TRABALHO CIENTÍFICO

ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS CARGOS E OCUPAÇÕES NAS

ORGANIZAÇÕES
(Estudo de Caso: Infornet “Luanda”)

Autor: Ph.D. Doutor João Maria Funzi Chimpolo

Professor Associado da Faculdade de Economia da Universidade

Agostinho Neto
ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 - O conteúdo do cargo segundo a descrição de cargo ....................................... 6

Figura 2 - Posição do cargo no organigrama ................................................................... 9
Figura 3 - Decomposição do termo «função»................................................................ 10
Figura 4 - Base para o redesenho de cargos .................................................................. 16
Figura 5 - Exemplo de uma folha de descrição de cargo. .............................................. 21
Figura 6 - Sistema de qualidade e melhoria contínua. ................................................... 21
Figura 7 - O processo de análise de cargos .................................................................... 27
Figura 8 - Os seis passos no processo de análise de cargos ........................................... 29
Figura 9 - Níveis de dificuldade das funções do trabalhador ........................................ 31
Figura 10 - Factores de especificações .......................................................................... 35
Figura 11 - Usos da informação da análise de cargos ................................................... 43
Figura 12 - Participação dos envolvidos na colheita de dados. ..................................... 43
Figura 13 - Procedimentos gerais na análise e descrição de cargos .............................. 44
Figura 14 - Mercado que é destinado os produtos da empresa ...................................... 53
Figura 15 - Estrutura organizacional da empresa .......................................................... 55

I
ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Número de funcionários entrevistados por género ...................................... 56

Gráfico 2 - Principais condições que afectam a execução dos cargos ........................... 58
Gráfico 3 - Nível de relacionamento entre trabalhadores .............................................. 59
Gráfico 4 - Modos de Supervisão .................................................................................. 59

II
ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1 - Classificação dos cargos ............................................................................... 10

Tabela 2 - Pontuação para instrução .............................................................................. 11
Tabela 3 - Pontuação para instrução .............................................................................. 11
Tabela 4 - Participação da colheita de dados sobre o cargo. ......................................... 46
Tabela 5 - Número de funcionários entrevistados por género ....................................... 56
Tabela 6 - Relação entre departamento e títulos de cargo ............................................. 57
Tabela 7 - Principais condições que afectam a execução dos cargos ............................ 58

III
LISTA DE SIGLAS/ACRONOMOS E ABREVIATURAS

AFC - Análise Funcional de Cargos

ARH - Administração de Recursos Humanos
CAN - Campeonato Africano das Nações
DOT - Dictionary of Occupational Titles
ENSA - Empresa Nacional de Seguros de Angola
GRH - Gestores de Recursos Humanos
QAP - Questionário de Análise de Posição
RH - Recursos Humanos

IV
RESUMO

Apresente monografia teve como objectivo, averiguar a Análise e descrição de cargos no

contexto teórico e prático da empresa Infornet “Luanda”, e permitir melhorar as mesmas,
tendo em conta os conhecimentos adquiridos durante as aulas.
O tema é pertinente e actual no que diz respeito a existência de cargos nas organizações,
o trabalho é constituído por três capítulos, que na qual tivemos a oportunidade em falar
do tema, os seus conceitos, alguns aspectos ligados aos objectivos de cargos e descrições
de cargos, como são desenhados, quais são os modelos abordados e os tipos de cargos
que podemos ter e as suas respectivas análise, vimos e falamos tanto durante o percurso
da argumentação teórica do objecto de estudo do tema em causa a cerca de cargos e
tivemos o pensamento de que, o cargo é um conjunto de atribuições de natureza e
requisitos semelhantes e que têm responsabilidades específicas a serem praticadas pelo
seu ocupante.
Nesta pesquisa, explicou-se também as fases de análise de cargos e procurar saber quem
desenha ou descreve os cargos, e no capítulo a seguir focalizamos mais com os métodos
de análise e descrição de cargos, a evolução das teorias e abordagens, os métodos de
colheita de dados sobre cargos onde encontramos quatro.
O último capítulo, achamos melhor levar esta temática para um campo de acção mais
prático, neste caso para a organização, onde foi feito a consolidação da teoria com prática,
a partir de um método de recolha de dados escolhido, na qual tinha perguntas abertas,
fechadas e com auxilio da observação direita, é uma empresa de venda de material
informático, com o nome de Infornet “Luanda”, na qual procurei saber os aspectos
relacionados com supervisão dos cargos, como são executados, a sua hierarquia na
empresa, como é feita a análise e descrição de cargo e quem revisa e desenha os mesmos.
Palavras chave: Descrição de cargos, ocupante de cargo e recursos humanos.

V
ABSTRACT

Monograph was to present objective analysis and determine the job description in the
context of theoretical and practical business Infornet “Luanda”, and help to improve them,
taking into account the knowledge will acquire during the classes.
The theme is relevant and current with respect to the existence of positions in
organizations, the work consists of three chapters, in which we had the opportunity to
discuss the subject, its concepts, some aspects related to the objectives of positions and
descriptions positions, as they are designed, what are the models covered and the types
of positions that we have and their respective analysis, we saw and talked so much during
the course of the theoretical argument of the object of study of the topic in Cause about
positions and had the thought that the position and is a set of assignments of similar nature
and requirements and have specific responsibilities to be practiced by its occupant.
This research was also explained the stages of job analysis and find out who draws or
describes the positions, and in the following chapter we focus more on the methods of
analysis and job descriptions, the evolution of theories and approaches, methods
collecting data on jobs where they found four.
The last chapter, we better take this issue to a more practical field of action in this case
for the organization, where he was made to consolidate theory with practice, from a data
collection method chosen, which had open questions and closed with the observation
auxilho right, is a company selling computer equipment, with the name of Infornet
“Luanda”, which tried to ascertain the aspects related to supervision of the offices, as they
run, their hierarchy in the company, as is done analysis and job description and who will
review and draw them.
Key words: Jobs descritos, occupant position and human resouces.

VI
ÍNDICE Pág.
ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................... I
ÍNDICE DE GRÁFICOS ............................................................................................... II
ÍNDICE DE TABELAS ................................................................................................ III
LISTA DE SIGLAS/ACRONOMOS E ABREVIATURAS...................................... IV
RESUMO ........................................................................................................................ V
ABSTRACT ................................................................................................................... VI
INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 1
CAPÍTULO I – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................... 4
1.1. Definições .............................................................................................................. 4

1.1.1. Objectivos ....................................................................................................... 7

1.2. O cargo ................................................................................................................... 7

1.2.1. Como deve ser o Cargo ................................................................................. 12

1.2.2. Desenho de Cargos ....................................................................................... 12

1.2.3. Modelo clássico ou tradicional ..................................................................... 13

1.2.4. Modelo humanístico ..................................................................................... 14

1.2.5. Modelo Contingencial................................................................................... 14

1.2.6. Redesenho de cargos ..................................................................................... 15

1.2.7. Enriquecimento de cargos ............................................................................. 16

1.2.8. Identificação de cargo ................................................................................... 18

1.2.9. Título do cargo .............................................................................................. 18

1.2.10. Tipos de cargos ........................................................................................... 19

1.2.10.1. Cargos administrativos .................................................................... 19

1.2.10.2. Cargos gerenciais ............................................................................. 19

1.2.10.3. Cargos operacionais ......................................................................... 20

1.2.10.4. Cargos técnicos e especializados ..................................................... 20

1.3. Descrição de cargos ............................................................................................. 21

1.3.1. Formato da descrição de cargos .................................................................... 23

1.3.2. Redigindo descrições de cargos, claras e especificações .............................. 23

VII
 1.3.3. Revisão das descrições de cargos ................................................................. 24

1.3.4. Problemas com descrições de cargo ............................................................. 25

1.4. Definições ............................................................................................................ 25

1.4.1. Análise de cargos .......................................................................................... 26

1.4.2. As etapas do processo de análise de cargos .................................................. 29

1.4.3. Metodologia para análise de cargos ............................................................. 29

1.4.3.1. Análise funcional de cargos ................................................................. 30

1.4.3.2. Sistema de questionário de análise de posição .................................... 31

1.4.3.3. Método do incidente crítico ................................................................ 31

1.4.3.4. Análise informatizada de cargos .......................................................... 32

1.4.3.5. Análise de cargos em um ambiente em mudança ................................ 33

1.4.3.6. O DOT e a Análise de cargos .............................................................. 34

1.4.4. A estrutura da análise de cargos ................................................................... 34

1.4.5. Responsabilidades do Analista de cargos ..................................................... 37

1.4.6. Fases de análise de cargos ............................................................................ 37

CAPÍTULO II – MÉTODOS DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS

EVOLUÇÃO DAS TEORIAS E ABORDAGENS .................................................... 41
2.1. Os usos da descrição e análise de cargos ............................................................. 41

2.2. Métodos de colheita de dados sobre cargos ......................................................... 43

2.2.1. Método da observação direita ....................................................................... 44

2.2.2. Método do questionário ................................................................................ 45

2.2.3. Método da entrevista ..................................................................................... 47

2.2.3.1. Entrevista para descrição de cargos ..................................................... 49

2.2.3.2. Experiência prévia do entrevistador .................................................... 50

2.2.4. Método misto ................................................................................................ 51

CAPÍTULO III – ABORDAGEM PRÁTICA DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE

CARGOS. Estudo de Caso: EMPRESA INFORNET LUANDA ............................. 52
3.1. Apresentação da empresa..................................................................................... 52

VIII
 3.1.2. Principais produtos ....................................................................................... 52

3.1.3. Principais clientes ......................................................................................... 53

3.1.4. Principais concorrentes da Infornet “Luanda”Lda....................................... 53

3.1.5. Missão da Infornet “Luanda” ........................................................................ 54

3.1.6. Objectivos corporativos ................................................................................ 54

3.1.7. Objectivos específicos .................................................................................. 54

3.1.8. Estrutura organizacional da Infornet “Luanda .............................................. 55

3.1.9. Caracterização da força de trabalho por áreas .............................................. 55

3.2. Análise e Interpretação dos Dados Obtidos ......................................................... 56

3.2.1. Exigências da empresa na admissão dos trabalhadores ................................ 57

CONCLUSÕES ............................................................................................................. 60
RECOMENDAÇÕES ................................................................................................... 61
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 62
ANEXOS ........................................................................................................................ 64

IX
INTRODUÇÃO

Desenvolver pessoas e adéqua-las aos seus cargos é mais que motivá-las, é necessário
estruturar uma equipa para que os objetivos se tornem comuns entre as partes, de modo a
atingir os resultados favoráveis à competitividade global. A visão dos Gestores, começa
a mudar a partir da compreensão da dimensão humana, essa dimensão deve estar ligada
à exigência interna e externa do mercado, desenvolvendo assim políticas estratégicas.
Nesse aspecto, a maneira como as pessoas trabalham nas organizações, depende
basicamente de como seu trabalho foi planeado, modelado e organizado, ou seja, como
foi feita a distribuição das tarefas e dos cargos.
O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as actividades são executadas
por um ocupante e que se situa em uma posição no organigrama organizacional.
A posição do cargo no organigrama define o nível de hierarquia do ocupante como a
quem reportará e sobre quem exercerá autoridade que pode ser localizado num
departamento ou divisão.
Após disto, temos a seguir alguns elementos da investigação feita, como: problema,
hipótese, justificativa, objecto de investigação, campo de acção, objectivos, variáveis e
metodologia.
Formulação do Problema
O problema se identifica pelo facto de existir, determinadas organizações que desprezam
a utilização do método de análise e descrição de cargos, sendo este um instrumento de
carácter fundamental para organização, conhecer efectivamente o desenho de cargo e
actividades que no qual o futuro candidato realizará na empresa.
Diante desta problemática surgem as seguintes perguntas de partida.
 Será que é possível existir organizações sem cargos?
 Qual é a importância e a influência que têm a análise e descrição de cargos numa
organização?
 Quais são os objectivos da análise e descrição de cargos?
Formulação de hipótese
Para oferecer solução ao problema exponho a seguir a hipótese.
O conceito de cargo está ligado a permanência e ao definitivo nas organizações, no mundo
de hoje, onde tudo muda e as organizações também precisam mudar para sobreviver,

1
talvez é possível existir organizações sem cargos e que são bem – sucedidas que aplicam
estilo de trabalho por equipa (não há especificamente divisão de tarefas).
A análise e descrição de cargos tem uma grande importância e influência numa
organização, porque os cargos constituem a base fundamental para qualquer programa de
RH.
Quanto aos objectivos da análise e descrição de cargos, permite-nos determinar o perfil
do ocupante do cargo, através do qual se aplicará a bateria adequada de testes, como base
de selecção de pessoal, como também identificar as necessidades de treinamento,
planeamento da força de trabalho, avaliação de cargos e métodos de trabalho etc.
Justificativas
A escolha deste tema “Método de Análise e Descrição de Cargo de Pessoal” justifica-se
pelo facto de ser um tema actual e pertinente, não somente pelos profissionais de Recursos
Humanos, mas também para as organizações e a sociedade em geral é um tema com um
campo de estudo amplo e delicado que exige delimitação, uma vez que a sua abordagem
oferecerá um grande nível de conhecimento em varias áreas científicas aos pesquisadores,
como estudantes, instituições públicas ou privadas. Tendo relevância, nos aspectos
relacionados aos cargos e análise nas empresas deste tempo e a Infornet “Luanda” é uma
delas, que desperta-me atenção direcionar o assunto em questão.
Objecto de investigação
Servir de guia para o supervisor no trabalho com seus subordinados e guia para o
empregado no desempenho de suas funções e também determinar o perfil do ocupante do
cargo, através do qual se aplicará a bateria adequada de testes, como base de seleção de
pessoal.
Campo de acção
Descrição e análise de cargos da empresa Infornet “Luanda”
Objectivo geral
Analisar e diagnosticar as formas de descrição e análise de cargos existentes na empresa
Infornet “Luanda” e permitir melhorar as mesmas, tendo em conta os conhecimentos
teóricos adquiridos e retidos durante a fase curricular.
Objectivos específicos:
Desta forma foram estabelecidos os seguintes objectivos específicos:
1. Analisar e desenvolver as teorias e definições e as tendências actuais sobre a
descrição de cargos, sua evolução e situação actual;

2
2. Caracterizar internamente os factores relacionados com a análise e descrição de
cargos, que podem ter uma influência negativa ou positiva, tendo em conta o contexto
real actual da empresa;
3. Avaliar os resultados a partir do estudo de caso que permitam traçar as estratégias e
as políticas adequadas para a tomada de decisões.
Variável independente
Métodos ou meios utilizados para alcançar o objectivo preconizado.
Variável dependente
Recolha de informações e a análise dos dados feitos na empresa Infornet “Luanda”
Metodologia usada

A pesquisa que se pretende desenvolver apresenta características qualitativas, a partir da

análise dos objectivos de estudo traçados e das buscas das características do fenómeno
apresentado. Para tal inicialmente empreende-se um estudo bibliográfico no âmbito
genérico do tema, Analise documental e base de dados, depois será realizada uma
pesquisa de campo com o objectivo (intuito) de colher dados estatísticos por meio de
questionário contendo perguntas fechadas, abertas e objectivas, com métodos de
entrevistas e observação directa. Os resultados serão processados e informatizados.

Estrutura do trabalho
O trabalho consta de três capítulos; uma introdução onde se faz constar toda a
fundamentação teórica, a importância do estudo, hipóteses, objectivos e metodologia de
estudo. Inclui também em anexo, uma descrição das entrevistas realizadas.
O primeiro e o segundo Capítulos abordam os enfoques teóricos metodológicos para
estudar o método e descrição de cargos de pessoal nas empresas particularmente a
Infornet “Luanda” realçando, os antecedentes históricos, alguns conceitos básicos para
melhor compreensão do conteúdo e a legislação relativamente.
Ainda no terceiro capítulo trata especificamente, do estudo de caso, caracterização da
empresa Infornet “Luanda” destacando questões como: objectivo social, principais
actividades, etc, análise da descrição de cargos na Infornet “Luanda” análise e
apresentação dos resultados dos instrumentos de pesquisa.

3
CAPÍTULO I – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Falar de Análise e descrição de Cargo é um assunto de extrema importância nos dias de

hoje, porque numa organização onde há cargos, a principal preocupação dos gestores é
adequar os cargos ao tempo actual e exigir aos seus ocupantes as responsabilidades,
habilidades e outras capacidades que o cargo cobra deles e como também unir o conjunto
de factores para quando, onde e como executar.
Para os cargos têm como objectivo em servir de guia para o supervisor no trabalho com
seus subordinados e guia para o empregado no desempenho de suas funções e também
determinar o perfil do ocupante do cargo, através do qual se aplicará a bateria adequada
de testes, como base de selecção de pessoal.

1.1. Definições

Segundo Chiavenato (2008) diz que a “descrição de cargos é um processo que consiste
em enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo e o que o tornam distinto
de todos os outros cargos existentes na organização”.
A descrição de cargo relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e as responsabilidades
do cargo. A tarefa é toda actividade individualizada e executada por um ocupante de
cargo. Geralmente é actividade atribuída a cargos simples e repetitivos (cargos de horistas
ou operários), como montar uma peça, rosquear um parafuso, usinar um componente,
injectar uma peça etc.
Ela é narrativa e expositiva e se preocupa com os aspectos intrínsecos do cargo, isto é,
com o seu conteúdo.
Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como faz, sob quais
condições faz e por que faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo
e das principais responsabilidades do cargo.1
Segundo Ballestero-Alvarez (2008) define que a “descrição de cargos é a sistematização
de todos dados que compõem a Análise de Cargos”. É um dos documentos que
acompanha e complementa o manual organizacional, podendo ou não, compor um
manual específico. Esclarece detalhadamente e faz parte do organigrama.

1
CHIAVENATO, Idalberto (2004, p.207)
4
A descrição está baseada em levantamento de dados (pesquisas e questionários) aplicados
em sentido vertical descendente. Esta direcção, objectiva estabelece o nível de
complementaridade entre os cargos e entre os diversos níveis.
Em sua elaboração, tornam-se como base dois aspectos fundamentais. São eles:
 Requisitos exigidos pelo cargo, representam o conhecimento, a experiência, a
responsabilidade;
 Natureza da tarefa que será executada; diz respeito ao tipo de actividade que será
desenvolvida.
Usam-se, via de regra, as seguintes abreviaturas:
N = identifica a natureza da tarefa;
R = identifica o requisito do cargo;
M = mesmo, mesmo, idêntico e igual;
D = diferente, distinto e diverso.
Com apenas esses dois conceitos básicos, temos as seguintes alternativas possíveis:
 MN/MR = mesma natureza das tarefas e mesmos requisitos do cargo e que devem
estar reunidas num único cargo; representam a situação ideal;
 MN/RD = mesma natureza e requisitos diferentes, devem estar separados em
descrições diferentes, mesmo que ambos pertençam a mesma área;
 ND/MR = diferente natureza e mesmos requisitos, devem estar separados, pois sua
junção pode provocar um excesso de padronização que não é aconselhável;
 ND/RD = diferente natureza e diferentes requisitos, devem estar separados pois são
dois cargos que nada têm em comum.
Com isto o que se percebe é que só podem ser unidos os cargos que tenham a mesma
natureza e os mesmos requisitos. Não se pode esquecer que estas definições serão a base
futura para a análise do desempenho do empregado e que, anteriormente eram usadas para
estabelecer as faixas salariais, perfil profissional para contratação e encarreiramento
dentro da empresa.
Um cargo “ pode ser descrito como uma unidade da organização que consiste em um
grupo de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos outros cargos.
Os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao empregado que desempenha o
cargo, e proporcionam os meios pelos quais os empregados contribuem para o alcance
dos objectivos de uma organização”.

5
Basicamente tarefas ou atribuições “são os elementos componentes de um papel de
trabalho que devem ser cumpridos pelo ocupante”. As várias fases do trabalho executado
constituem o cargo total.
Segundo a Inácia (2008) afirma que, descrever um cargo significa relacionar o que o
ocupante faz, como faz, sob quais condições faz e por que faz. A descrição de cargos é
um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo.2 Ela
define o que o ocupante faz, onde faz e por que faz.
O cargo é um conjunto de atribuições de natureza e requisitos semelhantes e que têm
responsabilidades específicas a serem praticadas pelo seu ocupante.
O formato comum de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das
actividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo com
outros cargos, como mostra a figura 1 na página seguinte.
O cargo é um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou de atribuições) com uma
posição definida, isto é no organigrama. A posição define as relações entre o cargo e os
demais cargos da organização. No fundo, são relações entre duas ou mais pessoas.3
Figura 1 - O conteúdo do cargo segundo a descrição de cargo

O que Faz Tarefas e actividades a executar

Periodicidade: diária
Quando Faz semana e mensual
anual e esporádica

Conteúdo Através de: pessoas

do máquinas e equipamentos
Cargo Como Faz materiais
dados e informações

Onde Faz Local e ambiente de trabahlo

Objectivos de cargo
Porque Faz
Metas e resultados a atingir

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto; Gestão de pessoas (2004), Pag.208

2
Www.artigonal.com/administração-artigos/análise-e-descrição de cargos-como fazer corretamente-
616989.html
3
CHIAVENATO, Idalberto (2008, p.219)
6
1.1.1. Objectivos

Objectivos da descrição de cargos:

 Padronizar os títulos dos cargos de uma estrutura
 Padronizar os conteúdos dos cargos de uma estrutura
 Definir as características do ocupante de um cargo
 Estabelecer os requisitos para cada cargo de uma estrutura.

1.2. O cargo

Segundo o Idalberto Chiavenato (2004) define que um cargo é a composição de todas

aquelas actividades desempenhadas por uma única pessoa que podem ser olhadas por um
conceito unificado, e que ocupam um lugar formal no organigrama.
O cargo como departamento – é um subproduto do modelo burocrático de organização.
Ele é uma decorrência do método cartesiano e da divisão de trabalho organizacional que
imperou durante quase toda era industrial. Conceito como cargo ou departamento são
definitivos, imutáveis e permanentes dentro da concepção burocrática, porque não levam
em conta as mudanças ambientais e a necessidade de adaptação da organização ao mundo
dos negócios.
Daí o facto de muitas organizações bem-sucedidas substituir seus departamentos por
equipas multifuncionais. A razão é simples: flexibilidades, agilidade, integração,
coordenação e inovação. Parece que o conceito de cargo está com os dias contados na era
da informação.4
As pessoas trabalham nas organizações desempenhando um determinado cargo. Em geral,
quando se pretende saber o que uma pessoa faz na organização, pergunta-se qual é o cargo
que desempenha. Com isso, sabemos o que ela faz na organização e temos uma ideia da
sua importância e do nível hierárquico que ocupa. Para a organização, o cargo constitui a
base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui
uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na organização. Quando as
pessoas ingressam na organização e através de toda sua trajectória profissional, elas
sempre são ocupantes de algum cargo.
Hoje, os cargos requerem maior flexibilidade e participação contínua das pessoas
transformando-as em equipas multidisciplinares mutáveis com o ambiente. O cargo pode-

4
Idem, 2008, p.243
7
se analisar numa maneira global onde todas as actividades são executadas por um
ocupante e que se situa em uma posição no organigrama organizacional.
A posição do cargo no organigrama define o nível de hierarquia do ocupante como a
quem reportará e sobre quem exercerá autoridade que pode ser localizado num
departamento ou divisão.
O mesmo cargo pode ser ocupado por mais de um individuo, que é a pessoa determinada
para especificação do cargo, respondendo as autoridades e responsabilidades exigidas do
cargo na organização. Os cargos fazem parte integrante do formato estrutural da
organização. Esse condiciona e determina a distribuição, configuração e o grau de
especialização dos cargos.
O cargo é uma composição de todas as actividades desempenhadas por uma pessoa
ocupante que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição
formal do organigrama da empresa.5
Gostaria também de explicar que existe diferença entre cargo, função e tarefa:
 Cargo – conjunto de funções de natureza e requisitos iguais;
 Função – conjunto de tarefas afins e complementares. Ou a função é um conjunto de
tarefas (cargos horistas) ou de atribuições (cargos mensalistas) exercido de maneira
sistemática e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa
que, sem ocupar um cargo, desempenha provisória ou definitivamente uma função.
Para que um conjunto de atribuições constitua uma função é necessário que haja
reiteração em seu desempenho.6
 Tarefa – é a menor unidade da componente do trabalho, possui ordem cronológica,
coerência e consome tempo em sua execução.7

5
Chiavenato (2004);pag.189.
6
Idem, 2008, P.219
7
Ballestero-Alvarez (2008);pag.134
8
Figura 2 - Posição do cargo no organigrama

Áreas de atuação

Níveis
hierárquicos

Responsabilidades

Cargo

Autoridade

Fonte: Gestão de pessoas; CHIAVENATO (2004); pag.190

Tarefa - parte de uma função laboral, de um cargo ou de um posto de trabalho, que exige
um esforço físico ou intelectual tendo em vista atingir um objectivo específico. Ex.: no
caso de uma secretária, dactilografar cartas, arquivar processos, acolher e responder a
clientes.8
Operação (actividade) – Todas componentes de uma tarefa, tanto físicas como
intelectuais, que requerem aptidões, conhecimentos e capacidades. Ex.: dactilografar
facturas de clientes em dívida.
Atribuição é toda actividade individualizada e executada por um ocupante de cargo.
Geralmente é actividade atribuída a cargos mais diferenciados (cargos de mensalistas ou
funcionários), como preencher um cheque, emitir uma requisição de material, elaborar
uma ordem de serviço etc. Na realidade uma operação ou atribuição é uma tarefa um
pouco mais sofisticada, mais mental e menos braçal.9
Função – Termo utilizado para resumir o que deve ser feito para cumprir as obrigações
de um cargo. É comum utilizar-se a expressão «resumo das tarefas» na descrição de um
emprego. Ex.: efectuar trabalho de escritório, como mostra a página seguinte. Gestão dos
R.H: SEKIOU at all (2001); pag.130.

8
Sekiou at al (2001);pag.130
9
Idem, 2008, P.219
9
Figura 3 - Decomposição do termo «função»

FUNÇÃO «1»

Posto de trabalho Posto de trabalho

Posto de trabalho «2»
«1» «N»

Tarefa «1» Tarefa «2» Tarefa «N»

Operação Operação
Operação «3» Operação «N»
«1» «2»

Gesto Gesto Gesto Gesto Gesto

«1» «2» «3» «4» «5»

Fonte: Gestão dos Recursos Humanos; SEKIOU at al (2001);pag.130 à 33.

Classificação dos grupos: é um dos primeiros passos para padronização dos cargos e se
concentra em dividir as ocupações em grupos de acordo com sua afinidade. Por exemplo:
Tabela 1 - Classificação dos cargos

Cargos Manuais Cargos semiprofissionais

Mecânica Contabilidade
Eléctrica Tesouraria

Hidráulica Pessoal
N N
Obras Secretariado
Fonte: Manual de Organização, Sistemas e Métodos, pag.13
Avaliação dos requisitos: dizem respeito as características que o funcionário deverá
apresentar para melhor desempenhar as suas funções. Podem ser analisadas com relação
a:

 Habilidades: educação formal, cursos de especialização e experiência anterior em

trabalhos similares ou idênticos;

10
 Esforços: físico, mental, visual e auditivo;

 Responsabilidades: na supervisão do trabalho de outros empregados, com verbas

financeiras, com equipamentos ou máquinas, com segurança de terceiros, com
informações confidenciais e contactos com clientes;

 Condições de trabalho: local de trabalho, riscos físicos, periculosidade e

insalubridade.

Cuidado especial que deve ser tomado neste momento e diz respeito a não permitir que
nossa própria escala de valor conduza a análise. Para tanto, normalmente, são usadas
tabelas padronizadas de ponderação e atribuição de pontos a cada uma dessas variáveis.
Por exemplo:

Tabela 2 - Pontuação para instrução

NÍVEL DESCRIÇÃO PONTOS

I Curso primário de Ø a 4 anos de estudo 5
I II Primeiro grau de 4 a 8 anos de estudo 10
III Segundo grau de 8 a 11 anos de estudo 15
IV Segundo grau profissionalizante de 8 a 11 anos de estudo 20
V Curso superior completo mais de 16 anos de estudo 25
VI Pós-graduação lato senso 30
VII Mestrado com título reconhecido 35
VIII. Doutorado com título reconhecido 40

Fonte: Manual de Organização, Sistemas e métodos, pag.135

De forma semelhante será montada uma tabela para cada um dos factores que compõem
o cargo e, posteriormente unem-se todos relacionados com o mesmo factor. Assim:

Tabela 3 - Pontuação para instrução

Graus
Subfactores
I II III IV V VI VII VIII
Instrução 5 10 15 20 25 30 35 40
Especialização 1 2 3 4 5 6 7 8
Experiência 1 2 3 4 5 6 7 8

Fonte: Manual de Organização, Sistemas e métodos, pag.135

11
Finalmente, todos os dados serão transcritos para um formulário especial que descreve e
especifique o cargo como um todo, fornecendo, além disso, a pontuação respectiva para
cada um dos factores analisados. O quadro a seguir apresenta uma sugestão para esse
formulário.

Nomenclatura dos cargos: uma vez efectuada a classificação, atribuem-se nomes aos
cargos. Esta etapa só deve ser efectuada ao final do trabalho, quando se possuam todas as
informações, pois só então é que se conhecerá o tamanho do universo de referência, todas
as variações e a nuanças, seus conteúdos e a especificidade de cada um.

Os títulos, por sua vez, devem ser apresentados como sugestão aos usuários e com eles
discutidos, pois a aprovação final dependerá dele.

1.2.1. Como deve ser o Cargo

Dentro de um enfoque mais dinâmico, a preocupação deve ser com a maneira como o
cargo deve ser hoje, considerando também uma perspectiva de médio / longo prazo. Quem
dá a contribuição não é "o cargo", mas o ocupante do cargo. A pessoa que está no cargo,
mediante sua forma de atuação, pode dar contribuições importantes para melhorar o
"desenho" do cargo.

1.2.2. Desenho de Cargos

Envolve-se a especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das

relações com os demais cargos. O desenho de cargos constitui na maneira como cada
cargo é estruturado e dimensionado, dentro disso precisa-se definir quatro condições
básicas:
 Qual é o conteúdo do cargo, ou seja, o conjunto de tarefas ou atribuições que o
ocupante desempenhará;
 Quais são os métodos e processos de trabalho, ou seja, como as tarefas deverão ser
desempenhadas;
 A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade, isto é, quem é o seu
superior imediato;
 Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir autoridade, ou seja,
quem serão os seus subordinados.
12
Desenho dos cargos é a maneira que os gestores organizam os cargos individuais
combinando-os em unidade, departamentos e organizações. É o detalhamento das tarefas
a maneira como é realizada, do que se utiliza para realizá-lo, identificando qual é o seu
superior imediato. Para que possamos desenhar um cargo é preciso saber qual a
qualificação necessária para o seu ocupante. Devemos verificar se existe uma idade
desejada, se o sexo está de acordo com a vaga e se é necessário um grau de escolaridade.
Os modelos de desenho de cargos foram evoluindo e sofrendo transformações em função
do aumento e complexidade das tarefas, exigindo assim, um número maior de pessoas
para realizá-las.
O desenho de cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações
com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais
e sociais, bem como aos requisitos pessoais do seu ocupante.10 No fundo, o desenho dos
cargos representa o modo pelo qual os administradores progectam os cargos individuais
e os combinam em unidades, departamentos e organizações.

1.2.3. Modelo clássico ou tradicional

Tem a sua origem na teoria de Taylor, onde a padronização das tarefas favorecia uma
política de condicionamento para que a produção mantivesse o mesmo padrão de
qualidade em sua execução.
A partir da divisão do trabalho e fragmentação das tarefas definem os cargos. Estabelecer
uma separação rígida entre o pensar (gerencia) e o executar (operário). O gerente manda
e o operário obedece e executa as tarefas simples e repetitivas. A eficiência era a
preocupação máxima.11
Os principais aspectos do desenho de cargo do modelo clássico são:
1º A pessoa como apêndice da máquina, ou seja, a tecnologia sobrepõe as pessoas, o
maquinário torna-se fator primordial e as pessoas são vistas como simples recurso
produtivo;
2º Fragmentação do trabalho – para servir a racionalidade técnica, o trabalho é dividido
e fragmentado a fim de que cada pessoa faça apenas uma subtarefa simples e repetetiva e
toda actividade humana é padronizada;

10
CHIAVENATO, Idalberto (2008, p.220)
11
Chiavenato 2004, pag.193
13
3º Ênfase na eficiência – cada operário trabalha segundo o método e seguindo as regras
e procedimentos estabelecidos;
4º É permanência;
Existem algumas vantagens e desvantagens no modelo clássico ou tradicional: Como
vantagens: a redução de custos, padronização das atividades, apoio á tecnologia.
Desvantagens: Cargos simples e repetitivos tornam-se monótonos e chatos, desmotivação
pelo trabalho, trabalho individualizado e isolado, monopólio da chefia, era da informação.

1.2.4. Modelo humanístico

É a forma pela qual se dá a relação humana, leva-se em conta o contexto e as condições

que é realizada as tarefas, do que propriamente o conteúdo e sua conclusão. O trabalhador
não é tratado como máquina.
O modelo humanista procura incrementar a interação das pessoas entre si e superiores
como meio de satisfazer as necessidades individuais e aumentar o moral do pessoal.
Contudo, a consulta e participação não afetam o cumprimento da tarefa e nem o fluxo ou
seqüência do trabalho. Estes dois aspectos permanecem intocados no modelo humanista.
O gerente deve criar e desenvolver um grupo de trabalho coeso e integrado promover uma
atmosfera psicológica amigável e cooperativa, estabelecer intervalos de lazer e descanso
agradáveis com interação social e incrementar a rotação das pessoas entre cargos
similares como oportunidades ocasionais para interagir com outras unidades e
departamentos.

1.2.5. Modelo Contingencial

É o modelo mais amplo e complexo, consideram-se três variáveis:

As pessoas, a tarefa e a estrutura da organização.
E um modelo dinâmico e se baseia na contínua mudança e revisão do cargo com uma
responsabilidade básica colocada na mão do gerente ou de sua equipe de trabalho. Assim,
o modelo contingencial é mutável em decorrência do desenvolvimento pessoal do
ocupante e do desenvolvimento tecnológico da tarefa. Em um mundo globalizado e forte
concorrência em que tudo muda, os cargos não podem ser estáticos.
À medida que o ocupante executa suas tarefas obtém o seu desenvolvimento profissional,
através do seu dinamismo consegue inserir o seu conhecimento tácito nos cargos,
tornando-os assim diversificado. Podemos dizer que o modelo contingencial proporciona
14
para o ocupante uma segurança na execução da suas atividades, com isso ele pode
controlar seu desempenho com a conferência do alcance dos seus resultados.
O desenho contingencial é dinâmico e privilegia a mudança em função do
desenvolvimento pessoal do ocupante. Em outros termos, permite a adaptação do cargo
ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptação contínua é feita
através do enriquecimento de cargos. Enriquecimento de cargo significa a reorganização
e ampliação do cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar
a satisfação intrínseca através do acréscimo de variedade, autonomia, significado das
tarefas, identidade com as tarefas e retroação.

1.2.6. Redesenho de cargos

Não é raro os gerentes e supervisores confundirem processos de análise de cargos com

redesenho de cargo. A análise de cargo é o estudo da maneira como os cargos são
desempenhados pelos funcionários. Ela identifica os deveres da função e os requisitos
necessários para o desempenho bem-sucedido do trabalho.
Segundo George Bohlander et al (2003) – “o Redesenho de cargos, que é um
desdobramento da análise de cargos, diz respeito a reestruturação de funções, a fim de
aumentar a eficiência da empresa e a satisfação do funcionário no emprego, refere-se a
mudança e enriquecimento de cargos para melhor aproveitar os talentos dos funcionários
e, ao mesmo tempo, aprimorar o desempenho da empresa”. Por exemplo, empresa como
Metawave Communications, Lucent Tchnologies e Pagnet-que estão engajadas no
aprimoramento contínuo ou no processo de reengenharia – podem reformular seus cargos
para eliminar tarefas desnecessárias ou encontrar maneiras melhores de desempenhar o
trabalho. O redesenho de cargos deve facilitar a realização dos objectivos da empresa e,
ao mesmo tempo, reconhecer as capacidades e necessidades daqueles que executam o
trabalho.
Como figura 4, ilustra o redesenho de cargos é uma combinação de quatro considerações
básicas: (1) os objectivos da empresa, em função dos quais o cargo foi criado; (2) a
engenharia industrial, incluindo formas de tornar o cargo tecnologicamente eficiente; (3)
as preocupações ergonômicas, incluindo as capacidades física e mental dos trabalhadores,
e (4) as preocupações comportamentais que influenciam a satisfação de um funcionário
no emprego.

15
Figura 4 - Base para o redesenho de cargos

Objectivos da empresa
para o cargo,incluindo
tarefas,deveres e
responsabilidades

Preocupações da engenharia
industrial centradas no
Conciderações ergonômicas
processo de produção O
eficiente e nos
aprimoramentos de métodos
OO
cargo
envolvendo capacidades e
limitações humanas
de trabalho

Preocupações
comportamentais
refletidas nos diferentes
talentos,capacidade e
habilidades dos
funcionários

Fonte: Administração de R.H; BOHLANDER at al (2003), pag. 41.

1.2.7. Enriquecimento de cargos

Segundo BOHLANDER et al (2003) – “O enriquecimento de cargos tem como objectivo

de aumentar as responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajustá-los às
características progressivas do ocupante.”
A adequação do cargo ao ocupante melhora o relacionamento interpessoal dentro do
trabalho e visam novas oportunidades de mudanças para uma melhor qualidade de vida
no trabalho. O que se espera é um aumento de produtividade e redução das taxas de
rotatividade e de absenteísmo do pessoal, para isso precisará introduzir uma nova
estratégia que faça uma reeducação dos cargos de gerente e chefia, descentralização das
pessoas dando empowerment e maiores oportunidades de participação.12
Segundo o Chiavenato (2004), diz que o enriquecimento de cargos significa a
reorganização e ampliação do cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido
de aumentar a satisfação intrínseca, através do acréscimo de variedade, autonomia,
significado das tarefas, identidades com as tarefas e retroacção.

12
Empowerment – Significa conceder aos funcionários o poder para efectuar mudanças, assumindo a
responsabilidade por suas acções
16
Qualquer iniciativa que torne o trabalho mais recompensador ou gratificante
acrescentando tarefas mais significativas ao cargo de um funcionário, é chamado ao
enriquecimento do cargo. Originalmente popularizado por Frederick Herzberg,
considera-se que o enriquecimento do cargo atende as necessidades superiores dos
funcionários, como auto realização e auto-estima, enquanto ao longo prazo, atinge a
satisfação no trabalho e as metas de desempenho ou segundo a teoria dos dois factores, o
enriquecimento de cargos constitui a maneira de obter satisfação intrínseca através do
cargo.
O enriquecimento do trabalho, ou a expansão vertical do cargo, pode ser realizado
aumentando-se a autonomia e a responsabilidade dos funcionários. Herzberg discute
cinco fatores para enriquecer cargos e, assim, motivar os funcionários: realização,
reconhecimento, crescimento, responsabilidade e desempenho de todo o cargo versus
apenas parte dele. Por exemplo, os gerentes podem usar esses cinco factores para
enriquecer os cargos de funcionários:
 Aumentar o nível de dificuldade e de responsabilidade do cargo.
 Permitir que os funcionários detenham mais autoridade e controle sobre os
resultados do trabalho.
 Fornecer relatórios de desempenho nos cargos individuais ou da unidade
direitamente aos funcionários.
 Acrescentar ao cargo tarefas que exijam treinamento e crescimento.
 Atribuir tarefas específicas aos indivíduos, favorecendo assim que eles se
especializem.
Esses factores permitem aos funcionários assumir um papel maior no processo de tomada
de decisão e tornar-se mais envolvidos no planeamento, organização, direcção e controle
do próprio trabalho. O enriquecimento vertical do cargo pode ser realizado também
organizando-se os trabalhadores em equipes e dando a elas mais autoridade para a
autogestão.
Embora o enriquecimento do cargo ofereça benefícios aos funcionários, ele não deve ser
considerado uma panaceia para superar problemas de produção e descontentamento do
funcionário.
Os programas de enriquecimento do cargo têm mais probabilidade de sucesso com alguns
cargos e situações de trabalho que com outros. Eles não solucionam problemas com
insatisfação com a remuneração, com os benefícios ou com segurança no emprego. Além
17
disso, nem todos funcionários que fazem objecção ao ritmo mecânico de uma linha de
montagem buscam responsabilidade ou desafio adicional. Alguns preferem cargos de
rotina porque podem deixar a mente vaguear enquanto realizam seu trabalho.
Para que a análise de cargos cumpra seu objectivo, os dados colectados devem ser
precisos, assegurando-se que todas as informações importantes sejam incluídas. O
analista de cargos deve estar atento à tendência dos funcionários a exagerar a dificuldade
de suas funções para inflacionar egos e contrachoques.
Ao entrevistar funcionários ou revisar seus questionários, o analista de cargos deve
identificar respostas que não confirme outros dados ou impressões recebidos. Além disso,
quando as informações de cargos são colectadas dos funcionários, um grupo
representativo de indivíduos deve ser pesquisado. Por exemplo, os resultados de um
estudo indicarão que as informações obtidas de análise de cargos relacionavam-se à raça.
Em outros estudos, o nível de experiência dos ocupantes de cargos influi nos resultados
de análise.
Sempre que um analista de cargos duvidar da precisão das informações fornecidas dos
funcionários, ele deve obter dos gerentes informações adicionais sobre os cargos ou
recorrer a outros indivíduos que conheçam ou desempenhem o mesmo cargo. É prática
comum pedir que os ocupantes dos cargos e seus gerentes revisem as descrições.

1.2.8. Identificação de cargo

A secção de identificação de uma descrição de cargo geralmente segue o título do cargo,

ela inclui itens como onde o departamento se localiza, a pessoa a quem o funcionário se
reporta e a ultima data em que a descrição do cargo foi revisada. As vezes, contém
também o número de código ou da folha de pagamento, o número de funcionários no
departamento onde a função é executada e o número do código do DOT/CBO. A
descrição do cargo geralmente aparece abaixo dessa secção e serve para diferenciar o
cargo de outros – algo que o título do cargo pode não fazer.13

1.2.9. Título do cargo

Segundo George Bohlander (2003) – A escolha do título de um cargo é importante por

várias razões, em primeiro lugar, o título do cargo tem importância psicológica,

13
BOHLANDER et al (2003).
18
fornecendo status ao funcionário. Por exemplo, “engenheiro sanitário “ é um título
atraente que “colector de lixo”. Em segundo, o segundo título deve fornecer, se possível,
alguma indicação do que os deveres do cargo envolvem.
Títulos como “inspector de carnes”, “montador de electrónicos”, “vendedor” e
“engenheiro” obviamente sugerem a natureza dos deveres dos respectivos cargos. O título
do cargo deve indicar também o nível relativo daquele que o exerce na hierarquia da
empresa. Por exemplo, o título “ engenheiro júnior” implica que esse cargo situa-se em
nível inferior ao de “engenheiro sênior”. Outros títulos que indicam o nível relativo na
hierarquia da empresa são “ajudante de soldador”e “assistente do laboratório”.

1.2.10. Tipos de cargos

1.2.10.1. Cargos administrativos

Nestes cargos a ênfase recai em tarefas, procura analisar:

 Fluxo das tarefas;
 Ciclo das tarefas
 Tipos de controles, relatórios preparados
 Periodicidade e prazos das tarefas
 Relacionamentos com outras áreas.
O procedimento para as descrições desses cargos é basicamente o mesmo, quando os
ocupantes dos cargos tenham o mínimo de habilidade para escrever. Caso haja problemas
para escrever, as descrições podem ser feitas pelo chefe imediato.

A revisão dessas descrições deve ser feita da mesma forma que a dos cargos gerenciais,
ver a figura no anexo 3.

1.2.10.2. Cargos gerenciais

Procure analisar as responsabilidades do cargo em relação a:

 Estratégias
 Políticas
 Estabelecimento de objectivos
 Elaboração de planos de acção
 Responsabilidades por supervisão e controle
19
 Responsabilidade por gerência de pessoas.

Os ocupantes destes cargos podem fazer suas próprias descrições de cargo, após um
treinamento especial numa reunião de cerca de uma hora. Os modelos de instruções para
preenchimento dos formulários de descrição de cargo apresentados neste manual contêm
informações que servem para elaborar o roteiro desse treinamento.

1.2.10.3. Cargos operacionais

A ênfase também recai em tarefas, procura analisar:

 Tipos de operações executadas
 Fases /fluxo das tarefas
 Ciclo das tarefas
 Tipos de máquinas operadas
 Tipos de materiais e ferramentas utilizadas
 Quantidade/qualidade exigidas do trabalho
 Anotações, controles da produção.

1.2.10.4. Cargos técnicos e especializados

Para melhor descrever estes cargos, analise:

 Qual a disciplina principal (que campo do conhecimento)
 Como funciona o processo de trabalho
 Qual o ciclo das actividades
 Que áreas são atendidas
 Qual o objectivo da prestação do serviço.
A revisão dessas descrições tradicionalmente é feita por um analista de cargos, numa
entrevista individual com cada ocupante de cargo.

20
Figura 5 - Exemplo de uma folha de descrição de cargo.

DESCRIÇÃO DE CARGO
Título do cargo Dada de Data da revisão:__/__/__
emissão:__/___/____
Código:
Departamento: Diretora:
Descrição sumária:

Descrição detalhada:

Fonte: CHIAVENATO (2008, p.243).

1.3. Descrição de cargos

Para conhecer o conteúdo de um cargo, torna-se necessário descrevê-lo. A descrição de

cargos é um detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (o que ocupante faz), a
periodicidade da execução (quando faz),os métodos empregados para execução dessas
atribuições ou tarefas (como faz). É basicamente um levantamento escrito dos principais
aspectos significativo do cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidas.
Figura 6 - Sistema de qualidade e melhoria contínua.

Escreve o que faz

Justifique o que fez
Faça o que está escrito
Registre o que fez Ciclo
Revise o que fez Corretivo
Revise o que vai fazer

Fonte: Administração de R.H; BOHLANDER at al (2003)

Como foi mencionado anteriormente, uma descrição de cargos é uma exposição escrita
de um cargo e dos deveres que ele inclui. Não há um normas-padrão para as descrições
de cargos; elas variam em aparência e conteúdo de uma empresa para outra. A maioria

21
das descrições de cargo, entretanto, contém pelo menos três partes: título do cargo, sua
identificação e a relação de deveres que ele implica. Se as especificações do cargo não
forem estruturadas em documento separado, elas serão incluídas na secção final da
descrição de cargos. Destaques em GRH1 mostram a descrição de cargo para um
assistente de RH. Ela inclui tanto os deveres quanto as especificações do cargo deve
fornecer a maior parte das informações que os gerentes precisam ter para recrutar,
entrevistar e orientar um novo funcionário no cargo em questão.
As descrições de cargos são valiosas para os funcionários e para a empresa. Do ponto de
vista dos funcionários, elas podem ajudá-los a conhecer seus deveres e lembrá-los dos
resultados que eles são esperados. Do ponto de vista da empresa, descrições de cargo
documentadas podem servir de base para minimizar os desentendimentos entre gerentes
e funcionários a respeito dos requisitos do cargo. Elas definem também o direito de a
gerência tomar medidas correctivas quando os deveres contidos na descrição do cargo
não são executados como exigidos.
Exemplo prático e simples de uma descrição de cargo:
 Nome da Empresa: XZ Lda
 Título do cargo: Operador de caixa
 Sumário do cargo: Responsável pelas cobranças dos valores das compras. Em
caso de cheques altos chamar os fiscais de caixa sem sair do caixa.
 Relações: Reporta-se ao fiscal de caixa e o chefe da frente de caixa
 Supervisiona: Responsável pelo um óptimo atendimento, divulgando as
promoções para os clientes.
 Qualificações: Educação: Ensino médio completo
 Experiência profissional: Não exige experiência, pois o treinamento é feito com
os funcionários mais antigos.
 Requisitos básicos: flexibilidade, agilidade, atenção e honestidade.
 Iniciativa: Interesse em crescer, boa comunicação e dinamismo.
 Responsabilidades:
 Prestar um óptimo atendimento ao cliente, demonstrando interesse para ajudá-lo
em quaisquer dúvidas;
 Cobrar os valores expressamente correctos, sendo que em cheques altos, cartões
de créditos sem assinatura, solicitar a identidade e o fiscal de caixa ou chefe;

22
  Fechar o caixa certo, tanto na separação dos documentos de cartões para facilitar
no sector financeiro.
Ambiente: Limitado, o operador de caixa tem a obrigação de ficar no caixa para
trabalhar, quando não tiver cliente pode sentar na cadeira com uma postura adequável.
Com uma boa descrição de cargos o entrevistador tem ferramenta, nas entrevistas, poder
checar as informações a respeito da experiência profissional, formação e certificações do
currículo do pretendente à vaga.
Na administração dos colaboradores, a descrição de cargos facilita o trabalho dos líderes
que passam a melhor compreensão das suas atribuições e de seus liderados. Estes por sua
vez, reduzem o tempo gasto em tomadas de decisão, acelerando processos por diminuir
as incertezas no que diz respeito a sua autonomia.
Sempre que nos equivocamos na selecção geramos consequências indesejadas, como
aumento no tempo de treinamento e orientação, baixa produtividade e talvez até
problemas no atendimento a clientes.

1.3.1. Formato da descrição de cargos

Para os cargos de liderança, coordenação ou equivalentes, a descrição de cargos podem

conter os seguintes tópicos:
 Identificação
 Missão do cargo ou função básica
 Principais responsabilidades
Opcionalmente, outros tópicos poderão ser incluídos, como, por exemplo:
 Principais desafios / complexidades
 Posição na estrutura organizacional
 Relacionamentos internos e externos
Para os cargos administrativos/operacionais, a descrição de cargos, basicamente contem
os mesmos tópicos, apenas com um enfoque voltado para as características dessas
funções.

1.3.2. Redigindo descrições de cargos, claras e especificações

Ao descrever um cargo, é essencial usar declarações concisas, direitas e redigidas com

simplicidade. Palavras ou frases desnecessárias devem ser eliminadas. Usualmente, as
sentenças que descrevem deveres de cargo começam com um verbo no tempo presente,
23
em que o sujeito implícito refere-se ao funcionário que desempenha a função. O termo
“ocasionalmente”é usado para descrever os deveres que são desempenhados de vez em
quando. O termo “pode” é usado em relação aos deveres desempenhados apenas por
alguns trabalhadores no cargo.

Mesmo depois de escritas, as descrições, as descrições e especificações de cargos ainda

podem ser vagas. Os gerentes de pequenas empresas, onde os funcionários podem
desempenhar várias tarefas diferentes, devem preocupar-se particularmente com a
redacção de descrições de cargos especificadas.

Redigir descrições de cargo pode parecer aos gerentes um processo cansativo, que os
desvia das outras responsabilidades de supervisão. Felizmente, existem softwares
destinados a simplificar essa tarefa necessária, mas que consome tempo. Em um
programa, por exemplo, o usuário recebe uma relação inicial de mais de 2.500 descrições
de cargo já elaboradas. O programa funciona como um processador de texto, facilitando
exclusões, inserções ou modificações, da maneira como o usuário quiser. Vários pacotes
de software podem ser encontrados em revistas de RH como a RH Magazine, a personnel
e a Workforce (a antiga personnel Journal).

1.3.3. Revisão das descrições de cargos

Os gerentes e directores devem analisar a versão final das descrições de cargos.

As descrições devem ser analisadas em reuniões, de preferência com a presença de um
executivo que tenha autoridade e poder para autorizar modificações na estrutura de cargos
ou nos processos gerenciais e sistemas de informação envolvidos.
A revisão das descrições de cargos poderá mostrar entre outros algumas das seguintes
situações:
 Tarefas ”órfãs”: responsabilidades que ninguém assume
 Superposições de tarefas: tarefas feitas em dois locais diferentes, sem necessidade da
duplicação de esforços
 Tarefas desnecessárias: tarefas que não fazem mais sentido e que continuam a ser
feitas
 Outras oportunidades para melhorar sistemas e processos gerenciais.
O entrevistador deveria manter sempre uma linha de comunicação permanente e aberta
com todas as pessoas entrevistadas ou que responderam ao questionário para descrição

24
de cargos. Todo o tempo que se puder gastar no contacto com os ocupantes dos cargos,
esclarecendo dúvidas, será extremamente produtivo em termos de credibilidade e
aceitação das políticas de administração salarial da empresa.

1.3.4. Problemas com descrições de cargo

Os gerentes consideram as descrições de cargo como uma ferramenta valiosa no

desempenho de suas funções de GRH, no entanto, vários problemas são frequentemente
associados a esses documentos, incluindo os seguintes:

 Se as descrições de cargo forem mal escritas, usando termos vagos em vez de

específicos, fornecerão pouca orientação ao funcionário;

 Às vezes elas não são actualizadas a medida que os deveres ou especificações de

cargo mudam;

 Podem limitar o escopo de actividades do funcionário, reduzindo a flexibilidade da

empresa.

O processo de descrição de cargos não deve ser entendido como um processo estático,
onde uma vez feitas as descrições não há mais necessidade de se pensar no assunto, muito
ao contrário, este é um processo dinâmico, que acompanha a própria dinâmica das
mudanças na empresa e nos cargos, portanto, sempre será positiva qualquer iniciativa no
sentido de se actualizar e/ou melhorar as descrições de cargo existentes. É uma
oportunidade para cada departamento ou área da empresa reflectir sobre seus objectivos
e sobre o que está sendo feito e de que forma para a consecução dessas metas.

1.4. Definições

Análise de um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de
conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo
adequadamente. A análise é feita a partir da descrição do cargo, embora sejam
intimamente relacionadas, a diferença é que enquanto a descrição de cargos focaliza o
conteúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz e por que faz), a análise
de cargos procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve
possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho
deve ser feito. CHIAVENATO, Idalberto; Gestão de Pessoas (2004);pag.209.

25
Assim, análise de cargos se preocupa com as especificações do cargo em relação ao
ocupante que poderá preenche-lo. A análise de cargos funciona como uma análise
comparativa de quais as exigências (requisitos) que o cargo impõe a pessoa que o ocupa
sob o ponto de vista mental, físico, responsabilidades e condições de trabalho, para que
análise de cargos tenha uma base concreta de comparação, ela precisa fundamentar-se em
factores de especificações.
Como também podemos dizer que, análise de cargos é um processo sistemático de coletar
informação utilizada para tomar decisões a respeito de cargos. A análise de cargos
identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo particular.
Análise de cargo é o procedimento para determinar os requisitos de deveres e
responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo.
Embora intrusivamente relacionadas em suas finalidades e no processamento de obtenção
de dados, a descrição de cargos e análise de cargos são perfeitamente distintas entre si,
enquanto a descrição preocupa-se com o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando
faz, como faz e por que faz), a análise pretende estudar e determinar todos os requisitos
qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo, para
o seu desempenho adequado.14 É através da análise que os cargos serão posteriormente
avaliados e devidamente classificados para efeito de comparação.

1.4.1. Análise de cargos

Feita a descrição, segue-se a análise do cargo, em outros termos, identificado o conteúdo

do cargo (aspectos intrínsecos), passa-se a analisar o cargo em relação aos aspectos
extrínsecos, ou seja, aos requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante.
A análise de cargos ás vezes é tida como pedra fundamental da GRH, uma vez que as
informações colectadas servem a inúmeras funções. Análise de cargos é o processo de
obtenção de informações sobre cargos, determinando deveres, tarefas ou actividades que
eles envolvem. A análise de cargos implica a investigação sistemática do cargo, por meio
de uma série de passos predeterminados e deve resultar em um relatório escrito, com
resumo das informações obtidas do exame de 20 ou 30 tarefas das actividades individuais
ou funções. Os gerentes de RH usam esses dados para desenvolverem descrições e
especificações de cargos, que, por sua vez, serão usados no desempenho e no

14
CHIAVENATO, Idalberto (2008, p.243)
26
aprimoramento das diferentes funções de RH, como o desenvolvimento de critérios de
avaliação do desempenho ou do conteúdo dos programas de treinamento. O objectivo
principal da análise de cargos é aperfeiçoar o desempenho da empresa e sua
produtividade. A figura 13 - ilustra como análise de cargos é realizada, incluindo as
funções para as quais é usada.
A análise de cargos serve para determinar os tipos de habilidades, conhecimentos, atitudes
e comportamentos e as características de personalidade requeridas para o desempenho
dos cargos.
Em contraste com o plano de cargo, que reflecte opiniões subjectivas sobre os requisitos
ideais de um cargo, a análise de cargos diz respeito a informações objectivas e verificáveis
sobre os requisitos reais de cargo. Descrições e especificações de cargos desenvolvidas
por meio da análise de cargo, devem ter a máxima exactidão possível para servir de base
a tomada de decisão de GRH – do recrutamento a demissão de funcionários.
Figura 7 - O processo de análise de cargos

Fontes de dados Descrição do cargo

Analista de cargos Tarefas, deveres e
Funcionários e responsabilidades
supervisores

Dados sobre o cargo Funções de RH

Tarefas, padrões de Recrutamento,
desempenho,responsabilidad treinamento,seleção e
es,conhecimentos exigidos desenvolvimento,avaliação
habilidades de desempenho e
exigidas,esperiência gerenciamento da
neces.Contexto de remuneração
emprego,deveres e
equipamento usado

Especificações do cargo
Métodos de coleta
Requisitos de
de dados habilidades,exigências
Entrevistas, físicas,requisitos de
questionários,observaçõ conhecimento e capacidades
es e registros necessárias

Fonte: Administração de R.H; BOHLANDER (2003) at al; pag 32

Os objectivos dos resultados da análise de cargos são amplos: recrutamento e seleção de
pessoal, identificação de necessidades de treinamento, definição de programas de
treinamento, planeamento da força de trabalho, avaliação de cargos, projeto de
equipamento e métodos de trabalho etc. Quase todas as actividades de RH baseiam-se em
informações proporcionadas pelas análise dos cargos.
27
Realmente, são muitos os objectivos da análise e descrição de cargos, pois os cargos
constituem a base fundamental para qualquer programa de RH.
Exemplos:
 Subsídio à elaboração de anúncios, demarcação do mercado de mão-de-obra onde
se deve recrutar etc. Como base para o recrutamento de pessoal. Determinação do
perfil do ocupante do cargo, através do qual se aplicará a bateria adequada de testes,
como base para a selecção do pessoal.
 Estímulo à motivação do pessoal para facilitar a avaliação do desempenho e do
mérito funcional.
O processo de análise e descrição de cargos visa a levantar as informações sobre as
diversas actividades e tarefas que constituem o conjunto de responsabilidades de cada
cargo dentro da empresa. Tendo como objecto de estudo, mostrar as etapas de análise e
descrição de cargos e discutir os objectivos de análise e descrição de cargos

Hoje, os cargos requerem maior flexibilidade e participação contínua das pessoas

transformando-as em equipas multidisciplinares mutáveis com o ambiente. O cargo pode-
se analisar numa maneira global onde todas as actividades são executadas por um
ocupante e que se situa em uma posição no organigrama organizacional.
A posição do cargo no organigrama define o nível de hierarquia do ocupante como a
quem reportará e sobre quem exercerá autoridade que pode ser localizado num
departamento ou divisão.
Nem sempre é o gerente de linha quem desenha os cargos. Muitas vezes, outros órgãos
são os responsáveis pelo desenho de cargos como O&M ou engenharia industrial. Assim
muitas vezes, o gerente de linha ou o especialista em RH precisam saber como os cargos
foram desenhados e estruturados, daí a necessidade de descrever e analisar os cargos. Na
verdade, análise e descrição de cargos têm no seu bojo a noção de que os cargos já existem
e precisam ser desvendados como se fossem caixas negras.
Na verdade, o conceito de cargo está ligado a permanência e ao definitivo nas
organizações. No mundo de hoje, onde tudo muda e as organizações precisam mudar para
poderem sobreviver – e se possível antecipar-se as mudanças externas - os cargos também
precisam mudar continuamente.
Daí a necessidade de flexibilizar o conceito de cargo e torná-lo dinâmico. Isso requer uma
constante uma remodelagem dos cargos. Quem deve fazer isso? Se você disser que é a
área de RH, então você está tentando centralizar uma actividade que a área não pode já
28
mais conhecer em detalhes. Então, quem deve fazê-lo? Cada pessoa que ocupa um cargo,
com a ajuda de seu gerente e da ARH. É possível existirem organizações sem cargos? A
resposta é positiva: muitas organizações bem-sucedidas estão abandonando
gradativamente o conceito de cargo e partindo definitivamente para o conceito de trabalho
em equipa.
Sabe-se hoje que os cargos precisam acompanhar as mudanças que ocorrem no contexto
das organizações.

1.4.2. As etapas do processo de análise de cargos

O processo de analisar cargos envolve seis (6) etapas ou fases que estão representadas na
figura 8. O processo deve considerar que a organização não é uma entidade imóvel e
parada no tempo, mas que está em constante e dinâmica mudança. Os cargos devem ser
constantemente descritos, analisados e redefinidos para acompanhar as mudanças na
organização e no seu conteúdo.
Figura 8 - Os seis passos no processo de análise de cargos

Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5

Examinar a Definir quais Selecionar Coligir

dados Preparar as
estrutura da as os cargos a
necessários descrições de
organização informações serem
para as cargos
total e cada requeridas analisados
cargo pela análise análises de
de cargo cargos

Utilizar as informações
dos passos 1 a 6 para: Passo 6
•Planeamento de RH
•Desenho de cargos Preparar as
•Recrutamento e seleção especificações
•Treinamento de cargos
•Avaliação de desempenho
•Remuneração e benefícios
•Avaliação dos resultados

Fonte: Gestão de Pessoas; CHIAVENATO (2004);pag.213

1.4.3. Metodologia para análise de cargos

A definição sistemática e quantitativa do conteúdo dos cargos que análise de cargos

fornece, é a base para muitas práticas de GRH. Especificamente, a análise de cargos serve
29
para justificar descrições de cargo e outros procedimentos de seleção. Diversas
abordagens de análise de cargos são usadas para reunir dados, cada uma com vantagens
e desvantagens específicas, quatro métodos mais populares são: análise funcional de
cargos, sistema de questionário de análise de posição, método do incidente crítico e
análise informatizada de cargos.

1.4.3.1. Análise funcional de cargos

Desenvolvida pelo U.S. Training and Employment Service, a análise funcional de

cargos (AFC) utiliza o levantamento dos vários tipos de funções ou actividades que
constituem determinado cargo. A AFC supõe, assim, que cada emprego envolve o
desempenho de certas funções, especificamente, há três amplas funções do trabalhador
na base do sistema: (1) dados, (2) pessoas e (3) coisas. Essas três categorias são
subdivididas para formar uma hierarquia de escalas de função/trabalhador, como mostra
a figura 09. Ao estudar o cargo que está sendo revisado, o analista de cargos, o nível
funcional de cada uma das três categorias (por exemplo, “copiar “ sob DADOS) e então
marcará o envolvimento relativo do trabalhador na função, atribuindo um percentual a
cada função (ou seja, 50% para “copiar”). Isso é feito para cada uma das três áreas e os
três níveis funcionais devem ser iguais a 100%, o resultado final é um cargo avaliado
quantitativamente. A AFC pode ser usada facilmente para descrever o conteúdo de cargos
e auxiliar na redacção de suas descrições e especificações. Ela serve de base para o código
DOT (CBD).
Análise funcional de cargos (AFC) – Abordagem quantitativa da análise de cargos que
utiliza um inventário compilado das várias funções ou actividades de trabalho que possam
compor qualquer cargo e que supõe que cada cargo envolve três amplas funções do
trabalhador já citado.
Níveis de dificuldade das funções do trabalhador.15

15
BOHLANDER, 2003, pag.34
30
Figura 9 - Níveis de dificuldade das funções do trabalhador

DADOS (4° DÍGITOS ) PESSOAS (5° DÍGITOS) COISAS (6° DÍGITOS)

0 Sintetizar 0 Orientar 0 Montar
1 Coordenar 1 Negociar 1 Trabalhar com precisão
2 Analisar 2 Instruir 2 Operar/controlar*
3 Compilar 3 Supervisionar 3 Dirigir/operar*
4 Calcular 4 Desviar 4 Manipular
5 Copiar 5 Persuadir 5 Cuidar
6 Comparar 6 Falar/sinalizar * 6 Alimentar/carregar *
7 Servir 7 Conduzir
8 Tomar instruções/ajuda*
* Os factores com asterístico são individuais
Fonte: Administração de R.H; BOHLANDER at al

1.4.3.2. Sistema de questionário de análise de posição

O questionário de análise de posição (QAP) é um método de colecta de dados que abrange

194 tarefas diferentes orientadas para o trabalhador, usando uma escala de cinco pontos,
o QAP busca determinar em que grau, se houver as diferentes tarefas ou elementos do
cargo que estão envolvidas no desempenho de um cargo específico.
Os resultados obtidos com QAP são quantitativos e podem ser analisados também
estatisticamente. O QAP permite ainda que dimensões de comportamento sejam
comparadas em vários cargos, possibilitando que eles sejam agrupados com base em
características comuns.
Questionário de análise de posição (QAP) – Abrange 194 tarefas diferentes e, por meio
de uma escala de cinco pontos, busca determinar em que grau diferentes tarefas estão
envolvidas no desempenho de um cargo específico.

1.4.3.3. Método do incidente crítico

O objectivo do método do incidente crítico é identificar tarefas fundamentais do cargo,

isto é, os deveres importantes e as responsabilidades desempenhados pelo funcionário
que levam ao sucesso no cargo. Informações sobre as tarefas fundamentais de cargo
podem ser colectadas por meio de entrevistas com funcionários ou gerentes ou por meio
de relatórios escritos pelos funcionários que ocupam esses cargos.
31
Suponha, por exemplo, que o analista de cargos esteja estudando o cargo de bibliotecário,
o entrevistador pedirá ao funcionário que descreva o cargo com base no que é feito, na
maneira como o cargo é executado e nas ferramentas e equipamentos usados, o
bibliotecário pode descrever o cargo da seguinte maneira:
 Auxilio aos usuários respondendo as suas perguntas sobre como encontrar livros,
periódicos ou outros materiais da biblioteca. Para desempenhar meu trabalho, posso
procurar materiais ou encaminhar os usuários a alguém que os ajude directamente.
Alguns indivíduos podem precisar de treinamento sobre como usar materiais de
referência ou instalações específicas da biblioteca. Também mostra a biblioteca dos
novos usuários, uso de computadores e uma variedade de livros de referência para
executar meu trabalho.
 Depois de colectados os dados, o analista redigirá tarefas separadas que representam
as actividades importantes do cargo. Para o bibliotecário que atende o público, uma
declaração de tarefas pode ser: “Ouvir os usuários e responder as perguntas
relacionadas à localização de materiais da biblioteca”. O analista de cargos escreverá
de cinco a dez escritas das tarefas – claras, completas e facilmente entendidas por
aqueles que não conhecem o cargo. O método do incidente crítico é importante na
análise de cargos porque ensina o analista a focalizar comportamentos fundamentais
do funcionário para o desempenho bem-sucedido.
Método do incidente crítico – Método de análise de cargo por meio do qual são
identificadas as tarefas importantes para o sucesso no trabalho.

1.4.3.4. Análise informatizada de cargos

Os sistemas de informação de recursos humanos facilitaram imensamente o processo de

análise de cargos. Hoje, vários programas de software específicos analisam cargos e
redigem suas descrições e especificações com base nessas análises, esses programas
normalmente contêm declarações de tarefas generalizadas, que se aplicam a diferentes
cargos. Os gerentes e os funcionários seleccionam as declarações que descrevem melhor
o cargo que está sendo revisado, indicando, quando apropriado, a importância da tarefa
para o cargo. Aplicativos avançados de computador combinam a análise com avaliação
de cargos e a determinação do valor do pagamento referente aos cargos de empresas.
Implantar sistemas informatizados de análise de cargos pode ser caro, mas, quando a
empresa tem muitos cargos a analisar, o custo por cargo pode ser baixo.
32
1.4.3.5. Análise de cargos em um ambiente em mudança

A tradicional abordagem da análise de cargos supõe um ambiente estático, no qual cargos

permanecem relativamente estáveis, sem levar em consideração aqueles que os possam
exercer. Segundo essa abordagem, os cargos podem ser definidos significativamente em
termos de tarefas, deveres, processos e comportamentos necessários para o desempenho
bem sucedido. Essa suposição, infelizmente, desconsidera os avanços tecnológicos,
muitas vezes acelerados que os cargos, da maneira como são definidos hoje, podem estar
obsoletos amanhã, assim o chefe de operações de uma empresa de informática expressa
essa preocupação: “você sabe: não posso mais mudar as caixas com rapidez suficiente.
Não posso escrever novas descrições de cargo toda semana, então, ainda contratamos
funcionários pelas descrições de cargo, mas, assim que eles estão na empresa, nos
esquecemos dessas descrições“.
Além disso, o downsizing, as demandas de pequenas empresas ou a necessidade de
responder a mudanças globais podem alterar a natureza dos cargos e os requisitos
necessários para que os indivíduos tenham um bom desempenho. Nas empresas que usam
“cargos virtuais”e “equipes virtuais”, houve uma mudança das especificações e
descrições de cargo estritas para um mundo no qual o trabalho foi “destituído”de cargos
e a ênfase foi colocada na designação do trabalho. Em um ambiente dinâmico em que os
requisitos de trabalho mudam rapidamente, os dados da análise de cargos tornam-se
depressa desactualizados e imprecisos, e o uso dessas informações obsoletas podem
prejudicar a capacidade de a empresa adaptar-se as mudanças.
Quando as empresas operam em um ambiente que muda rapidamente, várias abordagens
da análise de cargos podem acomodar-se as mudanças necessárias. Primeiramente os
gerentes podem adoptar uma abordagem orientada para o futuro. Essa análise
“Estratégica”de cargo requer que os gerentes tenham uma visão clara de como os cargos
devem ser reestruturados em termos de deveres e tarefas, a fim de atender aos futuros
requisitos da empresa, em segundo lugar, as empresas podem adoptar uma abordagem
baseada na competência, em que a ênfase é colocada nas características de funcionários
que têm bom desempenho, e não em deveres e tarefas padronizados de cargo. Essas
competências devem estarem alinhadas com a cultura e com as estratégias da empresa e
podem incluir aspectos como habilidades de comunicação interpessoal, capacidade para
tomar decisões, habilidades de resolução de conflitos, adaptabilidade e motivação, essa

33
técnica de análise de cargos serve para ressaltar uma cultura que valoriza a TQM e o
aprimoramento contínuo, uma vez que o aperfeiçoamento da empresa é uma meta
constante. Nenhuma das duas abordagens está isenta de preocupações, incluindo a
capacidade de os gerentes preverem as futuras necessidades de cargos com exactidão e a
possibilidade de haver ambiguidade de papéis, criada por descrições de cargo redigida de
maneira genérica.

1.4.3.6. O DOT e a Análise de cargos

Comumente referido como DOT, o Dictionary of Occupational Titles é compilado pelo

ministério do trabalho dos Estados Unidos, ele contém descrições padronizadas e
abrangentes de cargos de cerca de 20 mil cargos. O objectivo do DOT é “ agrupar
ocupações em uma estrutura ocupacional classificatória sistemática baseada em inter-
relacionamentos de tarefas e requisitos de cargos”, esse agrupamento de classificações
ocupacionais é feito por um sistema de codificação.
O DOT tem contribuído para maior uniformidade nos títulos e descrições de cargo nas
diferentes regiões dos Estados Unidos, essa uniformidade facilitou o movimento de
trabalhadores de regiões do país com eventual desemprego generalizado para área onde
as oportunidades de emprego são maiores. Os números dos códigos do DOT também
facilitam a troca de informações estratégicas sobre empregos. Além disso, esses números
de código são úteis para relatar pesquisas na área de RH, em aconselhamento vocacional,
e para traçar tragetórias de carreira por meio de transferências de emprego e/ou
promoções.

1.4.4. A estrutura da análise de cargos

Enquanto a descrição de cargo é um simples arrolamento das tarefas ou atribuições que

um ocupante desempenha, a análise de cargo é uma verificação comparativa de quais
exigências (requisitos) estas tarefas ou atribuições impõem ao ocupante, em outros
termos, quais são os requisitos intelectuais e físicos que o ocupante deveria ter para
desempenhar adequadamente o cargo, quais as responsabilidades que o cargo impõe ao
ocupante e em que condições o cargo deve ser desempenhado pelo ocupante.
Geralmente, a análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre
aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo:
1. Requisitos mentais.
34
 2. Requisitos físicos.
3. Responsabilidades envolvidas.
4. Condições de trabalho.
Cada um desses requisitos é dividido em vários factores de especificações, no fundo os
factores de especificações funcionam como pontos de referências para poder analisar uma
grande quantidade de cargos de maneira objectiva, constituem verdadeiros instrumentos
de mensuração, construído de acordo com a natureza dos cargos existentes na
organização. Variando a natureza dos cargos a serem analisados, variarão igualmente não
apenas os factores de especificações considerados, mas também sua amplitude de
variação e suas características de comportamentos.
Abordada sob o ponto de vista de factores de especificações, a análise de cargos pode ser
montada dentro de um esquema de estandardização que facilite sobre maneira a colheita
de informação e permita uma base aceitável de comparações a serem efectuadas entre os
cargos.
Figura 10 - Factores de especificações

Factores de especificações na análise de cargos

Requisitos Instrução necessária e experiêcia

mentais anterior, Iniciativa e aptidões

Esforço físico, concentração visual

Requisitos ou mental,destrezas ou habilidades
físicos e compleição física
Factores
de
Superv.pessoas, material, equi-
especificações
Responsabilidades pamento ou, ferramental,dinheiro,
envolvidas títulos ou documentos,contactos int
ou externos

Condições
Ambiente físico de trabalho
De
Riscos de acidentes
trabalho

Fonte: Gestão de Pessoas; CHIAVENATO (2004);pag.209

35
Vejamos cada um dos factores de especificações separadamente:
1. Requisitos mentais
Considerando as exigências do cargo no que se refere aos requisitos mentais que o
ocupante deve possuir para poder desenhar adequadamente o cargo. Entre os requisitos
mentais, estão os seguintes fatores de especificações:
a) Instrução essencial;
b) Experiência anterior essencial;
c) Adaptabilidade ao cargo;
d) Iniciativa necessária;
e) Aptidões necessária.
2. Requisitos físicos
Consideram a quantidade e a continuidade de energia e de esforços físico mental
requeridos e a fadiga provocada, consideram também a compleição física exigida do
ocupante para o adequado desempenho do cargo, entre os requisitos físicos, estão os
seguintes factores de especificações:
a) Esforço físico necessário;
b) Concentração visual;
c) Destreza ou habilidade;
d) Compleição física necessária.
3. Responsabilidades envolvidas
Consideram a responsabilidade que o ocupante do cargo, além do desempenho normal de
suas atribuições, tem com relação a supervisão direita ou indireta do trabalho dos seus
subordinados, com relação ao material, ao ferramental ou ao equipamento que utiliza,
com relação ao patrimônio da empresa, ao dinheiro, aos títulos ou documentos, aos
prejuízos ou lucros da empresa, aos contactos internos ou externos e as informações
confidenciais.
Consideram, portanto, responsabilidade por:
a) Supervisão de pessoal;
b) Material, ferramental ou equipamento;
c) Dinheiro, títulos ou documentos;
d) Contactos internos ou externos;
e) Informações confidenciais.
4. Condições de trabalho

36
Consideram as condições de trabalho, os ambientes e arredores onde o trabalho é
executado, tornando-o desagradável, adverso ou sujeito a riscos, exigindo do ocupante
um severo ajustamento a fim de manter sua produtividade e seu rendimento nas funções.
Avaliam o grau de adaptação do ambiente e do equipamento ao elemento humano,
facilitando seu desempenho e englobam os seguintes factores de especificações:
a) Ambiente de trabalho.
b) Riscos.

1.4.5. Responsabilidades do Analista de cargos

Conduzir a análise de cargos é em geral responsabilidade básica do departamento de RH,

se o departamento comportar uma divisão para o gerenciamento da remuneração, a análise
de cargos poderá ser realizada pelos membros desta divisão.
Funcionários do departamento de RH que se especializam em análise de cargos recebem
o título de analistas de cargos ou analistas de pessoal, por exigir alto grau de capacidade
analítica e habilidade de redacção, o cargo é as vezes, assumido por jovens recém-
formados que desejam seguir na carreira de GRH.
Embora basicamente responsáveis pelo programa de análise de cargos, os analistas de
cargos com frequência trabalham em parceria com os funcionários e os gerentes dos
departamentos cujo os cargos estão sendo analisados, esses gerentes e funcionários
constituem as fontes de muitas das informações sobre os cargos, ao rascunhar suas
descrições e especificações para subsidiar os analistas de cargos.

1.4.6. Fases de análise de cargos

De maneira sintética, um programa de análise de cargos envolve três fases:

1. Fase de planeamento
É a fase em que todo trabalho de análise de cargos é planeado, é uma fase de
gabinete e de laboratório. O planeamento da análise de cargos exige as seguintes etapas:
a) Determinação dos cargos a serem descritos, analisados e incluídos no programa
de análise de cargo, suas características, natureza, tipologia etc.
b) Elaboração do organigrama de cargos e posicionamento dos cargos no
organigrama, obtém-se a definição dos seguintes aspectos: nível hierárquico,
autoridade, responsabilidade e área de autuação.

37
c) Elaboração do cronograma de trabalho especificando onde iniciar o programa de
análise. Poderá ter início nos escalões superiores, descendo gradativamente aos
inferiores, ou vice-versa, como nos escalões intermediários, ou uma sequência
horizontal, por área da empresa.
d) Escolha do (s) método (s) de análise a ser (em) aplicado (s), dependendo da
natureza e das características dos cargos a serem analisados, escolhem-se os
métodos de análise adequados. Em geral, utiliza vários métodos de análise, pois
dificilmente os cargos apresentam natureza e características semelhantes a escolha
recairá sobre os métodos que apresentam vantagens ou, pelo menos, as menores
desvantagens em função dos cargos a serem analisados.
e) Selecção dos factores de especificações a serem utilizados na análise, que é feita
na base conjunta de dois critérios:
 Critério da generalidade: os factores de especificações devem estar
presentes na totalidade ou pelo menos 75% dos cargos a serem analisados,
para que possam comparar as características ideias dos ocupantes, abaixo
dessa percentagem, o factor torna-se ausente e deixa de ser um instrumento
adequado de comparação.
 Critério da variedade ou descriminação: os factores de especificações
devem variar conforme o cargo, em outras palavras, não podem ser
constantes ou uniformes. O factor instrução essencial necessária, por
exemplo, atende ao critério da generalidade, todos os cargos exigem certo
nível de instrução ou escolaridade, e atende também ao critério da
variedade, todos cargos exigem um volume diferente de escolaridade,
desde o curso primário incompleto até o curso superior, para atender ao
critério da generalidade, os cargos geralmente são divididos em diferentes
sistemas: cargos de supervisão, mensalistas, horistas etc., porque são
poucos os factores de especificações que conseguem atender ao amplo
leque de características dos cargos de uma organização.
f) Dimensionamento dos factores de especificações, ou seja, determinação do campo
ou amplitude de variação de cada factor dentro do conjunto de cargos que se
pretende analisar. A amplitude de variação corresponde a distância compreendida
entre o limite inferior (ou mínimo) e o limite superior (ou máximo) que um factor
apresenta em conjunto de cargos. Dimensiona-se um factor para adaptar ou ajustar
38
 o instrumento de medida que ele é em relação ao objectivo que se pretende medir.
No fundo, os factores de especificações constituem um conjunto de mensuradores
para analisar um cargo. Torna-se necessário dimensioná-los para estabelecer o
segmento de sua extensão que terá serventia para analisar determinado conjunto
de cargos. O factor de especificações instrução necessária essencial, por exemplo,
quando aplicado a cargos horistas não qualificados, poderá ter um limite inferior
(alfabetização) e um superior (instrução primária completa) diferente quando
aplicado a cargo de supervisão. Nesse caso, o limite inferior (instrução de primeiro
grau completo) e o superior (instrução superior completa) serão bem mais
elevados.
g) Graduação dos factores de especificações, ou seja, transformar cada factor de
variável contínua (que pode assumir quaisquer valores ao longo da sua amplitude
de variação) em variável discreta ou descontínua (que pode assumir apenas
determinados valores graduados que representam segmentos de sua amplitude de
variação). Gradua-se um factor de especificações para facilitar e simplificar sua
aplicação. Geralmente, o número de graus de factor de especificações situa-se
entre 4,5 ou 6 graus. Assim, cada factor, em vez de assumir n valores contínuos,
poderá ter apenas 4,5 ou 6 graus de variação.
2. Fase de preparação
Fase de preparação é a fase em que as pessoas, esquemas e materiais de trabalho deverão
ser preparados:
a) Recrutamento, selecção e treinamentos dos analistas de cargos, que comporão a
equipa de trabalho,
b) Preparação do material de trabalho (formulário, impressos, materiais etc.),
c) Preparação do ambiente (esclarecimentos a direcção, gerência, supervisão e a todo
o pessoal envolvido no programa de análise de cargo).
d) Colheita de dados prévios (nomes dos ocupantes dos cargos a analisar, relação dos
equipamentos, ferramentas, materiais, formulários etc., utilizados pelos ocupantes
dos cargos),
e) A fase de preparação pode ser simultânea a fase de planeamento.16
3. Fase de execução

16
Fases de planeamento e Preparação, ambas as fases são predominantemente função de staff. O analista de cargos ou quem faça as
vezes, deve planear e preparar todo o material para colher informação sobre os cargos a serem descritos e analisados.
39
É a fase em que se fazem a colheita de dados a respeito dos cargos a analisar e a redacção
de análise17:
a) Triagem dos dados obtidos,
b) Redacção provisória da análise do cargo pelo analista de cargos,
c) Apresentação da redacção provisória da análise ao supervisor imediato, para
rectificação,
d) Redacção definitiva de análise do cargo,
e) Apresentação da redacção definitiva de análise do cargo para aprovação final (ao
comité de cargos e salários ou ao executivo ou órgão responsável por sua
oficialização dentro da organização).
f) Colheita dos dados sobre os cargos através do (s) método (s) de análise escolhido (s)
(com o ocupante do cargo ou com supervisor imediato).

17
A fase de execução – na fase de execução, notam-se a função de staff (obter informação através da metodologia adotada) e a
responsabilidade de linha (fornecer a informação através da metodologia adotada).
40
CAPÍTULO II – MÉTODOS DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
EVOLUÇÃO DAS TEORIAS E ABORDAGENS

A análise e descrição de cargos é responsabilidade de linha e função de staff, ou seja, a

responsabilidade pelas informações prestadas é unicamente da linha, enquanto a
prestação de serviços de obtenção e arranjo das informações é responsabilidade de staff,
representando pelo analista de cargos. Contudo, o analista do cargo pode ser o chefe do
departamento onde está localizado o cargo a ser descrito e analisado, como ainda pode
ser o próprio ocupante do cargo.
Dentro das organizações a Gestão de Pessoas tornou-se um grande desafio nos tempos
atuais. Com um mercado altamente competitivo, é preciso unir esforços para organizar,
planear e liderar. Desenvolver pessoas é mais que motivá-las é preciso estruturar uma
equipe para que os objetivos se tornem comuns entre as partes, atingindo os resultados
favoráveis à competitividade do mercado global. A visão de Gestores de Recursos
Humanos começa a mudar a partir da compreensão da dimensão humana, essa dimensão
deve estar ligada à exigência externa do mercado, desenvolvendo assim políticas
estratégicas.
Nesse aspecto, a maneira como as pessoas trabalham nas organizações, depende
basicamente de como seu trabalho foi planeado, modelado e organizado, ou seja, como
foi feita a distribuição das tarefas. As tarefas representam um conjunto de elementos que
requer o esforço humano para determinado fim, e quando tarefas suficientes se acumulam
para justificar o emprego de uma pessoa, surge, então, a função. Para o Zimpeck, a função
representa um conjunto de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem serviços de
uma pessoa.18
Sendo assim, quando há um conjunto de funções similares forma-se o cargo, que passa a
ser entendido também como um grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os
aspectos mais importantes das tarefas que as compõem.

2.1. Os usos da descrição e análise de cargos

A descrição e análise de cargo funcionam como mapeamento do trabalho realizado dentro

da organização. Um programa de descrição e análise de cargos produz subsídios para o
recrutamento e selecção de pessoas a identificação das necessidades de treinamento,

18
Zimpeck (1990)
41
elaboração de programas de treinamento, para planeamento da força de trabalho,
avaliação de cargos e critérios de salários, avaliação do desempenho etc. Quase todas as
actividades de RH estão baseadas em informações proporcionadas pela descrição e
análise de cargos.19
Na verdade, os objectivos da descrição e análise de cargos são os seguintes:
Subsídio ao recrutamento, definição de mercado dos RH onde se deverá recrutar dados
para elaboração de anúncios ou técnicas de recrutamento.
Subsídios a selecção de pessoas, perfil e características do ocupante do cargo, requisitos
exigidos, definição da bateria de provas e testes de selecção etc.
Material para o treinamento, conteúdo dos programas de treinamento, conhecimentos e
habilidades exigidos ao ocupante e atitudes perante aos clientes.
Base para avaliação e classificação de cargos, factores de especificações para serem
utilizados como factores de avaliação de cargos, definição de faixas salariais, escolha de
cargos referenciais para pesquisa de salários etc.
Avaliação do desempenho, definição de critérios e padrões de desempenho para avaliar
os ocupantes, metas e resultados a serem alcançados etc.
Base para programas de higiene e segurança, informações sobre condições de
insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos.
Guia para o gerente, informações sobre o conteúdo dos cargos e desempenho dos
ocupantes.
A figura 11, mostra os diferentes usos da informação proporcionada pela descrição e
análise de cargos.

19
MARTINS, Rodrigo (Apud HALL), www.administradores.com.br/descrição de cargos/23421/
42
Figura 11 - Usos da informação da análise de cargos

Função Informação Resultados

Desenho Tarefas, qualificações, Estrutura

do resultados esperados, organizacional
cargo recompensas de cargos

Qualificação Padrões de seleção

Recrutamento
requerida e de promoção

Análise Treinamento Tarefas, habilidades,

Programas de
do e comportamento ou
treinamento
cargo desenvolvimento resultados esperados

Avaliação Padrões de Critérios de

do comportamento ou avaliação
desempenho resultados esperados de desempenho

Descrição de cargos
Tarefas, habilidades,
,avaliação e classifica
Remuneração comportamentos,
ção de cargos e fai-
prêmios e incentivos
xas salariais

Fonte: Gestão de Pessoas; CHIAVENATO (2004); pag 216

2.2. Métodos de colheita de dados sobre cargos

Os métodos mais amplamente utilizados para a descrição e análise de cargos, existem

quatro e em alguns livros existem três métodos para obtenção de dados a respeito dos
cargos: entrevista, questionário, observação e misto. Vejamos cada um desses métodos.
Figura 12 - Participação dos envolvidos na colheita de dados.

Métodos de Participação do
Participação do analista
colheita de ocupante ou
de cargo
informação do supervisor

Participação activa Participação activa o

Entrevista o analista colhe dados ocupante fornece dados
Através da entrevista através da entrevista

Participação passiva o Participação activa

Questionário analista recebe os dados o ocupante fornece dados
através do questionário através do questionário

Participação activa Participação passiva o ocu

Observação o analista colhe dados pante apenas trabalha en-
através da observação quanto o analista observa

Fonte: Gestão de Pessoas; CHIAVENATO (2004);pag.213

43
2.2.1. Método da observação direita

A observação directa daquilo que o ocupante do cargo está fazendo constitui um outro
método de colher informação sobre o cargo. O método da observação é aplicável em
cargos simples, rotineiros e repetitivos, como operadores de linha de montagem,
operadores de máquinas, escriturários etc. É comum o método da observação utilizar um
questionário para ser preenchido pelo observador para assegurar a cobertura de todas as
informações necessárias.
Um programa de descrição e análise de cargos deve ser desenvolvido de maneira planeada
e cuidadosa. Figura 13.
Figura 13 - Procedimentos gerais na análise e descrição de cargos

Passos Aspectos a considerar

1. •Verificar os documentos existentes para desenvolver uma visão do cargo:
Desenvolver •Sua missão,principais deveres ou funções padrõe de trabalho.
informações •Preparar uma lista preliminares de deveres para servir de referência para
preliminares conduzir a entrevista e anotar os principais itens que são obscuros ou
sobre o cargo ambiguos ou que requerem maior esclarecimento.

•Localizar o ocupante capaz de proporcionar uma visão global do cargo e

2.
seus principais deveres,como supervisor ou funcionário experiente.
Considerar as
•O ocupante do cargo deverá ser funcionário típico que conhece o o cargo.
entrevistas
•Os entrevistados devem ser exp.(ocupante)ou resp.pelo w feito(superv.)

•Juntar todas as informações obtidas através de diversas fontes em uma

3.
descrição compreensiva e coerente do cargo . Um ocupante experiente do
Consolidar a
cargo deve ser um recurso acessivel ao analista de cargos durante a fase
informação
de consolidação e checar se todos os itens da lista inicial e preliminar de
sobre o cargo
deveres e questões foram respondidos ou confirmados.

•A fase de verificação deve ser conduzida em uma situação de

4.
grupo.Cópias escritas da descrição do cargo(descrição narrativa mais a
Verificar a
lista de tarefas)devem ser destribuida ao supervisor e aos ocup.cargo.A
descrição do
finalidade é verificar se a descrição está acurada e completa e ainda mais o
cargo
analista deve anotar omissões,ambiguidades esclarecimentos.

Fonte: Gestão de pessoas; CHIAVENATO (2004); pag.214

É um dos métodos mais utilizados, tanto por ser historicamente mais antigo quanto por
sua eficiência. Sua aplicação é muito eficaz quando se consideram estudos de
micromovimentos e de tempos e métodos. A análise do cargo é efectuada através da
observação direita e dinâmica do ocupante em pleno exercício de suas funções, enquanto
o analista de cargos registra os pontos – chave de sua observação na folha de análise de
cargos.20 É o mais aplicável aos trabalhos que envolvam operações manuais ou aquelas
que tenham caracter simples e repetitivo.

20
O método de observação deve ser utilizado por um analista de cargos ou por uma pessoa treinada com o
método. Na verdade, a observação é tipicamente uma função de staff.
44
Alguns cargos rotineiros e repetitivos permitem uma observação direita, pois o elevado
volume de conteúdo manual pode ser facilmente verificado através de observação visual.
Como nem sempre produz todas respostas e dissipa todas as dúvidas, a observação é
geralmente acompanhada de entrevista e discussão com o ocupante ou com seu
supervisor.
Características da observação direita
a) Colheita de dados sobre um cargo é feita através da observação visual das
actividades do ocupante pelo analista de cargos;
b) Enquanto a participação do analista de cargos na colheita de dados é activa, a
participação do ocupante é passiva.
Vantagens da observação direita
a) Veracidade dos dados obtidos, em virtude da unidade de origem (analista de
cargos) e do facto de este ser alheio aos interesses de quem executa o trabalho;
b) Não requer a paralisação do ocupante do cargo;
c) Método ideal para cargos simples e repetitivos;
d) Adequada correspondência entre os dados obtidos e a fórmula básica da análise
de cargos (o que faz? Como faz? Por que faz?
Desvantagens da observação direita
a) Custo elevado, pois o método, para ser completo, requer tempo prolongado do
analista de cargos,
b) A simples observação, sem o contacto direito e verbal com o executante, não
permite a observação de dados realmente importantes para a análise,
c) Contra-indicado para cargos que não sejam simples e repetitivos.
É aconselhável que esse método seja utilizado em combinação com outros, a de
que a análise seja bem mais completa e fiel.

2.2.2. Método do questionário

A colheita de dados a respeito de um cargo pode ser feita através de questionários que
são distribuídos aos seus ocupantes ou ao seu supervisor.
Na prática o questionário segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferença de que é
preenchido pelo ocupante do cargo, ou pelo seu supervisor ou por ambos em conjunto.
Alguns questionários são bem estruturados para facilitar o seu preenchimento e utilização.
A principal vantagem do questionário é que ele proporciona um meio eficiente e rápido
45
de colectar informação de um grande número de funcionários. Seu custo operacional é
menor do que a entrevista. Em contrapartida seu planeamento e montagem requer tempo
e testes preliminares.
Tabela 4 - Participação da colheita de dados sobre o cargo.

Métodos Participação

do Analista do Ocupante
Observação Activa Passiva
Questionário passiva activa
Entrevista activa activa
Fonte: R.H – O Capital Humano das Organizações – CHIAVENATO, Idalberto (2008,
p.249)
A análise é efectuada, solicitando ao pessoal (geralmente os executantes do cargo a
analisar ou seus chefes ou supervisores) que preencha um questionário de análise de
cargo, respondendo, por escrito, todas as indicações possíveis sobre o cargo, sobre o seu
conteúdo e sobre suas características.
Quando se trata de um grande número de cargos similares e de natureza rotineira e
burocrática, é mais económico e rápido estruturar um questionário que seja distribuído a
todos ocupantes daqueles cargos. O questionário deve ser feito sob medida para permitir
as respostas correctas e obter informação utilizável. Um pré-requisito do questionário é
submetê-lo antecipadamente pelo menos a um ocupante e a seu superior, para sentir a
pertinência e a adequação das perguntas, e eliminar os detalhes desnecessários, as
distorções, os hiatos ou dubiedades das perguntas. Mas a final de conta, quem deve
montar e aplicar o questionário.21
Características do questionário
a) Colheita de dados sobre um cargo é feita através do preenchimento de um
questionário de análise de cargo pelo ocupante ou por seu superior;

21
O questionário deve ser montado por um analista de cargos em função dos factores de especificações
escolhidos. A seguir, deve ser enviado aos gerentes ou aos ocupantes de cargos para que o preencham e o
devolvam. Com o questionário, o analista de cargos tem todas as informações necessárias sobre cada cargo
da organização. A responsabilidade de linha – é preservada ao lado da função de staff em termos de
preparação e obtenção de dados.
46
 b) Enquanto a participação do analista de cargos na colheita de dados
(preenchimento do questionário) é passiva, a participação do ocupante (quando
ele o preenche) é activa.
Vantagens do questionário
a) O questionário pode ser preenchido em conjunto ou sequencialmente, pelos
ocupantes do cargo e pelos chefes direitos, quando assim, uma visualização mais
ampla do seu conteúdo e de suas características, além da participação de vários
escalões,
b) É o método mais económico de análise de cargos,
c) É o método mais abrangente; o questionário pode ser distribuído a todos ocupantes
de cargos, preenchido por eles, e devolvido com elevada rapidez, isso não ocorre
com os demais métodos de análise de cargos,
d) É o método ideal para analisar cargos de alto nível, sem afectar o tempo e as
actividades dos executivos.
Desvantagens do questionário
a) O questionário é contra - indicado para aplicação em cargos de baixo nível nos
quais o ocupante tem dificuldade em interpretá-lo e de responder por escrito,
b) Exige planeamento e cuidadosa montagem.
c) Tende a ser superficial ou distorcido, antes a qualidade das respostas escritas.

2.2.3. Método da entrevista

A obtenção de dados a respeito dos cargos pode ser feita por entrevistas. Existem três
tipos de entrevistas para tal finalidade: as entrevistas individuais com cada funcionário;
entrevistas grupais com grupos de funcionários ocupando o mesmo cargo; e entrevista
com o supervisor que conhece os cargos a serem analisados. As entrevistas grupais são
utilizadas quando há um grande número de ocupantes do mesmo cargo como nos casos
de caixa de bancos, operadores de máquinas similares, escriturários, vendedores etc. O
supervisor imediato deverá conduzir as sessões dos grupos ou então o supervisor será
entrevistado separadamente, para proporcionar aos funcionários uma perspectiva pessoal
sobre os deveres e responsabilidades de seu cargo.
A entrevista é o método mais utilizado para buscar dados a respeito dos cargos e
determinar seus deveres e responsabilidades. As principais questões abordadas em uma
entrevista típica sobre os cargos são:
47
 1. Qual é o cargo que você desempenha?
2. O que você faz?
3. Quando faz: diária, semanal e mensalmente?
4. Como você faz? Quais os métodos e processos utilizados?
5. Por que você faz? Quais os objectivos e resultados do seu trabalho?
6. Quais os seus principais deveres e responsabilidades?
7. Em que condições físicas você trabalha? Quais as demandas de saúde e de
segurança?
8. Qual é a escolaridade, experiência, habilidades que o seu cargo requer?
9. Quais são os requisitos físicos que o cargo exige? E quais requisitos mentais?
10. Quem é o seu fornecedor interno (entradas) e o seu cliente interno (saídas)?
11. Quem é o seu superior imediato? O que você reporta a ele?
12. Quem são os seus subordinados? Explique.
A abordagem mais flexível e produtiva é a entrevista que o analista do cargo conduz com
o ocupante do cargo. Quando é bem estruturada, a entrevista pode obter informações
sobre todos os aspectos do cargo, sobre a natureza e a sequência das várias tarefas
componentes e sobre os porquês e quando. Pode ser feita com relação as habilidades
requeridas pelo cargo e é também possível cruzar informações obtidas com ocupantes de
outros cargos similares, erificando as discrepâncias nos relatórios e, se necessário,
consultar o supervisor imediato para assegurar-se da validade dos detalhes obtidos.22
Assegurar uma interacção face a face entre o analista e o empregado, o que permite a
eliminação de dúvidas e suspeitas, principalmente com relação a empregados obstrutivos
e recalcitrantes. É o método que tem ultimamente recebido as preferências dos
responsáveis pelos planos de análise de cargos. Baseia-se no contacto direito e nos
mecanismos da colaboração e da participação.
O método da entrevista direita consiste em recolher os elementos relativos ao cargo que
se pretende analisar, através de um contacto direito e verbal com seu ocupante ou com
seu chefe direito. Pode ser efectuado com apenas um ou com ambos, juntos ou
separadamente.
Características da entrevista direita

22
A entrevista com o ocupante – e posteriormente com seu superior para efeito de confirmação, deve ser
feita pelo analista de cargo. A função de staff - entrevistar para colher dados e a responsabilidade de linha
- fornecer informações a respeitos dos cargos – são preservados.
48
 a) A colheita de dados sobre o cargo é feita através de uma entrevista entre o analista
e o ocupante do cargo, em que são feitas perguntas e respostas verbais
b) A participação tanto do analista quanto do ocupante na colheita de dados é activa.
Vantagens da entrevista direita.
a) Obtenção de dados relativo a um cargo através das pessoas que melhor conhecem;
b) Possibilidades de discutir e aclarar todas as dúvidas;
c) É o método de melhor qualidade e que proporciona maior rendimento na análise,
pela reunião normalizada e racional dos dados;
d) Não tem contra indicação: pode ser aplicado a qualquer tipo ou nível de cargo;
Desvantagens da entrevista direita
a) Uma entrevista mal dirigida pode levar a reacções negativas do pessoal,
resultando em falta de compreensão e não-aceitação de seus objectivos;
b) Possibilidade de induzir a uma confusão entre opiniões e factos;
c) Perda de tempo quando o analista de cargos não se preparou convenientemente
para essa tarefa;
d) Custo operacional elevado: exige analistas experientes e a paralisação do trabalho
do ocupante;

2.2.3.1. Entrevista para descrição de cargos

Para o melhor entendimento de como funcionam os sistemas de informações e os

processos gerenciais da empresa, o entrevistador deverá processar muitas informações e
resumi-las a um volume gerenciavel de dados relevantes.

Para preparar boas descrições de cargos, é necessário o entendimento dos inter-

relacionamentos importantes entre as diversas áreas da empresa. Esse entendimento
permitirá fazer análises dos processos gerenciais e como eles interferem na maneira como
cada área está organizada, em termos de estrutura de cargos.

Precisamos manter a mente aberta para assimilar e processar informações que não se
conformam com as nossas expectativas. É necessário captar não só o que está explícito,
mas também o que está implícito nas declarações das pessoas que estamos entrevistando
para elaborar descrições de cargo.

A entrevista é uma das formas de colecta de dados com maior potencial para reflectir de
maneira fidedigna a realidade da empresa. Tanto o entrevistador quanto o entrevistado

49
têm oportunidades de reflectir sobre o cargo de uma forma sistemática. A entrevista
levanta pontos e questões que normalmente passam despercebidos no dia-a-dia da
empresa. Um entrevistador preparado, poderá levantar questões importantes, tanto pra a
descrição do cargo como para o aprimoramento da estrutura organizacional e seu
funcionamento, considerando os objectivos e estratégias da empresa.

2.2.3.2. Experiência prévia do entrevistador

O entrevistador pode utilizar seu conhecimento prévio sobre determinados cargos para
facilitar o processo de análise e descrição de cargo. Essa experiência não elimina a
necessidade de validar suas informações junto ao ocupante do cargo ou aos superiores
deste.

Para melhor conhecimento de cada área da empresa, é interessante começar as descrições

de cargo, pelos cargos de gerência. Quando o entrevistador tem um conhecimento global
de cada área, a descrição dos demais cargos torna-se mais fácil.

x AVALIAÇÃO CRÍTICA
Quem descreve e analisa os cargos?
A descrição e análise de cargos é responsabilidade de linha e função de staff. Em outras
palavras, a responsabilidade pelas informações a respeito dos cargos é unicamente dos
gerentes de linha, enquanto a prestação de serviço ou da consultoria interna é
responsabilidade dos especialistas em RH. A pessoa que colige dados e informações a
respeito dos cargos a serem descritos e analisados pode ser o gerente, o próprio ocupante
do cargo ou um especialista de RH, que geralmente recebe o nome de analista de cargos.
Cada vez mais os gerentes estão assumindo a responsabilidade de linha pela análise de
descrição dos cargos que lhe estão subordinados, a fim de redesenhá-los ás características
dos seus funcionários e, com isto, aumentar a eficiência e a satisfação das pessoas. Para
tanto, torna-se necessário conhecer os métodos de colheita de dados para a descrição e
análise de cargos. Gestão de pessoas; CHIAVENATO (2004);pag.210.
PRÓS E CONTRAS
Método da entrevista para colheita de dados
Prós:
É um método de obtenção de dados mais amplamente utilizados.

50
Permite que o ocupante do cargo relacione suas actividades e comportamentos que outros
não conseguiram definir.
Proporciona oportunidades para mostrar as possíveis frustrações que o cargo impõe, mas
que o supervisor não percebe.
É um método simples e rápido para obter informação.
Contras:
Pode apresentar distorções de informação, falsificações ou preconceitos.
O ocupante pode exagerar certas responsabilidades, enquanto minimiza outras.
O ocupante pode legitimar sua visão do cargo para obter vantagens pessoais quanto á
remuneração ou importância do seu cargo.

2.2.4. Método misto

É evidente que cada um dos métodos de análise tem certas características, vantagens e
desvantagens. Para neutralizar as desvantagens e tirar o maior proveito possível das
vantagens, a opção é utilizar métodos mistos. Os métodos mistos são combinações
ecléticas de dois ou mais métodos de análise. Os métodos mistos são:
 Questionário e Entrevista, ambos com ocupante do cargo, o ocupante preenche o
questionário depois é submetido a uma entrevista rápida, tendo por referência o
questionário;
 Questionário com ocupante e entrevista com o superior, para profundar e aclarar
os dados obtidos;
 Questionário e entrevista, ambos com o superior;
 Observação directa com o ocupante e entrevista com o superior,
 Questionário e observação directa, ambos com o ocupante;
 Questionário com o superior e Observação directa com o ocupante etc.
A escolha dessas combinações deve considerar as particularidades de cada empresa, com
os objectivos da análise e descrição de cargos pessoal disponível para essa tarefa etc.
Obs: Em alguns livros (por exemplo, o livro de Administração de RH -BOHLANDER,
Geoge at al - 2003) o 4° método, diz dos Registros diários, que os próprios funcionários
no cargo fazem um registro diário das suas actividade durante um ciclo de trabalho
completo e os registros normalmente são preenchidos nos intervalos específicos em que
há mudança de actividade (por exemplo, cada meia hora ou hora) e mantidos durante um
período de duas a quatro semanas.
51
CAPÍTULO III – ABORDAGEM PRÁTICA DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE
CARGOS. Estudo de Caso: EMPRESA INFORNET “LUANDA”

3.1. Apresentação da empresa

A empresa Infornet “Luanda” foi fundada em Novembro do ano 2007, e é constituída sob
forma de sociedade de responsabilidade limitada, tem a sua sede na Mutamba município
da Ingombota na rua da missão ao lado do Instituto de segurança social, tem no total 4
lojas incluindo a sua sede na Mutamba e as outras três (3) localizadas: no São Paulo, uma
no ex-combatente e a outra na Maianga, a empresa tem 33 trabalhadores dos quais 5
estrangeiros e 28 angolanos, o Director geral que é o sócio maioritário é o Jihad
Mohammed Abed Ali e dentro das pessoas que constituem a fonte de recolha de dados,
obtemos uma mostra de 19 trabalhadores e tendo apenas 5 trabalhadores casados. A
organização possui um estilo de liderança demográfico.

A organização tem como objecto social a comercialização de produtos electrónicos,

material informático, aparelhos de telecomunicação e prestação de serviços, com um
capital social inicial de 5.000.000 Kwanzas.

3.1.2. Principais produtos

A Infornet “Luanda” comercializa os seguintes produtos:

 ME102 PORTATIL HASEE MINI 1GB/320HD

 PS3320 PLAYSTATION 3 320GB
 X3550 IMPRESSORA SCANER FOTOC LEXMARKX3550
 KX2371 TELEFONE PANASSONIC KX2371
 LG15 MONITOR LG LCD 15 POLG.
 BQ19 MONITOR BENQ LCD 19 POLG
 DZ810 HOME THEATRE SYSTEM SONY DZ810
 DZ910 HOME THEATRE SYSTEM SONY DZ910
 BX300 TV LCD SONY 32BX300
 W350 CAMERA DIGETAL SONY W350
 SISTEMAS DA MICROSOFT, HP, DELL E OUTROS
 MONITORES DE MESA E ESTABILIZADORES
 OUTRAS MARCAS DE TELEFONES FIXOS E MOVEIS
52
  SISTEMA DE VIGILÂNCIA (C.C.T.V)
 APARELHAGEM DE SOM, TV´S PLASMA E LCD

3.1.3. Principais clientes

O mercado que é destinado os produtos da empresa é o mercado nacional, com os

principais clientes no qual se encontram em negociações, a empresa tem como clientes,
pessoas colectivas (organizações) e pessoas singulares onde veremos alguns:
INSS, Movível, DGM, africa CRM, ACS, Polícia económica e EDGE Angola. Figuras
21.23

Figura 14 - Mercado que é destinado os produtos da empresa

AFRICA CRM - Telecomunicações, LDA

Fonte : Infornet “Luanda”
3.1.4. Principais concorrentes da Infornet “Luanda”
A Infornet “Luanda” Grupo tem como principais concorrentes: NCR, Sistec, Compusis,
PC Shopping, Organizações Chana, a empresa cada vez mais tem estudado como
manter e fazer face a concorrência ou a turbulência do mercado tecnológico, procurando
aproveitar as oportunidades e explorar, fazer uso dos seus pontos fortes criando diferenças
nos modos de actuação proporcionando a empresa um certo valor e reconhecimento a

23 www.google.com
53
nível do mercado nacional (Luanda) e lutar ultrapassar ou minimizar as suas fraquezas,
estar sempre preparada a encarar e dar soluções as ameaças possíveis.

3.1.5. Missão da Infornet “Luanda”

A missão traduz-se num vasto conceito que é essencialmente perseguido e ela começa
com resposta a pergunta «qual é o nosso negócio?» nada parece mais simples e óbvio do
que a resposta a essa pergunta, portanto a nossa missão é nada mais nada menos que:
 Procurar satisfazer os nossos clientes em termos de qualidade e manter boas relações
com os mesmos;
 Ajudar os clientes a terem nova visão sobre o mundo das tecnologias de informação
e consequentemente estar a altura daquilo que são as exigências do mercado
tecnológico.
 Criar e expandir a médio e longo prazo investimentos da mesma natureza nas
diferentes províncias.

3.1.6. Objectivos corporativos

 Fazer do cliente a razão da nossa existência e a prioridade máxima de modo a

proporcionar êxito nos objectivos definidos pela empresa;
 Continuar a manter um ambiente saudável e harmonizo no seio dos trabalhadores;
 Manter o bom posicionamento no mercado e criar cada vez mais vantagens
competitivas;
 Criar um clima de confiança entre a empresa e os seus fornecedores;
 Estimular cada vez mais o trabalhador em diversas áreas: subsídios, formações
internas, prémios e velar mais pelo seu crescimento profissional.

3.1.7. Objectivos específicos

 Para o ano de 2010 a 2011 foram postos as metas de aumento de produção e aumentar
os níveis de relacionamentos com fornecedores externos e internos;
 Aumentar as redes de fornecimentos com qualidade para a empresa.

54
3.1.8. Estrutura organizacional da Infornet “Luanda”
Figura 15 - Estrutura organizacional da empresa

D.G

G.G

A.C G.A.V G.A.T

G.L

Fonte: Infornet “Luanda”

Descrição das áreas:
 D.G – Director Geral;
 G.G – Gerente Geral;
 A.C – Área da Contabilidade;
 G.A.V – Gerente da Área de Vigilância;
 G.A.T – Gerente da Área Técnica;
 G.L – Gerente de Lojas

3.1.9. Caracterização da força de trabalho por áreas

A empresa se dispõe num total de 33 trabalhadores, dos quais citaremos alguns;

 Um (1) Director geral
 Um (1) Gerente geral;
 Um (1) Gerente da área de vigilância;
 Um (1) Gerente da área da contabilidade;
 Um (1) Gerente da área técnica;
 Uma (1) Gerente de lojas.

55
Os outros são trabalhadores que pertencem aos de mais níveis da empresa, com os seus
respectivos gerentes de cada loja e essas mesmas lojas tem um gerente geral que
supervisiona, que é tido como gerente de lojas.

3.2. Análise e Interpretação dos Dados Obtidos

Tabela 5 - Número de funcionários entrevistados por género

Género Trabalhadores Percentagem (%)

Masculino 11 58
Feminino 8 42
Total 19 100
Fonte: Elaboração Própria
Gráfico 1 - Número de funcionários entrevistados por género

42%
58%

Masculino Feminino

Fonte: Elaboração Própria

Dentro da mostra obtida, conseguimos fazer a distribuição dos questionários a 19
trabalhadores equivalente a 100%, nas diferentes áreas de actuação com 42%
correspondem a 8 mulheres e 58% aos homens.
Os cargos exercidos pelos trabalhadores
Quanto aos títulos ou tipos de cargos exercidos na empresa, além do Director geral, é
mais de gerente, balconista, caixeira, técnico de frio e estafeta, conforme o gráfico
demonstra.

56
Tabela 6 - Relação entre departamento e títulos de cargo

Nº de trabalhador Departamentos Títulos de cargo

1 Contabilidade e administração Gerente geral
2 Contabilidade e vendas Gerente
8 Contabilidade e vendas Balconista
2 Área Técnica Técnico de frio
1 Contabilidade e vendas Estafeta
1 Contabilidade e vendas Sub-gerente
2 Contabilidade e vendas Caxeira
1 Recursos Humanos Gerente
Fonte: Infornet “Luanda”

3.2.1. Exigências da empresa na admissão dos trabalhadores

Segundo a pesquisa, constatei que a empresa Infornet “Luanda”, o nível de escolaridade

que há no seio dos trabalhadores é o ensino médio, isto é, tanto faz para os órgãos de
direcção como os trabalhadores do nível operacional ou os de base.
Quanto as exigências de admissão na empresa, Infornet “Luanda” grupo velam pelos
critérios seguintes:
 Escolaridade: ensino médio;
 Experiência: na área de contabilidade, em relações públicas, experiência de 1 ano
no mínimo nos cargos de gerência;
 Conhecimentos específicos: curso de informática na óptica do utilizador, gestão,
ter conhecimento específico sobre aquilo que é o mundo de informática;
 Habilidades: domínio nos diferentes módulos informáticos, rapidez, dinamismo e
eficiência;
 Outros: conhecimentos em electricidade, disponibilidade imediata e facilidade de
adaptação.
Principais condições que influenciam negativa ou positivamente a execução dos
cargos
Quanto a esta pesquisa feita na empresa Infornet “Luanda” Grupo, verificamos que os
trabalhadores operam em condições minimamente aceitáveis, porque, há alguns
desagrados por parte de certos trabalhadores e algumas dessas condições são:

57
Tabela 7 - Principais condições que afectam a execução dos cargos

Nº/Respostas Condições X Nº/Respostas Condições X

2 Salário aceitável x 0 Desagradáveis
1 Temperatura quente x 3 Trabalho Externo x
9 Bom relacionamento x 10 Salário muito baixo x
6 Horas extras pagas x 2 Ruídos x
9 Temperatura fria x ............... ...................... ....
Fonte: Infornet “Luanda”
Gráfico 2 - Principais condições que afectam a execução dos cargos

10
9 9

3
2 2
1

S.A T.Q B.R H.Ex.P T.Fr Tr.Ext S.B R

Fonte: Infornet “Luanda”

Descrição:
S.A – Salário aceitável;
T.Q – Temperatura quente;
B.R - Bom relacionamento;
H.Ex.P – Horas extras pagas;
T.Fr – Temperatura fria;
Tr.Ext – Trabalho externa;
S.B – Salário muito baixa;
R - Ruído.
Nível de relacionamento entre trabalhadores
Quanto ao nível de relacionamento entre os trabalhadores da Infornet “Luanda” Grupo é
minimamente aceitável pelo que foi observado na pesquisa em função daquilo que os
próprios trabalhadores de base explicaram, num total de 14 com 73,68% encontrados na
58
mostra em estudo, verificamos que 7 trabalhadores (36,84%) que responderam o nível de
relacionamento é, nem bom e nem mal, 4 (21,05%) trabalhadores com o positivo que a
relação é boa e os outros 3 (15,79%) de base afirmaram que, a relação é muito boa com
uma média de 4,7 dos trabalhadores de base.
Gráfico 3 - Nível de relacionamento entre trabalhadores

36,84%

21,05%
15,79%

0,0% 0,0%

Muito bom Bom Nem bom e Mal Muito mal

nem mal

Fonte: Infornet “Luanda”

Modos de supervisão
Quanto aos modos de supervisão, os cargos de direcção e gerência tem responsabilidade
por supervisão de pessoal e os mesmos cargos, têm recebido supervisão dos seus
superiores e que ela tem cido frequentemente, dentro da recolha de dados que se fez na
empresa, ao pessoal de direcção, constatou-se que a supervisão recebida é frequente, que
equivale a 26,32%, tanto faz para supervisão exercida, ver o gráfico a seguir.
Gráfico 4 - Modos de Supervisão

26,32 26,32

30

25

20

15

10

0
S. Recebida S. Exercida

Fonte: Infornet “Luanda”

59
CONCLUSÕES

Finalmente, chegamos a parte do desfecho, daquilo que foi o conteúdo real do trabalho,
neste tema tivemos a oportunidade em abordar vários aspectos relacionados com Análise
e descrição de cargos e na qual focalizei mais as Descrições de cargos, Análise de cargos,
as fases de Análise de cargos, conceitos, desenho e redesenho de cargos, os modelos e
tipos de cargos, os tipos de métodos de recolha de dados e outros e tudo isto foi obtido
com bastante clareza por via das pesquisas feitas por mim em diferentes autores realçando
o mesmo tema.
1. Quando os cargos são desenhados pelos demais órgãos, a ARH ou gerentes de
certas áreas, precisa descreve-los e analisa-los para melhor conhecer as
características, habilidades, aptidões e conhecimento que precisam ter os seus
ocupantes, para melhor adestra-los, a fim de melhor conhecer as exigências que os
cargos impõem aos seus ocupantes. A análise de cargos baseia-se geralmente em
quatro grupos de factores: requisitos mentais, requisitos físicos, responsabilidades
envolvidas e condições de trabalho.
2. Os métodos de análise de cargos que nos descrevemos como observação, entrevista,
questionário e métodos mistos, têm um papel fundamental na recolha de dados.
Análise de cargos exige geralmente três fases: planeamento, preparação e execução.
A descrição e análise de cargos representa a base fundamental de todo e qualquer
trabalho de ARH, pois permite gerar subsídios para recrutamento e selecção das
pessoas para os cargos, treinamento, administração de salários, avaliação do
desempenho, higiene e segurança do trabalho, além de informar o supervisor ou o
gerente de linha a respeito do conteúdo e especificações dos cargos de sua área, já
que a descrição e análise de cargos é uma responsabilidade de linha e uma função
de staff.
3. Ao decorrer do meu desenvolvimento, falei muito de cargos, e cheguei a conclusão
que o cargo, é um conjunto de atribuições de natureza e requisitos semelhantes e
que têm responsabilidades específicas a serem praticadas pelo seu ocupante.

60
RECOMENDAÇÕES

Dada a importância do tema «Análise e descrição de cargos», é um tema actual no mundo

das empresas no que diz respeito as responsabilidades que devem ser incumbidas aos
ocupantes dos cargos e os requisitos específicos que os cargos devem possuir para sua
melhor execução com eficiência e eficácia e não me esquecendo também dos mecanismos
que a empresa ou aos órgãos de linha e staff, devem criar de modo a manter e adequar os
cargos ao tempo presente, fazendo revisões, e outros como temos a seguir:
A empresa Infornet “Luanda” Grupo deve criar uma área que se encarregue a desenhar e
revisar os cargos, que na qual poderia ser área dos recursos humanos ou um responsável
duma das áreas como gerente,
 Procurar melhorar a sua estrutura organizacional, porque deste modo, é que
podemos manter um bom nível de interacção entre as responsabilidades possuídas
e as exigências que os cargos cobram,
 Prevalecer o espírito de entregue nos trabalhadores nas eventuais solicitações por
parte de terceiros ou mesmo de estudantes universitários desde que estejam
devidamente autorizados pela Instituição a que pertencem, porque as empresas
precisam ser injectadas de pensamentos novos de carácter científico e actual,
 Criar um ambiente saudável de aprendizagem no seio dos trabalhadores nos seus
primeiros contactos com a empresa, conhecer a missão da empresa, o objecto
social da empresa, nº de trabalhadores, os seus objectivos e metas,
 Clarear as responsabilidades de cada trabalhador com as suas tarefas funções e
cargos, para evitar misturas de cargos com naturezas diferentes,
 Os cargos devem possuir a mesma natureza das tarefas e mesmos requisitos do
cargo e que devem estar reunidas num único cargo, desta forma representam a
situação ideal,
 Por a disponibilidade de todos trabalhadores e terceiros o estatuto da empresa ou
fixar numa das paredes visível.

61
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda – MANUAL DE

ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – Abordagem Teórica e prática da
engenharia da Informática, 3ª edição, Editora Atlas S.A – 2008.
2. BILHIM, João Abreu de Faria – GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS
HUMANOS, 2ª Edição, 2006.
3. BOHLANDER, Geoge; SNELL, Scott e SHERMAN, Arthur _
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS, editora afiliada ABDR, São
Paulo 2003.
4. CHIAVENATO, Idalberto – RECURSOS HUMANOS o capital humano das
organizações, 8ª edição, Editora Atlas S.A., São Paulo 2008.
5. _____ RECURSOS HUMANOS Gerenciando com as pessoas – Transformando
o executivo em um excelente gestor de pessoas - 8ª tiragem, Editora
Campus,2005.
6. _____GESTÃO DE PESSOAS, 2ª edição, totalmente Revista e Actualizada – 3ª
tiragem, Editora Campus. Rio de Janeiro 2004.
7. _____ TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO, vol. 1, 4ª edição, Mc Graw
Hill, Makron Books, São Paulo, 1993.
8. CHIMPOLO, João – MATERIAL DE APOIO A DISCIPLINA E
APONTAMENTOS DE GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS ministrados
no 4º Ano, 2009.
9. DESSLER, Gary – Conquistando Comprometimento: Como construir e manter
uma força de trabalho competetivo, Editora afiliada, Editor Milton Mira de
Assumpção filho, 1996.
10. HANASHIRO,Darcy; TEIXEIRA, Maria e ZACCARELLI, Laura – GESTÃO
DO FACTOR HUMANO – Uma visão baseada em Stakeholders, 2ª Edição
revista e actualizada, Editora Saraiva, 2008.
11. INÁCIA, Sandra Regina da Luz. Disponível em:
<http://www.Artigonal.com/análise-e-descrição de cargos - como fazer
correctamente - 616989.htm//>.acessos: 56,594 – 26/10/2008.
12. MARTINS, Rodrigo – Descrição de cargos. Desponível em:
<http://www.administradores.com.br/descrição de cargos/23421.htm/>.

62
13. PINA, Miguel; REGO, Cunha Arménio; CAMPOS, Rita; CABRAL-CARDOSO,
Cunha Carlos; MARQUES, Carlos Alves; GOMES; JORGE F.S – MANUAL DE
GESTÃO DE PESSOAS E DO CAPITAL HUMANO, 2ª Edição, 2010.
14. PERETTI, Jean – Marie – RECURSOS HUMANOS, Edições Sílabo, 3ª Edição,
2007.
15. PERETTI, Jean – Marie; CEITIL, Mário; ALVES, Rui e FINURAS, Paulo –
RECURSOS HUMANOS, 3ª EDIÇÃO, 2004.
16. ROCHA, J. A. Oliveira – GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS NA
ADMINISTRAÇÃO PÚPLICA, 3ª Edição, 09/2010.
17. SEKIOU; Blondin; FABI; PERETTI; BAYAD; ALIS e CHEVALIER –
GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS, instituto PIAGET divisão editorial,
2001.
18. ZIMPECK, Beverly Glen – ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS – Sistemas e
Métodos de: Análise e Descrição de Cargos, Editora Atlas, 7ª Edição, 1990.
19. www.google.com
20. ww.google.com.br

63
ANEXOS

Anexo 1

UNIVERSIDADE AGOSTINHO NETO

FACULDADE DE ECONOMIA

QUESTIONÁRIO DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS

«Trabalhadores de base ou nível operacional»

Este questionário tem como objectivo, recolher dados da empresa para o efeito de
elaborar um trabalho do fim do curso para o grau de licenciatura. Assinala com X ou
responde por escrito, as questões que seguem:

1. Sexo..........(M), ..........(F) , Estado civil.........(C), ...........(S)

Divorciado(a) .......... e Viúvo(a) ..............

2.Ês trabalhador? ......(Sim), ......(Não) .......................................

3. Qual é a posição ou o cargo que ocupas?.....................................

4.Quanto ao seu nível de escolaridade, assinala com X a opção que se enquadras:

Designação X Designação X Designação X
Doutorado Licenciado Ensino médio
Mestrado Bacharel Ensino básico

5.Requisitos exigidos para ter o emprego: Indique os requisitos mínimos necessários

para trabalhar na empresa:
 Escolaridade: .......................................................................................
 Experiência: ...........................................................................................
 Conhecimentos específicos: .................................................................
64
  Habilidades: .........................................................................................
 Outros: .................................................................................................

6.Assinale com X no máximo 5 condições que influenciam nas suas actividades laborais:

Ruídos Salário muito baixo Condições desagradáveis

Temperatura quente Temperatura Fria Trabalho externo

Bom relacionamento Salário aceitável Horas extras pagas

7.Nome do Director Geral da empresa, caso seja possível :........................

..........................................................................................................................
8.Quantas afiliais ou lojas que a empresa tem?
...........................................................................................................................
9.Que tipo de produtos ou serviços que a empresa vende? Cite alguns:
............................................................................................................................
..........................................................................................................................
10.Qual é o nível de relacionamento que existe no seio dos colegas (trabalhadores), cite
uma das opções:

Assinale com X o espaço a seguir X

Muito bom
Bom
Nem bom e nem mal
Mal
Muito mal

65
 Data: .........../........./..............
Anexo 2.

UNIVERSIDADE AGOSTINHO NETO

FACULDADE DE ECONOMIA

Análise e descrição de cargos

Questionário dirigido a direcção da empresa

Assinala com X as questões ao teu respeito e descreve as outras – este questionário tem
como finalidade, recolher dados para o efeito da elaboração do trabalho do fim do curso
para grau de Licenciatura.

1.Estado civil (X): Casado ( ) - Solteiro ( ) - Sexo: M ( ) – F ( ),

Divorciado(a) ( ) e Viúvo(a) ( ).
2.Nome da empresa: ...........................................................................................
3.Nome do Director geral, se for possivel.
4.Título do cargo.
5.Departamento: ................................................................................................
6.Qual é a missão da empresa:.............................................................................
7.Qual é o objecto social da empresa: .................................................................
8.Qual é o capital social da empresa.....................................................................
9.Qual é a data da fundação da empresa? ......................
10.Quais são os principais produtos ou serviços comercializados ”prestados” pela
empresa, cite alguns:
.......................................................................................................................
.........................................................................................................................
11.Quais são os principais concorrentes da empresa, cite alguns:
......................................................................................................................
66
......................................................................................................................
12.Assinale com X:

 Supervisão exercida: Seu cargo tem responsabilidade por supervisão de pessoal?

Sim ( ), Não( ),
 Supervisão recebida: qual é a frequência da supervisão que você recebe do seu
superior? ( )frequentemente, ( )as vezes, ( ) Raramente, ( )nunca

13.Quanto ao nível de escolaridade, assinale com X a opção a baixo onde se enquadras:

Designação X Designação X designação X
Doutorado Licenciado Ensino médio

Mestrado Bacharel Ensino básico

14.Requisitos exigidos pelo cargo: Indique os requisitos mínimos necessários ao cargo:
 Escolaridade: ........................................................................................
 Experiência: ..........................................................................................
 Conhecimentos específicos: ..................................................................
 Habilidades: ...........................................................................................
 Outros:....................................................................................................

15. Quantos cargos de direcção (organigrama) existem na empresa e quais são:

..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
16.Existe uma ária que se encarrega na criação e revisão de cargos na empresa, se for
diga qual é ?
.........................................................................................................................

Data./......../..........

67
Anexo 3.
Cargo: Gerente Regional Código: 1.4.G Centro de custos 1.4.021

Anexo 3 - Descrição de cargo administrativo

Nome da empresa DESCRIÇÃO DE CARGO

Área/departamento/Sector/Filial

Operacional/Administrativa/ Rio de Janeiro

Sumário:

 Coordena e supervisiona as áreas operacionais e administrativas do Banco;

 Exerce a interligação entre a gerência geral em São Paulo e o Banco de
Investimentos no Rio de Janeiro;
 Representa o Banco, como elemento decisório;
 Executa outros serviços correlatos.

Descrição:

 Estabelece as condições para efectivação das operações e prestações de

serviços que melhor atendam as conveniências e interesses do Banco,
obedecendo as instruções vigentes;
 Efectua contactos com clientes em alto nível para estabelecer as linhas
alternativas de negócios;
 Toma decisões de alto nível sobre assuntos de pessoal, crédito, empréstimos
nacionais e internacionais,
 Coordena a agência filial, visando seu funcionamento harmonioso;
 Controla directamente os diversos subgerentes, visando aprovações,
alterações e fixação de normas operacionais em decisões por estes tomadas;
 Responsabiliza-se pelo desenvolvimento e manutenção da imagem positiva
do Banco, inclusivel participando de associações, clubes, reuniões e demais
actividades;
 Executa outros serviços correlatos.

Subordina-se à: Supervisiona:

 Gerência geral São Paulo  40 Funcionários ou mais

Fonte: Ballestero-Alvarez; manual de organização, Sistemas e Métodos,Pag.140

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