MGMPS001-GBS Failure Analysis and Decision Making - Analisis de Falla PDF

Manual de Contenido Nr.
MGMPS001-GBS
Revisión: 00
del Participante Fecha de vigencia 04/05/2009
Página 1/91
Análisis de fallas y toma de

decisiones
ESPAÑOL
Creado por: Alejandro Cuevas Revisado por: Fernando Martinez Aprobado por: Alfredo Lemos
Marcelo Romani
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TenarisUniversity MGMPS001-GBS
Rev. 00
Propósito y Objetivos de este Manual 2/91
Este documento tiene el propósito de transmitir conceptos, herramientas y

técnicas para desarrollar un proceso crítico de análisis de problemas y toma de
decisiones.
Los objetivos de este manual se orientan al cumplimiento de los siguientes puntos:
Comprender y aplicar
conceptos, herramientas y Analizar problemas y aplicar
técnicas de gestión para el el juicio crítico en la
análisis de un problema y la búsqueda de soluciones y la
toma de decisiones. toma de decisiones.
Comprender y saber aplicar

los conceptos básicos, Incentivar una actitud de
herramientas y técnicas de trabajo en equipo al
gestión del Método AMEF analizar y solucionar
(Análisis de Modo y Efecto problemas.
de Fallas).
Es importante comprender las consecuencias que el desconocimiento de los

conceptos y principios explicados en este manual puede ocasionar en el
ambiente, seguridad y salud ocupacional y en la calidad del producto final.
Rev. 00
Cómo utilizar este Manual 3/91
Este manual presenta los contenidos

CAPÍTULO 1 5
que Tenaris considera fundamentales
Introducción al análisis
para los procesos de análisis de de problemas y toma
problemas y las consecuentes tomas de decisiones
de decisiones que se realizan en la
planta y en el taller. CAPÍTULO 2 16
Análisis de problemas
En el primer capítulo se explica por qué es

necesaria y cómo debe ser una
metodología para el análisis de problemas CAPÍTULO 3 31
y la toma de decisiones. Toma de decisiones
En el segundo se presentan distintas
metodologías de análisis de problemas que
facilitan la posterior toma de decisiones.
En el tercer capítulo se presenta la manera CAPÍTULO 4 45
de generar una solución y tomar una Análisis de Modo y
decisión correcta, y se explica cómo evitar Efecto de Fallas
riesgos potenciales. (AMEF)
En el cuarto capítulo se desarrolla una
metodología específica de análisis de
problemas y toma de decisiones: el AMEF.
Rev. 00
Cómo utilizar este Manual 4/91
El manual contiene pequeñas figuras que se repiten en todos los capítulos y que
son una forma de organización de la información para hacer más fácil y
dinámica la lectura. Estas figuras se denominan íconos.
A continuación se describe la forma de utilización de cada ícono, es decir, se menciona en

qué oportunidad aparece:
GLOSARIO RECUERDE ANEXO

Explica términos y siglas. Refuerza un concepto Profundiza conceptos.
ya mencionado en el
texto del manual.
MANTENIMIENTO PREGUNTAS ATENCIÓN

Resalta procedimientos Presenta preguntas Destaca conceptos
necesarios de disparadoras. importantes.
mantenimiento.
EJEMPLO ACTIVIDAD EXAMEN FINAL

Ilustra con situaciones reales Señala el comienzo de un Señala el comienzo de la
los temas tratados. ejercicio que le permitirá evaluación final.
reforzar lo aprendido.
FIN DE CAPÍTULO FIN DE MANUAL

Señala la finalización Señala la finalización
del capítulo. del manual.
Rev. 00
1. Introducción al análisis de fallas y toma de decisiones 5/91
Análisis de fallas y toma

5/91
de decisiones
Introducción al
análisis de
problemas y toma
de decisiones
En este capítulo se TEMAS DEL CAPÍTULO 1

explica por qué es
necesaria una 1.1 Introducción 6
metodología para el
análisis de problemas 1.2 Recolección de información 8
y la toma de
decisiones, cómo se
aplica a distintos
problemas y cuál es el
proceso que requiere.
Rev. 00
1.1 Introducción
En esta sección analizaremos por qué es necesaria una
metodología para el análisis de problemas y la toma de decisiones,
y cómo aplicarla a distintos tipos de problemas.
¿Por qué un método? situación que no debería haber

sucedido, pues estaba todo previsto
Un método para analizar problemas y para ello.
tomar decisiones resulta útil para ordenar
y analizar la información y consiste en una
secuencia probada para identificar y EJEMPLO
abordar un problema.
Una máquina que debió funcionar
adecuadamente, pero no lo hizo. Estaba
¿Métodos para qué? en perfectas condiciones, se le habían
A lo largo de este curso se desarrollan
realizado todos los ajustes necesarios y,
sin embargo, falló. Estamos ante un
metodologías que permiten: imprevisto que alteró una situación, que
parecía un imposible, pero sucedió.
• Identificar y priorizar problemas.
• Precisar los problemas.
• Generar posibles soluciones. Este tipo de problema requiere una
• Determinar la mejor solución. acción reactiva.
• Identificar y abordar problemas 2. Un problema potencial es aquel que
potenciales. puede ocurrir en el futuro, y para el
cual hay que estar preparado. En
¿Qué tipos de problemas este caso, nos preparamos por si
existen? sucede esa dificultad. Se requiere
Una posible clasificación de problemas los una acción preventiva ante una
organiza según la situación en la que se situación posible.
presentan. Esta situación da a los 3. Un problema de implementación es
problemas características propias y por lo una situación previsible: que (con
tanto determina distintos tipos de mayor o menor certeza) puede
problemas . Asimismo, de acuerdo al tipo ocurrir.
de problema que se presente, se requieren
distintos tipos de acciones:
EJEMPLO
1. Un problema negativo o Problemas de instalación de una máquina
“verdadero” problema: se produce que tenemos que tener previsto.
cuando estamos frente a una
Rev. 00
Frente a este tipo de problema se Se debe realizar una acción

debe llevar una acción preventiva a preventiva a tener presente
tener presente para ser encarada. según el marco de acción que
rodea al contexto y nuestra
4. Una realidad a encarar, un desafío,
situación real y futura.
ya sea por amenazas del contexto o
bien por oportunidades a cubrir
para aprovechar brechas posibles, En síntesis, los problemas se pueden
según un análisis estratégico. caracterizar de la siguiente forma:
1 - Problema Negativo 2 - Problemas Potenciales
“Debiera”
(Norma, Objetivo, estándar)
“Debiera” Plan
Realidad Realidad
Re Desvío
ali
Cau da
d
sa D
esc Problemas Potenciales
ono
cid
a
Pasado Presente HOY Futuro

HOY
3 - Problemas de Implementación 4 – Realidad a encarar

“Debiera” Plan de acción para disminuir debilidades
(Norma, Objetivo, estándar) propias y aprovechar las ajenas
Brecha Desafío
Realidad
Realidades +
Realidades -
Problemas Debilidades
Potenciales propias o no
Presente Presente FODA

HOY
Futuro Futuro
HOY
RECUERDE
La situación 1 nos enfrenta a un problema concreto, no previsible, en el aquí y ahora.

Los problemas a los que refiere la situación 2 pueden llegar a ser previsibles y los que se
deben a la situación 3 son previsibles. Los problemas referidos al último tipo de
situación se caracterizan porque dependen básicamente del contexto.
Rev. 00
1.2 Recolección de información

Se presentan las condiciones para recolectar información completa
y de calidad para lograr resolver problemas exitosamente.
El valor de las preguntas

Las preguntas son una herramienta fundamental en todo proceso de búsqueda de
información. Ayudan a dilucidar incógnitas, permiten descartar información incorrecta o
salir de una confusión. Incluso si los puntos de vista difieren, las preguntas pueden llevar a
encontrar una solución. Las preguntas ayudan a pensar más ampliamente. Permiten:
• Diferir juicios.
• Buscar nuevas perspectivas.
• Pensar en términos de lo que se desea que ocurra.
• Aceptar la diversidad.
¿Qué preguntas debemos hacernos?
ATENCIÓN
Las preguntas básicas a tener presentes en el análisis y solución de todo problema son:
• ¿Qué?
• ¿Cómo?
• ¿Cuándo?
• ¿Dónde?
• ¿Por qué?
• ¿Quiénes?
Además de estas preguntas básicas es necesario hacer las preguntas que nos permitan
centrarnos en el problema y no en datos irrelevantes. Hay diversos factores que muchas
veces nos impiden ver cuál es el verdadero problema, por ejemplo: los sentimientos, las
opiniones, u otros factores humanos (como tensiones, frustraciones, conflictos, o rumores).
Cuando queremos tener información valiosa para analizar y resolver un problema, que
nos permita superar estos factores, los interrogantes son una vía para hacerlo.
Centrarnos en hechos, resultados, eventos, historia, estadísticas, objetivos, procedimientos,
fenómenos físicos, desviaciones visibles, nos ayuda a trabajar sobre la realidad: los datos
concretos.
Rev. 00
Especificar el problema
Luego de realizar las preguntas básicas se debe proceder a especificar el problema. De
esta forma se podrá saber cuál es realmente el problema.
ATENCIÓN
En una primera aproximación y especificación del problema puede preguntarse:
• ¿Qué unidad, cosa, proceso o persona está involucrada?

• ¿En qué, específicamente, consiste la desviación, la anomalía, el defecto?
• ¿Dónde, en o sobre el objeto, se observa la desviación?
• ¿Dónde se observa el objeto que está afectado por la desviación?
• ¿Cuándo (expresado en tiempo) se observaron por primera vez la/s desviaciones?
• ¿Cuánto (en términos de frecuencia de tiempo horario, calendario) han aparecido los
defectos?
• ¿Cuándo (en términos del ciclo de vida del objeto) apareció el defecto por primera vez?
• ¿Cuántas unidades, partes, personas, departamentos, etc., están involucrados?
• ¿La tendencia es ascendente, descendente o constante?
Materia prima y proceso de análisis y solución de problemas

Todo proceso de análisis y solución de problemas se encuentra orientado hacia un
determinado producto final.
La “materia prima” del proceso es la información con la que cuenta un grupo o individuo
para solucionar el problema que se presenta.
El “proceso” es el proceso mental puesto en acción para generar el resultado.
Materia prima Proceso Producto final
La calidad de los resultados dependerá de la exactitud y claridad de:
• La información utilizada y su tratamiento.

• La calidad del proceso mental utilizado en la resolución del problema.
Rev. 00
Es fundamental que la información (materia prima) sea:
Veraz Objetiva Verificable
Precisa Confiable Completa
Actual Pertinente Clara
En lo relacionado a la dinámica de trabajo, es importante que los involucrados tengan

una actitud:
• Proactiva.
• Orientada a resultados.
• Orientada al dialogo.
• Respetuosa de las distintas opiniones.
• De juicio crítico constructivo.
El proceso
Ante a la necesidad de encontrar la solución a un problema los individuos tienen
distintas actitudes. Si cruzamos las preferencias por los intereses propios (yo) y los del
grupo (nosotros) en dos ejes, tenemos cuatro tipos de conductas.
Los tipos de actitud pueden obtenerse analizando la preferencia y prioridad por los
intereses propios y los de los demás, obteniendo la siguiente clasificación:
• Cooperativo: el sujeto no trata de “imponer su voluntad”, “salirse con la suya” o

“ganar la discusión”. Su finalidad es contribuir y que todos contribuyan al mejor
resultado factible.
• Transigente: el sujeto adopta el comportamiento transigente cuando privilegia la
influencia de los demás a expensas de la propia influencia. Concede una brecha
entre su aporte potencial y su aporte efectivo. No quiere correr el riesgo de
exponer sus ideas, evita la confrontación.
• De incomunicación: en este tipo de comportamiento el sujeto se retira del
proceso; se desconecta de la solución del problema. No realiza aportes ni es
permeable a los aportes de los demás. Da a entender -explícita o implícitamente-
que no tiene nada que hacer ni que decir. Puede hasta agredir directa o
indirectamente a los demás.
• Dominante: el sujeto privilegia su propia influencia a expensas de los demás. En
mayor o menor grado se dirige a “imponer su voluntad”, “salirse con la suya” o
“ganar la discusión”. Mantiene el control de la situación, aun a costa de sacrificar
la mejor solución.
Rev. 00
La actitud óptima es la cooperativa o colaborativa. Aquella donde la persona valora al

mismo tiempos sus intereses y los del grupo.
SISTEMA DE INFLUENCIA EJERCIDO
YO
ALTA
Dominante Cooperativo
OTROS
BAJA ALTA
De incomunicación Transigente
BAJA
¿Ante qué tipo de proceso estamos?

¿Qué tienen en común estas situaciones?
• Una máquina dejó imprevistamente de funcionar.

• Tenemos que decidir entre arreglar la pieza o cambiarla.
• Tenemos que garantizar el éxito de una actividad.
Las tres situaciones refieren a problemas, aunque en cada una el objetivo es distinto y
varía el proceso de análisis requerido. Acorde a la situación se puede requerir tres tipos
de análisis: Análisis del Problema (AP), Análisis de la Decisión (AD) y Análisis de Problemas
Potenciales (APP).
Rev. 00
En el caso de las situaciones presentadas arriba, los tipos de análisis requeridos se pueden
observar en la siguiente tabla:
Una máquina dejó imprevistamente de funcionar.

NECESITAMOS HALLAR LA CAUSA DE UNA DESVIACIÓN AP
ANÁLISIS DEL PROBLEMA
Tenemos que decidir entre arreglar la pieza o cambiarla.

QUEREMOS ELEGIR UN CURSO DE ACCIÓN AD
ANÁLISIS DE LA DECISIÓN
Tenemos que garantizar una situación determinada.

DEBEMOS ASEGURAR EL ÉXITO DE UN PLAN DE ACCIÓN,
O UNA ACTIVIDAD APP
ANÁLISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES
A su vez, en un mismo problema general podemos encontrar distintos problemas

específicos.
EJEMPLO
Por ejemplo, en el problema general “la máquina no está dentro de estándar” hay que
precisar distintos problemas específicos:
• La máquina genera marcas en el 80% de los tubos – Análisis del Problema.
• Es necesario determinar la conveniencia de una lubricación más frecuente – Análisis de la
Decisión.
• Se debe elaborar un plan de acción para evitar paradas – Análisis de Problemas
Potenciales.
Rev. 00
En la siguiente tabla se definen los propósitos, los períodos de tiempo sobre los que se
llevan a cabo, la situación inicial y la situación a la que se desea llegar en los tres tipos de
análisis tratados (AP, AD y APP):
PERÍODO DE PUNTO DE PUNTO DE

PROPÓSITO
TIEMPO PARTIDA LLEGADA
Encontrar la Debiera vs. La verdadera

Pasado y
AP causa de una
presente.
Realidad = causa es
desviación. Desviación. identificada.
Seleccionar un Elección
Presente y Establecer
AD curso de
acción.
futuro. objetivos.
debidamente
razonada.
Asegurar el
Presente y Esbozar un Plan
APP éxito de un
futuro. plan de acción. perfeccionado.
plan.
En los próximos capítulos se profundizará en las cuestiones relativas al análisis de

problemas y toma de decisiones, y se verá una metodología específica, denominada
AMEF.
Rev. 00
ACTIVIDAD
Identificar ante qué tipo de problema nos encontramos
contribuirá a desarrollar soluciones exitosas.
Escriba un ejemplo breve que le haya ocurrido en su puesto de trabajo
para los cuatro tipos de problemas presentados en el primer apartado.
1. Problema negativo: ………………………………………………………………

..………………………………………………………………………………………
………………………………………………………...............................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
2. Problema potencial: ……………………………………………………………….

..…………………………………….…………………………………………………
………………………………………………………...............................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
3. Problema de implementación: …………………………………………………..

..…………………………………….…………………………………………………
………………………………………………………...............................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
4. Realidad a encarar: .………………………………………………………………..

…………………………………………..................................................................
…………………………………………..................................................................
…………………………………………..................................................................
…………………………………………..................................................................
Rev. 00
ACTIVIDAD
Conocer los tipos de problema que existen ayuda a encontrar las
soluciones adecuadas.
Unir con flechas los conceptos según corresponda.
Tipo de problema Características
Puede llegar a ser

Problema negativo
previsible.
Requiere una
Problema potencial
acción reactiva.
Problema de
No es
aprovechamiento de
previsible.
oportunidades
Problema de
Es previsible.
implementación
¡Felicitaciones! Usted ha finalizado el capítulo 1.

A continuación se desarrollará el capítulo Análisis de
problemas.
Rev. 00
2. Análisis de problemas 16/91
Análisis de fallas y
16/91
toma de decisiones
Análisis de
problemas

presentan distintas
metodologías de 2.1 Metodología para priorizar problemas 17
análisis de problemas
que facilitarán la 2.2 Metodología para precisar problemas 22
posterior toma de
2.3 Buscar las causas del problema 26
decisiones.
Rev. 00
2.1 Metodología para priorizar

problemas
Se presentan herramientas para determinar el orden de abordaje
de los problemas.
¿Por qué una metodología para priorizar problemas?

Una metodología para priorizar problemas ayuda a evitar:
• Centrar energías en un problema que no es prioritario.
• La frecuente costumbre de solucionar primero los problemas más fáciles y no los
más difíciles.
¿Cómo se desarrolla la metodología que veremos?

En la siguiente página se presenta un diagrama de flujo del proceso desde que se detecta
un problema hasta la aplicación de un plan de acción.
El proceso comienza con la priorización y especificación de problemas, para determinar

cuál encarar primero, y la determinación de las causas. Para ello uno debe preguntarse si
el problema en cuestión es crónico o eventual. Acorde a ello se determinará que
herramientas o técnicas se deberán implementar. En este curso se hará foco
principalmente en los problemas eventuales.
Luego se procederá a generar las soluciones correctas. En caso de conocer la solución se

deberá proceder a implementar el plan de acción, mientras que si la solución a las causas
del problema son desconocidas se desarrollarán nuevas técnicas que permitirán resolver
los problemas al implementar el plan de acción.
A continuación se presenta el diagrama de flujo del proceso, el cual se retomará en

diferentes puntos del curso.
Rev. 00
PRIORIZAR PROBLEMAS
PROBLEMA
NO SI
CRÓNICO
ESPECIFICACIÓN
PROBLEMA: -TORM. IDEAS
- PREGUNTAS -CAUSA-EFECTO
- PASA / ES -PONDERACIÓN
- NO PASA / NO ES
CAUSA
NO CONOZCO SI
SOLUCIÓN
-TORM. IDEAS
-PONDERACIÓN
- RIESGOS POT.
PLAN - ACC. PREVENTIVAS
CONTINGENTES
Rev. 00
A esta altura del proceso nos encontramos aquí:
PRIORIZAR PROBLEMAS
PROBLEMA
NO SI
CRÓNICO
¿Cómo proceder para determinar la prioridad de abordaje de un

problema?
Para determinar la prioridad de un problema se deben llevar a cabo tres pasos:
1. Listar: realizar una lista con todos los temas pendientes, preocupaciones o
situaciones que debemos atacar sin hacer ningún tipo de distinción entre ellas.
2. Priorizar: definir qué situación requiere ser atacada o enfocada en primer
lugar. Para ello se deben valorar tres factores diferentes: la gravedad o
importancia de la situación, la urgencia en resolverla y su tendencia en el
tiempo.
3. Precisar: detallar cuál es el problema y su magnitud, por ejemplo: “Incremento
del 15% en las paradas de la máquina XX, durante el último mes”.
EJEMPLO
La Línea Terminación tiene tres problemas. ¿Cuál encarar primero?
Aplicando los dos primeros pasos (listando los problemas y determinando su gravedad,
urgencia y tendencia) se puede confeccionar la siguiente grilla de análisis que permitirá
determinar el orden de abordaje. La precisión del problema se verá en el próximo
apartado.
Rev. 00
PROBLEMA GRAVEDAD URGENCIA TENDENCIA ORDEN
Ingreso de agua a
motorreductores de sierras
M A A 1°
de corte de tubos en línea
de terminación
Rotura de motorreductores
en vía de rodillos, línea de B M M 2°
terminación
Rotura de cilindros
neumáticos de pin stop, B B M 3°
en línea de terminación
Para la ponderación de prioridades se pueden utilizar letras, A (alta), M (media), B (baja),

o bien números (B = 1, M = 3 y A = 9, ó B = 1 ó 2, B = 3 a 8 y A = 9 ó 10). De esta forma se
puede ganar precisión para la diferenciación de prioridades.
Luego de haber realizado esto, se está en condiciones de centrarse en el problema más

importante y no en el más doloroso y movilizador. Sólo resta analizar adecuadamente el
problema y proceder a tomar la mejor decisión.
El mismo procedimiento se debe realizar si hay que encarar varios problemas de una sola
máquina. En la siguiente tabla se puede apreciar un ejemplo de priorización de varios
problemas en una misma máquina:
SITUACIONES EN UNA MÁQUINA PRIORIDAD
ü Produce marcas en el 80% de los tubos

1°
ANÁLISIS DEL PROBLEMA
ü Determinar la conveniencia de una lubricación más frecuente

3°
ANÁLISIS DE LA DECISIÓN
ü Elaborar plan de acción para evitar paradas

2°
ANÁLISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES
Rev. 00
¿Qué problemas deben ser abordados prioritariamente?

Para determinar la prioridad de un problema hay que tener en cuenta tres parámetros.
Los problemas prioritarios serán aquellos de mayor:
• Gravedad: importancia, daño, perjuicio, que se deriva de esta situación.

• Urgencia: presión del tiempo del que disponemos antes de que se produzca el
daño o perjuicio.
• Tendencia: patrón de comportamiento (tendencia a empeorar, mejorar o
mantenerse estable).
Para identificar la gravedad, la urgencia y la tendencia nos podemos basar en las
siguientes pautas generales:
ASPECTO EVALUADOR
VALUACIÓN
Gravedad Urgencia Tendencia
Si es muy Si debo ocuparme Si está

Alta
importante. ya mismo. empeorando.
Si es medianamente Si se puede esperar Si se mantiene

Mediana
importante. algún tiempo. estable.
Si el impacto es Si es para hacer Si está

Baja
menor o despreciable. cuando exista tiempo. mejorando.
Si todos los problemas son importantes, estamos ante un verdadero problema:

¡¡¡Usted!!! Es de suma importancia lograr priorizar problemas adecuadamente para
proceder a solucionarlos.
Rev. 00
2.2 Metodología para precisar

problemas
Se presentan herramientas para precisar el problema a través de un
análisis racional y ponderado.
Luego de realizar los pasos presentados llegamos al punto dónde, como se ha

mencionado, debemos preguntarnos si el problema en cuestión es crónico o no (eventual),
es decir, si el problema aparece repetidamente u ocasionalmente. El foco del curso está
puesto en los problemas eventuales, mientras que para los problemas crónicos se
desarrollará otro curso.
En el siguiente diagrama se puede observar en qué parte del proceso nos encontramos.
Esta parte del proceso incluye los contenidos que se verán en los apartados 2.2 y 2.3.
NO
CRÓNICO
ESPECIFICACIÓN
PROBLEMA:
- PREGUNTAS
- PASA / ES
- NO PASA / NO ES
ANEXO
En caso de que el problema sea crónico, encontrará indicaciones para desarrollar las
herramientas presentadas en el diagrama en el Anexo del final del manual.
Rev. 00
Definición del problema

Para una correcta definición del problema es aconsejable seguir los siguientes pasos:
1. Enunciar el problema.
2. Describir o especificar el problema luego de un análisis de la situación entre lo
que pasa / es, y lo que no pasa / no es pero podría haber pasado.
3. Precisar nuevamente la definición del problema con todos los datos disponibles.
4. Analizar el problema sobre la base de los datos obtenidos.
1. Enunciar el problema
Enunciar sintéticamente:
• Qué objeto o sujeto tiene problemas.

• De qué defecto o conducta inadecuada se trata.
EJEMPLO
La máquina XX (objeto) con 30% de paradas imprevistas sobre lo estándar (defecto).

Personal de mantenimiento (sujeto) con excesivo ausentismo (conducta inadecuada).
2. Describir o especificar el problema luego de un análisis de situación

Esta metodología permite acotar o limitar el problema describiendo qué, dónde, cuándo y
cuánto pasa / es (o hay problema), qué, dónde, cuándo y cuánto no pasa / no es (no hay
problemas) pero podría haberlo.
Algunas preguntas a tener en cuenta en esta etapa son las siguientes:
• ¿Qué está seguro que es?

• ¿Qué está seguro que no es?
• ¿Qué cree que puede ser?
• ¿Cómo puede verificar las dudas del “pueden ser”, para definirlo como es o no es?
De esta forma, siguiendo con el ejemplo planteado, podemos determinar el “pasa/es – no

pasa/no es”:
Rev. 00
EJEMPLO
Ingreso de agua a motorreductores de sierras de corte de tubos en línea de terminación.
PREGUNTA PASA / ES NO PASA / NO ES
Qué:
• Objeto. Reductor sierras. En otros reductores.
• Defecto. Ingreso de agua. No ingresa agua.
En otras sierras, otras

Dónde se observó. En sierra de línea XX.
máquinas.
Cuándo se observó y Durante la operación de

Estando parada.
bajo qué circunstancia. corte.
Cuántos objetivos Aproximadamente ½ litro

presentan este defecto en aproximadamente 2 Menos de ½ litro.
o magnitud. semanas.
Estamos en condiciones de decir que disponemos de información precisa para informarnos

del problema, lo que permite redefinir el problema con mayor precisión.
3. Precisar nuevamente la definición del problema con todas las

especificaciones disponibles
A partir del paso anterior se debe redefinir el problema con la mayor precisión posible. Las
preguntas que deben realizarse son:
• ¿Está definido el problema (qué cosa tiene el defecto o quién tiene la conducta
inadecuada)?
• ¿Está cuantificado el problema?
• ¿Está pautado en el tiempo que sucede?
En el ejemplo el problema podría ser redefinido correctamente como sigue:
EJEMPLO
En los motorreductores de las sierras de corte, de la línea de terminación XX ingresa agua

durante la operación de corte de los tubos, en aproximadamente ½ litro.
Rev. 00
4. Analizar el problema en base a los datos obtenidos

En este paso se prueban los datos obtenidos en el paso 2, más otros que hayan surgido
posteriormente. En el ejemplo presentado se verifica, entre otros aspectos que:
EJEMPLO
Al utilizar la hoja sierra con enfriamiento, la misma se encuentra expuesta a líquido

refrigerante, el cual contiene un 85% de agua aproximadamente.
En síntesis
PARA IDENTIFICAR Y ANALIZAR
1. Enunciar el problema con la mayor precisión posible: qué objeto tuvo el defecto o
qué sujeto tuvo una conducta inadecuada, si es posible indicando la gravedad del tema.
2. Describir o especificar el problema luego de un análisis de la situación entre lo que
pasa/es, y lo que no pasa/no es, pero podía haber pasado.
3. Precisar nuevamente la definición del problema con todas las especificaciones
disponibles.
4. Analizar el problema sobre la base de los datos obtenidos y de las comprobaciones
que se realizan, e intentar precisar las causas que originan el problema.
En el próximo apartado se profundizará sobre el punto 4, más precisamente en la

determinación de las causas del problema.
Rev. 00
2.3 Buscar las causas del problema

Se presenta una técnica para analizar y determinar las causas del
problema con los datos obtenidos hasta este punto del proceso.
Determinar las posibles causas sobre la base de los datos obtenidos
ANEXO
Para determinar las posibles causas del problema se pueden utilizar las herramientas de
“tormenta de ideas” o el “análisis causa y efecto” presentados en el Anexo.
Es aconsejable que todos los involucrados participen y aporten en este proceso, y que se
respeten las pautas metodológicas de la técnica utilizada.
Ciertas preguntas válidas para un intercambio de ideas de este tipo pueden ser:
• ¿Qué causó el problema?

• ¿Por qué existe el problema?
• ¿En dónde empezó y de dónde viene?
• ¿Por qué no se resuelve sólo o sencillamente desaparece?
• ¿Cuál fue la causa principal?
• ¿Qué cambió justo antes de que las cosas se enredaran?
• ¿Por qué reincide usted en una situación como esta?
A continuación se presenta un ejemplo del proceso mental que se debería desarrollar en

el análisis del problema de nuestro ejemplo.
Rev. 00
EJEMPLO
Sabemos que se trabaja la hoja de sierra con enfriamiento. Esto significa que la hoja
de sierra está expuesta a líquido refrigerante.
A partir de una comprobación de lubricantes de los reductores, se verifica en la

línea, que el mismo se encuentra deteriorado por presencia de agua.
Se produce una rotura, y en el desarme se verifica que algunos rodamientos fallaron

por estar corroídos, lo que determinó el colapso del mecanismo.
La cantidad de agua que se acumula en aproximadamente dos semana, es de ½ litro.
Se verifica que el preparado de agua soluble posee aproximadamente 85% de agua.
La rotura se debió a que los rodamientos fallaron por efecto de la corrosión.
Dadas las características de la construcción del reductor, el único lugar a través del
cual puede registrar entrada de algún fluido externo es por su eje de salida.
El reductor es el que da movimiento a la hoja que corta, la cual está constantemente

bañada por una solución de agua soluble (aceite soluble y agua).
El eje de entrada se descarta, ya que esta protegido debajo de la misma protección

que el motor eléctrico, y no se da la posibilidad de que la contaminación pueda ser
debida a este ingreso.
Se verifica a que el retén del eje de salida se gasta excesivamente, ya que se verifica
la presencia de partículas metálicas, producto de los cortes de la sierra. Por ser un
solo reten y de un solo labio, el menor deterioro del mismo produce el ingreso de
líquido.
CONCLUSIÓN:
El desafío es buscar soluciones para evitar el ingreso de agua a motorreductores de
sierras, ya que esto produce el deterioro del lubricante interno y, por lo tanto, del
mecanismo, con su consecuente rotura y la parada en la producción. A lo anterior
se suma el agravante de que su cambio es muy dificultoso y por ello demora un
tiempo considerable.
Rev. 00
En síntesis
PARA IDENTIFICAR Y ANALIZAR
Hasta aquí se han visto las diferentes dimensiones de análisis de uno o varios
problemas. En el “pasa / es – no pasa / no es” precisamos los datos, para luego hacer
verificaciones y más análisis de comprobación, todo con la finalidad de buscar las
verdaderas causas del problema. Luego de determinar las variables que influyen sobre
el problema y de indagar sobre sus causas, resta tomar una decisión respecto a la mejor
forma de solucionarlo.
ATENCIÓN
De aquí en más resta buscar la solución más conveniente. En el siguiente capítulo se verá el
proceso de toma de decisiones para lograr encontrar la decisión correcta.
ACTIVIDAD
La siguiente actividad le permitirá ejercitar y aplicar en un caso concreto
las distintas herramientas de la metodología vista en el curso.
Enunciar distintos problemas de la forma más precisa posible, y determinar el

orden y estrategia de abordaje.
En la siguiente página se encuentra una grilla donde podrán volcar la

información necesaria para el abordaje inicial de problemas:
1. Enuncie con la mayor información posible no menos de tres problemas

concretos que se puedan presentar en una o varias máquinas.
2. Señale para cada uno qué estrategia de abordaje requiere (Análisis de

Problemas, Toma de Decisiones o Análisis de Problemas Potenciales).
3. A continuación, evalúelos por su gravedad, urgencia y tendencia para

determinar el orden que en debería encararlos.
Rev. 00
IMPORTANCIA ESTRATEGIA
PROBLEMA
Gravedad Urgencia Tendencia Orden AP AD APP

2. Análisis de problemas
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MGMPS001-GBS
Rev. 00
ACTIVIDAD
La siguiente actividad le permitirá ejercitar y aplicar en un caso
concreto. las distintas herramientas de la metodología vista en el curso.
Analice problemas recurrentes en su puesto de trabajo.
Piense en tres problemas recurrentes en su puesto de trabajo. Analice su prioridad en

la primera tabla y concluya el orden de abordaje de los problemas planteados.
Vuelque sus conclusiones en la segunda tabla.
PROBLEMA GRAVEDAD URGENCIA TENDENCIA
PROBLEMA PRIORIDAD

A continuación se desarrollará el capítulo Toma de
decisiones.
Rev. 00
3. Toma de decisiones 31/91
31/91
toma de decisiones
Toma de
decisiones

verá cómo generar la
solución a un 3.1 Generar la solución correcta 32
problema, cómo
tomar una decisión 3.2 Tomar la decisión correcta 36
correcta y cómo
3.3 Análisis de riesgos potenciales 39
evitar riesgos
potenciales.
Rev. 00
3.1 Generar la solución correcta

Se presentan los pasos y herramientas para generar una solución
correcta para un problema.
Habiendo priorizado, precisado y encontrado las causas de los problemas se debe

proceder a encontrar la solución correcta.
En este apartado se desarrollaran las herramientas necesarias para generar dichas

soluciones en caso de que no se conozcan. Si se conoce la solución se debe proceder
directamente a la elaboración del plan.
CAUSA
NO CONOZCO
SOLUCIÓN
-TORM. IDEAS
-PONDERACIÓN
Rev. 00
Buscar la mejor solución

Para buscar la mejor solución a un problema se recomienda utilizar una serie de
herramientas metodológicas que permitirán llegar de la definición de un problema a la
implementación de una solución efectiva.
1
Tormenta de ideas
2
Ponderación de soluciones, Pareto de
causas, ABC
3
Confección del plan de trabajo
Implementación
ANEXO
Para mayor información referirse al Anexo I, dónde se provee mayor detalle

acerca del desarrollo de estas herramientas de análisis, y material de otros cursos
destinados al efecto.
Como ya se ha mencionado anteriormente, en todo proceso de análisis es necesario

hacerse una serie de preguntas que servirán para indagar acerca del problema y para
encontrar la mejor solución:
Ocho interrogantes fundamentales de todo proceso de análisis
¿Qué? ¿Dónde?
¿Cómo? ¿Quién?
¿Por qué? ¿Cuánto?
¿Cuándo? ¿Para qué?
Rev. 00
Cómo proceder
Volvamos a nuestro ejemplo:
EJEMPLO
Evitar el ingreso de agua a motorreductores de sierras, ya que esto produce el deterioro del
lubricante interno y, por lo tanto, del mecanismo, con su consecuente rotura y la parada en
la producción. A lo anterior se suma el agravante de que su cambio es muy dificultoso y
por ello demora un tiempo considerable.
Para solucionar el problema se podría considerar la siguiente lista de posibles soluciones,

confeccionada a través de un tormenta de ideas:
Nro. Listado de Posibles Soluciones
Mejorar sistema de sellado en eje de salida del reductor (eje que contiene
1
la hoja de sierra).
2 Cortar tubos sin líquido refrigerante.
3 Cambiar lubricante interno.
4 Cambiar sistema de corte de sierras.
5 Cambiar aleación de hoja de corte.
6 Cambiar posición de reductor.
Rev. 00
El paso siguiente es ver cuáles de las ideas sugeridas son válidas. En esta etapa se analiza
puntualmente cada propuesta, con su viabilidad. Luego de su análisis se arribó a las
siguientes conclusiones:
Propuesta de solución Posibilidad Puntaje
1. Mejorar sistema de sellado en eje Colocando sobre ese eje doble sellado
de salida del reductor (eje que con anillo de grasa. Se evitaría el ingreso 8
contiene la hoja de sierra). de líquido refrigerante.
Excesiva temperatura, no asegura

2. Cortar tubos sin líquido
calidad en el corte y generaría reiterado 4
refrigerante.
cambio de hoja de sierra por deterioro.
Colocar lubricante más resistente a la

3. Cambiar lubricante interno del oxidación, pero achicar periodos de
5
motorreductor. cambio del mismo (no se dispone de
esos tiempos).
4. Cambiar sistema de corte de

Muy oneroso. No hay tiempo. 1
sierras.
5. Cambiar aleación de hoja de Fabricante especifica menor cantidad de

2
corte. cortes por hoja, y no garantiza calidad.
6. Cambiar posición de reductor. Impracticable. Estructura no lo permite. 0
Llegado este punto queda el gran desafío:

¡¡¡Qué solución elegir!!!
Rev. 00
3.2 Tomar la decisión correcta

Se presenta una metodología para tomar una decisión correcta en
la elección de la mejor de las soluciones propuestas.
¿Qué alternativa de solución elegir?

Al buscar posibles soluciones suelen surgir varias alternativas, pero es necesario elegir la
más correcta.
La mejor decisión es aquella que cumple con las

pautas valorativas del momento.
¿Cómo saber cuales son las pautas valorativas de una buena

decisión?
Las pautas más adecuadas para definir qué opción elegir deben responder a lo que se
considera en el momento como el mejor camino a elegir. Por ejemplo:
… la mejor decisión
Si se busca
posiblemente sea reparar la
solucionar el
máquina lo mejor posible y
problema
continuar con la
rápidamente…
producción.
Dos pautas
distintas llevarán
a dos elecciones
diferentes.
… la mejor solución podría
Si no hay presión ser
por los tiempos y los colocar los repuestos
costos…. originales para esa
máquina.
Rev. 00
Entre las distintas pautas valorativas al momento de analizar una posible solución,
podemos mencionar cuatro principales:
• Eficacia.
• Rapidez.
• Bajo costo.
• No genera conflictos con el personal.
EJEMPLO
Siguiendo con el ejemplo, definimos como la mejor solución a aquella que cumple las
pautas definidas para ser una buena decisión en base a una escala de 1 a 10 puntos:
Alternativas de solución a ser consideradas

Pautas Mejorar sistema de Cambiar lubricante Cortar tubos sin
Valorativas sellado en eje de interno de líquido refrigerante.
salida del reductor motorreductor.
(eje que contiene la
hoja de sierra).
Eficacia 9 6 4
Rapidez 6 8 8
Bajo costo 7 2 1
No genera
8 4 2
conflictos
Total: 30 20 14
Rev. 00
Este análisis permite visualizar los puntos a favor y en contra de los distintos caminos
posibles. Si analizamos la decisión seleccionada en el ejemplo (mejorar sistema de sellado
en eje de salida del reductor), queda claro que es la decisión más eficaz y la que menos
conflicto genera, si bien no es la más rápida. Las otras alternativas posibles son más
rápidas, pero no presentan ventajas en términos de eficacia, rapidez y ausencia de
conflictos.
Requerimientos condicionantes de la decisión

Los requerimientos condicionantes son aspectos que deben estar implícitos en la decisión.
En otras palabras, si la solución propuesta no cumple este requerimiento debe excluirse
como tal.
En ocasiones podemos encontrar más de un requisito condicionante. Por ejemplo, que no
implique invertir más que una cierta suma de dinero, o demorar más de determinada
cantidad de días.
Si la solución elegida en el paso anterior cumple con los requerimientos condicionantes
entonces podrá ser aplicada sin problemas. Sin embargo, resta analizar los riesgos
potenciales que puede implicar un curso de acción.
En síntesis
A modo de síntesis, podemos decir que la selección de una solución dependerá, por un
lado, de las pautas valorativas del momento y, por el otro, de los requerimientos
condicionantes que se presenten.
Pautas valorativas
Selección de una
solución
Requerimientos
condicionantes
Rev. 00
3.3 Análisis de riesgos potenciales

Se presenta la forma de evitar riesgos potenciales luego de
implementar una solución al problema.
Toda decisión tiene riesgos potenciales que deben ser tenidos en cuenta. Los riesgos
potenciales son situaciones no deseadas, problemas que pueden llegar a suceder. Por
ejemplo, si compro un auto usado, un riesgo potencial es que tenga algún problema no
detectado, para lo cual debería tener prevista la posibilidad de su reparación.
Preguntas a tener presente

Para identificar la existencia de riesgos/problemas potenciales, es conveniente hacerse
estas preguntas:
• ¿Cuáles son los problemas potenciales específicos de este plan de acción?

• ¿Cuán probable es que se presente este problema?
• ¿En qué medida afectaría el éxito del plan?
• ¿Cuáles podrían ser las causas de este problema?
• ¿Cuáles son las probabilidades de que se produzca cada una de las causas?
• ¿Qué acciones preventivas pueden tomarse frente a cada causa probable?
• ¿Qué acciones contingentes pueden disponerse para minimizar los efectos del
problema?
• ¿Cómo se hará para mantener un buen control del plan y para disparar cada
acción contingente dispuesta?
Continuando con el ejemplo anterior, veamos que riesgos potenciales existen.
EJEMPLO
Mejorar sistema de sellado en eje de salida del reductor.

Paso prioritario crítico: Desarme y armado con nuevo sistema de sellado.
De estos riesgos, hay que analizar cuál es la probabilidad de que ocurran y cuán grave
pueden ser.
Rev. 00
PROBLEMAS POTENCIALES PROBABILIDAD GRAVEDAD
Accidentes de operarios Baja Alta
Errores en el diseño y armado Media Alta (*)
Fallas durante el funcionamiento Media Media
(*) En caso de tener errores en el diseño se generarían paradas de producción de considerable

magnitud o paradas intermitentes, según sea el error. Por lo tanto, la gravedad es alta ya que un
error puede causar un accidente al personal que opera la máquina.
CAUSAS POSIBLES DE ERROR EN EL

PROBABILIDAD
DISEÑO Y ARMADO
Falta de experiencia del operario Baja
Detalles no tenidos en cuenta en el diseño Alta
Falta de infraestructura en el armado Baja
Una vez determinados los riesgos potenciales, la probabilidad de que ocurran y la

gravedad que implicarían, hay que considerar qué acciones se pueden llevar a cabo para
evitarlos.
Estas acciones pueden ser preventivas o contingentes.
Rev. 00
Acciones Preventivas
Por acciones preventivas nos referimos a posibles acciones para evitar la causa del
problema. Por ejemplo:
• Armar y probar un prototipo fuera de la línea de producción.

• Verificar funcionamiento de un prototipo y someterlo a una situación extrema de
funcionamiento.
• Verificar la durabilidad y comprobar la eficiencia del prototipo.
De esta forma, haciendo diferentes pruebas, se evitan problemas a futuro.
Acciones Contingentes
Las acciones contingentes se desarrollan durante el funcionamiento de una maquinaria
con el objetivo de controlar que no se produzcan problemas o detectarlos en forma rápida
para su solución. Por ejemplo:
• Seguimiento de personal de planta nuevo una vez instalado para controlar su

desempeño.
• Análisis químico del contenido de agua luego de un periodo de funcionamiento
de una máquina.
De esta forma hicimos un análisis que nos permitió

identificar potenciales problemas y prever su solución.
En síntesis: esquema del proceso propuesto
Examen de la Desarrollo de cursos

Implementación
Problemática de acción
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
Objetivo Implementación y
Generación de propuestas
Diagnostico de la situación seguimiento
de acción
Especificación del Control en el tiempo
Evaluación y elección de
problema con todos los Aprendizaje de la
las acciones a tomar
detalles posibles experiencia
Rev. 00
Identificar los problemas PRIORIZAR PROBLEMAS

pendientes. Priorizarlos.
Determinar el más
significativo.
PROBLEMA
NO SI
Determinar CRÓNICO
con la
mayor
claridad y ESPECIFICACIÓN
certeza los PROBLEMA: -TORM. IDEAS
datos - PREGUNTAS -CAUSA EFECTO
conocidos. - PASA / ES -PONDERACIÓN
Verificar en - NO PASA / NO ES
la realidad.
Redefinir el
problema.
CAUSA
NO CONOZCO SI
Buscar las SOLUCIÓN
soluciones
mediante Determinar
técnicas. - TORM. IDEAS la mejor
Seleccionar estrategia
la mejor - PONDERACIÓN
de solución.
solución
en base a
una matriz.
Elaborar plan de acción y - RIESGOS POT.

seguimiento, incluyendo PLAN - ACC. PREVENTIVAS
riesgos y acciones contingentes. CONTINGENTES
Determinar riesgos
potenciales.
Rev. 00
ESTABLECER ACCIÓNES REALIZAR EL PLAN ESPECIFICAR
CONTINGENTES LA DESVIACIÓN
Reducir al mínimo ESTABLECER RECONOCER SEPARAR Y Qué
Efectos del Problema CONTROLES PROBLEMAS ESTABLECER Dónde NO
ES
Controles Debiera PRIORIDAD Cuándo ES
TOMAR ACCIÓN Alcance
3. Toma de decisiones
del Plan + - Realidad • Urgencia

PREVENTIVA Desviación • Gravedad
Eliminar la CAUSA • Crecimiento
DISTINGOS
TenarisUniversity
ANTICIPAR POSIBLES
CAUSAS
Evaluar Probabilidades DESARROLLAR
y POSIBLES CAUSAS
cción
Separar Establecer e An
CAMBIO EN un Distingo
Dir ntrol
Prioridades Co
Pro álisis
ble de MAS un Distingo
• Probabilidad ma
s
• Gravedad An MI
• Invisibilidad ál
i TRABAJO PROBAR PARA
Po sis
te Pro HALLAR CAUSA
ANTICIPAR PROBLEMAS nc b
ia lem • Explica el ES y el NO ES
EN POTENCIA le a de
s as Tom nes • Mínimo de suposiciones
Debiera sio • Verificar
+ - Pudiera Deci
Desviación en Potencia
DECISIÓN TOMADA CAUSA DETERMINADA

EVALUAR Comparar y Elegir
CONSECUENCIAS Obligatorios:
ADVERSAS Pasa - No pasa CREAR Clasificar objetivos ESTABLECER OBJETIVOS
Reducir al mínimo Deseados: ACCIÓNES Obligatorios: Límites • Resultados a obtener
43/91
las amenazas Ajuste relativo ALTERNATIVAS Deseados: Pesos • Recursos a Utilizar
MGMPS001-GBS
Rev. 00
ACTIVIDAD
El método sistemático nos permite tomar decisiones adecuadas.
Complete el esquema con los pasos que seguiría para la toma de decisiones
en la búsqueda de la mejor solución a un problema.
1
___________________________
2
________________________
3
________________________
Implementación

A continuación se desarrollará el capítulo Análisis de
Modo y Efecto de Fallas (AMEF).
Rev. 00
4. Análisis de Modo y Efecto de Fallas (AMEF) 45/91
45/91
toma de decisiones
Análisis de Modo y
Efecto de Fallas
(AMEF)
Se desarrolla una TEMAS DEL CAPÍTULO 4

metodología
específica de análisis 4.1 El AMEF 46
de problemas y toma
de decisiones: el 4.2 Aplicación del AMEF 48
AMEF.
Rev. 00
4.1 El AMEF
Se presentan las características básicas del Análisis de Modo y
Efecto de Fallas.
¿Qué es el AMEF?
El sistema de Análisis de Modo y Efecto de Fallas (AMEF) puede ser considerado como un
método analítico estandarizado para detectar y eliminar problemas de forma sistemática y
exhaustiva.
GLOSARIO
“AMEF” es una técnica de análisis sistemático, exhaustivo y objetivo, basada en la

participación de un equipo de trabajo o en un responsable que consulta a todos los
servicios afectados, cuyo objetivo es asegurar que los modos potenciales de falla son
considerados (evaluados) y encaminados (minimizados).
• Es una técnica que ayuda a prevenir fallas, averías, defectos, errores, accidentes
potenciales.
• Es muy útil para cualquier tipo de sector, especialmente para el desarrollo de
estrategias de mantenimiento.
• Es un método estructurado y orientado a grupos que permite cuantificar los
efectos de posibles fallas, permitiendo así fijar prioridades de acción.
• Ha probado ser útil y poderoso en la evaluación de fallas potenciales y en
prevenirlas para evitar que ocurran.
Características de la herramienta
Básicamente, el AMEF tiene dos características principales:
• Carácter preventivo: permite actuar con carácter preventivo ante los posibles
problemas, anticiparse a la ocurrencia de la falla en los productos/servicios o en los
procesos.
• Sistematización: el enfoque estructurado que se sigue para la realización de un AMEF
asegura, prácticamente, que todas las posibilidades de falla han sido consideradas.
Rev. 00
Para la identificación de una determinada falla el AMEF se basa en tres factores principales:
• Ocurrencia: frecuencia con la que aparece la falla.

• Severidad: la seriedad de la falla producida.
• Detectabilidad: si es fácil o difícil detectar la falla.
ATENCIÓN
Es fundamental para las áreas de mantenimiento generar prestaciones que no presenten

defectos o bien incrementar en la mayor magnitud posible la confiabilidad de los servicios
prestados, buscando soluciones lo más efectivas posibles.
Una forma de contribuir a una mayor confiabilidad en los servicios prestados es actuar
eficaz y efectivamente frente a un problema. Para esto, es fundamental tener y mantener
un sistema de identificación de fallas, que permita tener previstas acciones posibles, lo que
hará a la credibilidad y la confiabilidad del área. Este sistema abarca a máquinas, equipos,
y sistemas.
La eliminación de los modos de fallas potenciales tiene beneficios tanto a corto como a
largo plazo. A corto plazo, representa ahorros de los costos de reparaciones, las pruebas
repetitivas y el tiempo perdido de producción. El beneficio a largo plazo es mucho más
difícil medir, se relaciona con la satisfacción del cliente, y es decisiva para crear una buena
imagen.
En síntesis
LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA AMEF SON:
• Analizar las consecuencias y las fallas que pueden afectar a un producto o un sistema.
• Identificar los modos de falla que tienen consecuencias importantes respecto a
diferentes criterios (disponibilidad, seguridad, etc.).
• Precisar para cada modo de falla los medios de detección previstos (detectores,
ensayos o inspecciones periódicas).
• Poner en evidencia las fallas de modo común.
Rev. 00
4.2 Aplicación del AMEF

Se explicar cómo aplicar la metodología del AMEF.
Cómo aplicar el AMEF

El Análisis de Modo y Efecto de Fallas se resume en una planilla donde se registran las
formas en que un equipo, producto o proceso puede fallar. Además se hace una revisión
de la acción que debe tomarse para minimizar la probabilidad de falla o su efecto.
La gran ventaja de este método de análisis es desarrollar la capacidad preventiva ante

situaciones que, de suceder, pueden ser críticas.
El producto de esta metodología de análisis es sistematizar en una planilla las

situaciones analizadas y mantener un seguimiento, además de ir pensando /diseñando
y ejecutando distintas medidas preventivas ante los eventos más riesgosos.
En la siguiente página se podrá apreciar un ejemplo, simple y generalizado, de cómo se

interrelacionan los datos en la planilla.
Rev. 00
PRODUCTO 7 PROCESO / MÁQUINA / PIEZA PARTICIPANTES FECHA REALIZACIÓN FECHA REVISIÓN Pág.: ____
FUNCIÓN MODO EFECTO CAUSA DETECCIÓN F G D IPR ACCIÓN RESPONSABLE IMPLEMENTADO F G D IPR
Prioridad
de tratamiento
¿Cuál/es ¿Qué
es/son tan ¿Qué puede
¿Cuáles son los malo hacerse?
las funciones efectos? es? • Cambio
TenarisUniversity
o propósitos? de diseño
• Cambio
de proceso
• Cambio en
los estándares,
en los
4. Análisis de Modo y Efecto de Fallas (AMEF)
procedimientos,
¿Qué puede ¿Cuál/es ¿Con qué etc.
estar mal? es/son frecuencia
• No funciona las sucede?
• Funciona causas?
parcialmente
• Funciona
inconstantemente ¿Qué tan bueno
• Funciona ¿Cómo puede es el método
diferente a prevenirse de detección
lo planeado o detectarse? o prevención?
Referencias:
• F: Frecuencia
• G: Gravedad
49/91
• D: Detectabilidad
• IPR: Índice de prioridad de riesgo
MGMPS001-GBS
Rev. 00
Para lograr buenos resultados al aplicar esta metodología es necesario prestar atención a
determinados puntos clave:
LAS TRES CLAVES DEL MÉTODO AMEF
1. Confeccionar la planilla conforme lo determina el método.
2. Invitar a formar parte del grupo a personas con deseos, actitudes y los conocimientos
suficientes para realmente realizar un aporte valioso.
3. Mantener actualizada la planilla.
A su vez, es de suma importancia lograr definir correctamente:
Se considera usuario o cliente a los distintos actores

El usuario / Cliente involucrados en las operaciones o fases del proceso (cliente
interno).
Se dice que un producto o un proceso falla, cuando no lleva

La falla a cabo, de forma satisfactoria, la prestación que de él se
espera (su función).
El Modo Potencial de Es la forma en que es posible que un producto o un proceso

Falla falle. (Ej.: rotura, deformación, dilación, etc.).
Es la consecuencia que pueda traer consigo la ocurrencia de

El Efecto Potencial de
un Modo de Falla, tal y como las experimentaría el usuario.
Falla
(Ej.: deformación - no funciona).
En la próxima página se presenta un diagrama de flujo donde se puede observar

esquemáticamente el proceso de aplicación del AMEF.
Rev. 00
Inicio
Paso 1: Selección del grupo de trabajo.
Paso 2: Establecer el tipo de AMEF a realizar, su objeto y límites.
Paso 3: Aclarar las prestaciones o funciones del producto

o del proceso analizado.
Paso 4: Determinar los Modos Potenciales de Falla.
Paso 5: Determinar los Efectos Potenciales de Falla.
Paso 6: Determinar las Causas Potenciales de Falla.
Paso 7: Identificar los Sistemas de Control Actuales.
Paso 8: Determinar los Índices de Evaluación

para cada Modo de Falla.
Paso 9: Calcular para Cada Modo de Falla Potencial

Los Números de Prioridad de Riesgo.
NO ¿NPR indica necesidad

De toma de acciones?
SI
Paso 10: Proponer Acciones de Mejora.
NO
¿Son soluciones viables?
SI
Aplicar las medidas.
Paso 11: Revisar el AMEF.
Fin
Rev. 00
Pasos previos a la confección de la planilla AMEF

La planilla se puede completar en grupo o individualmente. Si se define hacerlo en
equipo, es necesario que se presenten los siguientes roles:
• Fija los objetivos.

• Prepara la agenda de la reunión.
Coordinador • Asigna roles y responsabilidades a los
participantes.
• Es responsable del rumbo general de la reunión.
• Reseña la agenda y los planes de la reunión.

• Completa los preparativos necesarios para la
reunión.
Moderador
• Trabaja con el líder en la logística.
• Es el apoyo del líder para el logro de las dinámica
y los objetivos.
• Registra la información vital y la mantiene visible.

• Reseña agenda y planes de acción.
Secretario
• Distribuye la información recogida como producto
de la reunión.
• Personas con diversas aptitudes y personalidades

que conforman el grupo de análisis.
• Son responsables de realizar las siguientes tareas,
Participantes
conforme las necesidades: analizar la información,
generar ideas, tomar decisiones y ejecutar los
planes de acción decididos.
Rev. 00
El grupo debe trabajar en forma coordinada y con objetivos comunes y claros. Por otro
lado, es conveniente contar con miembros expertos en las temáticas en cuestión, gente
con aptitudes para tomar decisiones, personas directamente afectadas por los objetivos de
la reunión, así como personas que se sentirán ofendidas si las excluyen.
Luego de formar el grupo se deberá establecer el tipo de AMEF a realizar, su objeto y

límites. Se definirá de forma precisa el producto o parte del producto, el proceso objeto
de estudio, delimitando claramente el campo de aplicación del AMEF. El objeto del
estudio no debería ser excesivamente amplio, y es recomendable su subdivisión o la
realización de varios AMEF en caso contrario. Por otro lado, se recomienda definir (A)
dónde/quién se origina el problema; (B) dónde/quién lo detecta y (C) dónde/quién lo
corrige. En el equipo deben participar personas involucradas en las 3 etapas. De lo
contrario, se debe reducir el alcance del análisis.
El tercer paso consiste en aclarar las prestaciones o funciones del producto o del proceso
analizado. Para ello, es necesario un conocimiento exacto y completo de las funciones del
objeto de estudio para identificar los Modos de Falla Potenciales, o bien tener una
experiencia previa de productos o procesos semejantes.
Confección de la planilla AMEF

Una vez realizados los primeros tres pasos se deberá proceder a confeccionar la planilla.
Esta planilla, donde se asienta la información recogida, puede ser adaptada a cada
realidad. A continuación se presenta un modelo básico.
Rev. 00
AMEF - Análisis de Modos y Efectos de Fallas
FECHA FECHA
PRODUCTO 7 PROCESO / MÁQUINA / PIEZA PARTICIPANTES Pág.
REALIZACIÓN: REVISIÓN
II
TenarisUniversity
RESPONSA- IMPLEMEN-
FUNCIÓN MODO EFECTO CAUSA DETECCIÓN F G D IPR ACCIÓN F G D P
BLE TADO
R
54/91
MGMPS001-GBS
Rev. 00
Entre los campos a completar en la planilla nos encontramos con:
• Producto/proceso/máquina/pieza: especificar el producto/proceso/máquina/pieza que

se está analizando. Se debe registrar el nombre y número de la parte, ensamble o
proceso que se está analizando. Se pueden utilizar, por ejemplo, sufijos, letras y/o el
número de reporte de problema, según corresponda.
• Participantes: indicar las personas involucradas.
• Fecha de realización: indicar la fecha en que fue realizado el AMEF.
• Fecha de revisión: indicar el número de la última revisión y la fecha correspondiente.
• Función de la pieza: indicar lo más brevemente posible la función de la pieza o

conjunto que se está analizando. Cuando el conjunto tiene numerosas funciones, hay
diferentes modos potenciales de falla y puede ser preferible relacionar las funciones
separadamente.
• Modo de falla potencial: se define como la manera en que una parte o ensamble puede
potencialmente fallar en el cumplimiento de los requerimientos de ingeniería o
aquellos específicos del proceso. Cada modo de falla potencial se relaciona con cada
pieza en particular, con la función que realiza la misma. Para cada función definida en
el paso anterior, hay que identificar todos los posibles modos de falla. Esta
identificación es un paso crítico y por ello se utilizarán todos los datos que puedan
ayudar en la tarea.
Para esto se debe realizar una lista de fallas potenciales para la operación en particular
para identificar los posibles modos. Los modos de falla se pueden categorizar, por
ejemplo, en cinco categorías:
1. Sobrefuncionamiento.
2. Falla gradual.
3. Falla intermitente.
4. Falla parcial.
5. Falla total.
En la siguiente página se podrá observar un ejemplo de cómo completar la planilla hasta

este punto.
Rev. 00
LAMINADOR COTINUO – REDUCTORES MOTRICES
FECHA FECHA
REDUCTOR DEL LAMINADOR MANTENIMIENTO 05/15/08
II
TenarisUniversity
RESPONSA- IMPLEMEN-
BLE TADO
R
Entregar Rotura
movimien- de roda-
to y Mientos
potencia (falla
a los total)
rodillos de
termi-
nación
Falla en
la lubri-
cación
Centrali-
zada
Conta-
minación
lubri-
Cante (falla
gradual)
56/91
MGMPS001-GBS
Rev. 00
Continuemos con los campos de la planilla:
• Efectos potenciales de la falla: luego de definir la función y los modos de falla, se

identifican las consecuencias potenciales del modo de falla. Esta actividad debe de
realizarse a través de una tormenta de ideas, y una vez identificadas las posibles
consecuencias deben introducirse en el modelo como efectos.
Cada modo de falla puede tener varios efectos potenciales. Las causas relacionadas
deben ser lo más concisas y completas posibles, de modo que las acciones correctoras
puedan ser orientadas hacia las causas pertinentes.
Es necesario relacionar con la mayor amplitud posible todas las causas de falla
concebibles que pueda asignarse a cada modo de falla. Las causas deberán relacionarse
de la forma más concisa y completa posible para que los esfuerzos de corrección
puedan dirigirse adecuadamente. Normalmente un modo de falla puede ser provocado
por dos o más causas encadenadas.
CAUSAS TÍPICAS DE FALLA
• Uso de material • Par de apriete incorrecto • Impurezas en el

incorrecto • Lubricación insuficiente material
• Soldadura de mala • Sobrecarga • Alineación incorrecta
calidad • Adelgazamiento
• Demasiado caliente
• Material • Excentricidad
incorrectamente • Mantenimiento
especificado inadecuado • Desequilibrio
• Porosidad • Demasiado frío • Formación de grietas
• Corrosión antes del • Dañado en producción • Espesor incorrecto del

montaje • Tratamiento térmico material
• Dimensiones no de incorrecto • Recubrimiento de mala

acuerdo a plano calidad
• Error de montaje • Estructura incorrecta del

material
• Interpretación
inadecuada del diseño
ATENCIÓN
Es importante ante cada causa preguntar nuevamente “¿Por qué?”.
Rev. 00
EJEMPLO
Nos encontramos analizando el tubo de escape de gases de un automóvil en su proceso de

fabricación. Se determina:
• Modo de falla: agrietado del tubo de escape.

• Efecto: ruido no habitual.
• Causa: vibración – Fatiga.
EJEMPLO
Nos encontramos analizando la función de refrigeración de un reactor químico a través de

un serpentín con aporte continuo de agua. Se pueden determinar dos modos de falla:
• Modo de falla 1: ausencia de agua.

• Causas: falla del suministro, fuga en conducción de suministro, falla de la bomba de
alimentación.
• Modo de falla 2: pérdida de capacidad refrigerante.
• Causas: obstrucciones calcáreas en el serpentín, perforación en el circuito de
refrigeración.
• Efecto en ambos modos de falla: incremento sustancial de temperatura. Descontrol de la
reacción.
• Detección: en este campo se deben reflejar todos los controles actuales diseñados para
prevenir las causas de la falla y detectar el efecto resultante. Los controles actuales son
aquellos que han estado o se están utilizando para un diseño parecido, mientras que
los controles realizados deberán estar orientados a la prevención o detección de las
causas específicas de falla.
Veamos cómo quedaría la planilla hasta aquí.
Rev. 00
FECHA FECHA
II
TenarisUniversity
RESPONSA- IMPLEMEN-
BLE TADO
R
Entregar Rotura Rotura de Fatiga Toma

movimien- de roda- engranajes falta de periódica de
to y Mientos y ejes lubricación nivel de
potencia (falla vibraciones
a los total)
rodillos de
termi-
nación
Falla en Rotura Falta de pre- Presostatos

sión de detectores.
la lubri- del meca
nismo. lubricante. Análisis
cación de
Desgaste Obstrucción
Centrali- prematu- de cañerías lubricantes
zada ro
Conta-
minación
lubri-
59/91
Cante (falla
gradual)
MGMPS001-GBS
Rev. 00
A continuación se explica como completar los campos F, G y D (Frecuencia, Gravedad y

Detectabilidad), que corresponden a los indicadores numéricos.
• Frecuencia: corresponde a la probabilidad de ocurrencia (en una escala de 1 a 10) de

una determinada causa de falla. En este cálculo deben ser considerados todos los
controles cuya misión sea la de prevenir la aparición de la causa de falla. Cuando se
asigna la clasificación por ocurrencia deben ser consideradas dos probabilidades:
• La probabilidad de que se produzca la causa potencial de falla: deben

evaluarse todos los controles actuales utilizados para prevenir que se produzca
la causa de falla en el elemento designado.
• La probabilidad de que, una vez ocurrida la causa de falla, ésta provoque el

efecto nocivo (modo) indicado: debe suponerse que la causa de la falla y de
modo de falla no son detectados antes de que el producto llegue al cliente.
De esta forma, se deben combinar estas dos probabilidades para calcular la clasificación
de la ocurrencia. También deberá observarse que la verificación de dimensiones críticas
para una pieza en desacuerdo con el diseño no influye en el promedio de ocurrencia,
debido a que no impide el acontecimiento de la causa potencial de la falla, sino que se
considera como un control de detección.
A la pieza en desacuerdo con el diseño, le fue adjudicada una clasificación de

ocurrencia de acuerdo con la escala de clasificación, debido a que la probabilidad de
que una pieza de este tipo origine una falla de fatiga es sumamente baja, aún cuando
la aparición de una pieza no de acuerdo con el diseño puede ser relativamente alta.
En la siguiente tabla se puede observar la puntuación que se le da a determinados

rangos de frecuencia de ocurrencia:
Probabilidad de aparición
F
Rango
1 0 a 3/100000
2 3/100000 a 1/10000
3 1/10000 a 3/10000
4 3/10000 a 1/1000
5 1/1000 a 3/1000
6 3/1000 a 1/100
7 1/100 a 3/100
8 3/100 a 10/100
9 10/100 a 30/100
10 30/100 a 100/100
Rev. 00
Se trata de una evaluación subjetiva, con lo que se recomienda, si se dispone de

información, utilizar datos históricos o estadísticos. Si en la empresa existe un control
estadístico de procesos es de gran ayuda para poder objetivar el valor. No obstante, la
experiencia es esencial. La frecuencia de los modos de falla de un producto final con
funciones clave de seguridad, adquirido a un proveedor, debería ser suministrada al
usuario, como punto de partida, por dicho proveedor. Una posible clasificación es la que
sigue:
Clasificación de la frecuencia/probabilidad de ocurrencia del modo de falla
Gravedad Criterio Valor
Muy Baja Ninguna falla se asocia a procesos casi idénticos, ni 1

Improbable se ha dado nunca en el pasado, pero es concebible.
Baja Fallas aislados en procesos similares o casi idénticos. 2-3

Es razonablemente esperable en la vida del sistema,
aunque es poco probable que suceda.
Moderada Defecto aparecido ocasionalmente en procesos 4-5

similares o previos al actual. Probablemente aparecerá
algunas veces en la vida del componente/sistema.
Alta La falla se ha presentado con cierta frecuencia en el 6-8

pasado en procesos similares o previos procesos que
han fallado.
Muy Alta Falla casi inevitable. Es seguro que la falla se 9 - 10

producirá frecuentemente.
ATENCIÓN
Las únicas formas de reducir el índice de frecuencia son cambiar el diseño, para reducir la
probabilidad de que la falla pueda producirse e incrementar o mejorar los sistemas de
prevención y/o control que impiden que se produzca la causa de falla.
Rev. 00
• Gravedad: mide el daño normalmente esperado que provoca la falla en cuestión, según
la percepción del cliente/usuario, en base a una escala del 1 al 10. También cabe
considerar el daño máximo esperado, el cual iría asociado también a la probabilidad de
generación.
Al determinar la importancia o severidad del efecto del modo de falla potencial para el
cliente (no teniendo que ser este el usuario final), se valora el nivel de consecuencias
respecto a su percepción, con lo que el valor del índice aumenta en función de la
insatisfacción del cliente, la degradación de las prestaciones esperadas y el coste de
reparación.
Este índice sólo es posible mejorarlo mediante acciones en el diseño, y no deberían
afectarlo los controles derivados de la propia aplicación del AMEF o de revisiones
periódicas de calidad.
El cuadro de clasificación de tal índice debería diseñarlo cada empresa en función del
producto, servicio, proceso en concreto. Generalmente el rango es con números enteros
del 1 al 10, aunque a veces se usan rangos menores (de 1 a 5), desde una pequeña
insatisfacción, pasando por una degradación funcional en el uso, hasta el caso más
grave de no adaptación al uso, problemas de seguridad o infracción reglamentaria
importante. Una clasificación tipo podría ser la siguiente:
Clasificación de la gravedad del modo falla según la repercusión en el cliente/usuario

GRAVEDAD CRITERIO VALOR
Muy Baja No es razonable esperar que esta falla de pequeña 1

Repercusiones importancia origine efecto real alguno sobre el
imperceptibles rendimiento del sistema. Probablemente, el cliente
interno/externo ni se daría cuenta de la falla.
Baja El tipo de falla originaría un ligero inconveniente al 2-3

Repercusiones cliente. Probablemente, éste observara un pequeño
irrelevantes deterioro del rendimiento del sistema sin importancia.
apenas Es fácilmente subsanable.
perceptibles
Moderada La falla produce cierto disgusto e insatisfacción en el 4-6

Defectos de cliente. El cliente observará deterioro en el
relativa rendimiento del sistema.
importancia
Alta La falla puede ser crítico y verse inutilizado el sistema. 7-8
Produce un grado de insatisfacción elevado.
Muy Alta Modalidad de falla potencial muy crítico que afecta el 9 - 10

funcionamiento de seguridad del producto o proceso
y/o involucra seriamente el incumplimiento de normas
reglamentarias. Si tales incumplimientos son graves
corresponde un 10.
Rev. 00
Desde el punto de vista de la prevención de riesgos laborales, la gravedad valora las

consecuencias de la materialización del riesgo, entendiéndolas como el accidente o daño
más probable/habitual. Ahora bien, en el AMEF se enriquece este concepto introduciendo
junto a la importancia del daño del tipo, la percepción que el usuario-cliente tiene del
mismo. Es decir, el nivel de gravedad del AMEF nos estará dando también el grado de
importancia de la falla desde el punto de vista de sus peores consecuencias, tanto
materiales como personales u organizacionales.
Siempre que la gravedad esté en los niveles de rango de gravedad superior a 4 y la

detectabilidad (punto siguiente en la confección de la planilla) sea superior a 4, debe
considerarse la falla y las características que le corresponden como importantes. Aunque el
IPR (Índice de Prioridad de Riesgo –se verá más adelante) resultante sea menor al
especificado como limite, conviene actuar sobre estos modos de falla. De ahí que cuando
el AMEF incorpora tal atención especial a los aspectos críticos, el método se conozca como
AMEFC, correspondiendo la última letra a tal aspecto cuantificable de la criticidad.
Estas características de criticidad se podrían identificar con algún símbolo característico

(por ejemplo, un triángulo de diferentes colores) en la planilla, en el plan de control y en
el plano si corresponde.
Percepción del cliente

G Falla
interno/externo
1 Menor Sin consecuencias
2 Sin degradación de las prestaciones Ligeras molestias
3 Con señal anticipada Indispone o incomoda
4 Degradación importante de las Descontento

prestaciones
5 Con señal anticipada Gran descontento y/o gastos de

reparación
6 Sin señal anticipada (avería
7 Sin señal anticipada Problema de seguridad
ATENCIÓN
Si se presenta una falla de una máquina o subconjunto, el cliente interno es el operador de

la misma. Si la falla afecta la calidad del producto, esto impacta en el proceso siguiente o
directamente en el cliente externo.
Rev. 00
• Detectabilidad: este índice indica la probabilidad de que la causa y/o modo de falla,
supuestamente aparecido, sea detectado con antelación suficiente para evitar daños, a
través de los controles actuales existentes a tal fin. Es decir, la capacidad de detectar la
falla antes de que llegue al cliente final. Inversamente a los otros índices, cuanto menor
sea la capacidad de detección mayor será el índice de detectabilidad y mayor el
consiguiente Índice Prioridad de Riesgo, determinante para priorizar la intervención.
Se hace necesario aquí puntualizar que la detección no significa control, pues puede
haber controles muy eficaces pero si finalmente la pieza defectuosa llega al cliente la
detección tendrá un valor alto. Aunque está claro que para reducir este índice sólo se
tienen dos opciones:
• Aumentar los controles, lo cual supone aumentar el coste con lo que es una
regla no prioritaria en los métodos de calidad ni de prevención.
• Cambiar el diseño para facilitar la detección.
Clasificación de la facilidad de detección del modo de falla
Gravedad Criterio Valor
Muy Alta El defecto es obvio. Resulta muy improbable que 1

no sea detectado por los controles existentes.
Alta El defecto, aunque es obvio y fácilmente detectable, 2-3

podría en alguna ocasión escapar a un primer control,
aunque sería detectado con toda seguridad a posteriori.
Mediana El defecto es detectable y posiblemente no llegue al 4-6

cliente. Posiblemente se detecte en los últimos estadios
de producción.
Pequeña El defecto es de tal naturaleza que resulta difícil 7-8

detectarlo con los procedimientos establecidos hasta el
momento.
Improbable El defecto no puede detectarse. Casi seguro que lo 9 - 10

percibirá el cliente final o se romperá la
pieza/equipo/subconjunto.
Rev. 00
Probabilidad de alcanzar al usuario

D
Rango
1 0% a 2%
2 2% a 12%
3 12% a 22%
4 22% a 32%
5 32% a 42%
6 42% a 52%
7 52% a 62%
8 62% a 72%
9 72% a 82%
10 82% a 100%
GLOSARIO
Índice de Prioridad Riesgo (IPR): es el producto de la frecuencia, la gravedad y la

detectabilidad (no detección), y debe ser calculado para todas las causas de falla.
El IPR es usado con el fin de priorizar la causa potencial de la falla para posibles
acciones correctivas.
IPR = Frecuencia x Gravedad x Detectabilidad
Es de suma importancia determinar desde un comienzo cuales son los puntos críticos del
producto/proceso a analizar. Para ello hay que recurrir a la observación directa que se
realiza por el propio grupo de trabajo, y a la aplicación de técnicas generales de análisis,
desde tormentas de ideas a los diagramas causa-efecto, entre otros. La aplicación de
dichas técnicas y el grado de profundización en el análisis depende de la composición del
propio grupo de trabajo y de su cualificación, del tipo de producto a analizar y como no,
del tiempo hábil disponible.
Veamos cómo está quedando la planilla hasta aquí.
Rev. 00
FECHA FECHA
TenarisUniversity
RESPONSA- IMPLEMEN-
BLE TADO
R
Entregar Rotura Rotura de Fatiga Toma 2 10 4 80

movimien- de roda- engranajes falta de periódica de
to y Mientos y ejes lubrica- nivel de
potencia (falla ción vibraciones
a los total)
rodillos de
termi-
nación
Falla en Rotura Falta Presostatos 2 8 3 48

la lubri- del de presión detectores.
cación mecanis de Análisis
Centrali- mo. lubricante. de lubrican-
Desgaste Obstrucción tes
zada
prematu de cañerías
Conta- ro
minación
lubri-
66/91
Cante (falla
gradual)
MGMPS001-GBS
Rev. 00
Habiendo completado los índices de frecuencia, gravedad y detectabilidad se deberá

continuar con:
• Acción correctiva: incluye una descripción breve de la acción correctiva recomendada.

La acción correctiva debe ser positiva e identificada específicamente. Un cambio en el
diseño del componente o sistema deberá ser el primer tipo de acción considerada,
siendo el segundo tipo un cambio en el proceso, y el último un incremento en la
inspección del control de calidad. Es recomendable incluir también un estado de la
acción recomendada.
Se deberá llevar a cabo una acción correctora para las causas con IPR mayor a 100. Así
mismo se definirá un plan de acción y se determinarán los responsables y plazos
oportunos para su implementación.
Si no se requiere una acción correctora, indicarlo con NR (no requerida) en esta

columna.
• Responsable: aquí se debe indicar el área y persona responsable de la acción correctora.
• Acción Implantada: después de que una acción haya sido implantada, incluir una breve
descripción de la acción tomada. Este apartado es opcional, no siempre lo contienen los
métodos AMEF, pero puede ser de gran utilidad recogerlo para facilitar el seguimiento
y control de las soluciones adoptadas. Se deben reflejar las acciones realmente
implantadas que a veces puede ser que no coincidan exactamente con las propuestas
inicialmente. En tales situaciones habría que recalcular el nuevo IPR para comprobar
que está por debajo del nivel de actuación exigido.
Una vez terminadas las acciones correctivas recalcular los índices de frecuencia,
gravedad y no detección y hallar el nuevo IPR resultante.
Se debe destacar la necesidad de emprender acciones correctoras, recomendando

acciones provenientes de otros sectores de actividad, y siguiendo el curso de, todas las
acciones emprendidas como resultado de un AMEF.
En la siguiente página se puede observar cómo ha quedado la planilla completada.
Rev. 00
FECHA FECHA
TenarisUniversity
RESPONSA- IMPLEMEN-
BLE TADO
R
Entregar Rotura Rotura de Fatiga Toma 2 10 4 80 Cambio de Mantenimi

movimien- de roda- engranajes falta de periódica tipo de ento
to y Mientos y ejes lubricación de nivel de rodamiento de planta
potencia (falla vibraciones manteni-
a los total) miento
rodillos de predictivo
termi-
nación
Falla en Rotura Falta Presostatos 2 8 3 48 Filtrado de Mantenimiento

la lubri- del de presión detectores. lubricante de planta
cación mecanismo. de Análisis Mantenimiento
Centrali- Desgaste lubricante. de predictivo
prematuro Obstrucción lubricantes
zada
de cañerías
Conta-
minación
lubri-
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Cante (falla
gradual)
MGMPS001-GBS
Rev. 00
En síntesis
PROCESO DE ACTUACIÓN PARA LA REALIZACIÓN DE UN AMEF DE PROCESO
Los puntos más importantes para llevar a cabo el procedimiento de actuación de un

AMEF son:
• Disponer de un esquema gráfico del proceso productivo (lay-out).
• Seleccionar procesos/operaciones clave para el logro de los resultados esperados.
• Crear grupo de trabajo conocedor del proceso en sus diferentes aspectos. Los
miembros del grupo deberían haber recibido previamente conocimientos de aplicación
de técnicas básicas de análisis de fallas y del AMEF.
• Recabar información sobre las premisas generales del proceso, funciones de servicio
requeridas, exigencias de seguridad y salud en el trabajo y datos históricos sobre
incidentes y anomalías generadas.
• Disponer de información sobre prestaciones y fiabilidad de elementos clave del
proceso.
• Planificar la realización del AMEF, conducido por persona conocedora de la
metodología.
• Aplicar técnicas básicas de análisis de fallas. Es esencial el diagrama causa-efecto o
diagrama de la espina de Isikawa.
• Cumplimentar el formulario del AMEF, asegurando la fiabilidad de datos y respuestas
por consenso.
• Reflexionar sobre los resultados obtenidos y emitir conclusiones sobre las
intervenciones de mejora requeridas.
• Planificar las correspondientes acciones de mejora.
Rev. 00
ACTIVIDAD
La siguiente actividad le permitirá ejercitar y aplicar en un caso
Complete la planilla AMEF acorde a las pautas vistas.
1. Analice la información suministrada.
2. Coloque el grado de frecuencia, gravedad y detectabilidad y

posteriormente señale el índice de probabilidad de riesgo. Tenga en cuenta
estas consideraciones:
a. Contaminación por partículas:
• La posibilidad es de 1 en 2900 veces.
• Generaría en los clientes/usuarios un descontento.
• La posibilidad de que l falla pase es realmente muy baja, entre el 10

y 11%.
b. Contaminación por agua:
• La posibilidad es muy baja, casi nula por momentos.
• Generaría en los usuarios un descontento moderado.
• La posibilidad de que sea detectada es de 60%.
3. Si tiene información sobre el tema, complete la columna “Acción”.
Rev. 00
CENTRALES HIDRÁULICAS
FECHA FECHA
ACEITE HIDRÁULICO DE CENTRALES MANTENIMIENTO 05/015/08
TenarisUniversity
RESPONSA- IMPLEMEN-
BLE TADO
R
Entregar Conta- Desgaste Contamina- Ensayo de

movimien- mina- del sistema. ción por limpieza
to y ción por válvulas ambiente Norma ISO
potencia Partículas fallas Desgaste
a los (falla del sistema
rodillos de gradual)
termi-
nación
Conta- Fallas Ingreso Detección por

minación Válvulas; por alguna análisis
Por agua Corrosión parte periódicos
(falla sistema del circuito.
gradual) Conden-
sación
71/91
MGMPS001-GBS
Rev. 00
ACTIVIDAD
La siguiente actividad le permitirá ejercitar y aplicar, en un caso
Identificar sobre un mismo equipo/máquina las fallas potenciales, conforme

a la metodología AMEF.
Rev. 00
FECHA FECHA
TenarisUniversity
RESPONSA- IMPLEMEN-
BLE TADO
R
73/91
MGMPS001-GBS
Rev. 00
ACTIVIDAD
El “AMEF” permite asegurar que los modos potenciales de falla son
considerados (evaluados) y encaminados (minimizados).
Piense en su situación habitual de trabajo y complete la planilla AMEF según las

indicaciones brindadas en este capítulo del curso.
Rev. 00
FECHA FECHA
TenarisUniversity
RESPONSA- IMPLEMEN-
BLE TADO
R
75/91
MGMPS001-GBS
Rev. 00
A lo largo de este curso se han visto diferentes herramientas, técnicas y metodologías

para analizar problemas de distinto tipo, y encontrar las mejores soluciones.
Recuerde aplicar los contenidos vistos a en su trabajo cotidiano, ya que le resultará de

suma utilidad y podrá prevenir las fallas que puedan presentarse.
¡En este punto finaliza la explicación sobre Análisis de

Modo y Efecto de Fallas (AMEF).
¡Felicitaciones! Ha finalizado el curso Análisis de Fallas
y Toma de Decisiones.
Rev. 00
77/91
Anexo 77/91
En el presente anexo se desarrollaran brevemente las herramientas y técnicas a utilizar

en caso de que el problema sea crónico.
En el siguiente diagrama se puede observar en qué parte del proceso nos encontramos.
SI
CRÓNICO
-TORM. IDEAS
-CAUSA EFECTO
-PONDERACIÓN
Rev. 00
Anexo 78/91
Definir un objetivo
Una vez determinado el tema y definido el grupo de personas que lo atacarán, es

necesario cuantificar el objetivo.
En caso de no que conozca la situación actual como para fijar un objetivo, se deberán
relevar los datos necesarios y luego determinarlo.
A continuación se presenta un ejemplo que se seguirá a lo largo del Anexo.
EJEMPLO
Disminuir la cantidad de cambios de neumáticos por pinchaduras y roturas y el tiempo

necesario para cada cambio, de manera de reducir el tiempo total perdido a la mitad.
120
100
80
hs/año
60
OBJETIVO
40
20
0
1992 1993 1994 1995 ene feb mar abr may jun
Rev. 00
Anexo 79/91
Tormenta de ideas
Sirve para promover la creatividad, para producir ideas nuevas, útiles y originales sobre
un tema seleccionado, o para analizar la posibles causas de un problema.
1. De a uno, en ronda y respetando un orden preestablecido, proponer una idea.

Cuando a alguien no se le ocurra ninguna, decir “paso”.
2. Toda idea es buena. La única idea tonta es la que no se dice.
3. No debe haber censura propia, ni ajena, ni directa ni indirecta.
4. Anotar todas las ideas.
5. Durante esta actividad no existen jerarquías.
6. Una idea sin sentido, puede generar una idea brillante.
7. A mayor cantidad de ideas, mejor es el resultado de esta actividad.
8. Expresar las ideas con frases cortas y claras.
9. Preguntarse tantas veces como sea posible el por qué de cada una de las ideas
planteadas.
Siguiendo con el ejemplo presentado se puede confeccionar la siguiente lista de ideas:
Nro.: Listado de ideas
1 Mal estado de los neumáticos en uso y de auxilio.

2 Gatos deteriorados.
3 Gatos ubicados incómodos.
4 Métodos de cambio desconocido.
5 Neumáticos con mucha presión.
6 Mala programación de viajes.
7 Mala conducción de algunos viajantes.
8 Alta velocidad.
9 Utilización de rutas inadecuadas.
10 Desmotivación.
11 Falta capacitación.
12 No hay instructores suficientes.
Rev. 00
Anexo 80/91
Diagrama causa-efecto
Una vez realizada la tormenta de ideas se debe realizar el diagrama causa-efecto:
1. Colocar el efecto en el recuadro derecho.

2. Ordenar las causas surgidas de la tormenta de ideas según los ítems
recuadrados. Puede suceder que alguno de estos ítems no se adapte al
problema atacado, por lo que se permite cambiarlo por otro que se ajuste
mejor.
3. A cada causa preguntarse nuevamente ¿Por qué? (varias veces). Mientras más
completo sea el diagrama, más fácilmente se llega a la solución (Ej.: causa 13 es
consecuencia de preguntarse 5 veces ¿por qué?).
4. Dibujarle el extremo a las flechas siempre.
5. Utilizar formularios estandarizados para la confección del diagrama.
6. Expresar las causas y el efecto lo más concretamente posible.
7. Numerar las causas y cuando en distintas ramas del diagrama aparezca la
misma causa o tengan un origen similar, colocarles a ambas el mismo número
(Ej.: causas 5, causas 7).
En la siguiente página se encuentra el diagrama causa-efecto del ejemplo que se viene

tratando.
Rev. 00
Ítems Anexo
Material/Ambiente Máquina
Se desconocen Mal estado Uso
otros caminos Ubicación incom. Desgaste desparejo 4 incorrecto
de auxilio Falta
1 Mal alineado mant. Falta
3 Diseño y balanceado instructor
Nunca se
relevaron 5 7
Problemas
Con gomas Falta capacitación
Se usan Problema
rutas muy Falta mant.
TenarisUniversity
con gato
dañadas Mal funcionamiento
Se utilizan manómetro compresor
gomas Desconocimiento Ubicación incómoda
recapadas de presión adecuada
Menor costo inicial

6 EFECTO:
2
Presión alta Pérdida de
tiempo por
15 Problema crónico cambio de
Alta velocidad
No se destinaron Entregas neumáticos
recursos p/resolverlo apuradas
Personal sin
experiencia Distintas
Falta de información 8 marcas y
13 Mala métodos 9
Falta instructor programación
Mala Método de cambio
conducción desconocido
Falta
capacitación
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Desmotivación 12 No traía
Falta comunicación el auto 11
Falta examen
entre viajantes, prog., al ingresar a Se
mantenimiento, etc.. la empresa perdieron
14 Falta integración Compra de
10 autos usados
No existen
manuales
81/91
M. Obra Gestión/Método
MGMPS001-GBS
Rev. 00
Anexo 82/91
Ponderación de causas
La ponderación de causas consiste en establecer los criterios de evaluación y darles

peso según la importancia que el grupo le asigne a cada criterio. Los criterios de
ponderación son los siguientes:
Nro. Criterio Peso
1 Gravedad si ocurriera 10
2 Frecuencia con la que ocurre 5
3 Seguridad 9
4 Facilidad de resolver 3
5 Calidad 7
Para cada causa uno debe preguntarse, según cada criterio:
• ¿Es muy grave para el efecto que estamos analizando?

• ¿Se repite seguido (frecuencia)?
• ¿Provoca problemas de seguridad?
• ¿Es fácil de eliminar esta causa?
• ¿Provoca problemas de calidad en el cliente?
Según la respuesta, asignarle a cada causa la siguiente calificación:
CAUSAS
Valoración Calificación
Muy / siempre 10
Más o menos 5
Poco o nada 0
Rev. 00
Anexo 83/91
Una vez calificada cada causa según cada criterio, se debe completar el formulario
que permite calcular el valor de cada causa:
Criterio
1 2 3 4 5
Nro. de (*)
causa Calif. Peso Calif. Peso Calif. Peso Calif. Peso Calif. Peso Total
1 10 10 10 5 10 9 5 3 5 7 290
2 5 10 10 5 5 9 10 3 0 7 175
3 5 10 5 5 5 9 5 3 0 7 135
4 10 10 10 5 5 9 10 3 5 7 260
5 10 10 10 5 10 9 5 3 10 7 325
Pareto de causas
Habiendo ponderado todas las causas, construir un Pareto de causas.

El diagrama de Pareto es un gráfico de barras ordenadas de mayor a menor que permite
visualizar la importancia relativa de los temas en análisis.
Se pueden realizar paretos con los problemas de un sector, porcentaje de descartes,
tiempos, causas de problemas, costos, no conformidades, etc.
El principio de Pareto afirma que el 20% de las causas resuelven el 80% de los problemas.
Sin embargo, este principio no se cumple estrictamente.
Las pautas para construirlo son:
1. Dibujar barras ordenando los datos en forma decreciente de izquierda a derecha.

2. Calcular el porcentaje de influencia de cada ítem de la siguiente manera:
• Sumar todos los ítems = S.
• Multiplicar el puntaje de cada ítem por 100 y dividirlo por la suma (S).
3. Trazar una curva acumulando los % de influencia de cada ítem en el total.
4. En el eje vertical izquierdo colocar la característica evaluada.
5. En el eje vertical derecho colocar los porcentajes de 0 a 100.
6. En el eje horizontal señalar cada ítem graficado.
En la siguiente página se puede observar el gráfico de Pareto construido en base al
ejemplo.
Rev. 00
Anexo 84/91
Pareto de causas:
600 120
500 100
400 80
PUNTOS
% acumulado
300 60
200 40
100 20
0 0
causa 12
causa 5
causa 1
causa 4
causa 6
causa 13
causa 11
causa 2
causa 10
causa 15
causa 3
causa 7
causa 14
causa 9
causa 8
Plan de acción
Una vez determinadas las causas que más influyen en el problema que queremos
resolver, se debe elaborar un plan de acción donde se debe consignar:
• La actividad: detallar qué se va a realizar para solucionar cada una de las principales
causas. En esta etapa conviene tomarse el tiempo suficiente para pensar la mejor
solución o conjunto de ellas que permita eliminar el origen de las causas.
• La fecha final: especificar la fecha probable en la cual concluirá la acción
correspondiente. Se debe tener el cuidado de no ser demasiado optimista o pesimista,
ya que una buena programación de los tiempos permitirá obtener mejores resultados
en aquellas operaciones que dependan de la finalización de otras. Cuando la tarea la
deba desarrollar otra área/sector, se deberá consultar a los mismos sobre esta fecha.
• Un responsable: nombrar a aquella o aquellas personas que se encargarán de verificar
que la actividad se realice.
A continuación se presenta el ejemplo del plan de acción delineado.
Rev. 00
Anexo 85/91
Nro. de Fecha de programación: 11.07.95

causa Actividad Fecha fin. Resp. % avance
1 Elaborar e implementar examen 15.083.95 Pérez

de conducción para ingresantes al
puesto de “viajante”. Deberá
pasar este examen el personal
actual.
2 Revisar el plan de mantenimiento 05.08.95 Ayala

para incrementar la frecuencia de
inspección de gato y goma de
auxilio.
3 Actualizar mapas de posibles 10.09.95 Romero

recorridos alternativos, de
acuerdo al estado de las distintas
rutas.
4 Buscar talleres que realicen un 22.08.95 Rosio

correcto alineado y balanceado.
5 Realizar una inducción al 20.10.95 Cáceres

personal de programación para
obtener una mejor visión de los
procesos y del negocio.
6 Escribir instrucciones para cada 14.10.95 Gómez

auto con el método más
adecuado para el cambio de
neumáticos.
Rev. 00
Anexo 86/91
Diagrama de flujo
Luego de comenzada la implementación se debe verificar periódicamente el estado de

avance y los resultados obtenidos hasta el momento.
Para ello se puede utilizar un diagrama de flujo, que consiste en la representación
gráfica de una secuencia que detalla todos los pasos (etapas u operaciones) de un
proceso.
Para realizarlo se debe:
1. Definir claramente el proceso a realizar.

2. Listar la secuencia de operaciones que forman el proceso, en el orden que son
ejecutadas.
3. Utilizar los siguientes símbolos para dibujar el diagrama de flujo:
Inicio y fin de proceso
Estiba / stock
Decisión
Operación
En la siguiente página se puede observar el diagrama de flujo confeccionado en base al

ejemplo.
Rev. 00
Anexo 87/91
Buscar gato,
Inicio goma de auxilio
y llave cruz
no ¿Presión si
goma ok?
Inflar con
matafuego
Aflojar tuercas
goma pinchada
Verificar
Colocar gato
estabilidad
y subir el auto
del gato
Bajar el gato y no
¿ok?
verificar colocación
si
Sacar tuercas y
goma pinchada
Guardar goma
pinchada, gato Colocar goma de
Ajustar tuercas Bajar el gato
fin y llave cruz auxilio y poner
en baúl con llave cruz y desarmarlo
tuercas
Rev. 00
Anexo 88/91
Sirve para recolectar información (datos) de una variable aislada o correlacionada con
otra, en el puesto de trabajo.
1. Determinar cuál es la información a relevar y cómo será conveniente ordenarla para
que pueda luego ser procesada fácilmente.
2. Prever los datos que serán necesarios para que la información sea completa (Ej.:
fecha, sector, máquina, turno, ciclo/producto, inspector, etc.).
3. Diseñar un formulario fácil y claro de usar:
• Encabezados, columnas y renglones claramente marcados.
• Prever suficiente espacio para registrar los datos
• Definir qué parte de los datos se relevarán y durante cuánto tiempo.
4. Instruir a las personas que recolectarán la información sobre la forma de llenar la
planilla y sobre la confiabilidad necesaria en la carga de datos.
La hoja de recolección de datos quedaría como sigue:
Siderca/AUTO VIAJANTE: R. Martínez

ZONA: Centro
Nro. Destino Pérdida Fecha Turno Rutas Observaciones

viaje de tiempo realizadas
64 Córdoba 2 hs 12.08.95 Noche Ruta 8 Pinchadura
72 Rosario 1 hs 13.08.95 Mañana Ruta 9 Pinchadura
75 Villa 6hs 15.08.95 Tarde Ruta 8 Pinchadura y

María rotura de gato
76 Roldan 5 hs 18.08.95 Noche Ruta 9 Neumático

reventado
Rev. 00
Anexo 89/91
Histograma
El histograma es un gráfico que permite observar la variabilidad, distribución y

frecuencia de una serie de datos. Para construirlo se debe:
1. Obtener los datos a graficar mediante el uso de una hoja de recolección.

2. Utilizar entre 5 y 20 clases en el eje horizontal:
a. En función de la cantidad de datos obtenidos.
b. Calculados mediante la fórmula: N= (R/A) + 5.
R= Rango (dato máx. - dato mín.).
A= Mínima apreciación del instrumento de medición utilizado para obtener
los datos.
3. Calcular el punto medio de cada clase sumando los límites inferior y superior de
dicha clase y dividiendo por 2.
4. Dibujar en el eje horizontal los puntos medios de cada clase y colocar como título del
eje la variable a graficar y las unidades en las que están medidas las clases.
5. Sobre el eje vertical, colocar números consecutivos y titularlo como frecuencia,
cantidad u ocurrencia.
6. Dibujar las barras en función de la cantidad de veces que se repitió cada valor
(frecuencia).
7. Calcular, si es posible, el promedio y el desvío STD e identificar el tipo de histograma
presentado según el ejemplo (utilizar computadora o calculadora científica).
8. Dibujar las tolerancias en caso de ser necesario.
Existen siete tipos de histograma: General, Tipo cresta, Tipo sesgado, Con tope, Tipo
meseta, Tipo de dos picos y Tipo picos aislados.
EJEMPLO
Histograma de diámetros de tubos.

Tolerancias: 113.2mm a 115.4mm
A= 0.2mm
Máximo valor leído= 115.4mm
Mínimo valor leído= 113.2mm
N= ((115.4-113.2) / 0.2 )+ 5 = 16
A= 0.2 (Apreciación del instrumento de medición)
Rev. 00
Anexo 90/91
1. Tipo general
Es simétrico. La media coincide con la columna más alta e indica un proceso normal.
T.S. T.I.
100
90
80
70
60
frecuencia
50
40
30
20
10
0
112.8 113.0 113.2 113.4 113.6 113.8 114.0 114.2 114.4 114.6 114.8 115.0 115.2 115.4 115.6 115.8
diámetros (mm)
2. Tipo cresta 3. Tipo sesgado

Cuando hay una tendencia en la forma El promedio está desplazado hacia un
de redondear los datos. costado y la curva desciende abruptamente
hacia un lado y suavemente hacia el otro.
80 80
70 70
60 60
cantidad
cantidad
50 50
40 40
30 30
20 20
10 10
0 0 112.8 113.0 113.2 113.4 113.6 113.8 114.0 114.2 114.4 114.6 114.8 115.0 115.2 115.4 115.6 115.8
112.8 113.0 113.2 113.4 113.6 113.8 114.0 114.2 114.4 114.6 114.8 115.0 115.2 115.4 115.6 115.8
diámetros (mm) diámetros (mm)
Rev. 00
Anexo 91/91
4. Con tope 5. Tipo meseta

En variables como ovalidad, donde es Cuando se mezclan varias distribuciones que
imposible que tenga valores menores tienen promedios distintos o es un proceso
a cero. En general el promedio está cerca muy disperso y no se anotaron las
del tope. mediciones fuera de ciertos límites.
80 80
70 70
60 60
cantidad
cantidad
50 50
40 40
30 30
20 20
10 10
0 112.8 113.0 113.2 113.4 113.6 113.8 114.0 114.2 114.4 114.6 114.8 115.0 115.2 115.4 115.6 115.8
0 112.8 113.0 113.2 113.4 113.6 113.8 114.0 114.2 114.4 114.6 114.8 115.0 115.2 115.4 115.6 115.8
6. Tipo de dos picos 7. Tipo picos aislados

Cuando hay dos turnos trabajando con Cuando hay datos de procesos diferentes o
distinta puesta a punto, o el mismo cuando hubo una causa asignable durante
producto fabricado en distintas fechas. el proceso.
80 80
70 70
60 60
cantidad
cantidad
50 50
40 40
30 30
20 20
10 10
0 112.8 113.0 113.2 113.4 113.6 113.8 114.0 114.2 114.4 114.6 114.8 115.0 115.2 115.4 115.6 115.8
0 112.8 113.0 113.2 113.4 113.6 113.8 114.0 114.2 114.4 114.6 114.8 115.0 115.2 115.4 115.6 115.8
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Análisis de fallas y toma de

Este documento tiene el propósito de transmitir conceptos, herramientas y

Comprender y saber aplicar

Es importante comprender las consecuencias que el desconocimiento de los

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En el primer capítulo se explica por qué es

A continuación se describe la forma de utilización de cada ícono, es decir, se menciona en

GLOSARIO RECUERDE ANEXO

MANTENIMIENTO PREGUNTAS ATENCIÓN

EJEMPLO ACTIVIDAD EXAMEN FINAL

FIN DE CAPÍTULO FIN DE MANUAL

Análisis de fallas y toma

En este capítulo se TEMAS DEL CAPÍTULO 1

¿Por qué un método? situación que no debería haber

Frente a este tipo de problema se Se debe realizar una acción

1 - Problema Negativo 2 - Problemas Potenciales

Pasado Presente HOY Futuro

3 - Problemas de Implementación 4 – Realidad a encarar

Presente Presente FODA

La situación 1 nos enfrenta a un problema concreto, no previsible, en el aquí y ahora.

1.2 Recolección de información

El valor de las preguntas

¿Qué preguntas debemos hacernos?

En una primera aproximación y especificación del problema puede preguntarse:

• ¿Qué unidad, cosa, proceso o persona está involucrada?

Materia prima y proceso de análisis y solución de problemas

El “proceso” es el proceso mental puesto en acción para generar el resultado.

Materia prima Proceso Producto final

La calidad de los resultados dependerá de la exactitud y claridad de:

• La información utilizada y su tratamiento.

Es fundamental que la información (materia prima) sea:

Veraz Objetiva Verificable

Precisa Confiable Completa

Actual Pertinente Clara

En lo relacionado a la dinámica de trabajo, es importante que los involucrados tengan

• Cooperativo: el sujeto no trata de “imponer su voluntad”, “salirse con la suya” o

La actitud óptima es la cooperativa o colaborativa. Aquella donde la persona valora al

SISTEMA DE INFLUENCIA EJERCIDO

¿Ante qué tipo de proceso estamos?

• Una máquina dejó imprevistamente de funcionar.

Una máquina dejó imprevistamente de funcionar.

Tenemos que decidir entre arreglar la pieza o cambiarla.

Tenemos que garantizar una situación determinada.

A su vez, en un mismo problema general podemos encontrar distintos problemas

PERÍODO DE PUNTO DE PUNTO DE

Encontrar la Debiera vs. La verdadera

En los próximos capítulos se profundizará en las cuestiones relativas al análisis de

1. Problema negativo: ………………………………………………………………

2. Problema potencial: ……………………………………………………………….

3. Problema de implementación: …………………………………………………..

4. Realidad a encarar: .………………………………………………………………..

Unir con flechas los conceptos según corresponda.

Tipo de problema Características

Puede llegar a ser

¡Felicitaciones! Usted ha finalizado el capítulo 1.

En este capítulo se TEMAS DEL CAPÍTULO 2

2.1 Metodología para priorizar

¿Por qué una metodología para priorizar problemas?

¿Cómo se desarrolla la metodología que veremos?

El proceso comienza con la priorización y especificación de problemas, para determinar

Luego se procederá a generar las soluciones correctas. En caso de conocer la solución se

A continuación se presenta el diagrama de flujo del proceso, el cual se retomará en