Fiche pratique

Réf. : 0253

Date de publication :
16 août 2011 Innover avec les
fournisseurs de l’entreprise

Cette fiche est issue de Innovation

: | Management et ingénierie de l'innovation

par Olaf DE HEMMER

Mots-clés Extrait du sommaire :

valeur | achats | fournisseurs |
coopération | industrialisation |
coûts | chaîne de valeur
[...]
0232 Le Value Stream Mapping : accroître l’efficacité du processus de développement
0253 Innover avec les fournisseurs de l’entreprise
0252 L’analyse fonctionnelle : décrire un besoin pour définir une solution
0254 Le management par la valeur
[...]

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Innover avec les fournisseurs de l’entreprise

Deux phases du processus d’innovation sont critiques pour la R&D d’une entreprise, pendant lesquels
il est particulièrement souhaitable de mobiliser ses fournisseurs :
• La découverte, le premier, d’une solution originale pour répondre aux besoins du marché.
• La validation, rapide, de la faisabilité technique d’une idée innovante.
La mise en place de partenariats avec certains fournisseurs favorise et accélère le processus d’innova-
tion. Les conditions de succès de la démarche seront détaillées dans chaque étape :
• Comment choisir vos domaines d’innovation fournisseurs ?
• Comment décider d’externaliser ?
• Comment sélectionner vos fournisseurs-partenaires ?
• Comment organiser votre partenariat d’innovation afin d’en tirer le meilleur parti ? (Organiser l’écoute
des fournisseurs actuels et potentiels ; susciter les innovations des fournisseurs ; co-développer vos
produits et services)
• Comment conserver votre autonomie et maîtriser vos risques ?
• Quelles compétences requises pour les acheteurs ?

En pratique besoins nouveaux devront être couverts ? Mais une

analyse complémentaire doit ensuite être menée
pour définir les compétences-clés à conserver : quels
Étape 1 domaines sont cruciaux pour sa compétitivité ?
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Comment choisir vos domaines Pourtant, très peu d’entreprises ont une démarche
systématique de recours à leurs fournisseurs pour
d’innovation fournisseurs ? l’innovation.
La politique d’innovation de l’entreprise est bien sûr
déterminée d’abord à partir de sa stratégie : quels

Des fournisseurs

6,90 %

34,50 %
Des clients

13,80 %

25,90 %
D’autres personnels de la société

20,70 %

82, 80 %
De la direction

(Source : enquête Lowendal Masaï 2011)

Les principales sources de l’innovation

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Parmi les différents types d’innovation que définissait détails de l’ensemble des stratégies possibles) selon
Schumpeter, certains sont plus susceptibles d’être les caractéristiques du marché concerné : contraintes
maîtrisés avec ou par des fournisseurs : existantes, risques et bénéfices pour l’entreprise.
• ++ : introduction d’une nouvelle méthode de produc- On réservera le déploiement de partenariats aux
tion (= innovation de procédé) ; marchés four nisseurs « stratégiques », voire
• ++ : conquête d’une nouvelle source de matières « techniques », pour lesquels les enjeux et les
premières ; risques sont élevés (source : méthodologie achats
• + : forme nouvelle d’organisation du travail (= inno- LowendalMasaï).
vation organisationnelle) ;
• + : fabrication d’un produit nouveau (= innovation Étape 2
de produit) ;
Comment décider d’externaliser ?
• - : ouverture d’un nouveau débouché (= nouveau
marché). Une fois opérée la sélection des domaines dans les-
Ces domaines-clés sont le plus souvent déjà liés à quels l’entreprise doit innover pour rester compétitive
des fournisseurs : composants-clés, sous-traitants, et mettre en œuvre sa stratégie, l’entreprise doit choisir
fournisseurs d’équipements spécifiques… comment innover. Toute innovation doit passer par
deux phases :
Il devient alors primordial pour l’entreprise de conser-
ver la maîtrise de l’innovation chez ces fournisseurs, • la découverte, le premier, d’une solution originale
voire de les inciter à innover mieux et à réserver ces pour répondre aux besoins du marché ;
innovations pour l’entreprise. • la validation, rapide, de la faisabilité technique de la
solution – et souvent son adaptation.
Ceci suppose de développer des partenariats spéci-
fiques, dans une démarche très différente des relations Ces phases requièrent des moyens très différents qui
clients-fournisseurs classiques, où prédominent la doivent être prévus très en amont des projets. Les
mise en concurrence, la négociation et les rapports de démarches possibles pour chacune sont :
force. Les professionnels des Achats définissent des Interne : charger une équipe de R&D de mettre au
stratégies différentes (nous ne développons pas ici les point une solution innovante.
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Niveau
de contraintes
internes
Marché Marché
technique stratégique

Marché Marché
simple risqué
Matrice des contraintes

Niveau de contraintes externes

Niveau
d’enjeux
économique
Mise Partenariat
en concurrence
systématique

Contrat Sécurisation
systématique
Matrice Enjeux/Risques

Niveau de risques

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Externe : mobiliser des fournisseurs, différents selon
la phase concernée :
• mandater un laboratoire de recherche pour mettre au
point une solution ;
• trouver un fournisseur disposant déjà d’une solution.
Chaque décision de « faire ou faire faire » est posée
en tenant compte de plusieurs aspects : stratégiques,
économiques et sociaux.
La Matrice « faire ou faire faire » (Réf. Internet : 22745.
dtou1716) permet une décision appuyée sur un raison-
nement « attractivité/compétitivité », selon l’intérêt de
faire et les atouts de l’entreprise.
Étape 3
Comment sélectionner vos fournisseurs-
partenaires ?
Les fournisseurs impliqués dans des partenariats pour
l’innovation peuvent être de deux types :
• fournisseurs de services de R&D et d’innovation :
universités, centres de recherches publics ou privés,
associations, ONG… ;
• fournisseurs de produits et services « classiques ».
Quel que soit le marché, même si l’entreprise préfère –
par sécurité et simplicité – conserver ses fournisseurs
« historiques », le choix de fournisseurs potentiels est
large : la mondialisation et le développement des mar-
chés émergents ont ouvert des possibilités étonnantes
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aux spécialistes du sourcing.
Au moment de s’engager pour un partenariat forcé-
ment à long terme, l’entreprise a tout intérêt à élargir
sa recherche ! Le résultat de la comparaison est le plus
souvent de conserver les mêmes fournisseurs, mais
dans des conditions plus transparentes et avec une
saine émulation.
Reste donc à sélectionner les partenaires les plus
pertinents, par une démarche aujourd’hui classique de
category management : analyse sectorielle, analyse
des coûts, définition des objectifs, communication. Ces
analyses permettent d’élaborer une liste de critères
objectifs permettant la comparaison des fournisseurs
potentiels. Les méthodes d’analyse les plus classiques
sont décrites dans l’outil Méthodes d’analyse des four-
nisseurs - Réf. Internet : 22745.dtou1717. Ces analyses
permettent d’élaborer une liste de critères objectifs
permettant la comparaison des fournisseurs potentiels.
Étape 4
Comment organiser votre partenariat
d’innovation afin d’en tirer le meilleur parti ?
Une fois choisis les fournisseurs partenaires, l’en-
treprise peut mettre en œuvre plusieurs processus à
différents niveaux pour favoriser l’innovation.
Organiser l’écoute des fournisseurs actuels
et potentiels
La veille technologique est le niveau le plus simple,
mais nécessite une organisation systématique de
collecte des idées pour être efficace, mobilisant idéa-
lement tous les niveaux et fonctions de l’entreprise. Il
faut définir les domaines à surveiller par l’entreprise et
le fournisseur, les interlocuteurs et moyens réguliers
d’échange d’information, les visites de salons, foires
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et fournisseurs potentiels et prestataires éventuels
(laboratoires, centres de R&D et de transfert de tech-
nologies, sociétés d’ingénierie…).
On parle aujourd’hui d’open innovation pour insis-
ter sur l’ouverture de la démarche, non seulement
pour trouver à l’extérieur des solutions, mais pour
offrir à l’extérieur ses capacités, dans une démarche
d’échange et de co-développement.
Susciter les innovations des fournisseurs
Les innovations doivent être rendues possibles, en parti-
culier en ouvrant des degrés de liberté aux fournisseurs :
la transformation de spécifications « techniques », où le
client décrit la solution attendue du fournisseur, doivent
être remplacées par des spécifications « fonction-
nelles », décrivant les performances attendues et leur
flexibilité (cf. fiche Modèle d’analyse fonctionnelle - Réf.
Internet : 22745.0252). Ceci requiert une modification
du rôle de l’acheteur et un processus particulier lors
des appels d’offres, décrite dans l’outil Appel d’offres à
variantes - Réf. Internet : 22745.dtou1718.
Des sessions de travail régulières consacrées à la
recherche d’idées d’amélioration peuvent être organi-
sées entre l’entreprise et ses fournisseurs actuels et
potentiels, indépendamment et/ou ensemble.
Cette effort de partenariat peut mener jusqu’à un véri-
table co-développement des produits et services
entre acteurs amont et aval d’une chaîne de valeur et
acteurs de la recherche, comme concrétisé dans les
« pôles de compétitivité » en France, et qui peut aller
jusqu’à des « symbioses industrielles », où des entre-
prises regroupées physiquement évitent les dépenses
inutiles : transport, stockage, emballages, pertes d’éner-
gies, sur-spécifications, déchets ou sous-produits…
Manager chaque étape du processus d’innovation
@ Étapes du processus d’innovation - Réf. Internet :
22745.dtou1719 à consulter sur votre fiche en ligne.
Étape 5
Comment conserver votre autonomie
et maîtriser vos risques ?
La démarche de partenariat pose évidemment la ques-
tion des risques encourus par le partage d’informations
stratégiques avec des fournisseurs. Les risques prin-
cipaux sont :
• la fuite d’information vers les autres clients des four-
nisseurs, souvent concurrents ;
• la dépendance créée vis-à-vis d’un fournisseur, ren-
dant difficile la séparation ultérieure ;
• l’isolation de fournisseurs porteurs de futures inno-
vations de rupture ;
• la difficulté de mettre en œuvre les leviers classiques
d’optimisation des achats que sont la mise en
concurrence, la négociation, le recours à des four-
nisseurs « low cost »… ;
• la mauvaise foi de fournisseurs ne jouant pas réelle-
ment la transparence.
Différents niveaux de protection doivent donc être mis
en place pour pallier ces risques :
• contrats de confidentialité, à mettre en place au
plus tôt, et à respecter ! ;
• contrats commerciaux, engageant l’entreprise sur
une relation de long terme, la rémunération des
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innovations (partage de revenus, de coûts, d’inves- • structure de coûts et analyse de la valeur (cf. fiche
tissements), des volumes d’achats (ou une part de Modèle d’analyse fonctionnelle - Réf. Internet :
marché), des prix et des pénalités ; 22745.0252) ;
• contrats de propriété intellectuelle (secret, brevets, • créativité et recherche de solutions, veille
marques, enveloppe Soleau et autres types de pro- technologique ;
tection) sur les innovations issues du partenariat, • animation de groupes de travail multifonctionnels et
les conditions de leur utilisation ailleurs que dans le multiculturels ;
partenariat (par exemple avec d’autre fournisseurs • capacité de communication auprès de scientifiques
potentiels), et les possibilités d’accès à des innova- et d’aide à la décision de managers.
tions extérieures ;
• double source : conserver (officiellement) au moins
deux fournisseurs pour des prestations, afin de limi- Notre conseil
ter la dépendance mutuelle et faire face à des aléas ;
Incitez les responsables de la R&D à inviter les ache-
• développement client/fournisseur : les compétences teurs le plus souvent et le plus tôt possible dans le pro-
disponibles chez l’un peuvent être mutualisées pour cessus de conception et d’innovation, et les acheteurs
améliorer les partenaires, par exemple une démarche à adopter un état d’esprit de recherche d’innovation en
Lean commune, un système qualité partagé, un déve- plus de leur classique rôle de réduction des coûts. Le
loppement international synergique, une puissance recours à la démarche d’analyse de la valeur peut être
d’achat partagée entre rang 1 et rang 2, etc. ; l’occasion d’un dialogue constructif.
• contre la mauvaise foi, pas de meilleure arme qu’une
transparence « intelligente » et progressive, réservée
aux partenaires stratégiques. Évitez les erreurs
• Penser que les acheteurs ne sont bons qu’à réduire
Étape 6 les coûts des fournisseurs.
Quelles compétences requises • Penser que l’innovation n’est l’affaire que des ingé-
pour les acheteurs ? nieurs et scientifiques.
• Développer l’innovation seulement en interne : le
La mise en place de ce type de démarche de partenariat syndrome du « Not Invented Here ».
d’innovation avec les fournisseurs requiert un état d’esprit
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d’ouverture non spontané, mais peut démarrer avec des

compétences classiques, autant côté Achats qu’Ingénie- Pour aller + loin
rie. Le développement de cette logique suppose quand Bibliographie
même un niveau élevé de « maturité Achats », comme le
Décisions Achats : le magazine lee et off-line des ache-
montre le Tableau de la maturité du service Achats - Réf.
teurs privés et publics
Internet : 22745.dtou1720.
Site Internet
En particulier, ceci suppose la mise en place de types
d’acteurs Achats différents pour : www.ebg.net – EBG-association : l’Electronic Business
Group est une communauté professionnelle qui ras-
• le « procurement » : opérations quotidiennes de mise
semble les entreprises actives dans l’industrie, les
à disposition des prestations ;
services, les médias, le marketing, les télécommuni-
• le « category management » : élaboration des straté- cations, les systèmes d’information… et qui ont pour
gies achats de chaque type de fourniture ; point commun d’agir dans le sens de l’innovation, du
• les « achats projet ou amont » : dédiés aux relations mouvement et des nouvelles technologies.
entre innovation et R&D de l’entreprise et de ses
fournisseurs.
Auteur
Auteur
Les compétences spécifiques de ces derniers sont:
Olaf DE HEMMER
• analyse et spécifications fonctionnelles (cf. fiche Modèle
d’analyse fonctionnelle - Réf. Internet : 22745.0252) ;

Saisissez la Référence Internet 22745.0253 dans le moteur de recherche du site

Les plus Internet www.techniques-ingenieur.fr pour accéder aux mises à jour de cette fiche ainsi que
la Réf. Internet des rubriques suivantes :

Outils téléchargeables
• 22745.dtou1716 – Matrice « faire ou faire faire »
• 22745.dtou1717 – Méthodes d’analyse des fournisseurs
• 22745.dtou1718 – Appels d’offres à variantes
• 22745.dtou1720 – Tableau de la maturité du service Achats
• 22745.dtou1719 – Étapes du processus d’innovation

Fiches associées
• 22745.0252 – L’analyse fonctionnelle : décrire un besoin pour définir une solution
• 22745.0254 – Le management par la valeur

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