Consulting fs doctoral Fanos and Diagnéstico de las empresas {Esta es la segunda fase del modelo del cambio planificado que escribimos en el capitulo 2 (figura 2.2). Viene después de la ttapa de entrada y contratacion (capitulo 4) y precede a la de planeaciGn ¢ implementacién. Bien realizado, e1 diagndstico Indica con claridad a la empresa y al profesional del desa- frollo organizacional una serie de actividades apropiadas de El dlagndstico es el proceso de conocer el funcionamiento ‘cual de un sistema. Consiste en conseguir la informacion pertinente sobre las opera Gdones actuales, analizarla y sacar conchisiones para un cambio y mejoramlento poten Gales, Aporta un conocimienta sistemstice de la empresa sin el cual no serfa posible fisenar una intervencion fructifera. Asi pues, as intervenciones se fundan en éle in ‘layen acciones concretas tendentes a mejorar el funcionamiente (en los capitulos 12 3 20 se explican las mis comunes en el momento actual). Este es el primero de cuatro capitulos que describen los aspectos del diagndstico. Se dofrece una definiciin general de €ly se comenta la necesida # contar con model ‘que guien el proceso, Los modelos se inspiran en las concepciones referentes a a fan ‘én organizacional ¢ indican al profesional qué buscar al hacer el diagndstico de las “empresas y departamentos, de los grupos 0 puestos. Son una especie de mapa que Per mnite descubrir su funcionamiento actual. Se explica un modelo general que se basa en Ta teoria de sistemas ablertos. El capitulo termina con una descripeion y aplicacion de tun modelo a nivel organizacional, En el capitulo & describimos ¥ aplicamos los mode Tosa nivel grupal y de puestos. Enos capitulo 7 y 8 conclulmos la fase de diagndstico texponiendo lor proceso de obtenci6n, anslisis retroalimentacién de datos. {QUE ES EL DIAGNOSTICO? Es el proceso le averiguar cémo funciona la compafia en el momento actual y de re ‘cabar la informacion necesaria para disefar las Intervenciones del cambio. Normal mente viene despues de una entrada y contrataciin exitosas, que preparan el terreno para hacerlo bien, Estos procesos lesirven al profesional del desarrollo organizacional y 2 los emipleados para determinar juntos, problemas en los cuales concentrarse ast como la manera de eolaborar para tomar medidas a partir del dlagnéstico. Por desgracia el termino diagnostico puede causar confusion al ser aplicado alas em- presas. Indica un modelo de cambio organizacional andlogo a la medicina: Una com pala (el paciente) que tiene problemas acude en busca de ayuda a un especalista en Gesarrolla arganizactonal (el médica); éste la examina, averigua las causas de 10s pro blemas y prescribe una solucidn, Sin embargo, el dlagnéstico de una compaaia repre senta un estuerzo mucho mayor de colaboracion de lo que supone el modelo medio, sin que acepte la suposicion implica de que algo anda mal Primero, segén los valores y los prineipios éicos en que se basa el desarrollo organi zacional, los empleados y los agentes del cambio deberlan colaborar para descubrir los factores dela eliciencia, Ademés deberian intervenir en disefarinterventones apropladas Y realizarlas. Por elemplo, un gerente podria acudir a un especialista para disinuir ¢ Busentismo en st departamento, Junto con é podria decidir dlagnosticar Ia causa delproblema: examinar lor rgistros de asistencta y entrevista cados sobre 4os motivosposibles, También podria examinars lesltad para descubrir es clesienres ‘organizacionales que los implukan a quedarse, El analisis de dichos dats pedi rg toe las causa del ausentsmoo del ealtad ene departamento, de mess que neal gerene no al especialista le seria més cl prepara la ntervencionadecuada para Sooo 1 problema, EI profesional de desarolo organzacional ye! perentedeeidew a eeoneea ‘el diagnéstieo supone ademés que algo anda mal com emas concretos, el dlagnéstico se orientaré ellos Indagans Ine ‘uiza escojan una de las concepciones mis recientes el cambio areeniesciete Acometan el problema en Yorma positiva. Ademis pueden basen forte de ete Seas suscetibles de dsarrollarse en el futuro: por ejemplo. a pereee aotee aeae {std funclonando bien. £1 diagnostco podria inclu wna evaluacion global eotee be ‘apacidades de realizar tareas y sobre cl impacto que el departamente cre earns a En cl esa ico tene una aplicaciin mayor que el fccion e interven, Se presta a diversas aplicaciones: descubris is eater de ae oe Areas suacepibes de lo. En fin. ofree un conocimiento sistematico de a some ppahia para diselar una intervencion adecvada que reruelva los problemas y sumer NECESIDAD DE LOS MODELOS DE DIAGNOSTICO sistema global o alguna parte. proceso o caracteristca de la organizacion, Pare tenes al siagndstco tanto el profesional del desarrollo organicacional como to enipesdes has i la pereepcidn que tengan de la empresa. ¥ a su vez la percepeiéa abarea desde mera inuiciin hasta una expicacin lenifien de como fancionan i eeapeecey {Los esquemas conceptual que nos periten entenderias rebel nombre de pros los de diagnéstico.* Deserben las relaciones entre varios atpecion, laine aucso oe ‘scogen clertascaracteiscas por coneidetalas exenciales. Como vies eh ceo «I modelo posiivo del cambio cortobora la conclusion de que un dlagnostce sage Puede deberve a que la atencion x cent en esas caractersieasy exeluyen otros, Por semplo, un modelo que relacione la elicaca con el manejo de los conlicos incre sonals impulsara al profesional del desarollo organizational sforsulat egunney ae bre la elacin entre empleads, sore lor proceso dela tmn de decsotery es tenons fon que se resuelven los con Preguntas unportantes sin dda pero iguta ‘otros aspects del grupo: composicn de habilidades eonocimiction, conmpeltiny alas tarcas que cjecuta el grupo ¢ interdependencia entre sus inteyrantes. Bn conctusién, ‘Sen los problemas actuals, al mismo dempo que garanticen una cobertuta completa Sistema o de explicar su eficacia. Las principales fuentes de modelos de diagnéstico en eliiesorolle orpanizacional son lov miles de artieulosy de libros que abordan, expl or que algunos sistemas, process y funclones son tan exitosos. A menudo sere iderazgo. motivacion, solucién de problemas, dindmica de grupos, disefio del puesto ¥ plon ie vida y carrera, Se refieren tambien ala empresa en general ya su contexto desorrol 'Stucmes modelos con solo hese en las dimensiones s vaviables asodladat sla efi. detect wreGtra fuente de modelos de diagndstico es la experiencia que los espectaistas en de Dsobre lal pequeta de ella ha side waducida a movilos que representan la opin de quence le {ico con ciertos procesos como resalucton de problemas en grupo, motivaciOn de 10s iin ene capitulo se dan modelo general para llevar a cabo el diagnéstico en ver de tratar se inchutt todos los disponibles. Deseribe el enfogue de sistemas que predomina Gn el momento actual ¢ integra otros modelos mas comunes- El modelo de sistemas Ploncar te feun pr ela co particular) MODELO DE SISTEMAS ABIERTOS. isclones que descents propledades y comportamienton de eo que lamamos si dnocer um {ema eimpresas, grupos ¢ inividuos por cjemplo. Se les consideran conjuntos unita- thacer¢ bios que constan de partes subsstemas; el sistema sitve para integra las partes en ina Comportamientos de su depariamento para que colaboren en favor de una meta 0 ¢ Las empresas como sistemas ablertos fvtuto a jidad de formo. No eercen up control absoluto sobre su comportamiento Y feeiben el hijo de Ihevras externas, Ai las compafiae se ven afectadas por condiciones ambientales como In'ispontbilidad de materia primas, exstencias de los clientes, competencia y regula Cones del gobierno. Parte de su comportamiento interno se explica mejor si saberos