ФАКУЛТЕТ ЗА ПОСЛОВНЕ СТУДИЈЕ И ПРАВО

СЕМИНАРСКИ РАД

УПРАВЉАЧКО РАЧУНОВОДСТВО

ОСНОВНИ ПРОЦЕСИ БУЏЕТИРАЊА У ПРЕДУЗЕЋУ

Професор: Студент:
др Александра Гајдобрански x
Пословна економија
y

Београд, децембар 2018. године

0
 САДРЖАЈ

1. УВОД......................................................................................................................................................2
2. ПОЈАМ БУЏЕТИРАЊА.......................................................................................................................3

3. РАЗЛИЧИТИ ПРИСТУПИ ИЗРАДИ МАСТЕР БУЏЕТА................................................................4

4. ПРИПРЕМА МАСТЕР БУЏЕТА........................................................................................................5
4.1. Извештај о прихваћеној буџетској политици..........................................................................5
4.2. Припрема плана (буџета) продаје и прихода од продаје........................................................6
4.3. Припрема плана (буџета) производње.....................................................................................6
4.4. Припрема плана (буџета) трошкова производње....................................................................8
4.5. План (буџет) набавке.................................................................................................................9
4.6. План (буџет) трошкова продатих производа..........................................................................10
4.7. План (буџет) трошкова маркетинга.........................................................................................10
4.8. План (буџет) трошкова општег управљања и администрације............................................11
4.9. План ( буџет) капиталних улагања (капитално буџетирање)..............................................11
4.10. План (буџет) токова готовине................................................................................................12
5. ЗАКЉУЧАК........................................................................................................................................14
6. ЛИТЕРАТУРА...................................................................................................................................15

1
1.УВОД

Промене у условима пословања, које су пре свега условљене развојем

инфорационих технологија и глобализацијом утицале су и на промене у начину
рачуноводственог планирања. Традиционално рачуноводствено планирање више није
могло да одговори на све брже и чешће промене у условима пословања.

Буџетирање као категорија у нашој земљи дуго није било практично примењивано
у пословном управљњу. Користило се као инструмент за планирање прихода и расхода
државне управе и локалних органа власти, и у том контексту подразумеван је начин
прибављања средстава, без обавезе враћања. Данас је буџетирање у функцији управљања,
и представља изузетно значајан инструмент управљања.

Буџетирање је процес у коме припремљени планови добијају свој обавезујући

формално квантитативни израз у форми пројектованих рачуно-водствених извештаја.
Непосредан производ процеса буџетирања јесте буџет. У најопштијем смислу ради се о
планском документу који у зависности од подручја одговорности које прекрива и улоге
које има у буџетском процесу има одговарајућу форму, структуру и садржину. Другим
речима, буџет је детаљан план који показује како ће ресурси да буду набављени и
коришћени током специфцираног временског интервала.

Буџет садржи пројекције менаџмента шта предузеће и његови делови треба да раде
у изабраном буџетском периоду и процене фнансијских консеквенци таквих активности.
Буџетом се конкретизују циљеви и оцењују сви важни аспекти пословања: очекивана
производна-продајна остварења, трошкови који ће у том процесу настати, износ средстава
неопходан за реализацију планираних активности, извори фнансирања, усклађеност
новчаних токова, добитна остварења, као и изложеност предузећа пословним и фнан-
сијским ризицима. У буџетима се испитује изводљивост аспирација описаних у
плановима.

2
2.ПОЈАМ БУЏЕТИРАЊА

Буџетирање представља процес израде буџета. Реч је о процесу којим се

формализују циљеви и задаци, изоштрава одговорност појединаца и делова у достизању
циљева, али и о процесу у оквиру кога се квантитативно тестира изводљивост
постављених циљева (расположивост потребних ресурса, профитабилност очекиваних
активности, усклађеност новчаних токова и сл.).1

Шире посматрано, буџетирање је део процеса управљања, полази од предвиђања

будућих догађаја, преко циљева и акционих планова до праћења имплементације и
контроле. Буџетирање се заснива на циљним величинама, које по одобравању буџета
постају критеријуми за контролу. 2 Да би буџетирање било ефикасно, мора се поћи од
реално достижних циљева. Не сме представљати списак жеља менаџмента, већ реалну
процену за плански период,јер само тако може да мотивише запослене и менаџмент да
уложе напор у његово остварење. Реално пројектовани буџети представљају и значајно
контролно средство. Овде може доћи до конфликта између оног што је пожељно и реално
оствариво, а проблем често представља и одређивање стандарда.

Посматрано у ужем смислу, буџетирање се поистовећује са рачуноводственим

планирањем, док неки шири концепти укључују и контролу. Финансијски планови кроз
процес буџетирања добијају обавезујући карактер, ако сепројектују циљеви који су
оствариви.

У условима када је пословно окружење нестабилно, када се предузеће суочава са

великим притисцима од стране конкуренције, буџетирање све више добија на значају, јер
значајно утиче на подизање ефикасности. Буџетирање захтева доста времена и средстава,
те има смисла у случајевима када користи превазилазе трошкове.

Значајну подршку процесу планирања представља израда процедура и поступака,

одређивање носилаца процеса, начина припреме, усклађивања и одобравања. У мањим
предузећима са једноставном организационом струк-туром ове активности не морају да
буду формализоване у смислу постав-љања одређених организационих решења и писаних
поступака. Међутим, у већим и сложенијим предузећима у циљу ефкаснијег управљања
буџетским процесом најчешће се формирају Одељења за буџет и Одбор за буџет. 3
Треба имати у виду да су нови услови пословања карактеристични, између осталог,
и по порасту масе општих трошкова који нису изазвани повећаним обимом производње.
Приступ буџетирању који не узима у обзир ову чињеницу испољава слабост која може
имати негативне ефекте по пословање предузећа и остварење стратешких циљева. 4
1
Дејан Малинић, Владе Милићевић, Никола Стевановић, Управљачко рачуноводство, Центар за издавачку
делатност економског факултета у Београду, Београд 2013. године 441 страна
2
Дејан Малинић, Владе Милићевић, Никола Стевановић, Управљачко рачуноводство, Центар за издавачку
делатност економског факултета у Београду, Београд 2013. године 441 страна
3
К.Агић, Улога интерне контроле у ревизији финансијских извјештаја, Revicon, Сарајево, 2003. стр: 236
4
https://www.researchgate.net/publication/283901710 09.12.2018. године у 11:00 часова

3
3.РАЗЛИЧИТИ ПРИСТУПИ ИЗРАДИ МАСТЕР БУЏЕТА
Буџетирање доноси значајне користи менаџменту, јер детаљно сагледава потребе
купаца, узимајући у обзир могућности предузећа и све евентуалне тржишне проблеме.
Такав свеобухватан приступ планирању у савременим, нестабилним и турбулентним
тржишним условима, у коме се предузећа суочавају са снажном тржишном конкуренцијом
постао је императив. Управо из тих разлога финансијски менаџери посвећују значајну
пажњу и троше много свог времена на израду буџета.
На нивоу предузећа израђује се мастер буџет, који обједињује парцијалне буџете,
који су урађени по деловима предузећа. Од циљева предузећа и његових делова, или
дивизија, као и од токова информација у предузећу зависиће и приступ изради мастер
буџета. У пракси препознајемо три приступа изградњи буџета:
-приступ одозго на доле(top-down pristup)
-приступ од дна ка врху(bottom-up pristup)
-партиципативни приступ5
Приступ одозго на доле се назива још и директни или централистички,
карактерише га наметање циљева са врха, од стране највишег руководства, а менаџери и
запослени су одговорни само за спровођење. Менаџери су искључени из процеса изрде
буџета, а чврста контрола у оваквом начину израде буџета има смисла само у мањим
предузећима, која послују у стабилном окружењу, са малим асортиманом хомогених
производа.
Приступ од дна ка врху захтевала би да сваки менаџер има иницијативу у припреми
буџета, а у складу са тим да сноси и одређену одговорност, а мастер буџет, формиран на
овакав укључивао би буџете свих организационих делова. Велика слобода коју овај начин
израде буџета даје нижим менаџерима може да доведе до проблема, јер је комуникација
међу менаџерима у различитим деловима предузећа често ограничена, а сви ти делови
ипак треба да чине целину. Буџет на нивоу предузећа, када се израђује на овај начин, би
требао да буде одобрен тек када се усагласе буџети који су формирани на нижим нивоима.
Партиципативни приступ изради буџета карактеристичан је за дивизионална
предузећа, али га примењују и предузећа са функционалном структуром, ако су
децентрализована и ако је на менаџере пословних функција пренета одговорност и
одлучивање.

4.ПРИПРЕМА МАСТЕР БУЏЕТА

Процес буџетирања треба да буде свеобухватан, појединачни буџети морају да буду
брижљиво припремани и међусобно усклађивани и да се коначно мора водити рачуна и о

5
Дејан Малинић, Владе Милићевић, Никола Стевановић, Управљачко рачуноводство, Центар за издавачку
делатност економског факултета у Београду, Београд 2013. године 464 страна

4
редоследу појединих активности у буџетском процесу. Целовит процес буџетирања, при
томе, обухвата:6
-Припрему извештаја о основним буџетским препорукама
-припрему плана (буџета) продаје и прихода и расхода
-припрему плана (буџета) производње
-припрему плана (буџета) трошкова производње
-припрему плана (буџета) набавке
-припрему плана (буџета) трошкова продатих производа
-припрему плана (буџета) центара дискреционих расхода
-операционализацију плана (буџета) капиталних улагања
-припрему мастер буџета
-тестирање и одобравање буџета

4.1. Извештај о прихваћеној буџетској политици

Процес буџетирања почиње усвајањем неког извештаја о базичним буџетским
препорукама, обично у септембру месецу, а циљем да се буџетирање заврши до краја
године. То је извештај који настаје на врху предузећа, и садржи информације које су битне
за ниже нивое менаџмента. На различитим нивоима предузећа располаже се са различитим
информацијама, а циљ је да се све информације искористе на најбољи начин. Како је
менаџмент одговоран за остварење, пре свега, циљева власника, он треба и бити покретач
идеја о остварењу циљева. Овај извештај се на почетку буџетског процеса доставља свим
учесницима у процесу буџетирања, који праве појединачне планове, јер је важно да сви
сагледају шта се од редузећа очекује. Да би се истакао значај процеса буџетирања, овај
извештај потписује председник компаније. Након тога почиње израда појединачних
планова, од дна ка врху. Почиње са планом продаје.

4.2.Припрема плана (буџета) продаје и прихода од продаје

План продаје се налази на првом месту, иако није важнији од нпр. плана
производње или набавке, али он битно одређује и план производње и залихе и новчане
токове, једноставније речено оваја план утиче на читаву десну страну биланса успеха.
6
Дејан Малинић, Владе Милићевић, Никола Стевановић, Управљачко рачуноводство, Центар за издавачку
делатност економског факултета у Београду, Београд 2013. године 465-466 страна

5
Изузетно је важно да овај план буде реалан, због утицаја на све друге планове. У условима
ограничене тражње, од плана продаје зависиће и искоришћеност капацитета. План
продаје је најважнији план у процесу буџетирања. Предузеће увек мора да буде у стању да
процени своје приходе, а менаџери морају стајати иза тих параметара, представља полазну
тачку за изрду других планова, а значајан је и за контролу менаџера продаје. Значајан
инпут за план продаје представља прогноза продаје. Прогноза представља покушај
сагледавања продајних остварења у неком будућем периоду под датим претпоставкама. 7
План продаје садржи и процене менаџмента у вези са обимом, асортиманом, ценама. До
тачних пројекција се тешко долази, треба разматрати искуствене податке о продаји
предузећа, али и гране, трендове за различите производе, трендове за грану, неизмирене
поруџбине, сезонске варијације, конкуренцију, могућност појаве супститута...
Одговорност за припрему и садржај плана продаје је на маркетинг сектору. Уколико
се ради о изради дугорочног буџета продаје, акценат је на главним производима или
групама производа на годишњем нивоу,или за пар година, разматрајући и могућности за
увођењем новог производа и освајање нових тржишта. Краткорочни, оперативни планови
подразумевају детаљн планирање за целокупан асортиман производа, укључујући и
кварталне и месечне планове. Пројекције се раде, како по количинама, тако и по
вредностима. Квалитетан план подразумева и пројецију очекиване наплате потраживањаз
продају на кредит.
Дивизионално структурирана предузећа све ове планове прво раде на нивоу
профитних или инвестиционих центара, а затим их обједињују на нивоу предузећа.

4.3. Припрема плана (буџета) производње

Након израде плана продаје приступа се изради плана производње, и њиховом
усклађивању. План продаје одређује план тражње у свим оним ситуцијама када је тржиште
ограничавајући фактор, али ако нема ограничења на страни тражње, онда ће производња
одређивати продају, што значи да можемо продати све што произведемо. Да би се дошло
до квалитетног буџета производње комуникација: производња-продаја није довољна,
менаџери производње морају комуницирати са централом предузећа, али и са менаџерима
других пословних функција, али и у оквиру производних функција различитих центара
одговорности. У комуникацији са менаџментом предузећа разматрају се питања везана за
потребан ниво залиха, квалитет производа, капитална улагања у производне капацитете...
Наравно у дискусију о овим питањама морају се укључити и менаџери продаје, али
централни менаџмент одређује квалитет производа, доноси длуке о проширењу
капацитета због отклањања уских грла, има улогу медијатора уколико дође конфликта
између захтева продаје и могућности производње.

7
Дејан Малинић, Владе Милићевић, Никола Стевановић, Управљачко рачуноводство, Центар за издавачку
делатност економског факултета у Београду, Београд 2013. године 469 страна

6
 Политика залиха битно утиче на добит предузећа. Менаџери продаје имају потребу
за већим залихама, како би увек могли да одговоре тржишним потребама, менаџери
производње желе веће залихе због смањења трошкова по јединици производа, и истоврено
смањења притисака из продајне службе, у случају хитних продаја. Ограничење у овом
случају долази из финансијског сектора, који посебну пажњу посвећује инвестирању у
залихе и висини трошкова држања залиха уопште. До идеалног нивоа залиха долази се у
средини, између производно-продајних и финансијских захтева. Нека предузећа производе
сезонске производе, па имају дилему: континуирана производња или производња само у
месецима када постоји тражња, нека предузећа имају политику залиха just in time, али
независно каква се политика залиха води увек трба имати у виду следећи образац:
ПЛАНИРАНА + ЗАЛИХЕ - ЗАЛИХЕ = ПЛАНИРАНА
ПРОДАЈА НА КРАЈУ НА ПОЧЕТКУ ПРОИЗВОДЊА8

Приликом израде плана производње неопходна је сарадња са истраживачко

развојним секторима, а потребно је ускладити и активности између различитих центара
одговорности у оквиру производне функције.
Укључивање плана производње у мастер план, назива се агрегатно (збирно)
планирање, али то је већ техничка ствар.
У организацијама су чести конфликти између менаџера продаје, који инсистирају
како на новим производима, тако и на мењању постојећих и менаџера производње, који се
залажу на стандардизацији роизводње, захвањујући којој могу остварити ниже трошкове
производње.
Одговорност за израду плана производње сносе планске службе и менаџери
производње, који морају добро познавати процес производње, снабдевање сировинама,
техничка ограничења, људске потенцијале. Ипак коначну одговорност за садржину буџета
производње сноси директор производње.

4.4.Припрема плана (буџета)трошкова производње

Услов за почетак израде буџета трошкова производње је да је производња
пројектована и усаглашена са планираном продајом. Од величине ових трошкова најчешће
зависи и успешност предузећа. Како планско-контролни захтеви намећу потребу везивања
ових трошкова за појединачне производеуобичајено је да разликујемо:

8
Дејан Малинић, Владе Милићевић, Никола Стевановић, Управљачко рачуноводство, Центар за издавачку
делатност економског факултета у Београду, Београд 2013. године 473 страна

7
 - трошкове материјала
-директне трошкове плата
-опште трошкове производње.
Такође се прави разлика између:
-Дирекних трошкова производа, без којих нема настанка новог производа, и они се
мењају пропорционално обиму производње, и планирају се на основу калкулације
трошкова по јединици производа.
-Општи трошкови се најчешће прво планирају у укупном износу, за центар
одговорности, или за производну функцију, а затим се на основу различитих кључева
алоцирају на производе.
При пројекцији трошкова производње, полази се од трошкова директног
материјала, који настају у производњи и пропорционални су обиму производње. За
количине и врсте материјала одговорни су менаџери производње, а за квалитет и цене
одговорни су менаџери набавке. План производње садржи количине производа које је
потребно произвести у наредном периоду, и од њега зависе трошкови директног
материјала. Највећи проблем је одредити одредити трошкове по јединици производа, и то
се процењује на основу искуства из ранијих процеса, на основу процене стручних лица,
или на прецизним инжењерским процесима. Наравно потребно је и познавање цена
трошкова материјала.
Планирање трошкова зараде укључује постојећи број запослених, динамику
запошљавања, улагање у образовање запослених, преговоре са синдикатима. Планирање
ових трошкова се врши на управљачком врху, на нивоу менаџмента дивизија, и других
организационих центара одговорности.Као и трошкови материјала израде припадају
директним трошковима производње. Због потреба контроле, а и због пропорционалности
ових трошкова у односу на обим производње, овај план треба припремати по јединици
производа. План трошова зарада је нарочито битан финансијској функцији, због употребе
готовине, а на основу њега се може добити информација да лије постојећа радна снага
довољна за остваривање плана производње.
План општих трошкова производње садржи све оне трошкове који нису везани за
функцију производње, и који се не могу директно везати за појединачне производе. 9 Овде
се ради о врло хетерогеној гупи трошкова: трошковима индиректног материјала,
индиректног рада, контроле, пореза,... што значајно кмпликује процес њиховог планирања
и контроле. Наједноставнији начин планирања ових трошкова је на основу историјских
података, који се коригују очекиваним променама у планираном периоду, али то је
изводњиво само у мањим предузећима. Релевантнији приступ је подела ових трошкова на
фиксну и варијабилну компоненту, што знатно компликује ситуацију. Затим се
9
Дејан Малинић, Владе Милићевић, Никола Стевановић, Управљачко рачуноводство, Центар за издавачку
делатност економског факултета у Београду, Београд 2013. године 469 страна

8
варијабилни трошкови вежу за обим производње, а фиксни утврђују у укупном износу, а
онда стандардизују и поделе по јединици производа. Одговорност за израду овог плана
сносе менаџери производње и планске службе, која координира цео процес.

4.5. План (буџет) набавке

План (буџет) набавке у највећој мери је одређен планом производње или још
прецизније планом трошкова директног материјала. Кроз план набавке се тестира
изводљивост планиране производње. Планом набавке специфцирају се количине
материјала које треба набавити, врсте материјала, вредности и време када набавке треба
реализовати.
Кључни информациони инпути су: исказане потребе за материјалом, политика
залиха и набавне цене. У процесу развијања плана набавке оперативне буџетске
активности спроводе носиоци буџетског процеса у том одељењу. Менаџер набавке има
одговорност за његову структуру, квалитет и рокове према носиоцима буџетског процеса
на вишим нивоима.
Одговорност за садржину буџета набавке је подељена. Носиоци буџетског процеса
у набавци брину о ефкасности набавке, условима снабдевања, избору добављача,
усаглашавању потребних залиха материјала са потребама производње, трошковима
набавке и сл. Политика залиха апсорбује разлике које произилазе из потреба производње и
набављених количина. Утврђивање укупно потребних количина материјала, које је
потребно набавити у буџетском периоду, врши се на следећи начин:
ПЛАН. УПОТРЕБА + ПЛАНИРАНЕ - ЗАЛИХЕ НА = ПОТРЕБНА
МАТЕРИЈАЛА ЗАЛИХЕ НА КРАЈУ ПОЧЕТКУ НАБАВКА МАТЕРИЈАЛА10
Проблем дефнисања потребног нивоа залиха често није једноставан, будући да
неки чиниоци могу говорити у прилог већим залихама, док са друге стране трошкови
држања залиха могу да буду толико високи да значајно утичуна успешност предузећа.

4.6. План (буџет) трошкова продатих производа

Трошкови производа садржани су у плановима трошкова производње: плану
трошкова директног материјала, плану директних трошкова плата и плану општих
трошкова производње. Логично је отуда да план трошкова продатих производа произилази
из плана производње.

10
Дејан Малинић, Владе Милићевић, Никола Стевановић, Управљачко рачуноводство, Центар за издавачку
делатност економског факултета у Београду, Београд 2013. године 485 страна

9
 У ситуацијама када нема почетних и крајњих залиха односно када је обим
производње једнак обиму продаје постоји једнакост између плана трошкова производње и
плана трошкова продатих производа.
План трошкова продатих производа подразумева његово усклађивање по количини
и асортиману са планом продаје. У том процесу усклађивања могуће су две ситуације:
прво да је производња већа од продаје, када крајње залихе поред вредности почетних
залиха обухватају још и вредност нереализоване производње и друго, да је продаја већа од
производње када и део вредности почетних залиха бива укључен у трошкове продатих
производа.

4.7.План (буџет) трошкова маркетинга

Трошкови маркетинга припадају групи непроизводних трошкова чији је нас-танак
условљен потребом подржавања производно-продајних активности у намери да се остваре
циљеви предузећа. Трошкови маркетинга се логично надовезују на планове продаје,
производње, трошкова производње и трошкова продатих производа.
Трошкови маркетинга представљају негативне компоненте успеха. Њихов ниво
мора да буде доведен у везу са њиховим реалним утицајем на кре-тање продаје. Носиоци
буџетског процеса у оквиру маркетинг функције имају одговорност да пронађу што
повољнији однос између улагања у промотивне и дистрибутивне активности и очекиваних
прихода од продаје.
У садржинском смислу, полазећи од врста трошкова у плану трошкова продаје
преовлађују трошкови промотивних активности (срачунати на дости-зање жељеног обима
и структуре продаје) и трошкови дистрибуције (настају у процесу кретања производа од
места настанка до места употребе и који такође могу утицати на ниво продаје). Прву групу
трошкова изазивају активности везане за економску пропаганду, личну продају,
унапређење продаје и публицитет, док трошкови дистрибуције укључују трошкове скла-
диштења, паковања, трошкове држања залиха.
У процесу планирања трошкова промотивних активности носиоци буџетског
процеса могу користити различите метода и то: метод расположивих средстава, метод
процента од продаје, метод одређивања у зависности од издавања која у ове сврхе врше
конкурентска предузећа. Вероватно најбоље решење у планирању трошкова продаје
представља примена метода циља и задатака.

4.8.План (буџет) трошкова општег управљања и администрације

У плану трошкова општег управљања и администрације могу се појавити:
трошкови плата административног особља, трошкови репрезентације, трошкови
канцеларијског материјала, службених путовања, правних услуга, трошкови контроле и сл.
Ради се о трошковима који настају на нивоу централе у оквиру непроизводних подручја
одговорности али се односе на све организационе делове предузећа.

10
 Код планирања и контроле ових трошкова тешко је успоставити везу између инпута
и аутпута што отежава утврђивање реално потребног износа који треба потрошити у
буџетском периоду и елиминише могућност контроле ових трошкова поређењем
планираних и остварених трошкова. Треба напоме-нути и тенденцију пораста ових
трошкова. Међутим, у ситуацијама када се предузећа налазе у кризи или када их преузима
нови менаџер ови трошкови бивају драстично смањени без негативних последица по
функционисање предузећа.
Припремање буџета трошкова општег управљања и администрације подра-зумева
аналитичко планирање по појединим подручјима одговорности и по појединим врстама
трошкова. Највећи део ових трошкова има фксни карактер а ниво расхода из претходног
периода узима се као стартна тачка у про-цесу њиховог буџетирања. Износ ових трошкова
обавезно се коригује за износ инфације и за планиране промене активности које доводе до
њиховог повећања.

4.9. План (буџет) капиталних улагања (капитално буџетирање)

План капиталних улагања преставља дугорочни буџет који садржи планиране
капиталне инвестиције и њихов временски распоред у периоду дужем од годину дана. Реч
је о инвестиционим улагањима у различите пројекте који заједно обезбеђују континуитет
предузећа и његову дугорочну позицију.
Капитално буџетирање представља систематски процес који укључује активности
идентифковања, процене, избора и одобравања инвестиционих пројеката који би требали
да омогуће остварење општих и специфчних циљева предузећа.
Капитално буџетирање припада подручју инвестиционих активности. Његова
садржина детерминише садржину биланса стања. Позиционирање овог плана на овом
месту мотивисано је намером да се он прикључи токовима готовине из пословних
активности како би се утврдиле потребе за евентуално потребним додатним фнансирањем.
Процес капиталног буџетирања имплицира три групе одлука:
-одлучивање о томе који инвестициони пројекти ће бити прихваћени, што подра-
зумева активности идентифковања могућих инвестиционих алтернатива које могу да
допринесу остварењу постављених циљева;
-детерминисање капиталних расхода како са становишта њихове укупне висине
тако и са становишта њиховог временског распореда;
-одлучивање о томе како би предложени пројекти били фнансирани, односно да ли
они могу да буду фнансирани из интерно испослованог цасх фоњ-а или је потребно
фнансирање из екстерних извора.

11
 У оквиру процеса капиталног буџетирања приликом одлучивања о инвести-ционим
подухватима повезују се релевантни трошкови и користи са сваком алтернативом у
разматрању и врши избор најповољније.
Специфчност капиталног буџетирања у односу на развијање оперативних буџета
огледа се у томе што су инвестиционе одлуке појединачног карактера, односно пројектног
типа, те као такве подразумевају приме-рени концепт резултата каооснове за одлучивање о
њиховој профта-билности. Њихова реализација се одвија у дужем временском периоду
што налаже инкорпорирање концепта временске вредности новца у процес инвестиционог
одлучивања. Решења за ове проблеме пронађена су у примени цасх фоњ концепта
резултата, који сучељава примања и издавања новца по појединим пројектима, и примени
динамичких метода за оцену и рангирање инвестиционих пројеката посебно методе нето
садашње вред-ности и методе интерне стопе приноса.

4.10. План (буџет ) токова готовине

Назива се још и план новчаних токова. Има карактер целовитог пројекто-ваног
извештаја који садржи сва очекивана примања и издавања новца у предузећу у току
буџетског периода.
План новчаних токова тесно је повезан са осталим парцијалним плановима: планом
продаје и са њим повезаним планом наплате потраживања, плано-вима трошкова, планом
набавке и из њега изведеног плана исплате обавеза према добављачима и планом
капиталних улагања.
План токова готовине се односи на целину. Непосредно се изводи из поме-нутих
парцијалних планова. Његово развијање подразумева одређена рачуноводствена знања.
Одговорност за његову припрему лоцира се у оквиру службе за рачуно-водствено
планирање.
У састављању овог плана основно полазиште јесу пословно фнансијске
трансакције исказане у пројектованим рачуноводственим извештајима, билансу стања и
билансу успеха.
Као примарни циљеви који би требало да буду остварени на подручју планирања токова
готовине намећу се:
-пројектовање вероватне готовинске позиције предузећа као последице планираних
активности на крају сваког буџетског периода;
-идентифковање вишкова или недостатака готовине у појединим периодима;
-одређивање потребног нивоа задуживања, као и готовине ослобођене из пословног
процеса расположиве за инвестирање;
-усклађивање готовине са укупним обртним капиталом, приходима од продаје,
расходима, инвестицијама и обавезама и

12
 -стварање здраве основе за континуирану контролу стања и кретања готовине. 11
Начин припремања плана токова готовине зависи од циљева којима он служи и временског
хоризонта који прекрива. Могућа су два приступа:
Први приступ је познат под називом метод директног утврђивања токова готовине у
чијој се основи налази намера детаљног праћења кретања (повећања и смањења) готовине
која настаје као последица примања и издавања предвиђених у парцијалним плановима.
Будући да подразумева детаљну анализу новчаних токова ова метода је подесна за
употребу у процесу краткорочног оперативног планирања (буџетирања). Користи се за фно
интерно планирање токова новца, сагледавање способности предузећа да поднесе и
сервисира доспеле обавезе и отклањање могућих несклада између примања и издавања
новца.
Други приступ јесте индиректни метод или фнансијско - рачуноводствени. У
састављању овог плана основно полазиште јесу пословно-фнансијске трансакције
исказане у пројектованим рачуноводственим извештајима, билансу стања и билансу
успеха. Овај план има другачију структуру, није птерећен детаљима и чешће се користи за
потребе дугорочног пословног планирања. 12

5. ЗАКЉУЧАК
Планирање је примарна фаза процеса управљања и предуслов за опстанак, раст и
развој предузећа. Планирање је динамички континуалан процес доношења планских
одлука, односно избора најповољнијих циљева, политика, програма и планова.
Рачуноводствено планирање (буџетирање) је кључни део процеса планирања у предузећу
Укупан план на нивоу предузећа, такозвани мастер план, изражен у величини
годишњих или вишегодишњих примања и издавања, састоји се из низа, међусобно
усклађених, парцијалних планова (план продаје и прихода од продаје, који представња
полазну тачку, затим се израђује план производње, план трошкова производње, план
набавке, план трошкова продатих производа, план трошкова маркетинга, план трошкова
општег управљања и администрације, план капиталних улагања, план токова готовине).

11
Живојин Ристић, Монетарне и јавне финансије,Виша пословна школа Чачак, 2007. година 143 страна
12
Иван Дворник, Новац и новчана политика, Либурнија, Ријека,1980. година 318 страна

13
 Рачуноводствено планирање се у пракси и стручној литератури често назива
буџетирање. Оно покрива планирање токова рентабилитета, токове ликвидности,
финансијске структуре и капиталних улагања, те чини кључни део процеса планирања у
предузећу. Буџетирање кванитативно исказује циљеве предузећа као целине, а врши се на
основу одабраних циљева управљачког врха.
План капиталних улагања се прави на основу дефинисаног обима и динамике
улагања у основна средства и садржи изворе из којих ће се капитална улагања
финансирати.

Реално постављени буџети представљају изванредно контролно средство које

омогућава менаџменту предузећа да и у условима значајне децентрализације права на
одлучивање задржи контролу над деловима и предузећем у целини.

6. ЛИТЕРАТУРА
1. Дејан Малинић, Владе Милићевић, Никола Стевановић, Управљачко
рачуноводство, Центар за издавачку делатност економског факултета у Београду,
Београд 2013. године
441 страна
2. Дејан Малинић, Владе Милићевић, Никола Стевановић, Управљачко
рачуноводство, Центар за издавачку делатност економског факултета у Београду, Београд
2013. године 441 страна
3. К.Агић, Улога интерне контроле у ревизији финансијских извјештаја, Revicon,
Сарајево, 2003. стр: 236

14
 4. https://www.researchgate.net/publication/283901710 09.12.2018. године у 11:00
часова
5. Дејан Малинић, Владе Милићевић, Никола Стевановић, Управљачко
рачуноводство, Центар за издавачку делатност економског факултета у Београду, Београд
2013. године 464 страна
6. Дејан Малинић, Владе Милићевић, Никола Стевановић, Управљачко
рачуноводство, Центар за издавачку делатност економског факултета у Београду, Београд
2013. године 465-466 страна
7. Дејан Малинић, Владе Милићевић, Никола Стевановић, Управљачко
рачуноводство, Центар за издавачку делатност економског факултета у Београду, Београд
2013. године 469 страна
8. Дејан Малинић, Владе Милићевић, Никола Стевановић, Управљачко
рачуноводство, Центар за издавачку делатност економског факултета у Београду, Београд
2013. године 473 страна
9. Дејан Малинић, Владе Милићевић, Никола Стевановић, Управљачко
рачуноводство, Центар за издавачку делатност економског факултета у Београду, Београд
2013. године 469 страна
10. Дејан Малинић, Владе Милићевић, Никола Стевановић, Управљачко
рачуноводство, Центар за издавачку делатност економског факултета у Београду, Београд
2013. године 485 страна
11. Живојин Ристић, Монетарне и јавне финансије,Виша пословна школа Чачак,
2007. година 143 страна
12. Иван Дворник, Новац и новчана политика, Либурнија, Ријека,1980. година 318
страна

15