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    Andis estructural de sectoresestatigios cn a industria avicola, aplicacién desconocida por los empresarios del sector. ‘Las necesidades del sector se encuentran en calidad y servicio, Algunas, ‘empresas buscan productividad o presentacion, Como se observé en la plenaria en la que se discutis el panorama com- petitivo con los empresarios de fa sal, las empresas no han logrado re- tar los supuestos del sector, el “instinto de manada" los afecta, y $0 conscientes de ello, El ejercicio desarrollado le pernite a las empresas tener ina idea de cémo_ ‘se encuentra el sector, con el fin de utilizar sus recursos de una manera optima; ‘ast como concentrar esfuerzos de acuerdo con el tipo de producto ¢ insumos ne- cesatios, teniendo en cuenta y utilizando diferentes variaciones en costos, com- pas, entre otros, que hagan de la cadena productiva del sector una herramienta fuerte de competencia en el mercado. Eltrabajo realizado con los empresatios del sector sal nos indica que el pano- rama es estrecho, no se tienen muchos segmentos de productos y compradores, ‘se requiere ajustar la cadena productiva del sector a un determinado tipo de pro- ‘ducto, dentro de una zona geogréfica definida, en especial en aquellas variedades : enlas que se han encontrado las manchas blancas. La biisqueda de manchas blancas y su identiicacion permiten conecer el peel del sector desde la perspeciva de la administracin de empresas. De todas ‘maneras, la intuicin, la imaginaci6n, la percepcion y la experiencia de los ania~ tistas cumplen un papel central al desentrafar la realidad de un sector industri coun sector estratégico. El panorama competitive suministra al grupo encargado del proceso estra- tégico de una empresa un mejor conacimiento dl sector En este momento se tiene una mejor percepcion del sector, se ha realizado el anilisis de hacinamiento,y se ha determinado el panorama; sin embargo, lograr ‘uma descripcin completa del sector con dos prucbas no seria lo més adecuado, yparaelloes indispensable conocer el grad dervalidadexistente através dela cevaluacion del andliss estruchural de ls fuerzas del mercado, y realizar el esta- s ‘idores que hacen parte del sector estratégico. 4. Analisis estructural de fuerzas del mercado en tiempo real ‘ andlsis estructural de fuerzas del mercado debe ser aplicado al sector estra~ tigico seleccionado en la primera fase del estudio, recordando al analista que debe alejarse de las clasifcaciones tradicionales CHU y tener en cuenta que un ‘sector econémico es aquella agrupacidn de empresas que crea productos susti- tutes cercanos entre elles, Elanélisis de fuerzas del mercado utiliza el modelo Porter apoyado en una metodclogla soportada en.un software' que incluye algunas variables nuevas y se interpretan otras de forma particular, el cuales un producto académico tegis- ttado por Facultad de Administracién de la Universidad del Rosario, ‘Las cinco fuerzas desartlladas por Porter (2004a) son: 1) nuevos pat- ticipantes, 2) proveedores, 3) competidores de la industia, 4) sustitutos, y 5) compradores. Elanilsis apoya la reflexion conducente a sefialar el nivel de atraccion del sector estudiado, anélisis que puede resultar interesante para el inversionista que busca sectores 0 subsectores donde invert; también es interesante para el administrador de una empresa que desea comprender Ia légica sectorial y las Andlssesructal de sectors estagias razones por que su rentabilidad se difumina.en el tiempo, o tener claridad so- bre el sector propicio para comprar o desarollarBujos de inversion directa como consecuencia de una decisin estratégica de diversificacion por conglomerado, ‘También puede ser til para el emprendedor que desea confeccionar un plan de ‘empresa que lo conduzca ala creacion de un nuevo proyecto de empresas estra- tégicas sostenibles. Cualqulera que sea la ubicacién del analista (inversionist, gerenteo emprendertor), el modelo es generador de buenas ideas y permite la for- ‘mulacion de buenas preguntas. 4.1 El modelo de Jas cinco fuerzas de Porter y su funcionamiento estructural Para realizar el andlisis de ls fuerzas del mercado en tiempo real se require te- ‘er una comprension de las mismas y desarrollar una habilidadl para estudiatlas, [Las fuerzas se enciintran clasificadas en categoria y subcategorias de andlisis que deben ser explicadas y esnudiadas a profundidad, El andliss de cada fuerza requiere que el analsta identique sus fuentes, es dec, las variables clave que determinan su comportamiento, y desde el punto de vista sistémico,requiere un diagnéstico sectoral en funcién de las fuentes de dichas fuerzas, 4.2 Pasos para el andlisis de las fuerzas del mercado Bl algoritmo que facta la comprensién del andlsis estrctual de las fuerzas del mercado (grafico 38, algoritmo 4) se constraye en la misma forma como se present6 el hacinamiento y el panorama competitive; éste se constituye en el continuo del algostmo némero dos. Los pasos qu alli se identiican son: * Paso 1 Identificacién de las fuentes de cada fierza del mercado.” + Paso 2, Calificacion de cada fuente de fuerza. + Paso 3. Elaboration del diagnéstio por fuerza. + Paso4. Definicin de comportamiento global oestablecimientodelsig- nificado estratégico de todas las fuerzas en conjunto. + Paso 5. Blaboracon del informe sobre el andisis de fuerzas del mer- cat. Anis estructural de fuerzas del mercado en tempo real CGrifico 38, Algoritmo cuatro, Andlisis estructural de ls fuerzas del mercado Pasos 1 y 2. Identificacion y calificacion de las fuentes de cada fuerza del mercado ‘Acontinuaci6n se presentan, para cada una de las fuerzas del mercado, las dife- Tentes fuentes que as conforman y una breve expicacén de ella. Al momento 19 ———— Andlss estructural de sectores estratigeos fF Andis estructural de fueras el mercado en ergo real “ 7 ‘ealizar el procedimiento, la persona encargada de ello debe identifica cules : Elprimerinductor fue ntes aplican para el sector estratégivo. a, Barteras de entrada: : © Barreras de entrada por costos Primera fuerza: nuevos participantes ee ‘© Barreras de entrada por posicionamiento Esta fuerza tiene como propésito determinar el riesgo de ingreso de nuevas em- . Bateras que no caben en las dos categoria anteriores ptesas al sector. Un mercado o segmento de mercado se vuelve atracivo en par- te por las barreras de entrada que presente, si son faciles 0 no de franquear por El segundo inductor: ‘nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para . Lasintervenciones gubemamentales apoderarse de una porcién del mercado. Bl teroer inductor: [Lo] Bn un sear econmice, cualquiera de as eras del mercado est ¢. Larespuesta de los rivales presente con diferente intensidad. El iesgo de ingeso, como su nombre lo {indica intenta*medir la probabidad oposbilidad que existe para que nue- os entranteslnvierian en el sector analizado; al hacerlo, ls nuevos compe- tidores demandan recursos y comparten el mismo mercado en detrimenito de Primer inductor © Barteras de entrada por costos: son determinadas por las estrucruras ‘empleadas por las empresas que conforman el sector Estrucurasbajas ‘encostosen un momento determinado desaniman la inversion directa, sin embargo, estas estruchuras pueden 0 no responder a economias de scala. Jos patcipantes actuales. Ahora, el ingreso de nuevos competdoes trac

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