Consulting
fs doctoral
Fanos and
Diagnéstico de las empresas
{Esta es la segunda fase del modelo del cambio planificado que
escribimos en el capitulo 2 (figura 2.2). Viene después de la
ttapa de entrada y contratacion (capitulo 4) y precede a la de
planeaciGn ¢ implementacién. Bien realizado, e1 diagndstico
Indica con claridad a la empresa y al profesional del desa-
frollo organizacional una serie de actividades apropiadas de
El dlagndstico es el proceso de conocer el funcionamiento
‘cual de un sistema. Consiste en conseguir la informacion pertinente sobre las opera
Gdones actuales, analizarla y sacar conchisiones para un cambio y mejoramlento poten
Gales, Aporta un conocimienta sistemstice de la empresa sin el cual no serfa posible
fisenar una intervencion fructifera. Asi pues, as intervenciones se fundan en éle in
‘layen acciones concretas tendentes a mejorar el funcionamiente (en los capitulos 12 3
20 se explican las mis comunes en el momento actual).
Este es el primero de cuatro capitulos que describen los aspectos del diagndstico. Se
dofrece una definiciin general de €ly se comenta la necesida # contar con model
‘que guien el proceso, Los modelos se inspiran en las concepciones referentes a a fan
‘én organizacional ¢ indican al profesional qué buscar al hacer el diagndstico de las
“empresas y departamentos, de los grupos 0 puestos. Son una especie de mapa que Per
mnite descubrir su funcionamiento actual. Se explica un modelo general que se basa en
Ta teoria de sistemas ablertos. El capitulo termina con una descripeion y aplicacion de
tun modelo a nivel organizacional, En el capitulo & describimos ¥ aplicamos los mode
Tosa nivel grupal y de puestos. Enos capitulo 7 y 8 conclulmos la fase de diagndstico
texponiendo lor proceso de obtenci6n, anslisis retroalimentacién de datos.
{QUE ES EL DIAGNOSTICO?
Es el proceso le averiguar cémo funciona la compafia en el momento actual y de re
‘cabar la informacion necesaria para disefar las Intervenciones del cambio. Normal
mente viene despues de una entrada y contrataciin exitosas, que preparan el terreno
para hacerlo bien, Estos procesos lesirven al profesional del desarrollo organizacional y
2 los emipleados para determinar juntos, problemas en los cuales concentrarse ast como
la manera de eolaborar para tomar medidas a partir del dlagnéstico.
Por desgracia el termino diagnostico puede causar confusion al ser aplicado alas em-
presas. Indica un modelo de cambio organizacional andlogo a la medicina: Una com
pala (el paciente) que tiene problemas acude en busca de ayuda a un especalista en
Gesarrolla arganizactonal (el médica); éste la examina, averigua las causas de 10s pro
blemas y prescribe una solucidn, Sin embargo, el dlagnéstico de una compaaia repre
senta un estuerzo mucho mayor de colaboracion de lo que supone el modelo medio,
sin que acepte la suposicion implica de que algo anda mal
Primero, segén los valores y los prineipios éicos en que se basa el desarrollo organi
zacional, los empleados y los agentes del cambio deberlan colaborar para descubrir los
factores dela eliciencia, Ademés deberian intervenir en disefarinterventones apropladas
Y realizarlas. Por elemplo, un gerente podria acudir a un especialista para disinuir ¢
Busentismo en st departamento, Junto con é podria decidir dlagnosticar Ia causa delproblema: examinar lor rgistros de asistencta y entrevista cados sobre
4os motivosposibles, También podria examinars lesltad para descubrir es clesienres
‘organizacionales que los implukan a quedarse, El analisis de dichos dats pedi rg toe
las causa del ausentsmoo del ealtad ene departamento, de mess que neal gerene
no al especialista le seria més cl prepara la ntervencionadecuada para Sooo
1 problema, EI profesional de desarolo organzacional ye! perentedeeidew a eeoneea
‘el diagnéstieo supone ademés que algo anda mal com
emas concretos, el dlagnéstico se orientaré ellos Indagans Ine
‘uiza escojan una de las concepciones mis recientes el cambio areeniesciete
Acometan el problema en Yorma positiva. Ademis pueden basen forte de ete
Seas suscetibles de dsarrollarse en el futuro: por ejemplo. a pereee aotee aeae
{std funclonando bien. £1 diagnostco podria inclu wna evaluacion global eotee be
‘apacidades de realizar tareas y sobre cl impacto que el departamente cre earns a
En cl esa ico tene una aplicaciin mayor que el
fccion e interven, Se presta a diversas aplicaciones: descubris is eater de ae oe
Areas suacepibes de lo. En fin. ofree un conocimiento sistematico de a some
ppahia para diselar una intervencion adecvada que reruelva los problemas y sumer
NECESIDAD DE LOS MODELOS DE DIAGNOSTICO
sistema global o alguna parte. proceso o caracteristca de la organizacion, Pare tenes al
siagndstco tanto el profesional del desarrollo organicacional como to enipesdes has
i la pereepcidn que tengan de la empresa. ¥ a su vez la percepeiéa abarea desde
mera inuiciin hasta una expicacin lenifien de como fancionan i eeapeecey
{Los esquemas conceptual que nos periten entenderias rebel nombre de pros
los de diagnéstico.* Deserben las relaciones entre varios atpecion, laine aucso oe
‘scogen clertascaracteiscas por coneidetalas exenciales. Como vies eh ceo
«I modelo posiivo del cambio cortobora la conclusion de que un dlagnostce sage
Puede deberve a que la atencion x cent en esas caractersieasy exeluyen otros, Por
semplo, un modelo que relacione la elicaca con el manejo de los conlicos incre
sonals impulsara al profesional del desarollo organizational sforsulat egunney ae
bre la elacin entre empleads, sore lor proceso dela tmn de decsotery es tenons
fon que se resuelven los con Preguntas unportantes sin dda pero iguta
‘otros aspects del grupo: composicn de habilidades eonocimiction, conmpeltiny alas tarcas que cjecuta el grupo ¢ interdependencia entre sus inteyrantes. Bn conctusién,
‘Sen los problemas actuals, al mismo dempo que garanticen una cobertuta completa
Sistema o de explicar su eficacia. Las principales fuentes de modelos de diagnéstico en
eliiesorolle orpanizacional son lov miles de artieulosy de libros que abordan, expl
or que algunos sistemas, process y funclones son tan exitosos. A menudo sere
iderazgo. motivacion, solucién de problemas, dindmica de grupos, disefio del puesto
¥ plon ie vida y carrera, Se refieren tambien ala empresa en general ya su contexto
desorrol 'Stucmes modelos con solo hese en las dimensiones s vaviables asodladat sla efi.
detect wreGtra fuente de modelos de diagndstico es la experiencia que los espectaistas en de
Dsobre lal pequeta de ella ha side waducida a movilos que representan la opin de quence le
{ico con ciertos procesos como resalucton de problemas en grupo, motivaciOn de 10s
iin ene capitulo se dan modelo general para llevar a cabo el diagnéstico en ver de
tratar se inchutt todos los disponibles. Deseribe el enfogue de sistemas que predomina
Gn el momento actual ¢ integra otros modelos mas comunes- El modelo de sistemas
Ploncar te
feun pr
ela co particular)
MODELO DE SISTEMAS ABIERTOS.
isclones que descents propledades y comportamienton de eo que lamamos si
dnocer um {ema eimpresas, grupos ¢ inividuos por cjemplo. Se les consideran conjuntos unita-
thacer¢ bios que constan de partes subsstemas; el sistema sitve para integra las partes en ina
Comportamientos de su depariamento para que colaboren en favor de una meta 0 ¢
Las empresas como sistemas ablertos
fvtuto a
jidad de
formo. No eercen up control absoluto sobre su comportamiento Y feeiben el hijo de
Ihevras externas, Ai las compafiae se ven afectadas por condiciones ambientales como
In'ispontbilidad de materia primas, exstencias de los clientes, competencia y regula
Cones del gobierno. Parte de su comportamiento interno se explica mejor si saberos