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ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRIA
Lima, Perú
2015
1
Índice
Índice.................................................................................................................................................ii
Índice de tablas y figuras.........................................................................................................v
Resumen..........................................................................................................................................vii
Introducción...................................................................................................................................x
Capítulo 2. Objetivos..................................................................................................................11
2.1. Objetivo general.......................................................................................................11
2.2. Objetivos específicos.............................................................................................11
ii
3.2.5. Perspectiva teórica adoptada 50
3.3. Definición de términos básicos...........................................................................50
Capítulo 4. Hipótesis..................................................................................................................52
Capítulo 5. Metodología............................................................................................................53
5.1. Tipo de investigación..............................................................................................53
5.2. Diseño de investigación........................................................................................ 54
5.3. Variables.....................................................................................................................55
5.4. Población....................................................................................................................56
5.5. Instrumentos..............................................................................................................56
5.5.1. Test de aptitudes de liderazgo 57
5.5.2. Test de clima organizacional participativo 59
5.5.2.1. Confiabilidad del instrumento 60
5.6. Procedimientos.........................................................................................................61
Capítulo 6. Resultados..............................................................................................................63
6.1. Estilo de liderazgo situacional de las coordinadoras de ciclo...................63
6.2. Clima organizacional y participación pastoral................................................65
6.2.1. Resultados para los docentes de primaria 65
6.2.1.1. Identidad 67
6.2.1.2. Responsabilidad 68
6.2.1.3. Apoyo 69
6.2.1.4. Remuneración 70
6.2.1.5. Tolerancia al conflicto 71
6.2.1.6. Participación pastoral 72
6.2.1.7. Resumen de resultados obtenidos para primaria 75
6.2.2. Resultados para los docentes de secundaria 76
6.2.2.1. Identidad 78
6.2.2.2. Responsabilidad 79
6.2.2.3. Apoyo 80
6.2.2.4. Remuneración 80
6.2.2.5. Tolerancia al conflicto 81
6.2.2.6. Participación pastoral 82
iii
6.2.2.7. Resumen de resultados obtenidos para secundaria........85
6.2.3. Comparación entre primaria y secundaria.....................................86
6.3. Resultados de correlación....................................................................................89
Capítulo 7. Discusión.................................................................................................................95
7.1. Estilo de liderazgo situacional de las coordinadoras de ciclo...................95
7.2. Clima organizacional y participación pastoral................................................97
7.2.1. Identidad...................................................................................................97
7.2.2. Responsabilidad.....................................................................................98
7.2.3. Apoyo.........................................................................................................99
7.2.4. Remuneración 101
7.2.5. Tolerancia al conflicto 102
7.2.6. Participación pastoral 103
7.3. Discusión general....................................................................................................104
Capítulo 8. Conclusiones.........................................................................................................110
Capítulo 9. Recomendaciones...............................................................................................118
9.1. Futuros trabajos de investigación......................................................................121
Referencias bibliográficas.......................................................................................................123
Anexos………………………......................................................................................................128
Anexo A. Cuestionario elaborado preliminarmente..............................................128
Anexo B. Cuadro de validación de la filóloga.........................................................133
Anexo C. Cuadro de validación de experto.............................................................135
Anexo D. Cuestionario corregido previo a validación de docente...................137
Anexo E. Cuestionario corregido final.......................................................................139
Anexo F. Test de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard........................143
iv
Índice de tablas y figuras
Tablas
Tabla 1. Definición de la variable efectividad del estilo de liderazgo.............................55
Tabla 2. Definición de la variable cultura organizacional participativa..........................56
Tabla 3. Cuestionarios utilizados de acuerdo con los objetivos específicos...............57
Tabla 4. Descripción de situaciones en cada ítem del Test de Liderazgo...................58
Tabla 5. Dimensiones del clima organizacional evaluadas en el cuestionario...........60
Tabla 6. Resultados por estilo de liderazgo situacional para coordinadoras..............63
Tabla 7. Resultados para efectividad del estilo de liderazgo para coordinadoras ..64
Tabla 8. Resultados por dimensión para docentes de primaria......................................66
Tabla 9. Resultados por dimensión para docentes de secundaria................................ 77
Tabla 10. Resultados comparativos entre primaria y secundaria...................................87
Tabla 11. Promedio obtenido por ciclo en cada ítem y puntaje de la coordinación .90
Tabla 12. Datos utilizados para el cálculo de los coeficientes de correlación para
la dimensión de responsabilidad 91
Tabla 13. Datos utilizados para el cálculo de los coeficientes de correlación para
la dimensión tolerancia al conflicto 91
Tabla 14. Datos utilizados para el cálculo de los coeficientes de correlación para
la dimensión de participación pastoral 92
Tabla 13. Datos utilizados para el cálculo de los coeficientes de correlación para
la dimensión identidad 92
Tabla 16. Datos utilizados para el cálculo de los coeficientes de correlación para
la dimensión de remuneración 93
Tabla 17. Datos utilizados para el cálculo de los coeficientes de correlación para
la dimensión apoyo 93
Figuras
Figura 1. Continuum de los patrones de liderazgo..............................................................22
Figura 2. Niveles de madurez.................................................................................................... 24
Figura 3. Comparación estilo del líder y madurez de los seguidores...........................26
Figura 4. Comparación entre cultura fuerte y débil.............................................................28
Figura 5. Decisiones gerenciales afectadas por la cultura organizacional..................33
Figura 6. Dinámicas fundamentales del modelo de pastoral marista...........................45
Figura 7. Resultados para efectividad del estilo de liderazgo.........................................64
v
Figura 8. Resultados para dimensión de identidad para docentes de primaria........67
Figura 9. Resultados para dimensión responsabilidad para docentes de primaria .68
Figura 10. Resultados para dimensión apoyo para docentes de primaria..................69
Figura 11. Resultados para dimensión remuneración para docentes de primaria. . .70
Figura 12. Resultados para dimensión tolerancia para docentes de primaria...........71
Figura 13. Sentido de involucramiento en actividades pastorales para primaria......73
Figura 14. Análisis de participación en actividades pastorales para primaria............74
Figura 15. Porcentajes de problemas de participación en actividades
pastorales para docentes de primaria 75
Figura 16. Porcentajes de satisfacción de dimensiones en docentes de primaria ..76
Figura 17. Resultados para dimensión de identidad para docentes de secundaria 78
Figura 18. Resultados dimensión responsabilidad en docentes de secundaria.......79
Figura 19. Resultados para dimensión apoyo para docentes de secundaria............80
Figura 20. Resultados dimensión remuneración para docentes de secundaria.......81
Figura 21. Resultados dimensión tolerancia para docentes de secundaria...............82
Figura 22. Sentido de involucramiento en actividades pastorales para secundaria 83
Figura 23. Análisis de participación en actividades pastorales para secundaria......84
Figura 24. Porcentajes de problemas de participación en actividades
pastorales para docentes de secundaria 85
Figura 25. Porcentajes de satisfacción de dimensiones docentes de secundaria.. .86
Figura 26. Comparación en la satisfacción entre primaria y secundaria.....................88
Figura 27. Comparación de problemas en primaria y secundaria................................. 89
vi
Efectividad del estilo de liderazgo situacional y su relación
con un clima organizacional participativo en el sector
pastoral
Resumen
Esta tesis de Maestría de Gestión y Liderazgo Educativo pretende establecer la
efectividad de cada una de las coordinadoras de ciclo, y otro, aplicado a los docentes,
para determinar las dimensiones más críticas del clima organizacional que pueden
conflicto e identidad, y se
vii
obtuvo un mayor promedio en primaria 81,63 contra un 72,93 en secundaria. Los
entre las variables estudiadas y las dimensiones del clima organizacional que más
Abstract
organizational culture and pastoral activity within the Marist schools. In terms of
methodology, the research was conducted in the Marist School of Alajuela, using as a
study population two cycle coordinators and 24 teachers from primary and 15 from
secondary. No sampling was done because the entire population was taken into
account. The research presents a study with quantitative correlational approach for
which two questionnaires were applied; one to assess leadership style and
effectiveness of each one of the coordinators of schools, and the other, applied to
teachers, was used to determine the most critical dimensions of organizational climate
that may affect participation in pastoral projects. The methodology involved the
viii
leadership in the coordination of primary school (with 16 points on the scale of the
questionnaire) compared with the one of secondary (score of 10). Regarding the
tolerance and identity conflict are analyzed, and a higher average was obtained on
primary 81,63, against a 72,93 on secondary. The results are presented through
statistical graphs, and their analysis is based on the theoretical elements defined in
the relevant chapter. The findings show and explain the direct relationship between
these variables and dimensions of organizational climate that affect much more the
ix
Introducción
x
promover la participación docente en estos proyectos, y la efectividad en el estilo
xi
I. Planteamiento del Problema
participación.
1
1.1. Descripción del problema
consideración.
Los centros educativos católicos maristas, como una opción para propiciar
actividades que buscan integrar fe, vida y cultura dentro del proceso educativo de
los estudiantes.
niños y jóvenes con quienes se entra en relación. Para ello, cada centro educativo
personal que labora dentro de la institución educativa, pero se asume que el resto
del personal docente y no docente, aunque no forme parte del equipo, comulga y
apoya los esfuerzos que se realizan, cada uno desde sus posibilidades y realidad
2
específica. Esto por cuanto sería imposible para el Equipo de Pastoral
que se proponen.
encuentran obstáculos dentro del mismo centro educativo. Entre dichos obstáculos se
los padres de familia, pues son ellos quienes muchas veces apoyan directamente
comunidad educativa.
sus respectivos ciclos. Existe, por tanto, la necesidad de que el estilo de liderazgo
3
de las personas encargadas de las coordinaciones, sea efectivo, y permita el
dificultades?
cultura organizacional?
4
Estas son las preguntas importantes dentro del proceso de investigación,
pues son las que definen el problema y los subproblemas de que se analizan. En
1.3. Justificación
metodológico.
Además, las nuevas tecnologías han permitido nuevas y más rápidas formas de
superficialidad (Rodríguez, 2013). Por otra parte, las instituciones tradicionales como
redefinición de su papel dentro de la sociedad. Todo esto fortalece una cultura que
5
tienden más a pensar en su bienestar y desarrollo que en el bien común, la
la solidaridad.
brindar a los estudiantes las mejores herramientas intelectuales para hacer frente
Sin embargo, la escuela católica también debe aportar su luz, confiados en que
Católica, al afirmar que dicha escuela cumple una tarea eclesial urgente e importante
al ofrecer un espacio educativo diferente, pues de esta forma participa del diálogo
6
vez más competitivo, pero además tiene la obligación de brindar una sólida
formación cristiana.
tiene un proyecto de pastoral educativa que ofrecer a los niños y jóvenes. Dentro
de este proyecto, la participación de los docentes como actores claves del proceso
7
la motivación que tengan los docentes para participar e implicarse en los
el tema de la motivación.
8
instrumentos de recolección de información que pueden ser utilizados en futuros
estudios.
sección.
1.4. Limitaciones
provocar algún recelo por parte de las personas que participan en el proceso. Por
investigación en una sola institución y con una población contenida, los resultados
9
investigación no podrían generalizarse a otras perspectivas de liderazgo u otras
10
II. Objetivos
11
III. Marco Teórico
presentan las bases teóricas que sustentan el estudio que se realiza y los
se aplicó una encuesta con muestra probabilística a docentes y directivos para medir,
12
actividades que mejoran las relaciones interpersonales, trato igualitario,
problemas de los docentes. Entre los resultados obtenidos se presentó que lo que
más desmotivaba al personal docente era realizar las labores adicionales bajo
respuestas del cuestionario (siempre, casi siempre, indeciso, casi nunca y nunca)
puntos, pues implica una persona que no puede decidirse entre parcialmente de
13
interpersonales y algunas debilidades en el liderazgo, causan efectos negativos
en el clima de la institución.
investigación era analizar las variables relacionadas con los distintos estilos de
Entre otros estudios analizados está el de Falconi (2012) sobre El liderazgo del
gerente educativo como influencia en la gestión de los docentes del nivel medio
14
de las instituciones públicas de Milagro. En esta investigación se aplicaron 4
3.2.1. Introducción
una institución, la gestión que realizan los directivos entra directamente en este
concepto.
llevados a cabo por los entes directivos de una institución, e identificación de las
acciones y mecanismos para influir y hacer que el personal se una para alcanzar los
15
de diagnóstico, planificación, implementación y evaluación del quehacer de toda la
Entre los diversos autores, hay cierta concordancia respecto a las funciones
de la gestión directiva, las cuales son muy variadas pero siempre enmarcadas en
3.2.2. Liderazgo
16
Por ejemplo, Davis y Newstrom (citados en Delgado, 2006) definen el liderazgo
como “el proceso de influir y apoyar a los demás para que trabajen
decisivo que contribuye a que individuos o grupos identifiquen sus metas y que
definición similar aporta Daft (2006), quien habla del liderazgo como una relación
ejerce cierta influencia, tiene una visión de futuro, se mantiene si logra los
17
cambio e innovación, pero sobre todo, un liderazgo bien llevado permite concordar
como liderazgo formal. El liderazgo informal que se presenta si surge dentro del
mismo grupo una persona que presenta cierta influencia en la dirección del equipo
(Delgado, 2006).
18
- Teoría de rasgos de personalidad
un líder.
lo cual no es cierto. Además establece una misma importancia para todos los
rasgos por igual, obviando que algunos rasgos pueden ser más importantes que
desde “el estilo de comportamiento del líder frente a los subordinados” (p.106). Es
toma todas las decisiones de forma arbitraria. Utiliza la presión y las amenazas sobre
los subordinados para obtener los resultados. Aunque este estilo permite una
19
toma de decisiones rápida y ágil, generalmente provoca poco compromiso por
sí permite a los seguidores opinar y ser escuchados, incluso participar del proceso
de decisión.
pues evita toda responsabilidad y toma de decisiones, al asumir un rol pasivo, que
Además de estos tres estilos, Robbins y Coulter (2012) los amplían, pues se
20
estilo de liderazgo diferente puede ser efectivo dependiendo de las circunstancias
numerosas por la misma esencia del ser humano. Basado en esto, no sería
posible establecer uno de los estilos de liderazgo como más apto para desarrollar,
considerar para el comportamiento del líder: tarea y relaciones. Es decir, bajo esta
El primero se refiere a la función del líder al detallar las responsabilidades que tienen
21
Figura 1. Continuum de los patrones de liderazgo. Figura adaptada de Chiavenato
(2006). Introducción a la Teoría General de la Administración. México: McGraw-
Hill. p.107.
de autoridad por parte del líder es mayor, con un alto grado de control sobre los
amplia libertad hacia los subordinados. Es decir, según la forma en cómo se combina
El estilo dirigir se considera alto respecto de las tareas y bajo respecto a las
relaciones. El líder define los roles e indica a cada quien qué, cómo, cuándo y
dónde llevar a cabo las diferentes tareas. En este caso el líder brinda
22
El segundo estilo de liderazgo es persuadir, que es alto respecto de las
aclaraciones.
Esta variable se mide solo en relación con una tarea específica, es decir, es una
cualidad personal que el líder debe evaluar para cada objetivo e individualmente
persona en relación directa con la tarea que realiza. La madurez psicológica hace
23
Con base en estos elementos, la teoría de liderazgo situacional presenta
En el M2, las personas son incapaces pero están dispuestas a hacer las
habilidades apropiadas.
24
El M3, se define cuando las personas son capaces pero están poco
dispuestas a hacer lo que el líder desea. Estos seguidores son competentes pero
2007).
25
Figura 3. Comparación estilo del líder y madurez de los seguidores. Figura tomada
de Hersey y Blanchard (2014). Liderazgo situacional . Recuperado de
http://www.metamanagers.com/documents/Liderazgo_ Situacional.pdf. p.5
La curva que se muestra en la figura 3 establece que el estilo del líder debe
específica. Así, cada uno de los estilos hasta llegar al S 4, que sería el más exitoso
Así, para lograr un estilo de liderazgo efectivo el líder debe saber adoptar el
estilo de liderazgo más adecuado para cada situación. Para esto, es importante dos
26
de diagnóstico implica la habilidad de saber determinar la situación de los
los seguidores y define condiciones en que un estilo de liderazgo puede ser más
el estudio.
descrito como los valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que
27
de un individuo, sino que se refiere a la percepción general del conjunto de
miembros de la institución.
(Delgado, 2006). La dificultad muchas veces está relacionada en que los mismos
sujetos son parte del clima, lo que les dificulta la opinión objetiva sobre el mismo.
Cultura
fuerte
Valores ampliamente Valores limitados a unas
compartidos cuantas personas; por
lo general, a la alta
Comunica mensajes administración.
coherentes sobre lo que es
importante Envía mensajes contradictorios
sobre lo que es importante
Mayoría de empleados puede
contar historias sobre la Los empleados saben poco
historia de la institución de la historia de la institución
Cultura débil
28
3.2.3.2. Dimensiones de la cultura organizacional
Chiavenato (2009) también establece cuatro de ellas que definen el tipo de cultura
Chiavenato. Litwit y Stringer (citados por Suárez, 2008) se refieren a seis que son:
al conflicto.
que tienen las personas ante las labores que deben realizar. Está directamente
relacionada con el tipo de supervisión que se ejerce. Es una dimensión que brinda
organización sobre cómo se asignan las recompensas por un trabajo bien realizado.
Es decir, a cambio del esfuerzo y dedicación que realiza el empleado, este espera
recibir una recompensa que va más allá de un salario justo. Implica la medida en
29
que la organización utiliza más el premio que el castigo y como el personal se
siente recompensado.
Por otra parte, la toma de decisiones se refiere a los riesgos que se toman
analizadas.
en el trabajo entre los mismos compañeros y entre los directivos y sus seguidores.
se acepta la crítica.
una sétima, que es: identidad. Se refiere al sentido de pertenencia que se tiene
30
educativa Marista. En general, es la sensación de compartir los objetivos
Sin embargo, afirma que aunque ambas perspectivas son diferentes, no son
sino como una verdadera experiencia de fe. Esta experiencia puede nutrir la gestión
31
Igualmente, impulsa a que formen parte de la cultura organizacional algunos
valores evangélicos que pueden ser rechazados por la cultura del mercado.
espiritualidad que ofrecen los autores diferirá un poco del concepto que se
a que una “característica de las culturas en las cuales los valores organizacionales
propósito en su trabajo y desean relacionarse con otros seres humanos y ser parte
riqueza y valor de los individuos. Hay una preocupación real por parte de las
32
3.2.3.4. Gestión directiva y cultura organizacional
establecer controles
Grado de riesgo que Cuánta autonomía debe gerentes se ocupan de externos o permitir que
debe considerarse en darse a cada puesto de aumentar la
los empleados
los planes. los empleados. satisfacción laboral de
controlen sus propias
los empleados.
acciones.
Qué criterios deben
Si los planes deben ser Si las labores deben ser Qué estilos de liderazgo resaltarse al aplicar
desarrollados por realizadas por evaluaciones al
son adecuados.
individuos o equipos. individuos o equipos. desempeño de los
empleados.
Grado de supervisión Grado en que los Establecer si es
33
forma en que se diseñan los organismos para cumplir con lo que se ha planificado,
planes realizados.
A inicios del siglo XVIII, en Francia, existían serias carencias educativas. Una
34
había muerto. Como afirma Sammon (1999), “este encuentro transformó a
los jóvenes, con más cariño por aquellos que más lo necesitan” (Instituto de los
que ellos determinan que es su misión, aquello que posee los factores claves de la
35
identidad institucional. Dentro del carisma marista, uno de los elementos
todo un proceso educativo que debe estar iluminado por la fe, poniendo empeño
36
Esta misión educativa debe estar orientada por un peculiar estilo basado en
jóvenes, interesándose realmente por ellos de forma atenta y acogedora, con actitud
abierta. Sobre todo implica estar ahí entre ellos, presente para cuando lo necesiten,
comprensión y la acogida.
cálido y acogedor que asegura a los niños y jóvenes el medio vital para su
son mayores.
realización a través del trabajo. El trabajo no es una carga, una exigencia o una
37
recorriendo un itinerario de fe. Al relacionarnos con los niños y jóvenes al estilo de
María, nos convertimos en rostro mariano para ellos, y comunicamos las mejores
los niños y jóvenes de su época y en su historia y hacer algo por ellos, así que
esto implica una búsqueda constante para saber buscar y responder a las
propuesta del Evangelio (Provincia Marista de América Central, 2008). Bajo este
se realizan en tiempo lectivo, sino que involucra a todo el centro educativo, en sus
es vista solamente como el dar a conocer a Jesús, sino que implica un proceso de
38
y actualizando constantemente su mensaje a las diversas situaciones (Provincia
unas relaciones adecuadas con su entorno, con las personas, con la naturaleza y
con Dios.
profesional y participación.
39
con el mundo físico, tratamiento de la información y competencia digital, inserción
Álvarez (2011) afirma que un elemento clave es el testimonio del educador, pues
académicamente o no, si ese día comió o no, solo por poner algunos ejemplos.
de la institución. Cabrera (2008) explica que sin una comunidad de docentes los
40
Los procesos de evangelización a través de la educación implican la participación
evangelizadora.
campos del saber, y también fuera de ellas. Los educadores evangelizan no solo
41
en espacios pastorales diseñados y asignados para ello explícitamente, sino
los alumnos.
Esta labor realizada por los docentes exige una implicación en todo el proceso
evangelizador. Según Rodríguez (2014), para lograr éxito en el proceso, los docentes
cumplimiento a la fe, del obedecer órdenes por miedo o costumbre, a una adhesión
evangelización con sentido. Son los profesores los que tienen el contacto directo
42
con los estudiantes y pueden a través de su relación y del proceso de enseñanza-
pastoral puede variar dependiendo del modelo que se elija y que oriente todas las
para todos sus centros educativos. Tres de ellos son basados en el concepto de
interioridad. Los otros dos se refieren al tipo de procesos que se llevan a cabo y a
nace toda acción pastoral, es decir, desde una comunidad de cristianos que se
43
Esto quiere decir que existe una línea que debe seguirse definida por la Provincia
de América Central, pero que debe ser flexible y saber responder a las
la siguiente figura:
EN QUÉ DESEMBOCA
•En la comunicación del Evangelio y la
inserción comunitaria desde la respuesta
vocacional de cada uno.
44
Este es el marco ideológico y metodológico en que se desarrollan todas las
obra.
45
de Padres, espacios formativos y cualquier otra experiencia que involucre a las
familias.
todos los estudiantes del centro educativo, a través de actividades específicas que
Comprende las actividades que se realizan dentro del horario escolar y algunas
comunidad educativa.
la Diócesis. Incluye los procesos y catequesis respectivas tanto para los que
46
Por su parte, el sector de Liturgia y Oración se encarga de coordinar y
El sector de Educación Religiosa Escolar debe estar integrado por todos los
que la educación religiosa sea impartida de forma adecuada y de acuerdo con los
criterios establecidos.
los niños y jóvenes en su proceso de maduración. Para lograr esto, el sector invita a
ayudarles a crecer como personas integrales dentro del carácter distintivo de cada
uno de los tres movimientos propuestos. Los movimientos son Amigos en Marcha
para niños de quinto y sexto grado, Aventúrate para estudiantes de sétimo y octavo, y
Familia Marista se refiere al sector que debe animar y coordinar a las diversas
47
laicos que se reúnen a compartir vida y fe bajo la espiritualidad específica del
carisma marista.
espacios al respecto. Entre los espacios mencionados, están las jornadas de inicio de
además del tiempo para la reflexión de la mañana que se ofrece en cada día. De la
misma forma, otra opción son las celebraciones religiosas, que ofrecen la oportunidad
particular las celebraciones al inicio y fin del año escolar, algunos tiempos litúrgicos,
Otros espacios dentro del contexto educativo son las convivencias de grado
específica.
48
del personal. Finalmente, se mencionan además todos los momentos de vivencia
investigación.
49
Liderazgo: El proceso de influir en las actividades o tareas de un individuo o
grupo en los esfuerzos por alcanzar una meta en una situación determinada
las que se aplica para poder obtener los mejores resultados para la
los valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen
50
Proyectos Pastorales: Son el conjunto de actividades y experiencias
51
IV. Hipótesis
el presente estudio.
ciclo del Colegio Marista de Alajuela está relacionada con una cultura
correlación positivo.
52
V. Metodología
contexto social siempre habrá una parte propia del ser humano que genera
información recopilada.
53
5.2. Diseño de investigación
indica, estas dos variables se miden y analizan evitando alteraciones y sin ser
54
5.3. Variables
Tabla 1.
Definición de la variable efectividad del estilo de liderazgo
Criterio Descripción
Conceptual Se refiere a la capacidad de lograr el efecto deseado de acuerdo
con el estilo de liderazgo aplicado.
Operacional Se utilizarán los criterios establecidos en el cuestionario.
Ni efectivo
Ni inefectivo
Inefectivo
Muy inefectivo
55
Tabla 2.
Definición de la variable cultura organizacional participativa
Criterio Descripción
Conceptual Se refiere a los valores, principios, tradiciones y formas de hacer
las cosas que influyen en la participación de los docentes en el
sector Pastoral.
Operacional En el presente estudio lo que interesa determinar es si la cultura
docentes.
5.4. Población
En total, el primer grupo está compuesto por los dos coordinadores de ciclo,
en primaria y 21 en secundaria.
5.5. Instrumentos
56
Tabla 3.
Cuestionarios utilizados de acuerdo con los objetivos específicos
Objetivo Instrumento
Definir el estilo de liderazgo de los directivos y su efectividad de Test de aptitudes de liderazgo
acuerdo con las situaciones establecidas.
Identificar los elementos de la cultura organizacional que más Test de clima organizacional
Situacional elaborado por Rojas (2007). Este instrumento fue validado por la
Educativo de la institución.
Para determinar la efectividad se evalúa el grado en que las respuestas del líder
efectivos para cada situación. Las puntuaciones totales dan resultados entre +24 y
57
0 y 12; y muy efectivo el que obtenga un puntaje entre 12 y 24. Los resultados con
Tabla 4.
Situación Descripción
1 Un colaborador cuyo rendimiento ha decaído y no responde a las
indicaciones ni acciones de apoyo que se le brindan.
2 Un colaborador mejora su desempeño y hace sugerencias valiosas.
3 El líder, tomando un nuevo cargo, debe informar a un colaborador de un
cambio en sus tareas, muy diferentes a las tareas que realizaba
anteriormente.
4 Grado de participación que se le daría a un colaborador muy eficiente en
la toma de decisiones.
5 Un colaborador va obteniendo buenos resultados con una tarea asignada
que el líder ha estado supervisando.
6 Necesidad de informar a un colaborador del cambio de recursos en una
tarea que él ha estado desarrollando de forma efectiva.
7 Modo de informar de nuevas actividades y tareas a un grupo de
colaboradores muy trabajador y con voluntad de cooperar.
8 Implementación de cambios ante un descenso en el rendimiento.
9 Realización de un estudio para redistribución de tareas en un grupo de
personas inquietas por la situación.
10 Hay presión por resultados de distribución de tareas y el grupo está
desorientado.
11 Un grupo que responde eficientemente a los pocos cambios surgidos.
12 Grupo de colaboradores disminuye rendimiento como resultado de la
disminución de recursos disponibles.
58
5.5.2. Test de clima organizacional participativo
preguntas de las indicadas por los expertos. Finalmente, se realizó una validación con
para evaluar si las preguntas son entendibles y tienen una redacción adecuada. A raíz
ser considerado como “indeciso” ante una afirmación en la que no se podía definir
59
El cuestionario pretende evaluar las siguientes dimensiones del clima
organizacional:
Tabla 5.
Para medir la confiabilidad de los datos recolectados en el cuestionario aplicado a los docentes, se
2
∑
= [1 − ]
−1
2
donde:
α = Alfa de Cronbach
2
∑Si = Sumatoria de la varianza de los ítems
2
ST = Varianza de la sumatoria de los ítems
60
De acuerdo con los resultados obtenidos en los cuestionarios, se tienen los
siguientes datos:
K = 35 ítems
2
∑Si = 41,93
2
ST = 635,53
Estos datos arrojan un alfa de Cronbach igual a 0,96. Más arriba de 0,9 se
considera que los resultados tienen una consistencia interna excelente, pues
5.6. Procedimientos
61
La confiabilidad del instrumento elaborado se mide mediante el alfa de
Cronbach a los resultados finales, pues este coeficiente requiere una sola
encuestado.
Para cada uno de los coordinadores de ciclo se presenta en una tabla los
62
VI. Resultados
investigación.
resultados.
Tabla 6.
Resultados por estilo de liderazgo situacional para las coordinadoras de ciclo
Coordinador Decir Convencer Participar Delegar
Primaria 1 3 7 1
Secundaria 2 4 6 0
63
Además, siguiendo las indicaciones del cuestionario se determinó el valor
Tabla 7.
Resultados para efectividad del estilo de liderazgo para las coordinadoras de ciclo
siguiente relación.
64
6.2. Clima organizacional y participación pastoral
la institución para analizar la vivencia por parte del personal de una serie de
16) que estaban formuladas en negativo; por lo que un puntaje bajo implicaba un
65
Tabla 8.
Resultados por dimensión de clima organizacional para docentes de Primaria
Dimensión Ítem del Promedio Puntaje Porcentaje Porcentaje
cuestionario obtenido promedio de de
por ítem entrevistados satisfacción
de acuerdo de la
con la dimensión
afirmación
Identidad 1 4,58 4,43 83 88,58
2 4,46 92
4 4,21 79
27 3,96 71
30 4,71 96
33 4,61 92
35 4,48 88
Responsabilidad 3 3,65 4,15 67 82,93
6 3,75 67
9 4,08 75
18 4,00 75
19 4,75 96
20 4,55 83
21 4,48 88
32 3,91 70
Participación 5 2,48 4,15 33 82,98
Pastoral 7 4,33 88
8 4,25 75
10 4,04 75
14 4,09 71
15 4,10 67
16 1,87 13
17 4,73 92
Remuneración 11 4,09 3,90 63 78,00
22 3,74 58
23 3,87 58
Apoyo 12 4,30 4,23 83 84,64
25 4,09 75
26 4,30 83
Tolerancia al 13 3,00 3,54 42 70,81
conflicto 24 3,57 63
28 3,39 50
29 2,87 38
31 4,59 83
34 3,83 67
Promedio 81,63
general
66
6.2.1.1. Identidad
4,43 en las preguntas relacionadas al tema. Sin embargo, se nota que en el ítem 27
Identidad
30
25
20
Cantidad de
respuestas
11 10 Totalmente de acuerdo
15 15 Parcialmente deacuerdo
15 19 18 16
Indiferente
10 Parcialmente en desacuerdo
8 7
Totalmente en desacuerdo
5 1 7 2 6
5 6
3 4 3
0 0
2 0 2
0 1 1 1 1
0
1 2 4 27 30 33 35
Número de ítem
67
6.2.1.2. Responsabilidad
cuales son percibidas con orgullo. La pregunta 19, que evalúa la responsabilidad y
el compromiso por las actividades que se realizan, obtuvo el puntaje más alto de
Responsabilidad
100%
90% 4 7
80% 9
Cantidad de 10
respuestas 70% 13 15
60% 12 20 16 Totalmente de acuerdo
68
6.2.1.3. Apoyo
los docentes de primaria, tanto por parte de los compañeros docentes como por
de los encuestados (58 de 72). La mayoría afirma que las relaciones con los
Apoyo
25
20
Cantidad de
respuestas 12 10 12
15
Totalmente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
8 Indiferente
10
8 8 Parcialmente en desacuerdo
5 2 Totalmente en desacuerdo
1 3 1
2 2
0
12 25 26
Número de ítem
Figura 10. Resultados para la dimensión de apoyo entre los docentes de primaria.
69
Como se observa en la figura anterior, las tres preguntas sobre apoyo
6.2.1.4. Remuneración
tienen puntajes más bajos que oscilan entre 3,74 y 4,09. Los resultados de la
Remuneración
25
20
Cantidad de 9 9
respuestas
12
15 Totalmente de acuerdo
5 5 Parcialmente deacuerdo
Indiferente
10
3 Parcialmente en desacuerdo
4
4 6 Totalmente en desacuerdo
5
4
3 3
1
0
11 22 23
Número de ítem
primaria.
En esta dimensión resalta entre los docentes de primaria que un 58,33% (14 de
24) está de acuerdo, total o parcialmente con que el trabajo bien hecho es valorado
en la institución y que se recibe el reconocimiento adecuado por él. Tanto en los ítems
70
el trabajo bien hecho” y “el trabajo bien realizado es valorado por la institución”
afirmación (ni total ni parcialmente). Por lo tanto, se puede establecer que existe
parte de la organización.
porcentaje de satisfacción entre los docentes de primaria, con tan solo un 70,81% (21
presenta los puntajes más bajos, tal y como se puede observar en la figura. 12.
Tolerancia al conflicto
25
2 4 3
20 7
Cantidad de 6 11
respuetas
8
15 11 5 16 Totalmente de acuerdo
4 Parcialmente de acuerdo
10 3
3 5
2 5 Indiferente
6 1
5 6 4 4 Parcialmente en desacuerdo
6
5
3 1 Totalmente en desacuerdo
2 1 2
0 0 0
13 24 28 29 31 34
Número de ítem
docentes de primaria.
71
De los docentes entrevistados en primaria, el 50% (12 de 24) considera que
las quejas del personal son atendidas oportunamente. De hecho, estos dos puntos
espacio importante (4,58), con sentido (4,46) y planificadas (4,73). Sin embargo, al
87,5% de los docentes de primaria (21 de 24) afirman sentirse involucrados, tal y
72
¿Me siento involucrado en las actividades
pastorales de la institución?
4% Totalmente en desacuerdo
21%
38% Parcialmente en desacuerdo
8% Indiferente
Parcialmente de acuerdo
Totalmente de acuerdo
29%
primaria.
Al analizar los posibles problemas que tienen los docentes de primaria para
encuestados (un 74%), está de acuerdo con la afirmación respecto a “no disponer
73
Análisis de participación en actividades
pastorales
NO TENGO ORIENTACIÓN 19
3
NO TENGO TIEMPO 6
17
PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN 12
10
CLARIDAD DE RESPONSABILIDADES 6
18
RECIBO EL MATERIAL ADECUADO 6
18
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
primaria.
los docentes de primaria son los problemas de comunicación con un 55% (12 de
22 que respondieron), mientras que los otros cuatro aspectos están prácticamente
la figura 15.
74
Porcentaje de docentes con problemas en su
participación pastoral
NO TENGO ORIENTACIÓN
24
FALTA DE TIEMPO
26
HAY PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN
55
NO TENGO CLARIDAD EN MIS RESPONSABILIDADES
25
NO RECIBO EL MATERIAL ADECUADO
25
0 10 20 30 40 50 60 70
son las que presentan los puntajes más bajos con 78% y 70,81%
75
Satisfacción con las dimensiones en primaria
Responsabilidad
100
80
60
Particip. Pastoral Remuneración 40
20
Identidad Apoyo
Tolerancia Conflic.
primaria.
Estos resultados se pueden contrastar con los obtenidos por los docentes de
76
Tabla 9.
Resultados por dimensión de clima organizacional para los docentes de secundaria
Dimensión Ítem del Promedio Puntaje Porcentaje Porcentaje de
cuestionario obtenido promedio de satisfacción de
por ítem entrevistados la dimensión
de acuerdo
con
afirmación
Identidad 1 4,60 4,73 87 81,03
2 4,40 80
4 3,93 73
27 3,00 33
30 4,43 80
33 3,93 53
35 4,07 60
Responsabilidad 3 3,64 4,03 67 80,69
6 4,13 87
9 3,87 60
18 4,00 80
19 4,67 100
20 4,27 80
21 4,13 80
32 3,50 47
Participación 5 3,85 3,67 60 73,93
Pastoral 7 4,13 80
8 3,93 73
10 3,73 60
14 4,00 67
15 4,29 80
16 2,73 60
17 4,07 80
Remuneración 11 3,27 3,40 53 67,97
22 3,57 60
23 3,36 47
Apoyo 12 3,40 3,35 60 66,95
25 3,50 47
26 3,14 40
Tolerancia al 13 2,53 3,36 27 67,03
conflicto 24 3,43 40
28 3,07 33
29 3,00 33
31 3,79 60
34 3,36 40
Promedio 72,93
general
77
6.2.2.1. Identidad
valores sea claro y consistente con las relaciones y las labores que se realizan.
Identidad
16
14
4 1
Cantidad de 12 4 5
respuestas
9 7
10 8 Totalmente de acuerdo
11
8 7 3 Parcialmente de acuerdo
4
6 2 Indiferente
3 4 Parcialmente en desacuerdo
4
2 3 4 6 4 Totalmente en desacuerdo
2
2 3 2
1 1 1
0 0 0 0 0 0 0
1 2 4 27 30 33 35
Número de ítem
secundaria.
78
6.2.2.2. Responsabilidad
posibles), sobre todo en percepciones del trabajo personal. De hecho, el ítem con
acción de los docentes, que apenas alcanzó un puntaje promedio de 3,50. Los
18.
Responsabilidad
16
14
2 3
3
Cantidad de 12 6 6
respuestas 7 7
10
10
4 Totalmente de acuerdo
8 8 3 9 Parcialmente de acuerdo
Indiferente
6
7 5 5 Parcialmente en desacuerdo
3 5
4
2 5 Totalmente en desacuerdo
2 1 1 2 3 3 2 1
0 0
1 1 1 1 1
0 0 0 0
3 6 9 18 19 20 21 32
Número de ítem
de secundaria.
79
6.2.2.3. Apoyo
secundaria. Esta dimensión es la que presenta el porcentaje más bajo de todas las
15) afirma que la comunicación existente no facilita las buenas relaciones, como
Apoyo
16
14
2 2
Cantidad de 12 7 4
respuestas
10 5 Totalmente de acuerdo
8 Parcialmente de acuerdo
4 Indiferente
6
5 6 Parcialmente en desacuerdo
4
2 Totalmente en desacuerdo
2 1 0 2
1 1
0 0
15 25 26
Número de ítem
secundaria.
6.2.2.4. Remuneración
80
reconocimiento adecuado. Los resultados obtenidos para las preguntas de
Remuneración
16
14 2
3 3
Cantidad de 12
Respuestas 6
10 4 Totalmente de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
8 6
3 3 Indiferente
6
Parcialmente en desacuerdo
4 2
2 2 3 Totalmente en desacuerdo
2
2 1 1
0
11 22 23
Número de ítem
secundaria.
respecto, solo un 40% de los docentes entrevistados (6 de 15) expresa que sus
sugerencias son tomadas en cuenta, un 33% (5 de 15) que las quejas del
81
Tolerancia al conflicto
16
1
14
3 3 2 2 3
Cantidad de
12 4
respuestas 3 3
10 3 3 3 Totalmente de acuerdo
5 Parcialmente de acuerdo
8
4
5 Indiferente
6 4
5
6 Parcialmente en desacuerdo
4 4 1 4 Totalmente en desacuerdo
2 4 3 3 0
0 2
0 1 1
0
13 24 28 29 31 34
Número de ítem
docentes de secundaria.
secundaria, se observa que el 87% (13 de 15) está de acuerdo, en algún grado,
82
¿Me siento involucrado en las actividades
pastorales de la institución?
7% 7% Totalmente en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
40%
Indiferente
Parcialmente de acuerdo
46%
Totalmente de acuerdo
secundaria.
83
Análisis de participación en actividades
pastorales
NO TENGO ORIENTACIÓN 9
6
NO TENGO TIEMPO 5
10
PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN 7
8
CLARIDAD DE RESPONSABILIDADES 6
9
RECIBO EL MATERIAL ADECUADO 4
11
0 2 4 6 8 10 12
secundaria.
pastorales puede verse afectada por otros aspectos. De las personas encuestadas en
las labores que debe realizar, y un 27% (4 de 15) afirma que no recibe el material
necesario o que no se siente capacitado para la labor que debe ejercer. En términos
84
Porcentaje de docentes con problemas en su
participación pastoral
NO TENGO ORIENTACIÓN
40
FALTA DE TIEMPO
67
HAY PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN
54
NO TENGO CLARIDAD EN MIS RESPONSABILIDADES
40
NO RECIBO EL MATERIAL ADECUADO
27
0 10 20 30 40 50 60 70 80
altos. Por otra parte, la dimensión de apoyo es la del puntaje más bajo con un
85
Satisfacción con las dimensiones en secundaria
Responsabilidad
100
80
Particip. Pastoral 60 Remuneración
40
20
0
Identidad Apoyo
Tolerancia Conflic.
secundaria.
86
Tabla 10.
Resultados comparativos entre primaria y secundaria
Primaria Secundaria
Dimensión Ítem del Porcentaje Porcentaje Porcentaje Porcentaje
cuestionario de de de de
encuestados satisfacción encuestados satisfacción
de acuerdo de la de acuerdo de la
con la dimensión con dimensión
afirmación afirmación
Identidad 1 83 88,58 87 81,03
2 92 80
4 79 73
27 71 33
30 96 80
33 92 53
35 88 60
Responsabilidad 3 67 82,93 67 80,69
6 67 87
9 75 60
18 75 80
19 96 100
20 83 80
21 88 80
32 70 47
Participación 5 33 82,98 60 73,93
Pastoral 7 88 80
8 75 73
10 75 60
14 71 67
15 67 80
16 13 60
17 92 80
Remuneración 11 63 78,00 53 67,97
22 58 60
23 58 47
Apoyo 12 83 84,64 60 66,95
25 75 47
26 83 40
Tolerancia al 13 42 70,81 27 67,03
conflicto 24 63 40
28 50 33
29 38 33
31 83 60
34 67 40
81,63 72,93
Promedio
general
87
La menor diferencia porcentual entre primaria y secundaria fue de 3,78% en
puntos en promedio de 30). Por otra parte, la mayor diferencia fue de 17,69% en
Tolerancia Conflic.
secundaria.
observar que entre los docentes de secundaria existen mayores problemas para
88
porcentaje de menciones en primaria que en secundaria es el que se refiere a
adecuado
70
60
50
40
No tengo orientación 30 No tengo claridad en mis
20 responsabilidades
10
0
Hay problemas de
Falta de tiempo
comunicación
89
Tabla 11.
respectiva
coeficiente de correlación, lo cual indica una relación positiva entre las variables
pastorales. Sin embargo, el valor obtenido indica una relación moderada entre las
variables, que se define para todos los valores entre 0,4 y 0,69.
Por esta razón, se procede a realizar un análisis más detallado. En este análisis,
90
Tabla 12.
Datos utilizados para el cálculo del coeficiente de correlación para la dimensión responsabilidad
Ítem del Promedio Puntaje de Promedio Puntaje de Valor del Tipo de
cuestionario obtenido efectividad obtenido efectividad coeficiente correlación
en el de la en el ítem de la de
ítem en coordinación en coordinación correlación
primaria secundaria para la
dimensión
3 3,65 16 3,64 10 0,17 Muy baja
6 3,75 16 4,13 10
9 4,08 16 3,87 10
18 4,00 16 4,00 10
19 4,75 16 4,67 10
20 4,55 16 4,27 10
21 4,48 16 4,13 10
32 3,91 16 3,50 10
Tabla 13.
Datos utilizados para el cálculo del coeficiente de correlación para la dimensión
tolerancia al conflicto
Ítem del Promedio Puntaje de Promedio Puntaje de Valor del Tipo de
cuestionario obtenido efectividad obtenido efectividad coeficiente correlación
en el de la en el ítem de la de
ítem en coordinación en coordinación correlación
primaria secundaria para la
dimensión
13 3,00 16 3,47 10 0,21 Baja
24 3,57 16 3,43 10
28 3,39 16 3,07 10
29 2,87 16 3,00 10
31 4,59 16 3,79 10
34 3,83 16 3,36 10
una correlación positiva pero muy baja, pues el rango establecido para dicha
categoría es entre 0,01 y 0,19. Las correlaciones positivas bajas son aquellas cuyos
91
valores están entre 0,2 y 0,4, por lo que la dimensión de tolerancia al conflicto está
clasificada en dicho rango. En estos casos se afirma que la efectividad del estilo
organizacional.
Tabla 14.
Datos utilizados para el cálculo del coeficiente de correlación para la dimensión
participación pastoral
Ítem del Promedio Puntaje de Promedio Puntaje de Valor del Tipo de
cuestionario obtenido efectividad obtenido efectividad coeficiente correlación
en el de la en el ítem de la de
ítem en coordinación en coordinación correlación
primaria secundaria para la
dimensión
5 3,52 16 2,15 10 0,41 Moderada
7 4,33 16 4,13 10
8 4,25 16 3,93 10
10 4,04 16 3,73 10
14 4,09 16 4,00 10
15 4,10 16 4,29 10
16 4,14 16 3,27 10
17 4,73 16 4,07 10
Tabla 15.
Datos utilizados para el cálculo del coeficiente de correlación para la dimensión identidad
Ítem del Promedio Puntaje de Promedio Puntaje de Valor del Tipo de
cuestionario obtenido efectividad obtenido efectividad coeficiente correlación
en el de la en el ítem de la de
ítem en coordinación en coordinación correlación
primaria secundaria para la
dimensión
1 4,58 16 4,60 10 0,44 Moderada
2 4,46 16 4,40 10
4 4,21 16 3,93 10
27 3,96 16 3,00 10
30 4,71 16 4,43 10
33 4,61 16 3,93 10
35 4,48 16 4,07 10
92
Para valores del coeficiente de correlación ubicados entre 0,4 y 0,69, se
establece una correlación positiva moderada. Como se observa en las tablas 14 y
15, las dimensiones de participación pastoral e identidad presentan una
correlación de este tipo con la efectividad del estilo de liderazgo situacional de las
coordinadoras de ciclo. Esto implica que, aunque existe una correlación entre
ambas variables, no es una correlación fuerte y directa.
Tabla 16.
Datos utilizados para el cálculo del coeficiente de correlación para la dimensión
remuneración
Ítem del Promedio Puntaje de Promedio Puntaje de Valor del Tipo de
cuestionario obtenido efectividad obtenido efectividad coeficiente correlación
en el de la en el ítem de la de
ítem en coordinación en coordinación correlación
primaria secundaria para la
dimensión
11 4,09 16 3,27 10 0,88 Alta
22 3,74 16 3,57 10
23 3,87 16 3,36 10
Tabla 17.
Datos utilizados para el cálculo del coeficiente de correlación para la dimensión apoyo
Ítem del Promedio Puntaje de Promedio Puntaje de Valor del Tipo de
cuestionario obtenido efectividad obtenido efectividad coeficiente correlación
en el de la en el ítem de la de
ítem en coordinación en coordinación correlación
primaria secundaria para la
dimensión
12 4,30 16 3,40 10 0,96 Muy alta
25 4,09 16 3,50 10
26 4,30 16 3,14 10
las que se encuentran entre 0,7 y 0,89; y relaciones muy altas entre 0,9 y 0,99. De
93
acuerdo con esto, puede observarse en las tablas 16 y 17 que las dimensiones de
remuneración y apoyo son las que tienen una alta y muy alta relación,
que entre mayor sea una de las variables, en este caso, la efectividad del estilo de
apoyo y remuneración.
94
VII. Discusión
en el presente estudio.
donde se toman decisiones conjuntas; es decir, bajo en cuanto a las tareas, pero
alto en cuanto a las relaciones (Robbins y Coulter, 2012). Se utiliza cuando los
necesarias para las tareas que se les asignan, pero no hay una guía clara sobre
95
coordinación de primaria es mayor en comparación con la coordinación de
evaluar la situación que se presenta y saber elegir y aplicar el estilo que responda
Central, 2008). Esta visión de liderazgo es reflejada en el estilo obtenido por los
directivos en los cuestionarios, que de acuerdo con los autores Robbins y Coulter
muy activa.
De esta forma, de acuerdo con el test, se puede establecer que los estilos de
96
reaccionan las personas encargadas de las coordinaciones de ciclo. Esta
información debe enriquecerse con los resultados de las dimensiones del clima
de la institución.
7.2.1. Identidad
compromiso del empleado, en este caso, el docente que provoca docentes más
97
compromiso generado con una institución es un valor más importante que la propia
basado en qué valores. La institución sí cuenta con una misión, visión y valores
debidamente redactados, sin embargo, tienen cerca de cinco años de haber sido
formulados y definidos, por lo que muchos de los docentes actuales no han tenido
7.2.2. Responsabilidad
hay calificaciones bajas, pues respecto a la forma en que se delega, solo un 50% de
los que contestaron la pregunta 32 está de acuerdo con que la autoridad permite que
las personas puedan actuar con autonomía. Sin embargo, el 80% está de acuerdo
98
Precisamente, el estilo “participar” obtenido por los directivos, tanto en
7.2.3. Apoyo
pues incluso es la que tiene el segundo puntaje más alto. En general, los docentes
Como se observa en la figura 18, para los docentes de secundaria la pregunta con
relaciones interpersonales.
los docentes. Por otra parte, en secundaria, se utilizan medios digitales como
99
los chats de los teléfonos y los correos electrónicos que pueden ser percibidos por
rasgo marista que define la forma en cómo se hace pastoral con los niños y
ninguna actividad de este tipo implica trabajo individual y siempre existen equipos
dichas actividades.
cultura organizacional que tiene la más alta relación con la efectividad del liderazgo.
Estos elementos son propiciados y motivados desde una función de liderazgo ejercida
100
7.2.4. Remuneración
trabajo por los docentes de ambos ciclos, pues en ambos se obtuvieron puntajes
bajos, aunque como en todas las dimensiones, fue más bajo en secundaria que
Este elemento debe ser fundamental. Muchos docentes pueden percibir que
las actividades pastorales, sobre todo que es una de las dos dimensiones que tiene
101
trabajo que nada tiene que ver con los objetivos de la organización, mientras se
deja de lado a otra que realiza un buen trabajo y que sí contribuye al logro de las
actividades.
presenta los resultados más bajos en primaria y los segundos más bajos en
secundaria.
Hay una percepción general de que las sugerencias que se realizan no son
(2007), los conflictos se generan por algún grado de divergencia, real o supuesta,
de los intereses que se manejan; por lo que se debe intentar crear las condiciones
para que el conflicto, que es parte inevitable de las relaciones humanas, termine
102
El conflicto puede generarse por percepción de incompatibilidad de los
objetivos organizacionales con los personales; es decir, al analizar que las metas
trazadas por la institución no han sido asumidas como propias por los docentes.
Por lo tanto, existe relación entre los resultados obtenidos en este tema con el
pastorales.
estos proyectos entre los docentes encuestados. Además, se considera que las
docentes que afirman tener problemas para participar en dichos proyectos. Entre
103
los docentes de secundaria, la falta de tiempo aparece como la razón más
participación pastoral.
104
Comparación en la satisfacción de las dimensiones entre
primaria y secundaria
Responsabilidad
100.00
80.00
Particip. Pastoral 60.00 Remuneración
40.00
20.00 Primaria
0.00
Secundaria
Identidad Apoyo
Tolerancia Conflic.
secundaria.
muestra la mayor diferencia entre ambos ciclos. Mientras que en primaria tiene un
Hay algunos aspectos que pueden explicar dicha situación. En primaria hay
un mismo estilo de trabajo entre todas las docentes, que además tienen horarios
muy similares y enseñan las mismas materias. Esta uniformidad puede generar
caso de secundaria, hay gran variedad de materias y docentes, con horarios muy
dimensiones del clima organizacional que obtuvieron bajos resultados tanto para
105
primaria como para secundaria. Estas dimensiones deben ser revisadas y
ello. Una opción viable para mejorar los procesos de remuneración es el eximir de
proyectos pastorales.
Este resultado coincide con los estudios a nivel nacional de Delgado (2006),
quien había afirmado una influencia directa entre la gestión directiva sobre las
(2013), que había detectado que las debilidades en el ejercicio del liderazgo traen
106
Finalmente, comparando con algunos antecedentes internacionales, los
resultados difieren del estudio de Franklin (2000) realizado en Carolina del Norte,
correlación en cada una de las dimensiones, se establece que hay una correlación
alta o muy alta entre la efectividad del liderazgo situacional con dos de las seis
liderazgo.
importante resaltar que esas dos dimensiones obtuvieron dos de los tres
107
porcentajes más bajos. Además, son las dimensiones que presentan porcentajes
puntos en el instrumento de evaluación, este puede arrojar valores desde -24 hasta
24, por lo que representa una diferencia de 12,50 puntos porcentuales. La similitud en
efecto positivo en esas dimensiones, pero no tan alto como sí lo presentan las
una correlación baja y muy baja, respectivamente, con la efectividad del estilo de
liderazgo de las coordinadoras. Esto significa que, aunque existe una correlación
positiva entre ambas variables, es baja y no tan significativa como las anteriores
108
coordinación no implica de forma directa un alto resultado en las dimensiones de
109
VIII. Conclusiones
investigación varios subproblemas que analizar, y que a través del estudio fueron
estilo de liderazgo de los directivos. Esto porque la teoría del liderazgo situacional
la situación del contexto y de los trabajadores a cargo, en este caso, los docentes.
estilo de liderazgo.
110
de primaria, se obtuvo una efectividad mayor, pues se define según el test como
resultados, pero el liderazgo solo fue definido como “efectivo” por los resultados
del test. Esto permite concluir que, aunque ambas personas que ejercen el
al conflicto.
evaluación realizada con los docentes, obtuvo los porcentajes más altos. Por esta
de formar parte de una familia. Sin embargo, a pesar de los buenos resultados, es
obtuvieron bajos resultados en esta dimensión. Es decir, hace falta una nueva
111
revisión de estos aspectos, pues aunque la institución cuenta con una misión,
visión y valores definidos, estos fueron establecidos hace más de cinco años, por
sienten que se les brinda poca autonomía para realizar sus labores. Precisamente,
problemas, pues tiene el porcentaje más bajo. Desde el carisma marista, este es
pero también entre los docentes y entre los docentes y los directivos. La falta de
tanto en primaria como en secundaria. En ambos ciclos hay una sensación de falta
112
de reconocimiento por el trabajo bien hecho o que se valore su participación en
concluir que hay una perspectiva general entre los docentes de que la institución
primaria también obtuvo un mayor puntaje. De esta forma se puede concluir que, de
113
representan un mayor problema para la participación docente en los proyectos
que los proyectos pastorales que se realizan en la institución son valiosos, merecen
directivos resultó ser efectivo y muy efectivo de acuerdo con el test general. Con
estos datos se puede analizar una situación particular con el tema pastoral.
docentes. Por lo tanto, se puede comprender por qué el estilo de liderazgo de las
114
coordinadoras de ciclo obtuvo un puntaje efectivo, pues se adapta a la situación
de los docentes.
respecto a las tareas a realizar, tal y como queda expresado por los docentes de
que deben realizar en las actividades pastorales. Aun así, hay interés por parte de
indicaciones y orientaciones a seguir. Sin embargo, debe existir autonomía por parte
las dimensiones. Este resultado implica una correlación positiva entre ambas
115
que no dependen exclusivamente de las coordinadoras de ciclo y pueden tener
correlación más altos, así se puede determinar que son las dimensiones que están
supervisión de las tareas. Esto se entiende porque para este estilo de liderazgo,
las dimensiones en las que la coordinadora debe mostrar mayor respaldo hacia el
deben ser las dimensiones que están más correlacionadas con la efectividad del
efectivo por parte de las coordinadoras de ciclo tiene una directa relación con
cuadrante del modelo de liderazgo situacional podrían tener valores más altos, no
116
liderazgo que es efectivo cuando el personal es capaz para la tarea, pero en
“participar”.
“muy efectivo”.
Las dimensiones del clima organizacional con puntajes más bajos y que pueden
117
IX. Recomendaciones
investigación.
recibida por los docentes. Es necesario analizar en profundidad los elementos que
118
Adecuada capacitación para el desarrollo de las actividades pastorales, tanto a
por parte de los docentes. De igual forma, mayor capacidad por parte de los
mayores dificultades:
puntos de vista y las críticas constructivas que deseen realizar sin temor a
119
Como recomendaciones para las coordinaciones de ciclo:
Aunque la identidad es una de las dimensiones mejor evaluadas por los docentes
que se llevaron a cabo en la institución para que los docentes puedan proponer y
resaltar aspectos positivos y aquellos que deban mejorarse o que les causaron
120
más inconvenientes en el desarrollo de los proyectos. Si no es factible evaluar
los diversos ciclos académicos, para que estas personas puedan ser las
Establecer una guía para cada una de las actividades y proyectos pastorales que
pastoral.
de otras variables que pueden relacionarse con los temas estudiados, como son:
121
Entre los futuros trabajos de investigación, se recomienda:
pastorales.
cultura organizacional.
122
REFERENCIAS
Chamorro, D. (2005). Factores determinantes del estilo de liderazgo del director. Madrid:
Universidad Complutense de Madrid.
123
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. México: McGraw-Hill.
Congregación para la Educación Católica (1997). La Escuela Católica en los umbrales del
Tercer milenio. Recuperado de
http://www.vatican.va/roman_curia/congregations/ccatheduc/documents/rc_con_ccathedu
c_doc_27041998_school2000_sp.html
Fernández, M., Álvarez, M. y Herrero, E. (2002). La dirección escolar ante los retos
del Siglo XXI. España: Síntesis.
124
Galcerán, M., Roig, A., y Otón, J. (2008). 10 palabras claves sobre pastoral con jóvenes.
Verbo Divino.
125
Provincia Marista de América Central. (2008). Enfoque Evangelizador de los Centros
Educativos Maristas. Recuperado de:
http://www.maristasac.org/portal/images/stories/vocaciones/Enfoque_evangelizado
r_cen_edu_maristas/Enfoque_evangelizador_de_los_centros_educativos_marista
s.pdf
Rodríguez, A. (2013). Los jóvenes hacen un uso superficial de las nuevas tecnologías.
Recuperado de http://www.lavanguardia.com/tecnologia/20130104/54358806590/
jovenes-tienen-uso-superficial-nuevas-tecnologias.html
126
Rojas, S. (2007). Test 002. Aptitudes de liderazgo situacional. Recuperado de
www.escuelauniversitaria.cl/apuntes/804_Aptitudes_liderazgo_situacional.pdf
127
ANEXOS
Este cuestionario quiere recoger su opinión sobre distintos aspectos relacionados con el
liderazgo, la comunicación, el clima organizacional y las actividades pastorales dentro de
la institución, como parte de un trabajo de investigación. Con su colaboración,
respondiendo un breve cuestionario, esperamos disponer de una información útil y
oportuna para la toma de decisiones.
Los datos que nos proporcione se tratarán de modo agregado, por lo que le
garantizamos su confidencialidad y anonimato. Le rogamos, por tanto, que responda
con la mayor sinceridad posible.
Marque la casilla que usted piense que mejor corresponde al enunciado redactado.
128
Sobre su participación en las actividades pastorales: 1 2 3 4 5
6 Me siento involucrado en las actividades pastorales que
realiza la institución
129
21 Las tareas que se me asignan son justas en comparación
con el salario y otros beneficios
130
Sobre los procesos de comunicación de las actividades 1 2 3 4 5
pastorales:
52 Valora del 1 al 5 el grado de interés que tienen para usted las siguientes
herramientas de comunicación como medios a utilizar en la institución,
siendo 1 un interés nulo y el 5 el interés más alto.
1 2 3 4 5
a) Página del colegio
b) Circulares
c) Correo electrónico
d) Reuniones
e) Redes sociales
f) Llamadas telefónicas
g) Mensajes de texto
131
53 ¿Cómo se utilizan en la institución los siguientes Poco Adecuado Demasiado
canales de comunicación?
Circulares
Correo electrónico
Reuniones
Redes sociales
Llamadas telefónicas
Mensajes de texto
132
Anexo B. Cuadro de validación de la filóloga.
133
ÍTEM Es claro Redacción es correcta Se comprende la
intención
SI NO SI NO SI NO
37 x x x
38 x x x
39 x x x
40 x x x
41 x x x
42 x x x
43 x x x
44 x x x
45 x x x
46 x x x
47 x x x
48 x x x
49 x x x
50 x x x
51 x x x
52 x x x
53 x x x
134
Anexo C. Cuadro de validación de experto.
ÍTEM VALIDEZ
1 2 3 4 5 REORIENTAR ELIMINAR OBSERVACIONES
1 X
2 X
3 X X La responsabilidad
variará de acuerdo
con la actividad
4 X
5 X X Faltaría saber cuál
actividad
6 X
7 X X “Acostumbro
participar…”
8 X X Ver la 16
9 X
10 X
11 X
12 X
Parte de un
supuesto “ineficaz”
13 X X esto sesga el
resultado. Ejemplo:
Existen elementos
que impiden la
buena comunicación
Muy limitada. Sólo
14 X X se puede ver por
causa de “falta de
tiempo”
15 X X Ver la 10
16 X
17 X
18 X X “Percibo que la
pastoral planifica sus
actividades”
19 X
20 X
21 X
22 X
23 X Completar: “y buena
comunicación”
24 X Ver la 22
135
Hermano Mynor González
136
Anexo D. Cuestionario corregido previo a validación de docente
Este cuestionario quiere recoger su opinión sobre distintos aspectos relacionados con el
liderazgo, la comunicación, el clima organizacional y las actividades pastorales dentro de
la institución, como parte de un trabajo de investigación. Con su colaboración,
respondiendo un breve cuestionario, esperamos disponer de una información útil y
oportuna para la toma de decisiones.
Indique a qué ciclo pertenece. En caso en que sea docente de ambos ciclos, marque el
ciclo en el que tenga más lecciones.
( ) Primaria
( ) Secundaria
Los datos que nos proporcione se tratarán de modo agregado, por lo que le
garantizamos su confidencialidad y anonimato. Le rogamos, por tanto, que responda
con la mayor sinceridad posible.
137
Marque la casilla que usted piense que mejor corresponde al enunciado redactado.
139
Anexo E. Cuestionario corregido final
Este cuestionario quiere recoger su opinión sobre distintos aspectos relacionados con el
liderazgo, la comunicación, el clima organizacional y las actividades pastorales dentro de
la institución, como parte de un trabajo de investigación. Con su colaboración,
respondiendo un breve cuestionario, esperamos disponer de una información útil y
oportuna para la toma de decisiones.
Indique a qué ciclo pertenece. En caso en que sea docente de ambos ciclos, marque el
ciclo en el que tenga más lecciones.
( ) Primaria
( ) Secundaria
Los datos que nos proporcione se tratarán de modo agregado, por lo que le
garantizamos su confidencialidad y anonimato. Le rogamos, por tanto, que responda
con la mayor sinceridad posible.
140
Marque la casilla que usted piense que mejor corresponde al enunciado redactado.
142
Anexo F. Test de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.
La siguiente Guía contiene tres partes (A, B y C). La parte A implica responder a un breve
Test de Liderazgo basado en la teoría situacional de Hersey y Blanchard. La parte B le
propone leer una base conceptual mínima para la comprensión de la teoría y de los
resultados que ha obtenido. La parte C le indicará como obtener su Estilo de Liderazgo, con
base en pautas estructuradas de corrección.
Instrucciones
Suponga que usted está involucrado en cada una de las siguientes doce (12) situaciones.
Cada situación plantea cuatro (4) acciones alternativas que usted podría iniciar. Lea
cuidadosamente cada ítem. Piense acerca de lo que usted haría en cada circunstancia.
Luego, encierre en un círculo la letra correspondiente a la elección de la acción que usted
piensa que describe en forma más cercana su comportamiento en la situación
presentada. Encierre en un círculo solo una elección.
D. No intervenir intencionalmente.
2. El desempeño observable de su grupo A. Establecer una interacción amistosa
está mejorando. Usted se ha estado pero continuar asegurándose que todos
asegurando que todos los miembros los miembros estén conscientes de sus
estén conscientes de sus responsabilidades y estándares
responsabilidades y los estándares esperados de desempeño.
esperados de desempeño.
B. Tomar una acción no definida.
143
C. Hacer lo que sea posible para que el
grupo se sienta importante e
involucrado.
144
7. Usted está considerando el cambiar a A. Definir el cambio y supervisar
una estructura que será nueva para su adecuadamente.
grupo. Los miembros del grupo han B. Participar con el grupo en el desarrollo
hecho sugerencias acerca de los del cambio pero permitir que los
cambios requeridos. El grupo ha sido miembros organicen la implementación.
productivo y ha demostrado flexibilidad C. Estar dispuesto a hacer los cambios tal
en sus actividades. como son recomendados pero
mantener el control de su
implementación.
D. Evitar la confrontación; dejar las cosas
solas.
8. El desempeño del grupo y las relaciones A. Dejar al grupo solo.
interpersonales son buenas, usted se B. Discutir la situación con el grupo ya
siente un tanto inseguro acerca de su continuación iniciar los cambios
falta de dirección del grupo. requeridos.
C. Dar los pasos necesarios para dirigir a
los subordinados hacia el trabajo en una
forma bien definida.
D. Brindar apoyo en la discusión de la
situación con el grupo, pero no siendo
demasiado directivo.
9. La dirección la ha designado para A. Dejar que el grupo resuelva sus
encabezar una fuerza de tarea (task problemas.
force) que está sumamente retrasada en B. Incorporar las recomendaciones del
hacer las recomendaciones requeridas grupo pero ver que se cumplan los
para un cambio. El grupo no está claro objetivos.
con respecto a sus metas. La asistencia C. Redefinir las metas y supervisar
a las reuniones ha sido baja. Sus cuidadosamente.
reuniones se han transformado más D. Permitir que el grupo se involucre en el
bien en encuentros sociales. establecimiento de las metas, pero sin
Potencialmente ellos tienen el talento presionarlos.
necesario para ayudar.
145
11. Usted ha sido promovido a una nueva A. Dar los pasos necesarios para dirigir a
posición. El Coordinador anterior no los colaboradores hacia formas de
estaba involucrado en los asuntos del trabajo bien definidas.
grupo. El grupo ha manejado B. Involucrar a los colaboradores en la
adecuadamente sus tareas y dirección. toma de decisiones y reforzar las
Las interrelaciones del grupo son buenas contribuciones.
buenas. C. Discutir el desempeño pasado con el
grupo y luego examinar la necesidad de
incorporar prácticas innovadoras.
D. Continuar dejando al grupo solo.
12. Informaciones recientes indican que A. Intentar su propia solución con los
existen algunas dificultades internas colaboradores y examinar la necesidad
entre los colaboradores. El grupo tiene de introducir nuevas prácticas.
un registro notable de logros. Los B. Permitir que los miembros del grupo lo
miembros han mantenido efectivamente resuelvan por sí mismos.
metas de largo plazo. Han trabajado en C. Actuar rápida y firmemente para corregir
armonía durante el último año. Todos y redirigir.
están bien calificados para las tareas. D. Participar en la discusión del problema
brindando apoyo a los colaboradores.
Estilo(s) Primario(s)
Los estilos primarios o básicos se definen como el cuadrante o cuadrantes en que Ud.
acumula el mayor número de respuestas.
Estilo(s) Secundario(s)
Los estilos secundarios o de apoyo incluyen cualquier cuadrante, distinto del cuadrante de
Estilo Primario en que hay dos o más respuestas.
146
El rango de estilo y flexibilidad se refiere al número total de cuadrantes en que hay dos o
más respuestas. Por ejemplo, si el estilo primario son los cuadrantes 2 y 3 y el estilo de
apoyo es el cuadrante 1, el rango de estilo incluye los cuadrantes 1, 2 y 3.
Adaptabilidad de estilo
En tanto que el rango de estilo se refiere a la medida en que el estilo puede cambiarse, la
adaptabilidad de estilo indica el grado en que los cambios en los estilos son apropiados
para el nivel de madurez de las personas involucradas en situaciones diferentes. Los
puntajes de adaptabilidad en el rango entre 30 y 36 indican a un líder con un alto grado de
adaptabilidad. Los puntajes en el rango entre 24 a 30 indican un grado moderado de
adaptabilidad. Si los puntajes de adaptabilidad son menores de 24, indican la necesidad
de auto desarrollo para mejorar la habilidad para diagnosticar la madurez de la tarea y
utilizar los comportamientos de liderazgo apropiados.
Para las situaciones (1 a 12) encierre en un círculo la acción alternativa (A-B-C-D) que
Ud. ha seleccionado para cada situación bajo la Columna I (Rango de Estilo) y también
bajo la Columna II (Adaptabilidad de Estilo). Después que Usted ha encerrado en un
círculo sus acciones alternativas totalice el número de círculos para cada subcolumna
bajo la Columna I (Rango de Estilo) y la Columna II (Adaptabilidad de Estilo) y anote los
totales en los espacios previstos más abajo.
Rango de Estilo
Procesamiento de la información de la Columna I
147
Subcolumna (1): Las elecciones de acciones alternativas describen el cuadrante 1
(comportamiento alto en tarea y bajo en relacionamiento).
Anote los totales asociados con cada uno de los estilos básicos de liderazgo en los
recuadros provistos en el modelo de liderazgo que se presentan más adelante.
Adaptabilidad de Estilo
Procesamiento de la información de la Columna II
Copie las elecciones señaladas en la Columna I en la Columna II, cuidando marcar las
mismas letras (la Columna II tiene las letras en otro orden).
Subcolumna (A): Sume los círculos marcados, coloque el resultado en (a), multiplique por
“0” y coloque el resultado en el espacio provisto más abajo.
Subcolumna (B) :): Sume los círculos marcados, coloque el resultado en (b), multiplique
por “1” y coloque el resultado en el espacio provisto más abajo.
Subcolumna (C) :): Sume los círculos marcados, coloque el resultado en (c), multiplique
por “2” y coloque el resultado en el espacio provisto más abajo.
Subcolumna (D) :): Sume los círculos marcados, coloque el resultado en (d), multiplique
por “3” y coloque el resultado en el espacio provisto más abajo.
148
Finalmente, sume los resultados obtenidos y obtenga un total, este resultado representa su
Adaptabilidad de Estilo.
COLUMNA I COLUMNA II
Rango de Estilo Adaptabilidad de
Estilo
Q1 Q2 Q3 Q4 0 +1 +2 +3
(1) (2) (3) (4) (A) (B) (C) (D)
1 S1 A CB D D B C A R1
2 S2 D AC B B D C A R2
3 S3 C AD B C B A D R3
4 S4 B DA C B D A C R4
SITUACIONES
5 S1 C BD A A D B C R1
6 S2 B DA C C A B D R2
7 S3 A CB D A C D B R3
8 S4 C BD A C B D A R4
9 S1 C BD A A D B C R1
10S2 B DA C B C A D R2
11S3 A CB D A C D B R3
12S4 C AD B C A D B R4