Uno de los temas más sensitivos de RRHH es el tema de la compensación, y

particularmente un tema que me gusta mucho, pues he tenido la oportunidad de trabajar

exclusivamente en el y de acuerdo a mi experiencia en mi país, concluyo lo siguiente.
La percepción general que se tiene cuando se habla de compensación es que
solamente se refiere al salario, sin embargo el término de compensación incluye todo
aquel beneficio tangible, intangible, monetario o no monetario que impacta en el
bienestar del empleado y que es otorgado en compensación al trabajo realizado.
Me encantó la frase de “Salario Emocional” que comprende todos los beneficios que
complementan el pago mensual y que son difíciles de calcular en términos monetarios
tales como : estabilidad laboral, crecimiento profesional, ambiente de trabajo,
reconocimientos, flexibilidad de horarios, adecuada relación entre vida-trabajo, etc.
Considero que estos salarios emocionales están agarrando cada vez más fuerza en el
ámbito laboral porque se ha comprendido que para ciertas posiciones es la principal
estrategia de retención, se ha estudiado que el incremento salarial entendido como el
aumento al pago mensual solamente causa un impacto positivo o motivante en un
empleado por un tiempo máximo de 4 meses, al término de los 4 meses ese incrementó
salarial es absorbido por el presupuesto normal del empleado, y por temas de
economía, el salario vuelve de nuevo a ser insuficiente. Por eso la importancia de hacer
“alarde” de los beneficios, como dicen hay que ser como la gallina, poner los huevos y
cacarearlo, pues no funciona un excelente paquete de beneficios, si los empleados no
los utilizan.
Por otra parte, debemos de tener presente que la mayor parte de la compensación es
representada por el pago mensual, pues como dicen en mi pais “Nadie trabaja para que
lo miren” y ahí es donde toma importancia la equidad interna.
Equidad interna se puede definir como aquella igualdad de salarios entré compañeros
de trabajo, de posiciones con responsabilidades similares y que tiene un impacto
significativamente grande en la satisfacción y clima laboral.
Partiendo de este concepto parece sencillo el tema de compensación y equidad interna,
podemos suponer que implementando una escala salarial con niveles de puestos de
acuerdo a la responsabilidad podemos solucionar la equidad interna. Sin embargo en
la realidad del tema es mucho más complejo que eso, porque intervienen una serie de
factores que vale la pena estudiarlos por separado:
Antigüedad laboral: este es un factor que tienda a ” confundir”, pues tenemos la
percepción que nos merecemos un salario de acuerdo a la antigüedad, es decir entre
mayor sea la antigüedad mayor será el salario. Percepción equivocada, porque como
se menciona anteriormente el salario es la compensación monetaria por el trabajo
realizado y este va principalmente en función del puesto no de la persona, y cuando se
toma en consideración a la persona es por su desempeño, no por antigüedad.
Compensación del mercado: para establecer una política de compensación salarial
alineada con la estrategia institucional es fundamental realizar estudios de mercado,
debemos conocer cuanto se está pagando en el mercado, ya sea por zona geográfica,
sector industrial, tamaño de la empresa, etc. Una vez conociendo la información del
mercado, se debe definir en que percentil (posición en comparación al mercado) se
quiere competir que por lo general los parámetros utilizados son P25, P50 o P75 este
indicador significa que si nos ubicamos en P25 nuestros salarios son mayores que lo
que pagan el 25% de las empresas para esa posición en el sector determinado. Cuando
la estrategia de la empresa es ser líder y competitiva en el mercado salarialmente debe
determinar su escala tomando como mínimo el P75.
Costo total del incremento salarial: es importante estar consciente del impacto
económico que genera un incremento salarial, porque conlleva incrementos colaterales:
Incremento en la compensación anual, que depende del número de salarios que recibe
el empleado al año ( en mi empresa actualmente son 16 salarios anuales)
Incremento en las aportaciones patronales que exige la ley ( seguro social,por ejemplo)
Incremento en las reservas de pasivo laboral ( también exigidas por la ley)
Poder de negociación de los Talentos Externos: de acuerdo a mi experiencia este es el
principal factor que distorsiona la equidad interna, porque cuando necesitamos cubrir
posiciones claves, de negocios o de conocimientos especializados, la mayoría de las
veces debemos de “robarnos” el talento del mercado externo, esos talentos tienen las
armas para negociar una buena compensación salarial que este fuera de los límites de
la equidad interna.
Para concluir puede recomendar que el tema de compensación es un tema de
constante actualización y estudio, esta en constante cambio y si como empresa no nos
adaptamos a esos cambios vamos a perder el talento humano que en muchas
ocasiones hemos formado en empresa pero no lo valoramos.

Qué es la equidad salarial?

La equidad salarial, también conocida como la equidad de remuneración, es el principio de pago

igual por un trabajo de igual valor, sobre todo entre trabajos masculinos y femeninos. Es decir, la
equiparación de salarios entre trabajos donde predominan las mujeres con los donde predominan
los hombres. Como existe la segregación ocupacional entre mujeres y hombres, las mujeres
tienden a ocuparse en diferentes ocupaciones, este principio reconocido internacionalmente
reconoce que hay que comparar salarios entre diferentes trabajos.

Ver presentación sobre la equidad salarial:

Presentación sbore Equidad de Remuneración (equidad salarial) y dos

estrategias para cerrar la brecha salarial de género. Haga click aquí.

Algunas definiciones

Salario igual por un trabajo igual: cuando dos personas realizan un trabajo que es igual, o similar,
deberían recibir la misma remuneración. Una forma clara de discriminación salarial se da cuando
las mujeres reciben un salario inferior que los hombres, cuando llevan a cabo un trabajo igual o
similar.

Salario igual por un trabajo de igual valor: la igualdad de remuneración por un trabajo de igual
valor cubre no solo casos en los que mujeres y hombres desempeñan un trabajo igual o similar,
sino también la situación más habitual en la que desempeñan trabajos diferentes. Cuando mujeres
y hombres llevan a cabo un trabajo de contenido diferente, que requiere de capacidades o
cualificaciones diferentes y que se desempeña en condiciones diferentes, pero que en general es
de igual valor, deberían recibir una remuneración igual.
Los dos términos a menudo se emplean indistintamente. Ambos, tienen que ver con corregir la
minusvaloración de los empleos desempeñados habitualmente por mujeres.

El concepto de valor igual se aplica cuando los trabajos que desempeñan mujeres y hombres:

- Se llevan a cabo en condiciones diferentes.

- Requieren cualificaciones y capacidades diferentes.
- Requieren niveles de esfuerzo diferentes.
- Implican responsabilidades diferentes.
- Se llevan a cabo en condiciones diferentes.
- Requieren cualificaciones y capacidades diferentes.
- Requieren niveles de esfuerzo diferentes.
- Implican responsabilidades diferentes.
- Se llevan a cabo en lugares o empresas diferentes, o para personal empleador distinto.

Defniciones cortesía: Boletín Igualdad Empresa VII - España

Manual de la ISP para la evaluación de puestos sin sesgos de género, 2006 (de mi autoría)

RESUMEN EJECUTIVO

Este trabajo esta comunicado a todas la personas que les interesa conocer sobre la estructura de
los sueldos y salarios.

Empezamos con el concepto de equidad interna el cual es uno de los términos mas importantes
dentro de este tema de hay se toman en cuenta mucho aspectos para formar los salarios y los
sueldos.

La vinculación con la equidad interna y los salarios y sueldos estos es importante saberlo
para poder conocer como es que los sueldos y los salarios se dan de la mejor manera posible a
todo un personal dentro de una organización.

CONTENIDO

5.1. Concepto de equidad interna

Es la percepción que tiene el individuo sobre la justicia de las retribuciones de los distintos puestos
de una misma organización comparadas con las funciones y responsabilidades de los mismos.
Valoramos el puesto no la persona

Si dos puestos tienen el mismo valor, deberían recibir la misma retribución básica. Mismo valor del
puesto, no puestos iguale. Una de las mejores prácticas en materia retributiva es que los puestos
de trabajo de la empresa cumplan con el requisito de valor comparable

5.2. El mercado de trabajo y las encuestas de salarios.

Encuesta regional de salarios

Esta técnica representa también un procedimiento y resultados confiables para llegar a asignar
salarios razonables sobre todo que se muevan dentro del mismo ambiente de salarios de
las empresas de la comunidad.

Una vez que la empresa ha ordenado sus puestos jerárquicamente siguiendo los lineamientos
acostumbrados o que hayan hecho las modificaciones correspondientes según las instrucciones de
la dirección, se encuentra la siguiente situación:

1. Sigue pagando sus salarios según se acostumbra, o bien,

2. Investiga cuánto están pagando las otras empresas competidoras que forman su mercado.

Si sigue los mismos salarios bajo las mismas políticas, está corriendo el riesgo de generar un índice
de rotación en su personal bastante elevado, puesto que una de las principales causas de rotación
externa del personal es la inconformidad con los salarios bajos percibidos.

Aspectos fundamentales que se deben cubrir en una encuesta de salarios

Debido a la complejidad que toda encuesta representa, es necesario estructurar un procedimiento

que permita perseguir paso a paso los objetivosdeseados. Este procedimiento consta de 4 fases:

1. Es recomendable que la persona o personas que se vayan a responsabilizar de

la información, observen los siguientes principios:

o La investigación debe realizarse no sobre nombres de puestos, sino sobre el

contenido sustancial de los mismos.

o Se debe determinar de alguna manera el porcentaje de tiempo que cada

obligación de este puesto implique, por que en algunos casos sucede que en
puestos con el mismo nombre y con funciones iguales el tiempo dedicado a cada
una es diferente, en consecuencia los salarios serán diferentes.

o Deben investigarse los requisitos de la especificación del puesto que deben cubrir
las personas que lo ocupan, como son: experiencia previa, esfuerzo mental y
físico, habilidad, responsabilidad, etc.

o Que no se consideren sólo los salarios en dinero, sino que de alguna manera se
tomen en cuenta las compensaciones económicas y en especie.

2. Aspectos previos a la encuesta: ¿Quién deberá responsabilizarse sobre la correcta

obtención de los datos?. Es necesario que quien valla a tomar esta responsabilidad sea
una persona que esté los suficientemente familiarizada con los puestos de la empresa,
porque al tener que compararlos con los demás de otras empresas, se encontrará con
situaciones como por ejemplo: qué puestos del mismo nombre tienen funciones
diferentes y para medir el salario, tendrá que comenzar por revisar que el grado de
dificultad y responsabilidad de estos puestos sea igual a los de su empresa.

3. Las empresas participantes y el diseño de cuestionario: ¿Qué empresas deberán ser

investigadas? Esta pregunta no es nada fácil de contestar porque implica aspectos
bastante complejos, para partir de ciertas causas lógicas que producen precisamente los
 aspectos de desajuste en la estructura salarial de una empresa, seguiremos a E. Lanham
en sus orientaciones al respecto. Dice é que: "si la principal competencia que en una
compañía sufre en el mercado de mano de obra, proviene de otras compañías del mismo
tipo en la misma industria, entonces son estas empresas las que deben formar el grupo de
las investigaciones".

Por otro lado, argulle también Lanham que "cierto puestos son peculiares a ciertas industrias y los
trabajadores de esos puestos, principalmente se cambian en esta forma una fuerte competencia
de mano de obra entre esas empresas".

Es común que la empresa investigadora dude sobre la forma más práctica y efectiva de hacer el
contacto con otras empresas, quizá por la idea de tener que enfrentase a situaciones un tanto
indiferentes en este terreno, pero si el director de la empresa investigadora le envía una carta al
director de la empresa investigada donde le explique los objetivos del plan, que le entregue
un informe completo de los resultados de todas las empresas participantes y se compromete a
guardar en estricto anonimato los datos proporcionados, entonces toda duda desaparecerá.

ENCUESTA REGIONAL DE SALARIOS

CUESTIONARIO

Proposición de cuestionario para la investigación de los salarios del mercado.

Investigación de salarios realizada por Maderas de Acacia S.A.

Instrucciones: Sírvase contestar únicamente lo que se pide y en caso de dudas recurrir a quien le
haya entregado este cuestionario.

Fecha de iniciación: __________________________________________

Fecha de terminación: ________________________________________

Empresa Investigada: ________________________________________

Giro de la empresa investigada: ________________________________

Puesto en cuestión: __________________________________________

Clave de la empresa investigada: _______________________________

En la empresa investigadora Maderas de Acacia SA. al puesto de:

En la organización invesligada, se le conoce con el nombre de:

Que tiene como actividades generales básicas las siguientes: (las más importantes).

a. _____________________________________________________

b. _____________________________________________________

c. _____________________________________________________

Y sus labores específicas son las siguientes:

Diarias: Periódicas:

a)_____________________________ a)_____________________________

b)_____________________________ b)_____________________________

c)_____________________________ c)_____________________________

d)_____________________________ d)_____________________________

e)_____________________________ e)_____________________________

Eventuales:

a) ____________________________

b) ____________________________

c) ____________________________

d) ____________________________

e) ____________________________

Desempeñadas en esta empresa por (número de personas) ___________ que desempeñan las
funciones, con un sueldo máximo de:_________y mínimo de: ____________________ (diario
______________________ semanal _____________________ o mensual___________)

¿Están estos sueldos controlados por algún sindicato?___ Sí ___NO

1. La tabulación de los datos no debe hacerse en el papel apropiado que permita seguir
un sistema de agrupación tanto de puestos, como de datos y de compañías. Es necesario
asignar claves específicas a cada compañía con el objeto de que no puedan ser
identificadas por las demás.

La empresa que realizó el estudio, tiene ahora la obligación de proporcionar sus datos a las que ya
lo hicieron, así como indicarles también la clave que corresponde a cada una de ellas.
 2. La tabulación de los datos: Como en todo proceso administrativo, la etapa final es la
revisión del grado de eficiencia con que se haya desarrollado el procedimiento, este caso
no podría ser la excepción y para encontrar los elementos objetivos, es necesario hacer la
concentración sistemática de toda la información.

3. La expresión gráfica de los resultados: Para graficar los resultados obtenidos en la

investigación, se sigue el mismo procedimiento.

5.3. El costo de la vida y sus efectos en la estructura de salarios.

Estructura de los salarios

Es aquella parte de la administración de personal que estudia los principios y técnicas para lograr
que la remuneración global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de:

 Su puesto

 Su eficiencia personal

 Las necesidades del empleado

  Las posibilidades de la empresa

5.5 Estructuración de tabuladores de sueldos y salarios

5.5.1 Tabuladores de salarios, conceptos e importancia

5.5.2 Tipos de tabuladores de salarios

Tabulador para ingreso y promoción del personal

Criterios utilizados en la elaboración del tabulador

Ámbitos de validez

De acuerdo con este criterio se logró delimitar el universo de discurso del documento en tanto se
identificaron los sujetos a los que se dirige, la materia que regula, el espacio de aplicación y el
tiempo de vigencia del mismo.

El ámbito personal de validez, compuesto por los sujetos a los que se dirige este ordenamiento,
coincide con el del Reglamento de Ingreso, Promoción y Permanencia del Personal Académico; es
decir, se constituye por los aspirantes a ingresar a la Universidad como personal académico, el
propio personal académico, los órganos, las instancias de apoyo, las Comisiones Dictaminadoras,
las Comisiones Dictaminadoras Divisionales y la Comisión Dictaminadora de Recursos de la
Universidad Autónoma Metropolitana.

De conformidad con el ámbito material de validez se determinó que, dentro del amplio contexto
que constituye la elaboración de un Manual de Puestos, el presente documento contendría
solamente los requisitos que deben cumplirse para ocupar los diversos puestos del personal
académico de la Universidad. No se integró al universo de discurso de este Tabulador la parte
relativa a la asignación económica de cada puesto en virtud de que tal competencia está reservada
a las representaciones legales de la Universidad y del Sindicato.

Finalmente, los ámbitos de validez espacial y temporal permitieron señalar que las disposiciones
del Tabulador se aplican en los espacios universitarios a partir de la fecha en que el documento
entre en vigor y hasta que sea abrogado.

Jerárquico normativo

La aplicación de este criterio permitió ubicar al Tabulador dentro del sistema jurídico nacional en
general y del orden legislativo universitario en particular. Lo anterior condujo a la observancia de
la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos en sus artículos 3o. fracción VIII y 123; de
la Ley Federal del Trabajo; de la Ley Orgánica de la Universidad Autónoma Metropolitana y de
otras leyes federales sobre la materia, jerárquicamente superiores al Tabulador.

Sistematización interna

Las disposiciones del presente Tabulador tienen carácter normativo y su jerarquía se encuentra al
mismo nivel que las demás disposiciones reglamentarias de carácter general expedidas por el
Colegio Académico. Por tal virtud, a través de la aplicación de este criterio se procuró
elaborarnormas consistentes con el orden legislativo vigente, especialmente con los contenidos
del Reglamento de Ingreso, Promoción y Permanencia del Personal Académico y con los del
Reglamento Orgánico.

Organización departamental

En la determinación de requisitos para el ingreso y la promoción del personal académico, se

consideró como un criterio básico el de la departamentalización. En efecto, si la Universidad ha
establecido como organización académica relevante la departamentalización, y el personal
académico, en consecuencia, desarrolla sus funciones en los departamentos y específicamente en
las áreas, se consideró conveniente destacar que los méritos y capacidades a valorar deben tener
vinculación con las funciones a desarrollar, mismas que son señaladas por los Jefes de
Departamento en las convocatorias correspondientes.

Reconocimiento de las prácticas en la Universidad

Este criterio permitió considerar la experiencia acumulada por las Comisiones Dictaminadoras en
la aplicación del Tabulador "cualitativo" y recuperar principios de interpretación que han
caracterizado a la dictaminación en la Universidad Autónoma Metropolitana. Algunos de estos
principios fueron, por ejemplo, el de la búsqueda de la excelencia académica y el de la adecuación
de los candidatos a los requisitos establecidos en la convocatoria.

Reconocimiento de diversas experiencias

La aplicación de este criterio permitió identificar las diversas prácticas o actividades que se
consideraron de interés para el ingreso y la promoción del personal académico en la Universidad.
A su vez, la identificación de estas actividades, que también se denominaron con el término
"productos del trabajo", facilitó la asignación definitiva de los puntos en tanto fue posible
comparar el tiempo o esfuerzo invertido en la realización de cada una de ellas.

El conjunto de experiencias identificadas constituyen propiamente los contenidos del presente

Tabulador, y el orden, la estructura bajo la cual se presentan, y el reconocimiento de las
actividades a través de la asignación de puntos, expresan una política de la Universidad sobre el
ingreso y la promoción del personal académico.

Dentro de esta política, la superación académica de los profesores ocupó un lugar especial al
identificarse como uno de los mecanismos para lograr el mejoramiento académico de la
Institución.

En la aplicación de este criterio se destacó especialmente el carácter flexible del presente

Tabulador, en tanto que sus contenidos deben adecuarse a la propia dinámica que impongan las
condiciones o imperativos que los rigen.

Cuantitativo

La aplicación de este criterio permitió otorgar una respuesta idónea a los requerimientos de la
comunidad universitaria en relación con el Tabulador, en virtud de que una de las exigencias más
solicitadas por dicha comunidad fue la de lograr un documento objetivo que eliminara las
injusticias derivadasde los amplios márgenes de valoración que posibilitaba el Tabulador anterior.
El sistema de puntaje establecido tanto para el ingreso como para la promoción, tiende a unificar
la aplicación del documento en estos aspectos; por tal virtud, sus contenidos se componen de
tablas de puntaje para ingreso y promoción, así como de otras cuantificaciones sobre las
actividades y productos del trabajo.

Se consideró importante resaltar que la aplicación de este criterio no pretendió eliminar la

existencia de aspectos cualitativos en el Tabulador. En algunos casos existe un margen que
permite a los dictaminadores emitir un juicio de valor que finalmente redundará en la asignación
del puntaje. Estos márgenes o intervalos fueron establecidos en aquellas actividades o productos
del trabajo que, por su propia naturaleza, no eran susceptibles de asignarles puntos fijos.

Así, se permitió a los dictaminadores que, en función de algunas variables como la calidad,
extensión, complejidad, concurrencia disciplinaria, relación docencia-investigación, etc., y
considerando la opinión vertida por los asesores, asignarán un mayor o menor número de puntos
de acuerdo con su criterio; por esta razón, tanto en ingreso como en promoción existe la
posibilidad de que algunas actividades que aparentemente representan menor trabajo invertido
que otras, alcancen un mayor número de puntos.

En este caso se encuentran, a manera de ejemplo, el artículo especializado de investigación en

relación con el libro científico y el libro de texto; el equipo de laboratorio en relación con el libro
de divulgación; la traducción literaria en relación con el libro científico, etc. Todo esto condujo al
logro de una combinación armónica entre flexibilidad y rigidez que permitirá a las Comisiones
Dictaminadoras objetivar en lo posible su juicio académico.

El criterio que se expone permitió, finalmente, privilegiar algunas formas o caminos que se
consideraron como institucionalmente idóneos para acceder a los niveles más altos del Tabulador.
Por tal motivo, la experiencia académica o profesional relevante constituye prácticamente una
condición para alcanzar dichos niveles.

Fuentes de Consulta