mogućnosti za sport i rekreaciju.
° Najvažniji ciljevi razvoja naselja

Potrebno je sažeto predstaviti strategiju i ciljeve razvoja, koncentrišući se na rezultate, a s
druge strane težište dati na stečena iskustva tokom i nakon provođenja strategije. Dovoljno je
prikazati veće projekte, međutim, ako je potrebno onda i manje projekte, koji se predstavljaju u
vrlo kratkim crtama. Veoma je važno predstaviti stečena iskustva i kako su ta iskustva djelovala
na okolinu kod, do tada, realiziovanih privrednih aktivnosti, ako je takvih bilo u naselju.
1.5. Pregled vanjskih faktora koji, eventualno, mogu uticati na ulaganja
U ovom djelu želim naznačiti one razvojne mogućnosti na koja naselja direktno ne mogu
uticati, ali mogu biti važne za potencijelne ulagače:
- ulaganja, koja mogu poboljšati postojeće uslove (izgrađena ili se planira izgradnja auto
cesta, željeznička povezanost, rekonstrukcija glavnih saobraćajnica, razvoj logističke
infrastukture, aerodromi, kombinovani terminali i sl.).
- ulaganja vezano za razvoj ljudskih resorsa (npr. pokretanje programa, koji se direktno
odnose na stručno obrazovanje i usavršavanje, na istraživanje i razvoj, prekvalifikacije i
doškolavanja).
- pri razvoju vanjskih faktora treba uzeti i obzir interese ne samo naselja, nego i šire
okoline. Pri određivanju tog područja korisno je uzeti u obzir slijedeće:
228
• aglomeraciju naselja (direktni ekološki sistem),
• mikroregiju,
• naselja u okrugu od pedesetak kilometara.
• naselja, koja su dostupna u roku od sat vremena.
1.6. Aktualni trendovi o odluci o ulaganju, moguće posljedice
O aktualnim trendovima vezano za odluke o ulaganjima mogu se dobiti informacije od

organizacija na državnom ili entitetskom nivou te od kantonalnih razvojnih organizacija, koje
podstiču ulaganja.
1.7. SWOT analiza
SWOT se priprema za analizu postojeće situacije. Vrši se na način, da se po kategorijama –

PREDNOST/MANJKAVOSTI ili MOGUĆNOSTI/OPASNOSTI – razvrstavaju unutrašnje i
vanjske faktori, na način da partneri, koji učestvuju u sastavljanju u okviru radionica,
usuglašavaju svoje stavove.
Pri analizi postojeće situacije treba uzeti u obzir opšte i dugoročne strateške ciljeve naselja,
viziju, te fokusirajući se nakon toga na važne kriterije, postojeće i nepostojeće resurse, kojima
treba udovoljiti u slučaju pojavljivanja potencijalnih ulagača.
1.8. Identifikacija i izbor ciljnih segmenata pri investiranju
Kako bi konkretno mogli definisati ciljeve strategije za podsticanje ulaganja, potrebno je

odrediti ciljnu grupu investitora (segmentacija), što u stvari predstavlja prednost pri odabiru
lokacije i mogućnost za investiranja. Kako bi postigli očekivani i realan efekt, treba analizirati,
koja proizvodna i/ili uslužna grana, kako veliko preduzeće i sa kojeg geografskog područja, se
želi naseljavati.
U određivanju industrijskih grana, koje se mogu naseljavati, kojima kao osnov mogu poslužiti
unutrašnji faktori SWOT analize, uzimajući u obzir primjenu postojećih sredstava (zajedno ili
odvojeno), kao što su:
229
- pregled stručnih analiza za podsticanje investicija,
₋ analize investicija u okolnim naseljima, koja raspolažu istim ili sličnim resursima,
₋ korištenje usluge i stručne pomoći agencije za podsticanje ulaganja,
₋ pripremanje samostalne studije o položaju tržišta.
Gore navedenu argumentaciju može se dopuniti radom po grupama (radionice), kako bi

učesnici postepeno suzili krug segmenata. Potrebno je:
₋ pregledajte i analizirajte industrijske grane koje se nalaze listi,

₋ sastavite listu, na kojoj treba navesti potencijalne industrijske grane koje bi se mogle
razvijati (prerspektivne grane).
₋ analiziraj sve moguće sektore sa stanovišta, uklapaju li se ovi sektori u već postojeću i
tradicionalnu privrednu strukturu, u resurse i sposobnosti (na osnovu SWOT analize i postojeće
situacije), odnosno koliko je sve to kompatibilno sa razvojnom srednjoročnom strategijom
naselja,
₋ od poduže liste napravite skraćenu verziju. Izvucite one industrijske grane, s kojima
realno ne možete udovoljiti, prema analizi postojećih resursa, sposobnosti i mogućnosti, dakle,
gdje nema šanse za dolazak investitora u tom sektoru, a osim toga izvucite i one, koje mogu
ugroziti dugoročne strateške ciljeve naselja (takve industrijske grane, koje mogu nanijeti štetu
turističkom razvoju i sl.).
1.9. Analiza konkurenata
Analiza konkurenata je zapravo pregled planova i upoznavanje prakse, odnosno to je
dokumenat za podsticanje investiranja, onih naselja koja raspolažu sličnim unutrašnjim
resursima, dakle, sa tog aspekta raspolažu istim ili sličnim resursima, kao i naše naselje. Pri
analizi, odnosno pri kompariranju konkurenata treba obratiti pažnju na slijedeće:
- potrebno je definisati one faktore, pomoću kojih se mogu vršiti kompariranje konkurenata
(raspoloživost resursa, struktura i kvalifikovanost slobodne radne snage, privredna
infrastruktura, srednjoškolski i visokoškolski obrazovni sistem, kapaciteti za obrazovanje
odraslih, turističke specifičnosti, kulturni, sportski i drugi programi ..).
- važno je izvršiti analizu sa stanovišta potencijalnih investitora, jer trebamo dobro
razmisliti, koji su faktori, koji proizlaze su iz pojedinih industrijskih grana, a koji su
neophodni za nastanak određenih industrijskih grana,
230
- porebno je odrediti krug onih konkurentnih naselja, s kojima ćemo istovremeno izvršiti
analize i prikupiti potrebne poda
Analizu treba proširiti na slijedeća konkurentna naselja:
₋ koja na regionalnom nivou mogu biti konkurenti u jednoj ili više industrijskih grana,
₋ koja su na regionalnom ili državnom nivou postigla istaknute rezultate u naseljavanju
investitora,
₋ koja raspolažu sličnim resursima što se privredne strukture tiče (struktura industrije u
krugu nastanjenih investitora, ponuda radne snage), geografski resursi (povezanost i dostupnost
drugih resursa..).
Preporučljivo je, bilo da je sa stanovišta konkurenata ili drugih okolnosti, izvršiti pregled
studije, tj. izvršiti analizu konkretnih problema i mogućnosti drugih naselja, koje su konkluzije
ili iskustva? To je poželjno analizirati, pod uslovom, ako gore navedene informacije u cijelosti
nisu dostupne ili ako nisu pouzdane (vjerodostojne).
1.10. Sažetak
Veoma važno je sažeti rezultate analize postojeće situacije. U sažecima treba izraziti
integrativan stav, tj. svi pojedinačni djelovi moraju biti u međusobno povezani i koherentni,
trebaju identifikovati procese, koji jačaju ili slabe faktore, te uzročno-posljedične veze, odnosno,
da sadrži konsekvence u sažetoj formi koje mogu poslužiti, kao polazna tačka strategije, za
podsticanje ulaganja. U koliko na pojedinim područjima, kao npr. u djelu konkurentnih naselja ili
tržište rada, nam nisu dostupne neke informacije ili nas koče druge okolnosti u pripremanju
detaljne analize, to nas lako može spriječiti u postizanju naših ciljeva, odnosno u provođenju
strategije.
U sažetku treba obratiti posebnu pažnju na konstatacije i konkluzije, koje se u analizi
situacije pojavljuju kao crne rupe, tj. pojavljuju se kao, do sada, nepoznata područja. Iz toga
proizlazi da u sažetku treba istaći one faktore, koji presudno utiču na odluku o ulaganju.
1.11. Ciljani sistem za podsticanje investiranja

Pri definisanju ciljeva treba se osloniti na rezultate SWOT analize i na analizu cjelokupne
situacije. Ciljevi za podsticanje investitora mogu biti usmjereni:
- na otvaranju novih radnih mjesta.
- na stvaranje profitabilnijih radnih mjesta.
- na zapošljavanje viška specijalizirane radne snage.
- za prestrukturiranje postojeće proizvodne strukture, za uvođenje savremene tehnologije i
usluga.
- na korištenje napuštanih područja i nekretnina, na realizaciji razvojnih ciljeva naselja.
231
- stabilizaciji postojećih proizvodnih struktura.
Definisani ciljevi moraju biti međusobno konzinstentni, dakle, jedinstveni, bez unutarašnjih
kolizija, pomoću kojih se stvaraju pozitivne sinergije, te da moraju biti u uskladu sa vizijom
naselja, odnosno, koji su prioriteti za lokalno stanovništvo. Navodim primjer značaja povezanosti
ciljanog sistema u slučaju jednog naselja:
Da bi se ciljevi ostvarili, s tim u vezi, treba realizovati usvojenu strategiju i treba obratiti
pažnju da se ciljevi iskažu u brojčanom (mjerljivom) obliku (indikatorima i ciljanim rezultatima).
Tokom definisanja ciljeva neophodno je izvršiti usklađavanje stavova i uključiti lokalnu
zajednicu i partnere, kako bi se zajednički definisali ciljevi, sve to u svrhu, da ciljevi tačno
sadrže u, najvećoj mogućoj mjeri, zahtjeve i interese svih relevantnih faktora. Važne partnerske
grupe su:
- investitori, koji već imaju poslovne aktivnosti u naselju,
- civilne organizacije, koje rade na očuvanju arhitektonske i prirodne baštine, te rade na
očuvanju društvenih stečevina.
Slika br.15. Realizacija strateških ciljeva
15-20 g. strateški
cilj
7-8 g. - tematski 7-8 g. - tematski 7-8 g. - tematski

strateški cilj strateški cilj strateški cilj
1. Strateški cilj za Strateški cilj za Strateški cilj za Strateški cilj za

podsticanje ulaganja podsticanje ulaganja podsticanje ulaganja podsticanje ulaganja
Izvor: IPA prekogranični program EU, preuzeto 15.07.2010-13,35
1.12. Realizacija strategije
Važna komponenta realizacije je komplamentrnost sadržaja za podsticanje investitora i

strateških ciljeva. Mjere sa sadržajem za podsticanje investitora mogu biti mjere s direktnim
uticajem:
232
– Razvoj infrastrukture: cilj je stvaranje dostupne, po svakom pogledu prihvatljive lokacije,
koje udovoljavaju potrebama investitora:
• saobraćaj,
• poboljšanje uslova pristupa infrastrukturi (od aerodroma, auto ceste, glavnih
saobraćajnica, sve u cilju smanjenja vremena akcija u procesima).
• obezbijediti što bolji pristup lokacijama i zemljištima.
– Pripremanje terena za investiranje.
• pripremanje uređenih zemljišnih parcela sa izgrađenom komunalnom

infrastrukturom.
• proširivanje mogućnosti za istraživanja i razvoj.
• otvaranje inkubatora, te obrtničkih i uslužnih objekata.
– Razvoj ljudskih resursa: cilj je poboljšati obrazovne uslove te stvaranje kvalifikovanije

radne snage.
• podsticanje ljudi za visoko obrazovanje (povećanje broja radne snage u

kvantitativnom i kvalitativnom smislu, prema potrebama industrijskih grana, koje su
identifikovane tokom izrade strategije).
• stručna usavršavanja (prekvalifikacija, obrazovanje odraslih, itd.).
• proširiti razvoj istraživačkih kapaciteta (iniciranje i pomaganje partnerstva odnosno
saradnje).
– Razvoj gradskih struktura (cilj je izraditi izvedbene strukture te lokalnu strategiju za

razvoj privrede).
• definisati jasne i mjerljive razvojne smjernice (strategija, plan, regulativa).

• izraditi pregledne i privlačne poslovne ponude (usluge, koje se nude u naselju,
privredni podsticaji i povlastice).
• pojednostaviti rješavanja postupaka dobivanja neophodne dokumentacije papirologije
(primanje stranaka kod jednog prozora, raspolaganje sa svježim informacijama).
• uspostaviti efikasan lokalni menadžment u naselju.
– Marketinške aktivnosti (cilj je identifikovati potrebe investitora o potražnji i

prezentovanje ponude).
233
• marketinške i komunikacijske aktivnosti.
• osigurati svježe i relevantne informacije o investicijama.
Mjere s indirektnim uticajem:

– Razvoj infrastrukture (cilj je stvoriti, za život privlačan, ekološki sređenu okolinu, koja će
obezbijediti visoku kvalitetu života - unapređivanje životne okoline i proširivanje
mogućnosti za rekreaciju i kulturu).
– Razvoj ljudskih resursa (cilj je razviti sposobnosti radne snage te poboljšati zdravstveno
stanje lokalnog stanovništva).
– Razvoj gradskih struktura (cilj je obezbijediti interkonekcije lokalni jedinice, koje će
podsticati i unapređivati saradnju sa akterima lokalne privrede), i to:
• poboljšavati komunikacije između predstavnika naselja i lokalnih preduzetnika

(saradnja, analiza potreba).
• poboljšavati komunikacije između obrazovnih ustanova i preduzetnika,
• obezbijediti prisustvo institucija, koje mogu pomoći u razvoju preduzetničke kulture i
inovacije,
• pružati podršku saradnjama između lokalnih i regionalnih privrednika (npr. mreža
dobavljača, ili osnivanje klastera).
– Marketinške aktivnosti (izrada marketinške strategije i komunikacije).
• obezbijedititi institucije i resurse,,

• marketinško istraživanje, međusobno kontaktiranje,
• formiranje i unapređenje opšteg imidža naselja,
• podsticanje kulturnog i/ili sportskog života.
Mjere po nadležnostima:
Osim toga što pojedine mjere mogu direktno ili indirektno uticati na procese, možemo ih
razlikovati i po tome, ima li naselje nadležnost ili kompetenciju za učestvovanje u realizaciji
planiranih aktivnosti. Prema tome možemo razlikovati:
- odluke i izvodljivost projekata, koje spadaju pod nadležnost grada, poboljšanje

raspoloživosti industrijskih područja,
234
- projekte, koje ne spadaju pod nadležnost grada, ali na direktan način utiču na razvoj
grada, npr. lobiranje za izgradnju cesta, modifikovanje opštinkog GUP-a, aktivno
učestvovanje u operativnoj izrdi planova na različitim područjima i u saradnji sa
službama.
Veoma je važno sastaviti detaljan troškovnik (indikativnog karaktera) za realizaciju
strategije, koji bi morao da sadrži načelne izdatke, planirane izvore za realizaciju itd.
Glavne karateristike podsticanja ulaganja u slučaju ključnih projekata
Ključnim projektom se naziva nova razvojna inicijativa, koja se prilagođava investicionoj

strategiji, koja daje podršku u realizaciji realnih ciljeva. Prema tim kriterijima, dobar ključni
projekt je onaj:
- koji nastoji da se prilagoditi ciljevima strategije za podsticanje ulaganja, te prema
potrebama usmjeriti se prema adekvatnoj ciljnoj grupi investitora,
- koji sadrži jasnu koncepciju vezano za podsticanje ulaganja,
- koji ima realnu šansu za realizaciju,
- koji nosi u sebi neku novu ideju/inicijativu,
- koji značajno i pozitivno utiče na razvoj cijela projekta naselja na svim nivoima.
Kod izrade ključnog projekta, prvo treba ostvariti uvid u njegovu aktuelnost, kada su izrađeni
glavni elementi projekta itd. Glavni elementi projekta mogu biti:
- uža lokacija, sadržaj i približan financijski okvir,

- konkretan projektni cilj i koncepcija održivosti projekta,
- izjava zainteresovanih stranaka o realizaciji projekta,
- glavne tačke procesa realizacije projekta sa uključivanjem sporednih rezultata,
- analiza rizika i metodologija eliminisanja.
1.13. Sredstva za uspješnu realizaciju strategije
U navedenom dijelu treba analizirati one aktivnosti lokalnih jedinica, koje pomažu u
realizaciji podsticanja ciljeva investiranja, usmjerenih na razvoj. Takve aktivnosti mogu biti:
235
- lokalna poreska politika, sredstva razvojne politike, programi za ravoj preduzetništva,
uredbe za podsticanje investiranja,
- aktivnosti i regulative, koje su povezane sa koncepcijom prostornog uređenja,
- marketinška strategija i marketinška komunikacija, odnosno i stalno ažuriranje istih.
° Organizacina očekivanja vezano za izradu i provođenje strategije
Provođenje strategije za podsticanje investicija zahtjeva takvo organizaciono djelovanje, koje
može obezbijediti, s jedne strane stalni nadzor strategije, povezanost između provedenih,
odnosno planiranih aktivnosti (strategijski menadžment), a s druge strane obezbjeđuje efikasnu
realizaciju određenih intervencija u strategiji (operativni menadžment). U okviru sprovođenja
strategije treba vršti monitoring, pomoću kojeg možemo dobiti jasnu sliku o postignutim
rezultatima.
U fazi provođenja stategije za realizaciju infrastrukturnih elemenata treba zadužiti operativna
tijela gradske jedinice (sektor za razvoj infrastrukture).
Posebna obaveza je u provođenju marketinške strategije, primarno marketinške
komunikacije. Ovisno o veličini grada i o važnosti podsticanje investiranja u provođenju može
učestvovati posebna organizacija, koja se bavi podsticanjem investiranja, posebna organska
cjelina, ili čak i jedan saradnik. U osnivanju posebne organizacije, koja će se baviti podsticanjem
investiranja i razvojem privrede, može biti uključena i civilna sfera, jer uključivanjem interesnih
sfera možemo puno dobiti (npr. poznavanje tržišta, know-how, mogućnost profitabilnosti itd.).
U praksi je potvrđeno, da u uspostavljanju i održavanju direktnih kontakata, veoma mnogo,
pomaže primanje stranaka, po sistemu, kod jednog prozora. To je zapravo usluga, koja
obezbjeđuje bržu administraciju, a pored toga zadužena je osoba, koja raspolaže informacijama i
znanjem u korist stranaka.
Pri planiranju strategije potrebno je obezbijediti stručne i administrativne resurse, kojima će
koordinirati posebne cjeline zaduženih za koordinaciju i strateško planiranje pri lokalnoj jedinici,
a čak je moguće izabrati i poseban menadžment za podsticanje investiranja za provođenje cijele
procedure. Organizovanje institucionalnog sistema za provođenje se ostvaruje u okviru strategije.
° Mehanizmi za koordinaciju između naselja
Svrsishodno je proširiti mehanizme grada, koji se prilagođavaju regionalnim ulogama na

određenim područjima, a sve u cilju privlačenja investitora .
Pored usaglašavanja razvojnih koncepcija potrebno je obratiti pažnju i na usuglašavanje
marketinških aktivnosti (zajednički nastup, zajedničke priredbe..), pomoću kojih se mogu
236
poboljšati sposobnosti privlačnosti investiranja u cijeloj regiji. Partnerstvo sa susjednim ili
okolnim naseljima ili lokalnim samoupravama može rezultirati većom, raznovrsnijom ponudom,
koju možete zajedno prezentovati potencijalnim investirima. Zbog toga nemojte zavidjeti drugom
naselju, gdje se nastanjuje novi investitor, jer s time vi, kao susjedi/komšije, dobit će te mjesto na
kartama investitora, a sa stanovišta investitora će se povećati rejting vašega područja, a i cijele
regije (jer uvijek je najteže pridobiti prvog investitora).
Mehanizmi usuglašavanja mnogo ovise o postojećoj hijerarhiji naselja, te o vezama. Na
forumu, gdje se usuglašavaju stavovi treba efikasno iskoristiti okvire javno upravnog
institucionalnog sistema te prostornog uređenja.
1.14. Glavni rizici u provođenju strategije
Tokom provođenja strategije treba identifikovati samo one rizike, koji eventualno mogu
ugroziti uspješno provođenje strategije. Oni rizični faktori, koji direktno mogu uticati na uspješno
provođenje, treba ih naglasiti u izvedbenom planu kod pojedinih akcija. Potrebno je izvršiti
kategorizaciju rizičnih faktora, u zavisnosti od izvora rizika:
- unutarnji rizici, koji se mogu pojaviti kao unutarnji faktori, npr. raspoloživost
kvalifikovane radne snage, nivo infrastrukture.
- vanjski rizici, koji se mogu pojaviti kao vanjski faktori, npr. ekonomski i ulagački
trendovi.
Također, korisno je pregledati i faktore, koji se pojavljuju u SWOT analizi, te njihovu

povezanost, odnosno identifikovanje s glavnim rizicima, s posebnim osvrtom na elemente, na
kojima se zasniva ciljani sistemi te intervencije unutar strategije.
Nakon identifikacije rizičnih faktora važna je procjena rizika te njihovo djelovanje. Da bi to
saznali, neophodno je procjeniti eventualne štete u koliko dolazi do njih, odnosno razmotriti
situaciju, kakvi efekti se javljaju u daljem provođenju strategije. Istaknutim ili kritičnim rizikom
nazivamo one rizične faktore, kada rizici lako mogu nastati, a i efekti, koji utiču na strategiju.
Manje važni rizici su oni, kod kojih nisu značajni faktori. Procjena rizika te očekivani efekti
mogu biti osnov za plansku izradu rizičnih faktora, u kojem naselje priprema mjere, koje
smanjuju mogućnost nastanka rizika, a efekte mogu svesti na minimalni nivo. Također, veoma je
svrsishodno povremeno praćenje (monitoring) strategije te kontrola utvrđenih rizičnih tački -
faktora.
237
Tokom identifikacije rizika lokalnim jedinicama je svakako potrebno voditi računa i misliti
na rizične faktore, koji mogu uticati na provođenje strategije:
– Rizici, koji nastaju zbog nesigurnosti vanjskog ulagačkog okruženja:
• gubi se volja i interes za investiranjem (makroekonomski, državni uticaji).

• jačanje pozicije konkurencije (razvoj drugih gradova, pogoršavanje raspoloživosti,
nema razvoja infrastrukture, stalni štrajkovi itd).
– Rizici, koji nastaju zbog neizvjesnosti konkretnih odluka o investiciji:
• problemi oko loše procjene kapaciteta (proširivanje industrijskog parka ili

neobezbjeđen kancelarijski prostor, skladište itd).
• zatvaranje ili selidba industrijskog parka, otpuštanja ili potrebe za proširivanje,
• individualni elementi pri donošenju odluka o investiciji, teško prepoznatljive motive
za prosperitet u slučaju ključnih faktora (motivi izgradnje karijere menadžera).
– Rizici, koji nastaju zbog neizvjesnosti stvaranja financijske osnove za provođenje

strategije:
• korištenje podrške, objavljivanje javnog tendera s mjerama, koje su važne za

provođenje,
• vremenski gubici u slučaju provođenja tendera za sredstava,
• osnivanje organskog sistema za provođenje, održavanje i isplatu troškova.
– Rizici, koji nastaju iz partnerske saradnje (zbog nepridržavanja pravila, promjene situacije
te prekida partnerskih odnosa):
• problemi zbog partnerske saradnje (odvijanje saobraćaja kroz naselje, pojavljivanje

konkurencije itd.).
• odstupanje od infrastrukturalnih investicija te u uslužnom sektoru (npr. izostanak
izgradnje zaobilaznice, auto ceste..).
• protivljenje lokalnog stanovništva (razvoj industrije ili turizma, koperacije ili
indsutrijske aktivnosti ..).
238
• gubljenje podrške gradskih vlasti, promjene i modifikacija razvojnih prioriteta
(unutarnja politička mimozilaženja, individualni interesi, kašnjenje oko donošenja
odluka).
U ovom dijelu dat je naglasak na rizične faktore, što treba preduzeti u slučaju nastanka
rizičnih situacija te o primjenjivim metodama analize efekata i posljedica. (tabela br. 3.13, str.
239 ).
Tabela sadrži informacije o tome, kako pojedini rizični faktori mogu uticati na provođenje
strategije, odnosno što je potrebno učiniti, da bi se izbjegli rizici, te da se smanjuju efekti
posljedica, na što mogu direktno uticati kreatori strategije.
Tabela br. 3.13. Izvori rizičnih faktora investitora
Rizični Mogućnost Mjera efekta Način

Stopa rizika Moguće posljedice
faktori događaja (0-1) (0-1) rješavanja rizika
Rizici, koji nastanu zbog nesigurnosti vanjskog investicionog okruženja
Rizici, koji nastanu zbog neizvjesnosti konkretnih odluka o investicijama
Rizici, koji nastanu zbog neizvjesnosti stvaranja financijske osnove za provođenje strategije
Rizici, koji nastanu iz partnerske saradnje
Izvor: IPA EU, preuzeto Oktobar, 2010.
1.15. Kontrola tokom realizacije (monitoring i ocjenjivanje).
Monitoringom nazivamo onu aktivnost, u okviru koje istražujemo u kojem pravcu ide
strategija od planiranih i prihvaćenih ciljeva. Ova aktivnost je od velike važnosti za ocjenjivanje
realizacije procesa i menadžmenta. Ocjenjivanje u stvari predstavlja proces u okviru kojeg
sagledavamo i kontrlišemo, koliko je isti bio proveden na efikasan i rentabilan način. Dakle, daje
okvir za to, da kratkoročno i dugoročno kontrolišemo proces stvaranja strategije, jer postignute
rezultate možemo ugraditi već u fazi planiranja nove strategije.
U proces monitoringa i ocjenjivanja korisno je uključiti i one učesnike ekonomske iz
društvene sfere, koji su bili uključeni u proces definisanja ciljeva. Preporučuje se osnivanje i
održavanje Foruma za razvoj lokalne privrede uz učestvovanje glavnih partnera.
1.16. Partnerstvo
239
Nosilac realizacije strategije za podsticanje ulaganja u slučaju jednog naselja je uglavnom
lokalna samouprava. Cilj strategijskog partnerstva je, da se u izradu strategije uključi što veći
broj i širi krug predstavnika iz interesnih sfera i organizacija sa ciljm, kako bi se u buduću
strategiju mogli uključiti njihovi interesi i prijedlozi. Tokom realizacije strategije može se
računati samo na one organizacije, koje intenzivno učestvuju u izradi i koji smatraju strategiju
svojim proizvodom, što je ujedno i preduvslov, da od samih početaka budu uključeni u proces
izrade.
Slika br. 3.16. Proces monitoringa i ocjenjivanja planiranog pravaca realizacije

strategije.
Inicijativa/ Pripreme
Planiranje
Vrednovanje
Realizacija
Zatvaranje
Izvor: Vlastita kreacija
Krug onih partnera, koji se mogu uključiti u kreiranje i izradu, u značajnoj mjeri ovisit će od
specifičnostima datog naselja. Naročito je korisno ako se uključuju u izradu strategije
organizacije ili osobe koje predstavljaju:
• organizacije lokalnih malih preduzetnika,

• investitore, koji već prosperiraju u naselju,
• predstavnike i organizacije poslodavaca,
• obrazovne ustanove,
• aktivne organizacije, koje rade na jačanju lokalnog identiteta,
• organizacije, koje se bave zaštitom prirodnih i kulturnih vrijednosti,
• organizacije s pravima jednake mogućnosti,
• kantonalne ili regionalne organizacije ili agencije, koje se bave razvojom privrede ili
podsticanjem investiranja,
240
• organizacije koje se bave razvojom radne snage i zapošljavanjem (centri za
zapošljavanje..).
- Oblici partnerstva mogu biti:
• saradnja na nivou institucija.

• forum za razvoj lokalne privrede.
• forum preduzetnika, klubovi investitora.
• mikroregionalni društveni forumi.
Što treba preduzeti tokom dolaska investitora?
U pripremnom periodu prije dolaska potencijalnog investitora naselje/grad, radi

upoznavanje sa mogućnostima i ciljevima, treba pripremiti strategiju za podsticanje ulaganja. U
koliko naselje ne raspolaže takvom dokumentacijom, lokalna vlast ipak mora raspolagati barem
slijedećim informacijama:
• glavne specifičnosti i slabosti naselja,

• prvenstveni ciljevi dolaska investitora,
• karakteristike ponuđenih područja.
Također je preduslov prije dolaska investitora, da o glavnim ciljevima i načinom

iskorištavanja mogućnosti bude upoznato lokalno stanovništvo, civilna sfera itd, ali nikako se ne
smije desiti da glavni akteri lokalne politike budu u drugom planu, između kojih, kao interesnih
stranaka, mora postojati koncenzus.
Od velike je važnosti, da naselje raspolaže marketinško-komunikativnim materijalom, koji
predstavlja mogućnosti za ulaganja. Postoji više alternativa u kojem obliku se mogu objaviti i
pripremiti ovi materijali, ali je važno, da isti mogu biti dostupni u papirnatoj ili elektronskoj
formi putem interneta.
° Karakteristike i elementi komunikacionih materijala:
₋ lobiranje i promovisanje projekta (pozdravne riječi načelnika, te iskazivanje privrženosti u

ostvarivanju ciljeva).
241
₋ predočiti najvažnije vrijednosti i resurse (položaj naselja, dostupnost, ponuda radne
snage..).
₋ prezentovati specifičnosti i znamenitosti naselja (kultura, istorija, daljnje specifičnosti).
₋ prikazati usluge, koje su dostupne u naselju (prikaz kvalitete življenja, karakteristike
života u naselju itd.).
₋ predstaviti položaj privrede (slika o trenutačnom položaju preduzetnika, prihodi,
proizvodna tradicija..).
₋ predstaviti konkretne ponude (zemljišta, industrijski park, zelena i smeđa površina)
₋ usluge, koje nudi naselje (rješavanje administrativnih poslova, poreske i druge povlastice,
podsticaji, stručne usluge itd.).
₋ najvažniji kontakti, dostupnosti informacija (mogućnosti daljnjeg informisanja).
° Ljudski resursi, njihova uloga, značaj i odgovornost za vođenje procesa i konekcije sa

investitorima.
₋ lična odgovornost tokom vođenja stručnih pregovora s investitorom,

₋ osnivanje i održavanje kompleksnog i stabilnog tima sa slijedećim kompetencijama:
• informiranje o tehničkim podacima, analiza rezultata, rješavanje problema.

• direktni kontakti s nosiocima odluka.
• stručna komunikacija i na stranim jezicima (znanje engleskog obavezno).
• detaljna i konkretna predaja informacija (konkretne cijene, poznavanje podataka,
dostupnost dokumentima).
• direktni kontakti sa službama i upravama (centar za zapošljavanje, komunalne službe,
inspekcija za zaštitu okoliša..).
° Uvijek aktauelni i ažurirani materijali, koji stoje na raspolaganju:
‐ karte, tehnički podaci, izdanja, lokalni crteži, fotografije, filmovi,

‐ uredbe lokalne samouprave, kantona ili vlade na stranim jezicima,
‐ prikaz procesa (dobivanje dozvola, stanje realizacije), vremenskim oznakama.
° Teme s kojima investitor želi upoznati naselje:
‐ industrijske specifičnosti investitora (radna snaga, sjedište, korištenje okoliša).

242
‐ kulturno zaleđe investitora (preduzetnička kultura, nacionalna kultura).
‐ prikaz dosadašnjih investicija.
° Strategija pregovora i organizovanje toka pregovora:
Prethodno informisanje učesnika i usuglašavanje stavova:
‐ prihvatanje zajedničkog stava o ciljevima,

‐ usuglašavanje stavova, rasčistiti mandate pregovora,
‐ pregled toka pregovora (strategija i scenarij).
‐ prisustvo načelnika i tačno definisanje izrečenoga (lična privrženost, usklađenost između
marketinško-komunikacionog materijala).
‐ opšte pozitivno okruženje (npr. naglasiti našeu snagu, a ne slabosti konkurenata).
‐ imenovanje stručnog kadra po temama (ako je potrebno uključiti i stručnjaka).
‐ naglašavanje diskrecije (verbalno i potkrijepiti okolnostima).
‐ stručna prezentacija (profesionalan pristup).
‐ dokumentovanje pregovora (podsjetnik, naknadna analiza rezultata u prisutnosti partnera i
učesnika).
° Ostale stvari oko organizacije:
‐ organizovanje posjeta na terenu (povezati sa prikazom znamenitosti naselja).

‐ drugi dopunski programi, mali pokloni i sl.
1.17. Podrška investitoru tokom relizacije investicije
Lokalna samouprava u uslugama može podržati investitora. Usluge mogu pozitivno uticati
na konačne investicione odluke, pa je zbog toga, tokom pregovora veoma je važno informisati
investitora o načinima i sadržajima podrške i, u koliko to investitor zahtijeva, konkretizovati i
usuglasiti detalje. U procesu investitora možemo pomoći:
– u postupku dobivanja građevinskih dozvola.

– u postupku dobivanja ekoloških dozvola.
– u koordinaciji infrastrukturalnih investicija.
243
– konzalting, informacije (lokalne mogućnosti, ograničenja, zahtjevi):
• po pitanju radnog i preduzetničkog prava,

• po pitanju poreza i carine,
• po pitanju podsticaja, oglašavanja, eventualno pisanje javnog poziv (tendera) itd.
– Pripremanje radne snage (edukacija, prikaz sistema za prekvalifikaciju, pružanje podrške
u kontaktiranju).
– Davanje podrške liderima u nastanjenju.
• pribavljanja viza i radne dozvole,

• davanje podrške pri selidbi, iznajmljivanju ili kupovine stana,
• porodične potrebe, program (škola, rekreativni programi, itd.).
– Provođenju dopunskih infrastrukturalnih elemenata (putem javnih oglasa).
Lokalna zajednica, ni nakon uspješne ostvarene realizacije investicije, ne smije prekinuti

kontakte sa investitorima. Cilj daljnje komunikacije između stranaka jeste taj, da prijedlozi i
potrebe preduzetnika uđu u planove lokalne samouprave (npr. poboljšanje infrastrukturnih
uslova, reorganizacija obrazovnog sistema, unapređenje uslova poslovanja javne uprave, itd.).
° Analizu potreba iz više aspekata
‐ lokalna zajednica u obliku simbolične geste zajedno sa preduzetnikom odlučuje o

korištenju uplaćenog lokalnog poreza.
‐ analiza mogućnosti, koje bi pomogle lokalnoj samoupravi u tome, da mogu realizovati.
takva ulaganja, koja pomažu u privlačenju ostalih potencijalnih investitora.
° Opšta saradnja
‐ lokalna zajednica pomaže u stabilizovanju stanja i jačanju pozicije postojećih preduzeća, a

s time ujedno stvara klimu, koja pogoduje proširivanju postojećih kapaciteta, stvaranju
dodane vrijednosti u proizvodnom i uslužnom sektoru, te mogućnost za daljnja
investiranja.
‐ zahvaljujući zadovoljnom poslovanju investitora naselje može postati, u pozitivnom
smislu, meta i drugim investitorima, koji dolaze iz krugova partnera, dobavljača ili
konkurencije.
244
Z a k lj u č a k
Globalizacijom svjetske ekonomije stvoreno je ogromno tržište sa jakim inostranim

konkurentima. Preduzeća su danas primorana na još veću incijativu na polju inovacija i daljem
smanjenju troškova poslovanja, što uzrokuje kreiranje novih modela menadžmenta i tehnoloških
prodora, kao nove upravljačke tehnike.
Razvoj i primjena novih organiazcionih oblika i informacionih tehnologija doprinosi daljem
rastu produktivnosti u svim granama ekonomije. Današnje kompanije koje budu usvojile
primjenu savremenog menadžmenta i tehnologija moći će da računaju na veće profite i nastup na
većem dijelu tržišta. Sve bi to trebalo da obezbijedi brži ekonomski rast, manje budžetske deficite
i talase inflacije, kao i povećanje životnog standarda.
Međutim sa sve većim stepenom globalizacije, brze tehnološke promjene neizbježno dovode
do velike dislokacije i nesigurnosti za zaposlene i kompanije, kao i do povećanja trenutne
ekonomske i finansijske nestabilnosti i kolebljivosti u svijetu.
Tehnologija je postala ključni faktor konkurentnost poslovanja i ekonomskog rasta. Rast
ekonomskih aktivnosti uzrokovan je, u velikoj mjeri, intenzivnim razvojem znanja. Visoke
tehnologije, prvenstveno informacione, omogućile su povećanje konkurentnosti i rast kompanija.
Kompanije samostalno ili kroz partnerstvo moraju da ulažu veće napore u očuvanje i stalno
poboljšavanje tehnoloških prednosti kao ključnom faktoru svoje kompetentnosti i konkurentnosti.
Brze promjene u svjetskoj privredi predstavljaju za savremena preduzeća i rizik i šansu. Ma
koliko da su okolnosti u jednoj zemlji ili na jednom tržištu povoljne, uspjeh nijednog preduzeća
nije siguran.
Prevazilaženje ovih izazova je moguće uz adekvatno organizaciono prilagođavanje svjetskim
tokovima globalizacije. Dakle, prihvatanje globalizacije kao baznog okvira poslovnih aktivnosti u
ovom trenutku je nužnost, zato što današnju međunarodnu ekonomije determinišu tri ključna
faktora: kontinuirana integracija svjetske ekonomije, brze tehnološke promjene i kreiranje
konkurentskog okruženja na globalnoj osnovi.
245
6.2. Citati
1. Beckford, J. Quality, Routledge, London, 2002, str.26-31.

2. Bennett, L.:The Management of Engineering, John Wiley & Sons, Inc., New York–Chichester
Brisbane–Toronto–Singapore, 1996 .str. 143-149.
3. Bahtijarević-Šiber, Fikreta,1994, Promjene u modernom menadžmentu, Slobodno poduzetništvo,
TEB Zagreb, str, 189, 246,311
4. Bobrek, Miroslav, Mirko Sokolović, Platon Sovilj i Zorana Tanasić, 2006, Univerzitet u Banjoj Luci,
Mašinski fakultet Banja Luka, str. 2,3 i 126.
5. Đuranović, Petar,2003, Građevinski fakultet Univerziteta Crne Gore Podgorica,str. 8, 12, 24,
118,125, 224 i 236.
6. Đuričin, N.Dragan, Lončar Dragan,2009. Menedžment pomoću projekata, Ekonomski fakultet
Beograd, str. 81-86.
7. Dolaček, Z., Dunja Mikulić, Bjegović, D., Mladen Radujković.“Quality management through process
management in construction projects“, IABSE Conference – Role of Structural Engineers towards
Reduction of Poverty, IABSE Report, Volume 89, New Delhi, 2005. page.1,2,3,5-12.
8. Dolaček, Z. Dunja Mikulić, D. Bogičević, Ž.; Radujković, M. “ Implementing Quality System in
Construction Companies”, Proceeding of 6 thInternational Conference Organisation, Technology
and Management in Construction, Mošćenička Draga, 17-20 September 2003, Hrvatska udruga za
organizaciju građenja, Zagreb, 2003, pege, 1,2,4-9.
10. Druker,P.E quality.De La Salle University, Manila. quality.dlsu.edu.ph/chronicles/juran.
html (accessed 13 Sep 2006). page 7,8,10,11,13,14.
11. Ishikawa,K.„Kako celovno obladavati kakavost“,Tehniška založba Slovenije, Ljubljana, 1985. Page
23,24.
12. Jason Westland, The Project Managemnet Life Cycle, Bell&Bain, Glasgow, 2007. page 17-19.
13. Juran Institute "Quality Improvement-Pareto analysis“,Wilton, Connecticut, 1989: 11, page 9,37,51.
14. Juran, J.M.(1974)"Juran on Planning for Quality", The Fre Press, a Division do Macmillan, New
York, London B.: Juran's Quality Handbook, McGraw-Hill, New York, 1999, page 2-6.
15. Juran, Josef.“Architect of quality: the autobiography of Dr. Joseph M. Juran“. New York:
McGraw Hill, 2003. page 62-63.
16. Klarić, Smail, Upravljanje kvalitetom, Unuverzitet “Džemal Bjedić“ Mašinski fakultet Mostar,
2005.str.13, 21, 31,55, 53-68, 69-71, 83, 127, 243-245 i 255.
17. Lončarić, R.: Organizacija izvedbe graditeljskih projekata, Hrvatsko društvo građevinskih inženjera,
Zagreb, 1995. str.121-122.
18. Ljubo Jurčić, Globalizacija, Ekonomist, br. 9-10/2000. str.2-5,7.12-14.18.
19. Matić, I. Oblikovanje organizacijske strukture, Vježbe, (2005), Ekonomski fakultet Split, Vježbe
(www.efst.hr/nastava/90/Vjezb 4.204.pdf.,) str. 2,3,5,7,11,17,19,27,28-32.
20. McCabe, S.: Quality Improvement Techniques in Construction, Addison Wesley Longman Limited,
Harlow, Essex, 1998. Str. 43.
21. Stoner, J A. F., and others, Management, Prentice Hall, Inc., 1995 Ivanchevich, J.M.,Lorenzi, page,
29-32.
22. Tipurić,D., Konkuretna sposobnost poduzeća, Sinergija, Zagreb, 1999. str. 21,36,48.
246
23. Trifunović, Ljubomir, Božidar Stavrić, 2010, Univerzitet u istočnom Sarajevu, Ekonomski fakultet
Brčko,str. 156-161, 165-169, 184-185.
24. Sikavica, Pere, Modeliranje organizacijske strukture poduzeća“, Informator, Zagreb,1991. str. 246,
247, 248, 249.
25. Stavrić, Božidar, 2006, Preduzetnički menadžment, Fakultet za poslovni inženjering i menadžment,
Banja Luka, strana 23-24,25,27.
26. Skinner, S.J., with Crosby, P.B., Management: Quality and Competitiveness, Irwin, 1994, page, 56,
79, 124.
27. Veljović, A.“Informatičko upravljanje razvojem preduzeća“ Megatrend univerzitet primenjenih
nauka, Beograd, 2006. Str.16,17,18.21.
6. LITERATURA
6.1. Knjige
1. Ackoff, R.L., The art of problem solving, New York, John Wijey & Sons, 1978.
2. Acola, N. “Počela ekonomske politike“Mate d.o.o Zagreb, 2005.
3. Andrejčić, R.“Management kakovosti“, Ekonomsko-poslovni fakultet, Maribor, 1995.
4. Avramović, N.”Strana direktna ulaganja i tranzicija”, Posebno izdanje, Beograd, 2006.
5. Babić, M.“Osnovi organizacije“Svjetlost, Sarajevo ,1990.
6. Babić, M., Božidar Stavrić, Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom, KIZ
„Centar“, Beograd, 2003.
7. Bahtijarević - Šiber, F.,1994, „Promjene u modernom menadžmentu“, Slobodno poduz, TEB Zagreb,
str, 189, 246, 311.
8. Basu,R. „Implementing Quality“: A practocal guide to tools and techniques“ Thomson Learnning“
2004.
9. Bobrek, M. Sokolović, M.,Platon, S., Tanasić, Z. „ Upravljanje kvalitetom“, Mašinski fakultet Banja
Luka, Banja Luka 2006.
10. Budimir S., Slobodan B., “Međunarodne finansije”, Beograd, 2007.
11. Dolaček, Z., Dunja Mikulić, Bjegović, D., Mladen Radujković.: Quality management through process
management in construction projects, IABSE Conference – Role of Structural Engineers towards
Reduction of Poverty, IABSE Report, Volume 89, New Delhi, 2005.
12. Deming,W. E. „Nova ekonomska nauka“ , PS “Grmeč“ , Beograd,1996.
13. Dolaček, Z. Dunja Mikulić, D. Bogičević, Ž.; Radujković, M.: “Implementing Quality System
in Construction Companies”, Proceedings of 6 th International Conference Organisation,
Technology and Management in Construction, Mošćenička Draga, 17-20 September 2003,
Hrvatska udruga za organizaciju građenja, Zagreb, 2003.
14. Drucker, F.P.,”Menadžment za budućnost”, Beograd, 1995.
15. Drucker, P.F.”Management, Harper and Brothers”,New York, 1974.
16. Dracker, P.F.”The Coming of the New Oorganization”,Harward Business Review 66(1),1998.
17. Dulčić, Ž, et.al.”Proizvodni menadžment”, Ekonomski fakultet i Fakultet elektrotehnike, strojarstva i
brodogradnje , Split, 1996.
18. Čengić, I. Omanović M.,Vuković T.”Vodić za projekte”, Traeqes,1997. Zenica,
19. Frimerman dr.A., “Poslovno pravo” , Beograd, 2000.
20. Đuranović, P.,“Upravljanje građevinskim projektom“ Građevinski fakultet, Univerziteta Crne Gore,
Podgorica, 2003.
247
21. Đuričin, N. Dragan, Lončar Dragan, 2009. „Menedžment pomoću projekata“, Ekonomski fakultet,
Beograd.
22. Ishikawa K. „Kako celovno obladavati kakavost“, Tehniška založba Slovenije, Ljubljana, 1985.
23. Jason W.“ The Project Managemnet Life Cycle“, Bell&Bain, Glasgow, 2007.
24. Juran, J. M.1974. » Juran on Planning for Quality, The Fre Press, a Division do Macmillan, New
York, London B.: Juran's Quality Handbook, 5th Edition, McGraw-Hill, New York, 1999.
25. Juran, J..“Architect of quality“: the autobiography of Dr. Joseph M. Juran. New York: McGraw Hill,
2003.
26. Juran, J. M., Grina, M.“Planiranje i analiza kvalitete“ Mate d.o.o zagreba, Zagreb,1999.
27. Jurčić, Lj. „Globalizacija“, Ekonomist, br. 9-10 / 2000.
28. Lončarić, R,“Organizacija izvedbe graditeljskih projekata“, Hrvatsko društvo građevinskih inženjera,
Zagreb, 1995.
29. Kotler, Ph. Univerzitet Northwestwrn, USA, Marketing menadžment, dvanaesto izdanje- prevod,
Beograd, 2006.
30. Kovačević, R., “ Oblici i mehanizmi stranih ulaganja, Strana ulaganja – poslovno – analitički
pristup”, Univerzitet „B. Karić“, Beograd, 2000. godina.
31. Kozarić, K.“Uticaj stranih direktnih investicija u BiH, 2006, www.cbbh.ba/files/
32. Klarić, S., „Upravljanje kvalitetom“, Unuverzitet “Džemal Bjedić“ Mašinski fakultet Mostar,2005.
33. Masaka, F., OIC, „Investment Trends and Issues Branch“, Division on Investment and Enterprise/
Issues in FDI Inflows to LDC”, 2010.
34. Unković, M, „Međunarodna ekonomija“, Beograd, 2007.
35. McCabe, S."Quality Improvement Techniques in Construction", Addison Wesley Longman Limited,
Harlow, Essex, 1998.
36. Sikavica, P., "Modeliranje organizacijske strukture poduzeća“, Informator, Zagreb. 1991.
37. Samuelson, P. ,Nordhaus,W.“Ekonomija“, Mate doo Zagreb, Zagreb 1994.
38. Salvatore, D. „Ekonomija za menadžere u svjetskoj privredi“, Mate doo Zagreb, 1994.
39. Sebestijan, N. “Upravaljanje projektima“, Clio Beograd, Beograd 2005.
40. Sorak, M.“Organizacija i upravljanje preduzećem“ Tehnološki fakultet,Banja Luka,1977.
41. Sowell,T. „Basic economics“, Basic Books, New York, 2002.
42. Stanković, M. „Međunarodno poslovno pravo“ Samostalno izdanje autora,Beograd, 2002,
43. Stavrić, B.“Preduzetnički menadžment“, Fakultet za poslovni inženjering i menadžment, Banja
Luka. 2006.
44. Stavrić, B. „Menadžment“, Banja Luka, Fakultet za poslovni inženjering i menadžment Banja Luka.
2005.
45. Stavrić,B.&Kokeza,Gordana. “Upravljanje poslovnim sistemom”, Tehnološko-metalurški fakultet
Beograd, Beograd, 2002.
46. Stigliz, J., “Globalization and its discountents” Northon and Company Inc, New York,2003.
47. Skinner, S.J., with Crosby, P.B., „Management: Quality and Competitiveness“, Irwin, 1994.
48. Stoner, J A. F., and others, „Management“, Prentice Hall, Inc.,Ivanchevich, J.M.,Lorenzi, 1995.
50. Tihi, B, „Istraživanje marketinga“ Fabulas ABC, Sarajevo 2003.
51. Trajković, M. “Međunarodno arbitražno pravo”, Pravni fakultet u Beogradu, Beograd, 2003.
52. Trifunović, L, B. Stavrić, „Poslovna organizacija“ Univerzitet u istočnom Sarajevu, Ekonomski
fakultet Brčko, 2010.
53. Veljović, A.“Kompjuter u sistemu kvaliteta“ SITJ, Beograd, 2001.
54. Vidas, M.- Bubonja, “Determinante stranih direktnih investicija”, Institut ekonomskih nauka,
Beograd, 1998.
248
249

Menadžment Kvalitete Poslovnih Sistema

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Menadžment Kvalitete Poslovnih Sistema

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Sadržaj:

PROJEKTNO STRUKTURIRANJE KOMPANIJE ........................................................7

I. MENADŽMENT PROJEKTNO STRUKTURIRANJOG PREDUZEĆA ............................8

1. Teoretski pristup organizacionom strukturiranju preduzeća ..................................8

2.1. Linijska organizaciona struktura .....................................................................................12

3. Savremene organizacione strukture .......................................................................25

3.1. T - oblik organizacije .......................................................................................................26

4. Projektno organizaciona struktura građevinskog preduzeća ...............................37

4.1. Upravljanje projektom …… ……………………………………………………………44

II. UPRAVLJANJE SISTEMOM KVALITETE U GRAĐEVINSKIM PREDUZEĆIMA .....49

1. Definicija kvalitete i standardizacija .....................................................................49

5.1. Definisanje upravljanja kvalitetom ...................................................................................61

6. Kvaliteta i građevinski projekti ..............................................................................68

6.1. Upravljanje kvalitetom – tradicionalni i suvremeni pristup ………………………….69

7. Uvođenje standarda sistema ISO 9001:2008 .........................................................77

7.1. Dokumentacija .................................................................................................................80

8. Kontrola i mjerenje ................................................................................................86

8.1. Učesnici u procesu izvođenja radova ..............................................................................89

9. Troškovi kvaliteta .................................................................................................95

III. CASE STUDY

EKONOMSKI ASPEKTI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM .................................116

I. PLANIRANJE RAZVOJA KAO PRIMARNE FUNKCIJE STRATEGIJSKOG

1. Značaj planiranja ...........................................................................................................117

3. Strategija investicionog ulaganja u građevinska preduzeća ..........................................133

II. PRIMJENA SWOT ANALIZE U UPRAVLJANJU KOMPANIJOM ..........................146

1. Primjena SWOT analiza u građevinskoj kompaniji X ............................................146

2. Projektno orjentisana organizacija u izgradnji stanova ...........................................151

SVJETSKI EKONOMSKI TRENDOVI .....................................................................167

I. UTICAJ SVJETSKE EKONOMSKE KRIZE NA TRŽIŠTE RADA U BiH ................167

1. Strane direktne investicije kroz istoriju ………………………………………167

II. ANALIZA NAJVAŽNIJIH RESURSA IZ ASPEKTA PODSTICANJA INVEST-

1. Proces i poglavlja izrade strategije za podsticanje investiranja. .…….…………219

CITATI ……..………………………………………………………………………………… 246

LITERATURA …….………………………………………………………………………… 249

Današnji pojam kvalitete podrazumijeva ispunjenje očekivanja i iskorištavanje šansi na

- Performance proizvoda, koje je kupac specificirao ili ih je podrazumijevao, kao na

PROJEKTNO STRUKTURIRANJE KOMPANIJE

I. MENADŽMENT PROJEKTNO STRUKTURIRANOG PREDUZEĆA

II. UPRAVLJANJE SISTEMOM KVALITETE U GRAĐEVINSKOM PREDUZEĆU

III. CASE STUDY

1. Teorijski pristup organizacionom strukturiranju preduzeća

U cilju ukazivanja na značaj adekvatnog organizacionog strukturiranja preduzeća može se

‐ prirodnost i složenost tehnologije,

- grupe se formiraju na bazi sličnih simpatija, prijateljstva, uzajamne naklonjenosti i sličnih

Organizaciona struktura preduzeća, ako se želi obezbijediti njezino maksimalno efikasno

2. Klasične organizacione strukture

2.1. Linijska organizaciona struktura

Slika 1.1. Linijska organizaciona struktura

Poslovođa Poslovođa Poslovođa Poslovođa Poslovođa Poslovođa Poslovođa

Izvršilac Izvršilac Izvršilac Izvršilac Izvršilac Izvršilac Izvršilac

2.2. Štapsko-linijska organizaciona struktura

Slika 1.2. Shema štabno-linijske organizacione strukture

2.3. Funkcionalno organizacione strukture

Funkcionalna organizacijska struktura je najstariji i najrašireniji organizacioni oblik i

Preduzeće obično započinje svoj život funkcionalnom strukturom, te s vremenom, uslijed

Komercijala Proizvodnja Financije i račinovodstvo Ostali stručni poslovi

Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vježba 4.204. pdf. str.3, Preuzeto 22.09.2010.18,33

Sa stajališta broja organizacionih jedinica može se govoriti o tri osnovna oblika

Početni oblik funkcionalne strukture karakteriše ga činjenica da je broj organizacionih

Slika 1.4. Model funkcionalne organizacione strukture sa odvojenom funkcionalnom podjelom

Tehniča Operativna Proizvodni Kontrola Domaća Skladište i

Izvor: ahttp://www.efst.hr/nastava/90/Vjezba 4.204. pdf. strana 7. preuzeto 22.09.2010.18,33 sati.

Prednosti ovog organizacionog sistema je u tome što on omogućava jednoličnost politike,

U najužoj je vezi s funkcionalnom organizacionom strukturom koja predstavlja okvir unutar