sBorders.com? Borders es Ja segunda libretia mis grande de los Estados Unidos, con ganancias de USS 4.200.000 en 1998 sobre ventas de USS 2.670 millones, lo que equi- vale a'una rentabilidad del 3,2.%.# Sin embargo, Borders no solamente no pu- do seguirle el paso al crecimicnto de ventas de su tival tradicional Barnes & No- bile, sino que también egé tarde al marketspace en linea. Barnes & Noble, que en 1998 tuvo ganancias de U$S 94.300.000 sobre ventas de USS 3.070 millones yuna rentabilidad del 3,1 %,}®durante el quinquenio que finalizé en 1999 cre- i6 a razén de un 17,58 %, mientras que Borders crecié un modesto 13,62 %. Aunque no hay datos acerca del crecimiento en ventas del tiltimo quinquenio para Amazon, su crecimiento anual esté en el orden del 200 % contra un 16 % para Barnes & Noble y Borders, lo que lleva los libretos tradicionales a hacer una reevaluacién de la dinémica del mercado, ‘A Borders le esti costando mucho su entrada tardia en el ruedo en linea. La Compafifa creyé que los clientes preferiian esperar y hacer negocios con una ‘marea conocida a través de un sitio web de alta calidad, en ver de hacerlo con un recién cgado. Los analiscas en Wall Street sefialan esto como una razén de Jas ganancias decepcionantes de la divisién “.com’ de Borders. Borders.com tu- vo ventas de solamente USS 5.000.000.en 1998 conta los USS 610.000.000 de Amazon. Sin embargo, para el tercer trimestre de 1999, Borders.com co- ‘menzé a tomar envi6n, y las ventas aumeataron a USS 4.100.000, un 193 % 18, Bonde Group, Ine, Jyfrme anu 1998, 1999. 19, Baines &¢ Nobles forme anual 1998, 19eCommerce sobre las ventas del mismo trimestre del afio ancerior. Mientras tanto, Amazon no se quedé quiet, y registré ventas netas de USS 1.640 millones a lo largo de 1999, un incremento del 169 9 sobre las cifras de 1998, Esté de més decir que ‘sta guerra ain no ha terminado y Amazon todavia no sacé ventaja. Pero con una capitalizacién de mercado que se acerca a los USS 30,000 millones* con- tza U$S 1.700 millones para BarnesandNoble.com y U$S 500.000.000 para Borders, ya es un adversario poderoso. El fundador de Borders, en el envio de comestibles Un comentario interesante e irénico: en 1999, el ex presidente y cofundador de. Borders, Louis Borders, inicié su propio emprendimiento en la web ~Webvan, un proveedor de comestibles en linea—respaldado por cas, Knight Ridder y Softbank de Japén con UsS 120.000.000 en fondos de arranque. Tiene una capitalizacién de USS 5,000 millones y en 1999 registrd ventas por USS 13,300.00. ‘Mientras los vendedores de libros tradicionales bricks and mortar trataban de inregearse 2 un mundo en linea, el rey del libro en linea, Amazon, hacfa lo con- ‘zario sin Hamar la atencién: aumentar su capacidad de depésito. Esta ha sido una tendencia inguietante para algunos analistas que temen que la desaparicién, del modelo cconémico sin fiiecién de la compafifa virtual traiga aparejados costes de transaccién reales. Sin embargo, Ia propuesta no es necesariamente tan mala como la imaginan; mientras los vendedores tradicionales estin inten- tando hacer reingenieria de los procesos que ya tienen en marcha, Amazon es- 4 ereando sus procesos desde cero y en una forma que va emparejada con su. modelo de negocios. La rz6n que impulsa a Amazon a crear esta infracstruc- turaes que, para que una organizacién virtual funcione de manera eficaz, todas las organizaciones asociadas a ella necesitan tener cadenas de valor sumamente cficientes, basadas en la tecnologfa de la informacién. Por desgracia, Amazon ha descubierto que no es este su caso, y que el punto donde “el neumético toca el pavimento” es el vendedor mayorista, cuya administracién de inventatios y cu- yos sistemas de logistica estan disefiados para atender envios voluminosos a Puntos de venta minorista (por ejemplo, enviar cincuenta copias de cada tino de los libros incluidos en el New York Times Top 10 a todas las tiendas de Bor- ders, Bames & Noble, etc). Los sistemas de los mayoristas no estén preparados Para suministrar diariamente a Amazon una copia de cada uno de sus 150.000 itulos, y luego hacer lo mismo con otras direcciones de envio. De al la nece- sidad de Amazon de crear una red de discribucién con depésitos. Una vez que el mayorista se vuelva eficiente, Amazon podré optar por dejar 2 un lado sus de- pésitos, pero eso plantea una cuestién interesante. ;Qué es lo que impide a los mayoristas integrar hacia atrés (backward integrating) y comdrselas con Ama- 20, Dermes 3c Noble bem de 2000Formulacién de una esteategia para {nrernet en un mundo coneexido 19 zon? La respuesta es: Amazon logré presencia de marca en la experiencia de los clientes y ya pasé la curva de aprendizaje con respecto al tiempo de antelacién (lead time) con el que debe pedir los libros; si los editores realmente pudieran publicar a pedido, el mayorista también podsfa sentir una presién desde este as- pecto de la cadena de suministros. Sin embargo, esto nos da una nueva incui- ci6n acerca del poder y Ia estrategia de Amazon. No es tan vulnerable como lo €s un minorista tradicional; en sus relaciones extin sus fierzas. Los edicores pueden socavar la posicién de Amazon con sus clientes porque, como ya ‘mos, los clientes quieren consolidar su tiempo y sus gastos de esfuerzo; por lo tanto, sara vez irén 2 comprar directamente a un editor, porque en general ca- a editor rendré un catélogo donde solamente aparecezin sus libros. Los mayo- ristas no pueden socavar la posicién de Amazon porque Amazon se convirtié en ‘una, por no decir la, marca en linea, una marca que sec’ muy diffel de superar, a no ser que ocurra algtin erento catastréfico.