Inventarios 1 PDF

UNIVERSIDAD COLEGIO MAYOR DE NUESTRA SEÑORA DEL R O S AR IO
SYLLABUS DE A S I G N A T U R A I N V E N TA R I O S Y A L M A C E N A M I E N T O
PROFESOR: cMsc ING LUIS CARLOS SÁNCHEZ ACEVEDO
UNIVERSIDAD COLEGIO MAYOR DE

NUESTRA SEÑORA DEL ROSARIO
SYLLABUS DE LA ASIGNATUA INVENTARIOS Y ALMACENAMIENTO
PROFESOR: MSc. ING LUIS CARLOS SÁNCHEZ ACEVEDO
1
GESTIÓN DE INVENTARIOS Y ALMACENAMIENTO

Facultad Facultad de Administración
Programa Administración en logística y producción
Asignatura Gestión de Inventarios y Almacenamiento
Código 84210028
Tipo de Saber Básica Complementaria Formación Integral
Tipo de asignatura Obligatoria Electiva
Número de Créditos 2
Prerrequisitos Logística Interna
Correquisitos N/A
Periodo Académico 2012-1
Horario Martes – Jueves 7 a 9 a.m.
Profesor Luis Carlos Sánchez Acevedo
Teléfono 3208242286
Email Lucasa192
Monitor
Justificación
Preguntas como: ¿Qué razones motivan a una empresa a tener inventarios? ¿Qué implicaciones tiene para una
empresa el tener inventarios? ¿Cuál es la mejor manera de preservar los inventarios? ¿En dónde la empresa debe
ubicar dichos inventarios?, son inquietudes que se aspiran resolver en el transcurso del curso.
Los inventarios, como activos de la empresa, tienen un gran impacto no sólo en la administración de la cadena de
abastecimiento de la organización, sino también en las finanzas de la misma, dado que la decisión de tener inventarios
obliga a la empresa a dedicar una serie de recursos para su administración, conservación, distribución,
almacenamiento y contabilización.
Una vez la empresa ha tomado la decisión, debe considerar que nivel de servicio espera lograr con la política que
establezca para la gestión de sus inventarios así como la ubicación de estos, pero estas decisiones deben considerar
elementos de rentabilidad, productividad, efectividad y cumplimiento.
Objetivos
Objetivo General
Conocer, entender y aplicar los conceptos básicos y avanzados de la gestión de los inventarios y de almacenamiento
como eslabones esenciales en el proceso logístico.
Objetivos Específicos
• Definir objetivos de servicio al cliente con base en la adecuada gestión de los inventarios.
• Entender los costos relacionados con la administración de los inventarios.
• Calcular cantidades y periodos de reaprovisionamiento y establecer los niveles óptimos de
inventario
• Formular estrategias para la adecuada gestión de los inventarios.
• Definir políticas de control de inventarios alineadas a los objetivos de la organización.
• Determinar los parámetros de diseño apropiados para un almacenamiento óptimo.
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Contenido Temático
Primer Tercio
A. Presentación del curso, exposición del programa, metodología y evaluación.
B. La gestión de inventarios y almacenamiento en la administración la cadena de abastecimiento (SCM)
C. Objetivos de los inventarios
D. Tipos de inventarios
E. Relación de los inventarios y los estados financieros
F. Relación de los inventarios y el nivel de servicio
Segundo Tercio
G. Modelos de inventarios, control y valoración de inventarios
H. Modelos de cantidad fija
I. Modelos de periodos fijos
J. Sistema ABC
K. Conteos cíclicos de inventarios
L. Administración y pronóstico de la demanda
M. Modelos de pronósticos
N. Demanda independiente y dependiente
Tercer Tercio
O. Almacenamiento y centros de distribución: Equipamiento, sistemas de información, operación,
tercerización
P. Diseño de lay-out para centros de almacenamiento y distribución
Q. La gestión de inventarios y almacenamiento y las estrategias de la organización: ventas, seguridad,
servicio al cliente, tecnología.
R. Normas de calidad en la gestión de inventarios y almacenamiento
Bibliografía
1.
2. -Hill
3. -Hill.
4.
5.
6. Editorial Pearson – Prentice Hall.
7. Silver, Edward y otros. Inventory management and production planning and scheduling. Editorial Wiley.
8. Starr, Martin y Miller, David. Control de inventarios: teoría y práctica. Editorial Diana.
9. gística y aprovisionamiento. Editorial Folio.
10.
11.
3
12. McGraw-Hill.
13. – PriceWaterHouseCoopers - Instituto Aragonés de Fomento
14.
15.
Thompson.
16.
17.
18.
19. eler y Hirsh. Los canales de distribución. Editorial Norma.
20.
21. Guerrero Salas Humberto. Inventarios Manejo y Control. Ecoe ediciones 2009
Así mismo, se recomienda la consulta de las bases bibliográficas (físicas y electrónicas) que posee la Universidad
para profundizar en los temas abordados en la materia.
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B: LA GESTIÓN DE INVENTARIOS Y ALMACENAMIENTO EN LA

ADMINISTRACIÓN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO (SCM)
1. INTRODUCCIÓN1: Mucho se ha hablado y escrito sobre lo que se ha dado en denominar
como Supply Chain Management (Gestión de la cadena de abastecimiento) para poder
llegar a contextualizar este sistema, ¿en qué consiste realmente el SCM? ¿Cuáles son sus
objetivos? ¿Cuál es su verdadero ámbito de actuación? ¿Cuáles son sus elementos y
principios básicos?: Conozcamos la historia que nos lleva a este sistema de gestión.
Metodología: Los estudiantes deberán leer el documento suministrado por el profesor,
durante la sesión de clase el docente solicitara la intervención de los estudiantes, son 22
páginas (ANEXO 1).
1.1. Evolución histórica
1.1.1. De la artesanía a la revolución industrial.
1.1.2. La maquina que realmente cambio el mundo.
1.1.3. La diversificación de productos.
1.1.4. El modelo japonés.
1.1.5. Tecnología de la información y la comunicación (TIC) e internet.
1.1.6. Globalización y dimensiones competitivas.
1.1.7. El papel de la logística.
1.1.8. Haciendo viable la personalización en masa
1.2. Sistemas productivos.
2. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, COMO UN MODELO COMPETITIVO Y DE DIRECCIÓN.
2.1. DEFINICIÓN: Cuatro procesos básicos lo definen como son; Planear(Plan) Abastecer
(Source), hacer (Make) y entregar (delivery).
Según el diccionario de APICS2 una cadena de suministro (SUPPLY CHAIN-SC) se puede
definir:
• Conjunto de todos los procesos que involucran a todos los proveedores y sus
clientes y conectan todas las empresas desde la fuente inicial de materia prima
hasta el punto de consumo del producto acabado.
• Las funciones dentro y fuera de la empresa que garantizan que la cadena de valor
pueda elaborar y proveer de productos y servicios a sus clientes,
Otras definiciones:
1
Pires, Silvio y Carretero, Luis. Gestión de la cadena de suministros. Editorial McGraw-Hill:pag 1- 22
2
American Production & Inventory Society, con sede en E.E.U.U.
5
• Conjunto de todas las actividades asociadas con el movimiento de los bienes

desde el estado de materia prima hasta el usuario final (Quinn 1977).
• Es la que representa una red de trabajo para las funciones de de búsqueda de
material, su transformación en productos intermedios y acabados y su
distribución a los clientes finales (Lee Billngton 1993)
• Es una red de entidades en la cual el material fluye, estas son: proveedores,
transportistas, fabricas, dentros de distribución, comerciantes y clientes finales
(Luummus y Albert 1997).
Proveedor de Proveedor de Cliente de Cliente de

Empresa Cliente final
segundo nivel primer nivel primer nivel segundo nivel
Proveedor Proveedor Empresa Distribuidor Minorista Cliente final

NAMI ENTO
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¿CUÁLES SON LAS FUNCIONES DE UN OPERADOR LOGÍSTICO EN LA CADENA DE

SUMINISTRO?
A continuación, recogemos algunas de las funciones principales que puede desarrollar un
operador logístico en una cadena de suministro.
1. Servicios de almacenaje
• Servicios de mayor valor añadido, con menores niveles de stock.
• Diferentes sistemas de gestión: distribución, suministro JIT, repuestos, ...
• Mayor complejidad de la gestión: control de lotes o números de serie, suministros
secuenciados, picking intensivo con creciente número de referencias, ...
• Integración de tareas especiales: manipulaciones, prefabricados, customizaciones,
reparaciones, ...
• Integración del sistema con ERPs.
• Suministro de información.
• Recepción, fraccionamiento, clasificación, ubicación, pesaje, preparación de pedidos,
expedición (carga).
2. Servicios de transporte
• Servicios con mejores plazos de entrega y más rápido y fácil acceso a la información.
• Mayor especialización y variedad de los servicios de transporte.
• Mayor adecuación de los plazos de servicio a los requerimientos de entrega.
• Larga distancia y distribución capilar. Carga completa, grupales.
• Más exactitud de la información del transporte.
• Integración de los sistemas mediante el intercambio de información.
• Accesibilidad en tiempo real.
• Materialización y seguimiento de políticas de transporte.
3. Servicios complementarios
• Etiquetaje.
• Embalaje.
• Merchandising.
• Facturación.
• Cobros.
• Montaje.
4. Actividades de gestión
• Organización de rutas.
• Gestiones aduaneras (internacional).
• Controles de cantidad y calidad de productos.
• Gestión de stocks.
• Gestión de caducidades de productos.
5. Tratamiento de información
• Documentación generada por remitentes.
• Documentación generada por destinatarios.
• Información utilizada por el operador logístico.
• Sistemas de transmisión de información (soporte papel y soporte informático).
6. Consultoría logística
• Alianzas estratégicas para la mejora continua de los flujos de materiales.
• Know-how específico: mercado de servicios de transporte, mercado inmobiliario,
equipamientos legislación,...
• Disposición de tecnología logística: aplicaciones informáticas, infraestructura de
comunicaciones, radiofrecuencia, elementos automáticos.
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C: INVENTARIOS
ORIGEN: la escasez en la primera guerra mundial, la súper abundancia en la crisis económica
de 1929, las dificultades de abastecimiento son elementos que han contribuido a la
administración económica de inventarios.
“El almacenamiento” es una forma de asegurar las operaciones de un sistema de producción,

pero a su vez generan costos suplementarios lo cual reduce el margen de utilidad. En
consecuencia, es necesario que la empresa asegure la continuidad de sus operaciones con una
garantía razonable contra la escasez de la materia prima, pero evitando los excesos de
inventarios.
ALGUNAS DEFINICIONES:
- Desfase temporal entre la oferta y demanda

- El conjunto de productos y/o recursos utilizados en una organización (materias primas,
productos terminados, repuestos, producto en proceso) empleados para satisfacer una
demanda futura
- “Basura, ineficiencia”
- Falta de información
OBJETIVO
El inventario representa un porcentaje importante del capital de trabajo de una empresa. Por lo
tanto, el objetivo primero es aumentar la rentabilidad de la organización por medio de una
correcta utilización del inventario, prediciendo el impacto de las políticas corporativas en los
niveles de stock, y minimizando el costo total de las actividades logísticas asegurando el nivel
de servicio entregado al cliente.
D: CATEGORIAS DE INVENTARIOS:
Para una empresa, el inventario son todos los bienes propios y disponibles para la venta en el
curso regular del comercio. La mercancía disponible para la venta normalmente será convertida
en efectivo dentro de un periodo menor de un año y por tanto es tenida en cuenta como un
activo corriente. En el balance General, el inventario se relaciona inmediatamente después de
las cuentas por cobrar, porque es justo un paso adicional de la conversión en efectivo. En las
empresas manufactureras hay cuatro tipos de inventarios:
Fabricación o materias primas: Comprende todas clases de materiales comprados por el

fabricante y que puede someterse a otras operaciones de transformación o manufactura antes
de que puedan vender como producto terminado.
Productos en curso o en proceso de manufactura: consiste en la producción parcialmente

manufacturada; y su costo comprende materiales, mano de obra y gastos indirectos de
fabricación (o carga fabril) que les son aplicables.
Productos terminados: Lo constituyen todos los artículos fabricados que están aptos y
disponibles para su venta.
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Mantenimiento, reparación y operaciones. Este se distingue del inventario de materiales, porque

los materiales no están asociados directamente con el producto terminado y llega a convertirse
en partes del producto, son utilizados en cantidades suficientes para que sea práctico asignar
su costo al producto.
Las cuatro clases de inventarios se incluyen en la sección de activos corrientes del balance
General. Para ampliar la definición de inventario y ajustarla a las compañías Manufactureras
también, como compañías comerciales, podemos decir que el inventario significa La suma de
aquellos artículos tangibles de propiedad personal los cuales están disponibles para la venta en
una operación ordinaria comercial, o están en un proceso de producción para tales ventas, o
están disponibles para el consumo corriente en la producción de bienes o servicios disponibles
para la venta.
E: COSTOS DE INVENTARIOS
La Gestión de Inventarios es una actividad en la que coexisten tres tipos de Costos:
• Costos asociados a los flujos

• Costos asociados a los stocks
• Costos asociados a los procesos
Esta estructura se plantea sin perjuicio de mantener la clásica estructura de Costos por
naturaleza, según se clasifican en los dos siguientes grandes grupos.
• Costos de Operación.
• Costos Asociados a la Inversión
Los primeros, son los necesarios para la operación normal en la consecución del Fin. Mientras
que los asociados a la Inversión son aquellos financieros relacionados con depreciaciones y
amortizaciones.
Dentro del ámbito de los flujos (ANEXO 3) habrá que tener en cuenta los Costos de los flujos de
aprovisionamiento (transportes), aunque algunas veces serán por cuenta del proveedor (en el
caso de contratos tipo CFR, CIF, CPT o CIP, entre otros) y en otros casos estarán incluidos en
el propio precio de la mercancía adquirida. Será necesario tener en cuenta tanto los Costos de
operación como los asociados a la inversión.
Costos asociados a los stocks, en este ámbito deberán incluirse todos los relacionados con
Inventarios. Estos serian entre otros Costos de almacenamiento, deterioros, perdidas y
degradación de mercancías almacenadas, entre ellos también tenemos los de rupturas de Stock,
en este caso cuentan con una componente fundamental los Costos financieros de las
existencias, todo esto ya serán explicados más adelante.
Cuando se quiere conocer, en su conjunto los costos de inventarios habrá que tener en cuenta
todos los conceptos indicados. Por el contrario, cuando se precise calcular los costos, a los
efectos de toma de decisiones, (por ejemplo, para decidir tamaño optimo del pedido) solamente
habrá que tener en cuenta los costos evitables (que podrán variar en cada caso considerado),
ya que los costos no evitables, por propia definición permanecerán a fuera sea cual fuera la
decisión tomada.
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Por último, dentro del ámbito de los procesos existen numerosos e importantes conceptos que
deben imputarse a los Costos de las existencias ellos son: Costos de compras, de lanzamiento
de pedidos y de gestión de la actividad. Un caso paradigmático es el siguiente. En general, los
Costos de transporte se incorporan al precio de compras (¿por qué no incorporar también los
Costos de almacenamiento, o de la gestión de los pedidos?), como consecuencia de que en la
mayoría de los casos se trata de transportes por cuenta del proveedor incluidos de manera más
o menos tácita o explícita en el precio de adquisición. Pero incluso cuando el transporte está
gestionado directamente por el comprador se mantiene esta práctica, aunque muchas veces el
precio del transporte no es directamente proporcional al volumen de mercancías adquiridas,
sino que depende del volumen transportado en cada pedido. En estas circunstancias el costo
del transporte se convierte también en parte del costo de lanzamiento del pedido.
La clasificación puramente logística de Costos que se ha citado hasta ahora no es la más

frecuentemente utilizada en "la profesión". Ya hemos citado en el párrafo anterior conceptos
como "costo de lanzamiento del pedido" o "costo de adquisición", que no aparecían entre los
conceptos inicialmente expuestos. Pues bien, la clasificación habitual de costos que utilizan los
gestores de los inventarios es la siguiente:
• Costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesión de stocks

• Costos de lanzamiento del pedido
• Costos de adquisición
• Costos de ruptura de stocks
COSTOS DE ALMACENAMIENTO.
Los costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesión del Stock, incluyen todos los
costos directamente relacionados con la titularidad de los inventarios tales como:
• Costos Financieros de las existencias

• Gastos del Almacén
• Seguros
• Deterioros, pérdidas y degradación de mercancía.
Dependen de la actividad de almacenaje, este gestionado por la empresa o no, o de que la

mercancía este almacenada en régimen de depósito por parte del proveedor o de que sean
propiedad del fabricante.
Para dejar constancia de esta complejidad, se incluye seguidamente una relación
pormenorizada de los Costos de almacenamiento, mantenimiento o posesión de los stocks en
el caso más general posible. No obstante, más adelante se expondrá un método simplificado
para calcular estos costos (la tasa anual "ad valorem") que se utiliza con mucha frecuencia.
La clasificación de los costos de almacenamiento que seguidamente se incluye los clasifica por
actividad (almacenaje y manutención), por imputabilidad (fija y variable) y por origen directo e
indirecto.
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COSTOS DIRECTOS DE ALMACENAJE

COSTOS FIJOS COSTOS VARIABLES
- Personal - Energía
- Vigilancia y Seguridad - Agua
- Cargas Fiscales - Mantenimiento de Estanterías
- Mantenimiento del Almacén - Materiales de reposición
- Reparaciones del Almacén - Reparaciones ( relacionadas con
- Alquileres almacenaje)
- Amortización del Almacén - Deterioros, pérdidas y degradación de
-Amortización de estanterías y otros mercancías.
equipos de almacenaje - Gastos Financieros de Stock.
- Gastos financieros de inmovilización
COSTOS INDIRECTOS DE ALMACENAJE
- De administración y estructura
- De formación y entrenamiento del personal
- Existe un método aproximado de valuar los costos de almacenamiento, conocido como

la tasa Anual “Ad valorem”.
COSTOS DIRECTOS DE MANTENCION

COSTOS FIJOS COSTOS VARIABLES
- Personal - Energía
- Seguros - Mantenimiento de equipo de manutención
- Amortización de equipos de manutención - Mantenimiento de equipo informático
- Amortización de equipos informáticos - Reparaciones de equipos de manutención
Gastos financieros del inmovilizado - Comunicaciones.
CALCULO DE LA TASA ANUAL "AD-VALOREM”
Este método aproximado, que se utiliza bastante para la planificación de Sistemas Logísticos,
consiste en admitir que los costos de almacenamiento se pueden aproximar por una tasa anual
aplicada al valor de las mercancías almacenadas.
Esta hipótesis que es evidente en el caso de los costos financieros de los Stocks se generaliza
en este método a los demás costos que intervienen en el almacenamiento (Inversiones,
personal, energía, deterioros, perdidas.) Asumiéndose que cuanto más cara es una mercancía
más caro es el costo de almacenamiento.
Supongamos, por ejemplo, el caso de una empresa comercializadora de cementos especiales,
ubicado en un determinado puerto marítimo, para atender a uno de sus clientes, recibe un buque
de 5.000 Tm. Con un cargamento de cemento blanco especial de la misma cantidad, cuyo precio
es de $80 la Ton. , se traslada a un almacén adecuadamente acondicionado donde queda
almacenado.
El destino de esta carga es una fabrica que trabaja Just in time, y que solo admite 200 Tons
diarias. El cargamento de 5.000 Tns. Tardara 25 días en ser retirado, existiendo a lo largo de
dichos 25 días un Stock medio de 2.500 Tns. (5.000 el primer día y 0 el ultimo).
Hemos invertido $ 400.000 (5.000 x $80), que no recuperaremos hasta el día 25. Si somos
capaces de obtener un rendimiento por nuestro dinero alternativo del 8% anual, el costo
11
financiero de los Stock que tenemos por inmovilización es del 8%, esto aplicado al Stock medio
nos da (2.500 x$80 ) durante el tiempo que lo tenemos inmovilizado ( 25 días ).
Pues bien el método de la tasa ad-valorem se extienden a los demás costos que se componen
el almacenamiento de mercaderías, admitiendo que además del 8% anual que corresponde al
costo de Stock, hay otros puntos porcentuales que corresponden a la integración de los demás
costos que también intervienen en el almacenamiento, haciendo así tasas superiores a la de
almacenamiento de Stock, por ejemplo en España se cobraba el 25 % cuando la tasa de mercado
era del 15 %.
También es muy importante destacar que estos costos que mencionamos "extras" en el
almacenamiento, siempre están en relación directa con el tipo de mercadería que se trate, así
bien no será lo mismo almacenar arena, o leña contra dinero o caviar. Una estructura razonable
para la composición de la tasa es la siguiente:
• Costo financiero de los Stocks 8% al 20%

• Almacenamiento Físico 5% al 15%
• Deterioro o Robo 2% al 5%
Para el Ejemplo del almacenamiento de cemento blanco, que requiere un esmerado Almacenaje,
pero poca manutención, cabe valorarlo con una tasa que contemple solo el costo financiero de
Almacenamiento sin "Extras", en este caso 18 %.
0.18 * (2500* 80) * (25/365) = 2.466
La repercusión, de los costos de almacenamiento, es 0.49 la tonelada, que se suman a los costos
del transporte primario hasta el puerto de descarga, y los costos de la distribución capilar hasta
el cliente.
COSTOS DE LANZAMIENTO DEL PEDIDO
Los Costos de lanzamiento de los pedidos incluyen todos los Costos en que se incurre cuando
se lanza una orden de compra. Los Costos que se agrupan bajo esta rúbrica deben ser
independientes de la cantidad que se compra y exclusivamente relacionados con el hecho de
lanzar la orden. Sus componentes serían los siguientes:
• Costos implícitos del pedido: Costo de preparación de las máquinas cuando el pedido
lo lanza producción.
• Costo de conseguir "LUGAR" en el almacén de recepción (movilización de mercancías
o transporte a otras localizaciones, por ejemplo).
• Costos de transporte exclusivamente vinculados al pedido (la factura de un "courier" en
el caso de una reposición urgente, por ejemplo).
• Costos de supervisión y seguimiento de la necesidad de lanzar un pedido, etc.
• Costos Administrativos vinculados al circuito del pedido.
• Costos de recepción e inspección.
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COSTOS DE ADQUISICIÓN
Es la cantidad total Invertida en la compra de la mercancía, o el valor contable del producto

cuando se trata de material en curso o productos terminados.
En el primer caso (materias primas o componentes), el costo de adquisición incorporará los

conceptos no recuperables que el proveedor vaya a incluir en su factura (por ejemplo, el
transporte, si es por cuenta del proveedor, pero no el IVA). Se debe tener en cuenta que muchos
proveedores aplican descuentos por volumen, por lo que unas veces el costo de adquisición de
un pedido tendrá una componente de costo evitable y otras veces será en su totalidad un costo
no evitable.
En el segundo caso (material en curso o productos terminados), la determinación del costo de

adquisición es más compleja, dependiendo de las prácticas contables de la empresa. En
principio debe incorporar los siguientes conceptos:
Los costos de Materiales pueden ser valorados de acuerdo a los siguientes criterios.
• Método FIFO (first in, first out ) - ( Primero en entrar, primero en salir ) PEPS
• Método LIFO (last in, first out)- (Ultimo en entrar, primero en salir) UEPS equivale en
cierto modo a un precio de reposición.
• Método MIFO (midle in, first out) es un promedio ponderado
• Precios estandarte de la empresa
• Precios estimados de reposición
• Costos directos de producción (MOD, depreciaciones etc. )
• Costos Indirectos.
COSTOS DE RUPTURA DE STOCK
Los Costos de ruptura o de rotura de stocks incluyen el conjunto de Costos por la falta de
existencias, estos costos no serán absorbidos por la producción en proceso, sino que irán a
parar directamente al estado de resultados. Los criterios para valorar estos costos de ruptura
son:
Disminución del ingreso por Ventas: La no integridad contable por falta de referencias en un
pedido realizado, supone una reducción de los ingresos por ventas, tanto por el desplazamiento
en el tipo de la fecha de facturación, como por la pérdida absoluta de la perdida.
Incremento de los gastos del Servicio: Aquí se incluyen las penalizaciones contractuales por
retrasos de abastecimiento, partes en el proceso de producción, los falsos fletes etc.
La valoración de estos costos de ruptura es difícil y poco frecuente, solo es posible si la empresa
está provista de un eficiente sistema de gestión de la calidad, en general el gestor de inventarios
deberá conformarse con estimaciones subjetivas o costos Estándar. En literatura especializada
estos son considerados entre el 1% y el 4% de los ingresos por ventas, pero esto es también
tentativo.
13
F: RELACIÓN DE LOS INVENTARIOS Y EL NIVEL DE SERVICIO4
Las organizaciones modernas incorporan en sus procesos de inventarios, elementos de gestión

que permita evaluar sus logros para aplicar los correctivos necesarios acompañado de un
proceso de mejoramiento continuo (ANEXO 2).
Estos elementos son los indicadores de gestión que deberán desarrollarse en el momento que
se elabore el plan de desarrollo estratégico y se aplican al plan operativo, en los momentos de
verdad. Su aplicación da la posibilidad de adelantarse a las dificultades, identificar las
oportunidades de mejoramiento y entender los bajos rendimientos.
El indicador es una magnitud que expresa el comportamiento o desempeño de la gestión de

inventarios, para elaborarlos se requiere de un sistema que abarque desde que se toman los
datos de la ocurrencia del hecho, hasta la retroalimentación de las decisiones que permiten
mejorar el proceso de gestión de los inventarios.
Los siguientes son los elementos que deberá tener una buena gestión de inventarios con
indicadores de gestión:
• Niveles de referencia: la referencia puede ser el histórico, el estándar, el teórico, el que

requieren los usuarios, los de la competencia, los por política, los de consenso y los
planificados, con esto se puede determinar las desviaciones negativas y positivas.
• Responsabilidad: Quien debe actuar de acuerdo con el comportamiento del indicador de
las referencias escogidas.
• Puntos de lectura e instrumentos: Se debe definir quien hace, organiza y define las
observaciones y con qué instrumentos.
• Periodicidad: Con qué frecuencia se hace las lecturas: diarias, semanales, mensuales.
• Sistema de información: Los datos obtenidos se deberán presentar adecuadamente al
momento de la toma de decisiones, para lograr la retroalimentación rápida en las
actividades.
• Consideraciones de gestión: Con la acumulación de conocimiento generado por la
experiencia de los indicadores se deberá describir los beneficios como herramienta de
mejoramiento continuo.
OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGÍSTICOS
• Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos

• Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e
internacionales
• Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la
optimización del servicio prestado.
• Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y
efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.
• Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
• Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial (Benchmarking)
•
4
LUIS ANIBAL MORA GARCIA: Indicadores de la gestión logística Capitulo 3
14
ESQUEMA DE IMPLANTACIÓN
Sólo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes

al objetivo logístico de la empresa, para lo anterior, se deben tener en cuenta los
siguientes pasos:
• Identificar el proceso logístico a medir

• Conceptualizar cada paso del proceso
• Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir
• Recolectar información inherente al proceso
• Cuantificar y medir las variables
• Establecer el indicador a controlar
• Comparar con el indicador global y el de la competencia interna
• Seguir y retroalimentar las mediciones periódicamente
• Mejorar continuamente el indicador.
FICHAS TÉCNICAS PARA LA PRESENTACION DE LOS INDICADORES DE GESTION

DE INVENTARIOS
Los indicadores están diseñados para evaluar y mejorar la gestión, con base en estos se
estructura un proceso de mejoramiento. Para esto se deberá hacer una presentación
adecuada, aquí se presenta un ejemplo con los elementos que componen esta presentación.
SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN5

DOCUMENTO
NOR_DIS_IND_01 PÁGINA
CERTIFICACION DE
ÚLTIMA PROVEEDORES REVISIÓN
ACTUALIZACIÓN
APLICABLE: APROBADO:
OBJETIVO GENERAL: La siguiente norma tiene por objeto, conocer y controlar la calidad de
los proveedores.
OBJETIVO ESPECÍFICO: Controla la calidad de los proveedores y el nivel de integración con
los mismos.
DEFINICIÓN: Número y porcentaje de proveedores certificados.
CALCULO:
PERIODICIDAD: Este indicador se calcula cada mes.

RESPONSABLE: El responsable por el cálculo del indicador es el jefe de compras.
FUENTE DE INFORMACIÓN: Registro de proveedores suministrados por el departamento de
sistemas de la compañía.
ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR: El indicador se presenta a la dirección administrativa,
dentro de los cinco primeros días de cada mes.
IMPACTO: Hay que implementar controles adicionales a los proveedores no certificados y se
5
INDICADORES DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA de Luis Aníbal Mora García
22
puede presentar el riesgo por sus servicios inadecuados con implicaciones como: Devolución
de productos defectuosos, retrasos de producción, inspecciones adicionales de calidad,
perdidas de ventas, etc.
CERTIFICACIÓN DE PROVEEDORES
0,80
0,70
0,60
0,50
INDICADOR
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00
MES
PLAN DE MEJORAMIENTO: Con base en la tendencia del indicador se puede determinar que
hay un mejoramiento en los proveedores de la compañía, se deberá determinar cuáles
proveedores no tienen certificación y solicitarles el proceso de certificación.
META: Para el año 2012 la empresa deberán ser como mínimo un 82% de sus proveedores
certificados.
23
G: MODELOS DE GESTION DE INVENTARIOS

Los modelos en que basar la planificación de aprovisionamiento se agrupan en dos categorías
principales, según la demanda sean dependientes o independientes.
Modelos para Reaprovisionamiento no programado, en los que la demanda es de tipo

independiente, generada como consecuencia de las decisiones de muchos actores ajenos a la
cadena logística (clientes o consumidores), el modelo más común es el Lote Económico de
Compras.
Modelos para Reaprovisionamiento programado, en los que la demanda es de tipo dependiente,

generada por un programa de producción o ventas. Responden a peticiones de
Reaprovisionamiento establecidas por MRP o DRP basadas en técnicas de optimización o
simulación.
A su vez los modelos no programados se clasifican en otras dos categorías:
Modelos de Reaprovisionamiento continuo, en los que se lanza una orden de pedido cuando los
inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o "punto de pedido". La cantidad a pedir es el
"lote económico de compra".
Modelos de Reaprovisionamiento periódico, en los que se lanza una orden de pedido cada cierto
tiempo previamente establecido. La cantidad a pedir será la que restablece un cierto nivel
máximo de existencias nivel objetivo.
Estos últimos modelos podrían, a su vez, subdividirse en función de demanda es determinista

o probabilista, constante o variable que no aportan diferencias metodológicas relevantes. Se
utilizaron por muchos años los modelos clásicos de Reaprovisionamiento no programados, lo
que producía resultados anómalos y extendía en las empresas ciertas dudas sobre la bondad
de los modelos analíticos como sustitutos del buen hacer, intuitivo de los gestores de
inventarios. Hasta que en 1965 se definió los conceptos de demanda dependiente y demanda
independiente era claro que los modelos clásicos eran los únicos aplicables a casos de
demanda no programada o independiente. Definidos los objetivos de la Gestión de Inventarios
y descriptas las técnicas de previsión de la demanda y determinados los costos de los stocks,
se está en condiciones de exponer los modelos de Gestión de Inventarios utilizados en la
planificación.
24
NIVEL DE SERVICIO Y STOCK DE SEGURIDAD
La demanda independiente o no programada de un producto suele ser de tipo probabilista. Las

demandas independientes deterministas más bien son en la práctica un recurso de la doctrina
para completar clasificaciones o para simplificar la formulación de los modelos. Esta
circunstancia aleatoria en la generación de la demanda puede causar rupturas de los stocks,
con sus costos asociados y sus mermas indudables de la calidad del servicio.
Es necesario en consecuencia, disponer de un inventario adicional en nuestros almacenes

sobre lo estrictamente necesario que haya establecido nuestro modelo de Reaprovisionamiento.
Dicho stock de seguridad, dependerá de las desviaciones que vaya a presentar el consumo
durante el período que media entre el lanzamiento de un pedido y la recepción de la mercancía,
es decir durante el plazo de entrega (Lead Time) o Período Crítico.
En consecuencia, la determinación de los Stocks de seguridad estará ligada a la percepción que

tengamos de esas desviaciones y al grado de fiabilidad, o "nivel de servicio "que estemos
dispuestos a ofrecer a nuestros clientes. Si tenemos la percepción estadística de las
desviaciones bajo la forma de la desviación estándar de la demanda, el stock de seguridad será
el número de desviaciones estándar de reserva que nos interese mantener. A su vez, ese número
de desviaciones estándar de reserva nos definirá el nivel de servicio que estamos ofreciendo.
NIVELES DE INVENTARIO: Son los límites predeterminados de las cantidades por almacenar.
Estas cantidades varían entre un nivel máximo y mínimo. La determinación de estos dos niveles
depende de:
• La tasa de agotamiento
• Los costos de aprovisionamiento.
• Los costos de almacenamiento
25
COSTOS ASOCIADOS EN LA ADMINISTRACION DE INVENTARIOS
Una etapa importante en el estudio de una política de administración de inventarios es el análisis

de los diferentes costos asociados con la compra el almacenamiento y la utilización de los
productos, estos costos se clasifican en tres categorías:
• Costos de aprovisionamiento o abastecimiento.

• Costos de almacenamiento
• Costo de escasez
Los elementos necesarios para el cálculo de estos costos pueden obtenerse en el departamento
de contabilidad el cual los clasifican en fijos y variables.
COSTO DE APROVISIONAMIENTO: Este se refiere a la adquisición o renovación del inventario

este comprende: El Costo de la orden + el precio de la mercancía.
Ciertos elementos del costo de orden son FIJOS como: los gastos de administración de
personal y planta física.
La distribución entre gastos fijos y variables depende de la organización interna de la
empresa.
En la tabla siguiente se da un ejemplo de cálculo de Costo de Orden.
COSTO DE ALMACENAMIENTO: El costo anual de almacenamiento representa más del 25%

del valor promedio de los productos almacenados
(Este porcentaje se sitúa entre el 14 y 36%). En principio este costo se compone de los
siguientes elementos:
26
COSTO DE ESCASEZ O FALTA DE INVENTARIO: Este costo corresponde al monto de las ventas
perdidas como consecuencia de la falta de inventario. El costo de escasez es uno de los más
difíciles de evaluar.
EL LOTE ECONOMICO (EOQ).
Se ha realizado diversos análisis para combinar ciertos factores cuantitativos en una formula o
modelo matemático, con el objeto de determinar las cantidad económica por comprar.
La siguiente pregunta que se suele plantear el gestor a la hora de plantear el
reaprovisionamiento es: ¿Cuanto Pedir? Esta es la principal pregunta a la que los analistas han
tratado de dar respuesta desde que se puso de manifiesto la importancia de la gestión científica
de stock. La respuesta más conocida a esta cuestión es la famosa "Formula del modelo de
Wilson" para la determinación del lote económico de compras (LEC) o, en ingles, “ECONOMIC
ORDER QUANTITY” (EOQ).
El modelo de Wilson se formulo para el caso de una situación muy simple y restrictiva, lo que
no ha sido óbice para generalizar su aplicación, muchas veces sin el requerido rigor científico,
a otras situaciones más próximas a la realidad.
27
Estrictamente el modelo de Wilson se formula para la categoría de modelos de

aprovisionamiento continuo, con demanda determinista y contante, en los siguientes supuestos
respectivos:
Solamente se consideran relevantes los costos de almacenamiento y de orden del pedido, lo
que equivale a admitir que:
En estas circunstancias el razonamiento de Wilson es el siguiente, con la siguiente terminología
SIMBOLOGIA
A continuación se incluye la lista de símbolos que se utilizan en el cálculo del lote económico.
Cantidad anual por ordenar R Porcentaje del valor por almacenar una unidad. I
Cantidad de unidades a pedir Q Costo unitario del producto Cu
Costo por pedido Co Costo de orden en el horizonte de planeación CO
Costo de almacenamiento por Costo de almacenamiento en el horizonte de
unidad Ca planeación
CA
CALCULO DEL LOTE ECÓNOMICO

Costo de almacenamiento por unidad
Inventario promedio =
Costo de almacenamiento en el horizonte de planeación
Número de pedidos en el horizonte de planeación

Costo por pedido = Co
Costo de orden en el horizonte de planeación
El lote económico (EOQ) se da cuando :

Costo de almacenamiento en el horizonte de planeación= Costo de orden en el horizonte de
planeación
28
Supongamos que el consumo anual de cierto producto de 100000 unidades, el costo de orden
se estima en $20 por pedido, el costo de almacenamiento es del 25% del valor anual del
inventario promedio y el valor unitario del producto es de $100.
• Se identifica la información suministrada por el problema.

R = 100.000 unidades/año- demanda total del período.
Co = $20 costo por ordenar un pedido.
I= 0.25 Porcentaje del valor por almacenar una unidad.
Cu = $100 Costo por unidad.
El lote económico se da cuando el CA = CO
Se observa que el pedido de 400 unidades produce el Costo Total mas barato y lo
denominaremos cantidad económica de pedido Q, también se concluye que los costos de
29
Almacenamiento y Orden son iguales. De este modo podemos deducir la fórmula de “Lote
Económico”
Empleo de la formula de lote económico: Seria monótono explicar esta fórmula debido a que el
consumo anual, el costo unitario y las condiciones de almacenamiento varían de un artículo a
otro
En el momento de emplear la formula deben tenerse en cuenta los siguientes elementos de de

modificación y apreciación:
REDONDEO DE LAS CANTIDADES: El número de pedidos y de unidades deberá ser un número

entero.
AJUSTES POR COMODIDAD: Si la cantidad económica de pedidos para un artículo es de 4

docenas y el embalaje habitual es de 5 docenas el embalaje especial puede generar gastos
suplementarios y causar errores de conteo.
LIMITES DE ESTA FORMULA
Productos cuyo precio fluctúa mucho.

Productos cuya tasa de utilización varía frecuentemente.
Productos cuya utilización no puede preverse con un grado razonable de utilización.
EL DESCUENTO POR CANTIDAD Y EL LOTE ECONOMÍCO
A menudo es posible obtener una disminución significativa del costo unitario cuando se
ordena una cantidad superior a la del lote económico.
En este caso se calcula primero el lote económico sin tener en cuenta la posibilidad de
descuentos, y posteriormente se evalúa el costo total anual de la cantidad que daría derecho a
un descuento, Finalmente se elige aquella cantidad cuyo costo sea el más bajo.
El proveedor presenta tres opciones de costos según la cantidad de pedido, esta propuesta es:
Cantidad de pedido Precio por unidad

en unidades
001 - 999 $10
1000 - 1999 $9,95
Más de 2000 $9,90
La mejor opción es adquirir lotes de 1000 unidades
30
SISTEMA DE INVENTARIOS ABC 6

Se puede afirmar que uno de los primeros pasos para la administración y análisis de un sistema
de inventarios es realizar un análisis ABC. Este sistema permite determinar que artículos
representan la mayor parte de la inversión y si se justifica mantener invertidos estos recursos.
El sistema ABC utiliza el principio económico planteado por VILFREDO PARETO, quien estudió
la distribución de la riqueza en el siglo XIX: Gran parte de la riqueza pertenece a un pequeño
segmento de la población. El marqués de Pareto verdadero nombre Samoso Vilfredo (1848-
1923), que le debemos el origen de esta herramienta. El economista italiano demostró mediante
un gráfico denominado diagrama de Pareto, sólo el 20% de la población italiana era propietario
del 80% de la riqueza. Este diagrama refleja el hecho de que el rasgo estudiado se distribuye
bajo una ley del gausso-logarítmica, es decir, una ley estadística que es el logaritmo del criterio
que se distribuye normalmente.
Esta ley, también llamado método ABC o Ley 80-20, tiene como objetivo seleccionar de entre
una población de sujetos más representativo relación con un criterio cuantificable.
Normalmente, esta selección se hará simplificar el estudio de un problema mediante la retención
de sólo los elementos más significativo.
El método permite definir las prioridades para la acción: Se supone actuando en sólo el 20% de
la materia, podemos resolver el 80% de problemas. De esta manera se identificarán los
elementos más importantes de un problema de inventarios. Esta ley, también llamado método
ABC o Ley 80-20, tiene como objetivo seleccionar una población, los más representativos en
relación a un criterio cuantificable. Normalmente, esta selección se hará a simplificar el estudio
de un problema en retención de sólo los elementos más significativos.
Ford Dickie (1951) aplica este principio a la administración de inventarios y lo llamó análisis
ABC. Dado que mantener un nivel de inventario implica un capital inactivo es natural que se
ejerza un control sobre aquellos artículos que representen una mayor inversión en capital, al
contrario aquellos artículos que contribuyen muy poco en la inversión en capital merecen poca
atención.
El Sistema ABC permite establecer y determinar en una forma sencilla cuales artículos son de
mayor valor y cuáles de menor valor de manera que se pueda tomar decisiones eficientes lo cual
permite optimizar la administración de recursos asignados a los inventarios, por lo tanto aplica
para: valor total, valor unitario, utilización y aporte a las utilidades.
El sistema ABC clasifica los artículos del inventario en tres grupos:
Grupo A: Se incluyen los artículos más importantes para efectos de control. Son aquellos que
contribuyen entre el 70% y 80% del valor monetario acumulado y generalmente constituyen
alrededor del 10% al 20% de los artículos. Como se puede apreciar representan pequeñas
cantidades de artículos costosos los cuales deben estar sujetos a un estrecho control, se
utilizan procedimientos complejos de pronóstico y debe tenerse cuidado al estimar los diversos
parámetros de costo para establecer las políticas de operación.
Grupo B: Corresponde a aquellos artículos de importancia secundaria, corresponden a valores
monetarios porcentuales entre el 15% y el 20%, y comprende alrededor del 30% al 40% de todos
los artículos. A estos artículos se les aplica un control moderado, los artículos se pueden revisar
de forma periódica, se solicitan por grupos y no de forma individual y se utilizan métodos de
pronóstico menos complicados.
6
http://investoperaciones-jairot.blogspot.com/2011/06/se-puede-afirmar-que-uno-de-los.html
31
Grupo C: Son artículos de importancia reducida, corresponden entonces al 5% al 10% del valor
monetario porcentual y comprenden más o menos el 50% de los artículos. A estos artículos se
les ejerce un grado mínimo de control, se deben realizar pedidos de gran tamaño con el fin de
minimizar la frecuencia de pedidos Esta clasificación es arbitraria pudiendo existir un número
diferente de grupos. Si se desea un mayor refinamiento, también él % exacto de artículos de
cada clase varía de un inventario al siguiente. Esta relación empírica formulada por Wilfredo
Pareto, ha demostrado ser una herramienta muy útil y sencilla de aplicar a la gestión
empresarial. Permite concentrar la atención y los esfuerzos sobre las causas más importantes
de lo que se quiere controlar y mejorar.
Los parámetros para cada grupo se pueden resumir así:
• El grupo A; representa entre el 70% y el 80% del consumo anual total, contiene del10% al
20% de los artículos.
• El grupo B; representa entre el 15% y el 20% del consumo anual total, contiene del30% al
• El grupo C; representa entre el 5% y el 10% del consumo anual total, contiene del40% al
El procedimiento a seguir para el sistema e inventarios ABC es el siguiente con base en un
ejemplo:
Ejemplo: Clasificar por el sistema ABC los

Productos que se presentan en la tabla.
Solución:
1. Calcular la participación monetaria de cada
artículo en el valor total del inventario (columna D).
Para hallar el uso anual de dinero se multiplica
precio unitario por la cantidad utilizada.
2. Hallar el porcentaje de uso anual de dinero se

divide la información del ingreso total del dinero
entre el total de esta columna (columna F).
3. Se organiza la información en
orden descendente según el
porcentaje del ingreso total
(columna F).
4. Se determina el porcentaje de
participación de cada artículo en
la cantidad total de artículos. Para
nuestro ejemplo, como tenemos
un inventario
constituido por 12 artículos, cada
artículo representa el 8,33%.
5. Se clasifica el inventario ABC
según los parámetros.
6. Se grafica la frecuencia
acumulada.
32
3. Trazado de la gráfica y determinación de zonas ABC.
A partir de los datos y la gráfica se puede observar que unos pocos artículos son los de mayor
valorización. Si solo se controlaran estrictamente los dos primeros, se estaría controlando
aproximadamente el 72,1% del valor del inventario.
Asignamos la zona A para estos artículos. Controlando también los artículos 3, 5, 6 y 9, se
estaría controlando, en forma aproximada, el 92% del valor del inventario.
Se ve claramente en la gráfica que el 16,67% del inventario justifica el 72,1% del valor, mientras
que el 33,3% del mismo justifica el 19,9 % de dicho valor; a su vez, el 50% del inventario
33
justifica el 8% del valor. Si se tiene en cuenta los costos de mantenimiento y de control de estos
últimos, se llega a la conclusión que no es necesario controlarlos estrictamente, ya que son de
poca valorización, y que debe mantenerse el mínimo stock posible de los mismos.
La asignación de las zonas A, B y C en la gráfica que estamos analizando se realizó en función

del alto % de valorización de los dos primeros artículos (39,4% y 32,7% respectivamente), sin
embargo, las zonas pueden asignarse de forma diferente, por ejemplo, incluyendo en la zona A
los tres primeros artículos, que representan alrededor del 81,7% del valor del inventario, en la
zona B los siguientes tres artículos, y los restantes en la zona C. De esta forma, controlando el
16,67% del inventario (zona A) se estaría controlando aproximadamente el 72,1% del valor del
mismo.
Observando las zonas A y B de la gráfica que se da a continuación, se puede ver que el 50% del
inventario justifica alrededor del 92% de su valor y que el 50% del inventario justifica,
aproximadamente, el 8% del mismo valor.
EJERCICIOS7
1. Un fabricante necesita 40.000 circuitos impresos por año para la elaboración de cierto
producto se estima que el costo de orden es de $20 por pedido y el costo de almacenamiento
es del 20% del valor promedio del inventario, si el costo unitario es de $2 calcule:
a) la cantidad económica de la orden.
b) El costo de almacenamiento, el costo de orden y el costo total.
c) el número de pedidos por año.
2. Los siguientes artículos han sido registrados en un fichero (Kárdex) de una compañía así
como su costo anual de compra.
N° Código Costo anual

a) Clasifique estos artículos según el método ABC.
1 M 07 $ 32.000
2 N 14 $ 1.200 b) Indique el valor monetario y el porcentaje de cada clase.
3 M 23 $ 37.000 c) Calcule la cantidad económica por ordenar del articulo
4 O 26 $ 14.000
5 P 36 $108.000 P 36 , cuyo costo unitario es de $ 20, sabiendo que el
6 M 37 $ 3.700 costo de orden es de $ 50 por pedido y el costo anual de
7 N 45 $ 28.000
8 P 53 $ 19.000 almacenamiento es de $ 5 por unidad
9 O 77 $ 8.100
10 P 84 $ 65.000
3. Usted debe proporcionar a sus clientes todos los lunes, un promedio de 400 unidades de
cierto producto. Usted obtiene dicho producto de un fabricante a $ 60 por unidad. El costo de
orden y de transporte es de $ 150 por pedido. El costo de almacenamiento se estima en un 20%
del costo de los productos almacenados, hay 50 semanas de trabajo en el año. Usted desea
elaborar una regla de administración de inventarios para determinar:
a) La cantidad económica de la orden.
b) El costo total de aprovisionamiento y almacenamiento.
c) El punto de reorden y el nivel máximo del inventario, teniendo en cuenta que usted desea
mantener 5 unidades como inventario de seguridad y que la demora promedio de la entrega es
de una semana.
7
LOUIS TAWFIK, ALAIN CHAUVEL. Administración de la producción
34
MODELO DE GESTION: "JUST IN TIME"

En el punto XX mencionamos en el ejemplo para el cálculo de la tasa Ad Valorem el método
"Justo a Tiempo", seguidamente y como una forma de complementar los tipos de
reaprovisionamiento, describiremos de qué se trata este método.
Justo a Tiempo ó Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para después trasladarse
a muchas otras empresas de Japón y del mundo, ha sido el mayor factor de contribución al
impresionante desarrollo de las empresas japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de
otras latitudes se interesen por conocer como es esta técnica. El Justo a Tiempo
más que un sistema de producción es un sistema de inventarios, donde su meta es la de eliminar
todo desperdicio. El desperdicio se define por lo general, como todo lo que no sea el mínimo
absoluto de recursos de materiales, maquinas y mano de obra requeridos para añadir un valor
al producto en proceso.
Los beneficios del JIT son que en la mayoría de los casos, el sistema justo a tiempo da como
resultado importantes reducciones en todas las formas de inventario. Dichas formas abarcan
los inventarios de piezas compradas, sub-ensambles, trabajos en proceso (WIP, por sus siglas
en ingles) y los bienes terminados. Tales reducciones de inventario se logran por medio de
métodos mejorados no solo de compras, sino también de programación de la producción.
El Justo a tiempo necesita que se hagan modificaciones importantes a los métodos tradicionales
con los que se consiguen las piezas. Se eligen los proveedores preferentes para cada una de
las piezas por conseguir. Se estructuran arreglos contractuales especiales para los pedidos
pequeños. Estos pedidos se entregan en los momentos exactos en que los necesita el programa
de producción del usuario y en las pequeñas cantidades que basten para periodos muy cortos.
Las entregas diarias o semanales de las piezas compradas no son algo inusuales en los
sistemas Justo a tiempo. Los proveedores acuerdan, por contrato, entregar las piezas que se
ajustan a los niveles de calidad preestablecidos, con lo que se elimina la necesidad de que el
comprador inspeccione las piezas que ingresan. El tiempo de llegada de tales entregas es de
extrema importancia. Si llegan demasiado pronto, el comprador debe llevar un inventario por
separado, pero si llegan demasiado tarde, las existencias pueden agotarse y detener la
producción programada.
A menudo quienes compran esas piezas pagan mayores costos unitarios para que se les
entreguen de esta forma. Mientras que los costos de oportunidad de estructurar el contrato de
compra pueden ser importantes, el costo subsecuente de conseguir lotes de piezas individuales,
diaria o semanalmente, puede reducirse a niveles cercanos a cero. Al no tener que inspeccionar
las piezas de ingreso, el comprador puede lograr una mayor calidad en el producto y menores
costos de inspección.
La producción de las piezas por fabricar se programa de tal forma que se minimice el inventario
de trabajo en proceso (WIP), así como las reservas de bienes terminados. Las normas del justo
a tiempo fuerzan al fabricante a solucionar los cuellos de botella de la producción y los
problemas de diseño que antes se cubrían manteniendo existencias de reserva.
Debido a que la incertidumbre ha sido eliminada, el control de calidad es esencial para el éxito
de la instrumentación del "Justo a Tiempo". Además, ya que el sistema no funcionará si ocurren
fallas frecuentes y largas, crea la ineludible necesidad de maximizar el tiempo efectivo y
minimizar los defectos. A su vez, se requiere de un programa vigoroso de mantenimiento. La
mayoría de las plantas japonesas operan con sólo dos turnos, lo que permite un
35
mantenimiento completo durante el tiempo no productivo y tiene como resultado una tasa
mucho más baja de fallas y deterioro de maquinaria que en Estados Unidos.
La presión para eliminar los defectos se hace sentir, no en la programación del mantenimiento,
sino en las relaciones de los fabricantes con los proveedores y en el trabajo cotidiano en línea.
La producción de justo a tiempo no permite una inspección minuciosa de las partes que arriban.
Por ello, los proveedores deben mantener niveles de calidad altos y consistentes, y los
trabajadores deben tener la autoridad para detener las operaciones si identifican defectos u
otros problemas de producción.
En la práctica, la secuencia debe ser la contraria:
• Fijar el "nivel de servicio" que estamos dispuestos a ofrecer a nuestros clientes,

expresado como porcentaje de servicios sin rupturas de stocks (por ejemplo, podemos
fijar que en el 97,72 % de, los suministros no existan rupturas de stocks).
• Determinar, sobre la base de las leyes estadísticas, el número de desviaciones estándar
de reserva que debemos mantener, o "factor de servicio", para garantizar ese nivel de
servicio (en el ejemplo, anterior, y para una distribución normal, se requieren 2
desviaciones estándar para asegurar ese nivel de servicio).
• Calcular el stock de seguridad multiplicando la desviación estándar de la demanda por el
factor de servicio (en el ejemplo que se mostró cuya media mensual era 113.25 unidades
y la desviación estándar de 13.0125 unidades, el stock de seguridad para un lead-time de
un mes sería de 26 unidades).
TECNICAS DE DRP: METODOS DE BROWN Y MARTIN
•
Las técnicas de planificación de recursos para la distribución "DRP", tienen por objeto
optimizar dentro del sistema logístico de las empresas las relaciones entre el subsistema de
distribución física (incluyendo transporte y almacenamiento), y el subsistema de producción.
En consecuencia el DRP debe determinar con criterios óptimos los siguientes aspectos de
la logística:
- Las necesidades de reposición de mercancía en los diversos puntos de interrupción del
flujo de materiales (fábrica y almacenes) de acuerdo con los condicionantes de base
preestablecidos (lotes de producción, plazo de reposición, punto de pedido, etc.).
- Las necesidades de recursos asociados a la distribución física (medios de transporte,
capacidad de almacenamiento, etc.) de tal forma que se asegure la calidad de servicio
preestablecida y el mejor grado de utilización de los medios disponibles.
Dicho de otra manera, las técnicas DRP consisten en lo siguiente:
Un sistema (evidentemente informático), de evaluación de las necesidades de reposición de
materiales en los puntos de distribución, coordinado con otro sistema especifico de control
de producción e inventarios (tal como el MRP u otros). Que sirve de enlace entre la demanda
externa de productos por los clientes y los suministros proporcionados por el plan maestro
de producción (MPS).
36
Existen diversos procedimientos y paquetes de DRP en el mercado, comercializados

generalmente por sus autores o empresas de consulting. A nivel de planteamientos teóricos
generales, existen dos principales metodológicas de "Distribution resources planning":
El método de Brown: según el cual, la demanda en los puntos de distribución determina las
necesidades brutas de mercancía a obtener con cargo a producción y las necesidades de
medios de transporte.
El método de Martin: Según el cual, los puntos de distribución se satisfacen sobre la base
de lotes programados a obtener con cargo a producción, que también determina las
necesidades de medios de transportes.
En las tablas, se representa un ejemplo de la forma de actuar de los métodos de Brown y
Martin respectivamente. DRP: Método de Brown.
APLICACIÓN DE LAS TECNICAS "DPR"
Con objeto de desarrollar los ejemplos de aplicación de las técnicas DRP indicados en las
tablas anteriores, se ha elaborado un pequeño modelo de simulación (sobre hoja de cálculo
ANEXO 4) que refleja de una manera simple las relaciones entre demanda en puntos de
venta, transporte y producción y permite apreciar la eficiencia de las metodológicas que,
como el DRP, sirven para optimizar las relaciones entre tales subsistemas y elementos del
sistema logístico.
CALCULO DE LA MATERIA PRIMA COMPONENTE DE UN PRODUCTO8
La planificación de los materiales o MRP es un Sistema de Planificación y Administración,

usualmente asociada con un software basado en la planeación de la producción y el sistema de
control de inventarios usado para los procesos de manufactura gerencial.
Tiene el propósito de que se tengan los materiales requeridos, en el momento requerido para
cumplir con las órdenes de los clientes. El proceso de MRP genera una lista de órdenes de
compra sugeridas, un reporte de riesgos de material. Programa las adquisiciones a proveedores
en función de la producción programada.
Es un sistema que intenta dar a conocer simultáneamente tres objetivos:
• Asegurar materiales y productos que estén disponibles para la producción y entrega a

los clientes.
• Mantener los niveles de inventario adecuados para la Operación.
• Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades de compra.
HISTORIA
En la Segunda Guerra Mundial, el gobierno estadounidense empleó programas especializados

que se ejecutaban en las enormes y complejas computadoras recién surgidas al principio de la
década de los años 40 para controlar la logística u organización de sus unidades en acciones
bélicas. Estas soluciones tecnológicas, son conocidas como los primeros sistemas para la
8
http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_de_los_requerimientos_de_material
37
planificación del requerimiento de materiales ('Material Requirements Planning Systems o MRP

Systems).
Para el final de los años 50, los sistemas MRP brincaron las trincheras del ejército para hallar
cabida en los sectores productivos, en especial de los Estados Unidos de Norte América. Las
compañías que los adoptaron se dieron cuenta de que estos sistemas les permitían llevar un
control de diversas actividades tales como el control de inventario, facturación, pago y
administración de nómina.
De manera paralela, la evolución de las computadoras favoreció el crecimiento de estos

sistemas en cuanto al número de empresas que optaban por ellos. Claro que esas computadoras
eran muy rudimentarias pero contaban con la capacidad de almacenamiento y recuperación de
datos que facilitaban el poder procesar transacciones, es decir, manejar información y
canalizarla de manera apropiada a aquellas áreas que, al integrarla, podían ejecutar acciones
mucho más rápidamente. En las décadas de los años 60 y 70, los sistemas MRP evolucionaron
para ayudar a las empresas a reducir los niveles de inventario de los materiales que utilizaban
en su proceso productivo, esto era debido a que al planear sus requerimientos de insumos
basándose en lo que realmente se les demandaba, los costos se reducían, ya que se compraba
sólo lo necesario y cuando era necesario.
El objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de producción en empresas cuya

actividad se desarrolla en un entorno de fabricación. La producción en este entorno supone un
proceso complejo, con múltiples etapas intermedias, en las que tienen lugar procesos
industriales que transforman los materiales empleados, se realizan montajes de componentes
para obtener unidades de nivel superior que a su vez pueden ser componentes de otras, hasta
la terminación del producto final, listo para ser entregado a los clientes externos. La complejidad
de este proceso es variable, dependiendo del tipo de productos que se fabriquen.
Los sistemas básicos para planificar y controlar estos procesos constan todos ellos de las
mismas etapas, si bien su implantación en una situación concreta depende de las
particularidades de la producción. Todos ellos abordan el problema de la ordenación del flujo
de materiales en la empresa para alcanzar eficientemente los objetivos de producción. Estos
objetivos comportan el poder ajustar los inventarios, la capacidad, la mano de obra, los costes
de producción, los plazos de fabricación y las cargas de trabajo en las distintas secciones a las
necesidades de la producción.
Las técnicas MRP (Materials Requirement Planning, Planificación de las requisiciones de

materiales) son una solución relativamente nueva a un problema clásico en producción: el de
controlar y coordinar los materiales para que se estén disponibles cuando se precisan y sin
necesidad de tener un inventario excesivo.
La gran cantidad de datos que hay que manejar y la enorme complejidad de las interrelaciones
entre los distintos componentes trajeron consigo que, antes de los años sesenta, no existiera
forma satisfactoria de resolver el problema mencionado, lo que propició que las empresas
siguiesen, utilizando los stocks de seguridad y las técnicas clásicas, así como métodos
informales, con el objeto de intentar evitar en lo posible problemas en el cumplimiento de la
programación debido a falta de stocks. Por desgracia, no siempre conseguían sus objetivos,
aunque casi siempre incurrían en elevados costos de almacenamiento. Hubo que esperar a los
años sesenta para que la aparición del ordenador abriera las puertas al MRP, siendo ésta algo
38
más que una simple técnica de gestión de inventarios. El MRP no es un método sofisticado
surgido del ambiente universitario, sino que, por el contrario, es una técnica sencilla, que
procede de la práctica y que, gracias al ordenador, funciona y deja obsoletas las técnicas
clásicas en lo que se refiere al tratamiento de artículos de demanda dependiente. Su aparición
en los programas académicos es muy reciente. La popularidad creciente de esta técnica es
debida no sólo a los indiscutibles éxitos obtenidos por ella, sino también a la labor publicitaria
realizada por la A.P.I.C.S. (American Production and Inventory Society), que ha dedicado un
considerable esfuerzo para su expansión y conocimiento, encabezado por profesionales como
J. Orlicky, O. Wight, G. Plossl y W. Goddard. Todo ello ha propiciado que el número de empresas
que utilizan esta técnica haya crecido de forma rapidísima.
OBJETIVOS
El MRP determina cuántos componentes se necesitan, así como cuándo hay que implantar o
llevar a cabo el Plan Maestro de Producción. Traducción en órdenes concretas de compra y
fabricación para cada uno de los productos que intervienen en el proceso productivo y de las
demandas externas de productos finales.
• Disminuir inventarios.
• Disminuir los tiempos de espera en la producción y en la entrega.
• Determinar obligaciones realistas.
• Incrementar la eficiencia.
• Proveer alerta temprana.
• Proveer un escenario de planeamiento de largo plazo.
Un sistema MRP debe satisfacer las siguientes condiciones:
• Asegurarse de que los materiales y productos solicitados para la producción son
repartidos a los clientes.
• Mantener el mínimo nivel de inventario.
• Planear actividades de:
o Fabricación.
o Entregas.
o Compras.
o Las principales entradas de información son: 1 Programa Maestro de Producción
(PMP o MPS) 2 Inventarios 3 Lista de Materiales (BoM)
PROCEDIMIENTO
El MRP, es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks (o inventarios)
que responde a las preguntas: ¿qué? ¿Cuánto? y ¿cuándo?, se debe fabricar y/o aprovisionar.
El objetivo del MRP es brindar un enfoque más efectivo, sensible y disciplinado para
determinar los requerimientos de materiales de la empresa.
El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales:
1. La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente lo es la de

los productos terminados.
2. Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas estas
necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos:
o Las demandas independientes.
o La estructura del producto.
39
Así pues, el MRP consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas de los artículos
(productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un
factor nuevo, no considerado en los métodos tradicionales de gestión de stocks, que es el plazo
de fabricación o plazo de entrega en la compra de cada uno de los artículos, lo que en definitiva
conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de
fabricar (o aprovisionar) los componentes con la debida planificación respecto a su utilización
en la fase siguiente de fabricación.
En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción entre demanda independiente
y demanda dependiente.
Demanda independiente: Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir
de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados
acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no
son controlables por la empresa (aunque sí pueden ser influidas). También se clasificaría como
demanda independiente la correspondiente a piezas de recambio.
Demanda dependiente: Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia

empresa, ("Master Production Schedule"), por ejemplo aún si se pronostica una demanda de
100 coches para el mes próximo (demanda independiente) la Dirección puede determinar
fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120 carburadores, 120 volantes, 480 ruedas, etc.
La demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la decisión
tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches.
Es importante esta distinción, porque los métodos a usar en la gestión de stocks de un producto
variarán completamente según éste se halle sujeto a demanda dependiente o independiente.
Cuando la demanda es independiente se aplican métodos estadísticos de previsión de esta
demanda, generalmente basados en modelos que suponen una demanda continua, pero cuando
la demanda es dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una demanda discreta. El
aplicar las técnicas clásicas de control de inventarios a productos con demanda dependiente
(como se hacía antes del MRP) genera ciertos inconvenientes.
El Concepto de MRP I, por tanto, es bien sencillo: como se dijo, se trata de saber qué se debe
aprovisionar y/o fabricar, en qué cantidad, y en qué momento para cumplir con los compromisos
adquiridos.
El sistema de planificación viene configurado por 3 parámetros:
• Horizonte
• Periodo
• Frecuencia
EL SISTEMA MRP
El sistema MRP comprende la información obtenida de al menos tres fuentes o ficheros de

Información principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas específicos,
pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas son:
40
• El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fechas en que han de
estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa
(productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
• El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la
planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso ha de
conocerse la fecha de recepción de las mismas.
• La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la empresa. En
concreto, ha de conocerse el árbol de fabricación de cada una de las referencias que
aparecen en el Plan Maestro de Producción.
A partir de estos datos la explosión de las necesidades proporciona como resultado la
siguiente información:
• El plan de producción de cada uno de los ítems que han de ser fabricados, especificando
cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las órdenes de fabricación. Para calcular
las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la planta y posteriormente para
establecer el programa detallado de fabricación.
• El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaños de los pedidos a
proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.
• El informe de excepciones, que permite conocer que‚ órdenes de fabricación van
retrasadas y cuáles son sus posibles repercusiones sobre el plan de producción y en
última instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes. Se comprende
la importancia de esta información con vistas a renegociar‚ estas si es posible o,
alternativamente, el lanzamiento de órdenes de fabricación urgentes, adquisición en el
exterior, contratación de horas extraordinarias u otras medidas que el supervisor o
responsable de producción considere oportunas.
Así pues, la explosión de las necesidades de fabricación no es más que el proceso por el que
las demandas externas correspondientes a los productos finales son traducidas en órdenes
concretas de fabricación y aprovisionamiento para cada uno de los ítems que intervienen en el
proceso productivo.
CALCULO DE LA CANTIDAD DE MATERIA PRIMA
Al el momento de determinar la demanda de un producto, deberá tenerse en cuenta ciertos
factores como: Número de piezas, porcentaje de pérdida de materias primas y porcentaje de
desperdicio del procedimiento. Para darle un orden de las cantidades el primer paso es elaborar
la estructura del producto.
ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL PRODUCTO
En la gestión de proyectos, una estructura de descomposición del producto (EDP o PBS por sus
siglas en inglés) es una estructura tipo árbol exhaustiva y jerárquica de los componentes que
forman un entregable del proyecto, distribuidos con una relación todo-parte.
EJERCICIO: La empresa TERMOELEC fabrica reguladores de corriente, la empresa para el mes
de febrero requiere 200 reguladores, el 3% de los reguladores presentan defectos de fabricación.
Para el ensamble de un regulador se requiere dos piezas “K”, en el proceso de calidad el 2 % de
las piezas no son conformes.
Una pieza “K” está compuesto por 2 partes A, 3 partes B y una parte C. A su vez:
• Una parte A requiere 1 unidad de materia prima a y dos unidades de materia prima b.
• Una parte B requiere 2 unidades de materia prima b y una unidad de materia prima c.
• Una parte C requiere 2 unidades de materia prima c.
41
El 1% de las piezas A, no cumplen con los requerimientos de calidad, el 2% de las piezas B y

1,5 de las piezas C.
En el proceso de elaboración se presentan desperdicios en un 0,3% de la materia prima a,
0,7% de la materia prima b y 0,5% de materia prima c.
Determinar las unidades requeridas de materia prima a, b y c. a su vez el número de partes A,
B y C.
1. Elaborar el árbol del producto:
2. Calcular la cantidad de materia prima.

• La cantidad demandada de reguladores es de:
• El 3% de los reguladores son defectuosos por lo tanto la cantidad por producir

de piezas es:
• La cantidad requerida es de 2 piezas por regulador por lo tanto el factor de

multiplicación es
Así sucesivamente se calcularía los requerimientos de materia prima.

3. Calcular los requerimientos de materia prima por el método de “Algebra del sistema de
información”
42
• La cantidad demandada de reguladores es

TALLER PARA CALCULO DE MATERIA PRIMA
Objetivo: Determinar un sistema de información para el calculo de materia prima.
La empresa MERCAR ha ganado una licitación para proveer de vestidos para dama y caballero a la empresa TURISCOL . La licitación es de 980 vestidos para hombre
y 750 vestidos para mujer en las tallas XL, L, M y S. El gerente de compras requiere establecer el presupuesto de las cantidades de materia prima y sus costos.
DESCRIPCION DEL REQUERIMIENTO DE MATERIA PRIMA PARA UN VESTIDO DE HOMBRE: El vestido esta compuesta de dos partes, saco y pantalón. Un saco en
promedio requiere 1,80 metros de paño calidad G1, 1,50 metros de forro G3, 5 botones B1, 8 botones B2 . Un pantalón requiere 1,30 metros de paño calidad G1,
0,80 metros de forro G3, 3 botones B2, una cremallera CR de 20 centímetros y un gancho GO.
DESCRIPCION DEL REQUERIMIENTO DE MATERIA PRIMA PARA UN VESTIDO DE MUJER: El vestido esta compuesta de dos partes, saco y falda. Un saco en promedio
requiere 1,70 metros de paño calidad G2, 1,40 metros de forro G3, 4 botones B1, 8 botones B2 . Una falda requiere 1,40 metros de paño calidad G2, 1,20 metros de
forro G3, 2 botones B2, una cremallera CR de 20 centímetros y un gancho GO.
COSTOS DE LA MATERIA PRIMA

Costos por pequeñas cantidades Costos por compras por mayor
Paño G1 $ 30,500 metro Paño G1
8% por compras superiores de 200 metros
Paño G2 $ 29,000 metro Paño G2
Forro G3 $ 18,000 metro Forro G3 5% por compras superiores de 150 metros
Botones B1 $ 4,000 docena Botones B1 $ 3500 por compras superiores de una gruesa
Botones B2 $ 3,500 docena Botones B2 $ 3000 por compras superiores de una gruesa
Cremallera CR $ 6,000 metro <<<<<<<<<< Cremaller CR $ 5000 por compras superiores de 100 metros
Gancho GO $ 8,000 paquete de 100 unidades Gancho GO No hay descuentos
PRODUCTOS IMPERFECTOS
/ Se determino que el 1% de los vestidos de hombre y dama no son recibidos por defectos de fabricación
DESPERDICIOS DE MATERIA PRIMA

G1 2% G2 3% G3 3% B1 0% B2 0% CR 0.5% GO : N0
Determinar un sistema de información de materia prima:

1 : Las cantidades a pedir de materia prima
2 : Los costos totales si se pide por pequeñas cantidades
3 : Los costos totales si se pide por mayor
Formulas Qr: cantidad requerida Qr = Qd (f)

Qd: cantidad demanda
Qp: cantidad por producir Qp = Qr
d: % de desperdicio 1-d
f número de partes por producto
REQUERIMIENTO DE MATERIA PRIMA

ALGEBRA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
R A B C a b c
Unidades demandadas 200 412 618 206 416 2093 1049
% de no conformidad 1.03 1.01 1.02 1.015 1.03 1.07 1.05
Cantidades requeridas 206 0 416 630 209 429 2239 1101
A 2 412
B 3 618
C 1 206
a 1 416
b 2 2 2093
c 1 2 1049
43
MODELOS DETERMINÍSTICOS DE INVENTARIOS

MODELO DE COMPRA SIN DÉFICIT
CARACTERISTICAS CONDICIONES DE FUNCIONALIDAD

• El artículo es comprado a un proveedor. • La demanda se conoce a una tasa constante.
• La empresa opera como un distribuidor del • Los costos de compra, mantenimiento y por
artículo. ordenar son conocidos y constantes.
• El artículo es una parte de un producto. • La reposición del inventario se realiza de forma
instantánea.
ESTRUCTURA DEL MODELO

• Inicia con el inventario máximo (S)
• El consumo del producto es a una razón de r hasta el nivel cero de inventario.
• No hay inventario de seguridad.
FORMULAS DEL MODELO

Tiempo 2 Superávit
= =
Cantidad óptima de pedido Costo total promedio por
unidad de tiempo
=
=
Costo total por unidad de Número de pedidos en el
tiempo horizonte de planeación
Número de unidades Costo de Almacenamiento por

almacenadas por ciclo ciclo
Tiempo total de ciclo Costo total anual óptimo

=
44
Ejercicio: En el proceso de fabricación de lámparas se requieren adquirir unas resistencias para mejorar
el funcionamiento del producto, cada producto tiene un costo de $560 unidad, el proveedor está en la
disponibilidad de enviar en forma inmediata el producto y por cada pedido que se haga se pagaría
$392.000 de transporte de igual manera se ha calculado que tener una unidad en almacenamiento tendría
un costo de $140 pesos por semana. Si se sabe que el proceso de producción de las lámparas se requiere
17.500 resistencias en el próximo año (50 semanas), determinar:
A. Tiempo de ciclo del inventario (cada cuanto debo hacer un pedido).
B. ¿Cuál es la cantidad optima de pedido?
C. ¿Cuál es el costo total promedio por semana?
D. Cantidad de ciclos en el año (número de pedidos).
E. Costo total anual óptimo.
• Para dar solución del problema se verifica si cumple con las características del modelo y las condiciones de
funcionalidad, en este caso verificándolas, las cumple.
Co = $392.000 costo por ordenar un pedido.
Cu = $560 Costo por unidad.
Ca = $ 140Costo por almacenar una unidad de producto.
50 semanas es el tiempo total del período u horizonte de planeación.
• Dentro de la información se identifica que información no está suministrada, en este caso no se conoce la
tasa de demanda semanal r.
SOLUCIÓN DEL EJERCICIO

Tiempo 2 Superávit
= = =
A. Hay reposición del inventario cada 4 semanas B. El nivel máximo del inventario son 1400 unidad
Cantidad óptima de pedido Costo total promedio por unidad de tiempo(semana)
= =
= C. El costo total promedio por semana es de $196.
B. La cantidad óptima de pedido son 1400
unidades
Costo total por unidad de tiempo (semana) Número de pedidos en el horizonte de planeación
= 17,5 ≈ 18 pedidos
El costo total por semana es de $392.000
D: Se deberá hacer aproximadamente 18 pedidos
Número de unidades promedio almacenadas Costo de Almacenamiento promedio por ciclo
por ciclo
En promedio se almacenan 2800 unidades en las El costo promedio en las cuatro (4) semanas es de $392.000
cuatro (4) semanas
Tiempo total de ciclo Costo total anual óptimo
=
Cada cuatro semanas se repite el ciclo
45
MODELO DE COMPRA CON DÉFICIT
CONDICIONES DE FUNCIONALIDAD
• La demanda se conoce y a una tasa constante.
• Los costos de compra por unidad, mantenimiento y penalización, fijo y por ordenar deben ser
conocidos y constantes.
• Se puede diferir la demanda al futuro.
• La reposición del inventario se hace instantáneamente.

- Se inicia con cero unidades en inventario y se
hace una orden de pedido, se hace el pedido e
inmediatamente hay superávit (S).
- Durante un tiempo se cumple con la demanda.
- Se sigue generando demanda durante el periodo

que no es satisfecha y se acumula un déficit (D).
- Se genera una nueva orden de compra de

unidades (Q) equivalente a: S + D, que se obtiene
en un tiempo real y se genera un superávit (S).
FORMULAS DEL MODELO

Tiempo 2 Tiempo 3
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
= =
Superávit Déficit
= =
Cantidad a comprar por ciclo Costo total promedio por

unidad de tiempo
=
=
Costo total por unidad de Número de pedidos en el
tiempo horizonte de planeación
,
Número de unidades Número de unidades

almacenadas por ciclo penalizadas por ciclo
Costo de almacenamiento por Costo de penalización por

ciclo ciclo
Tiempo total de ciclo

=
46
Ejercicio: La compañía Mercar distribuye medias a varios almacenes del sector de chapinero, el compra el par de
zapatos a $712, Cada vez que genera un pedido tiene que cancelar por la orden de pedido por un valor de $625,000 y
por almacenaje de bodega cancela $1.200 mensuales por unidad. La empresa ha recibido un pedido de 60.000 parea
de zapatos para ser entregados en ocho (8) meses (mes de 30 días) y que por cada unidad que no se entregue a
tiempo se generara un costo de $10 pesos por día, determinar:
1. ¿Cuál es la cantidad optima de pedido?

2. Frecuencia de la colocación de los pedidos
3. Inventario máximo.
4. Déficit máximo.
5. Unidades almacenadas por ciclo.
6. Unidades penalizadas por ciclo.
• Para dar solución del problema se verifica si cumple con las condiciones de funcionalidad, en este caso
verificándolas, las cumple.
R = 60.000 unidades/8 meses- demanda total del período.
Co = $625.000 costo por ordenar un pedido.
Cu = $712 costo por unidad.
Ca = $ 1.200 costo por almacenar una unidad de producto.
Cp =$10 día costo unitario de penalización.
Mes = 30 días es el tiempo total del período u horizonte de planeación.
• Dentro de la información se identifica que información no está suministrada, en este caso no se
conoce la tasa de demanda semanal r ;
• Costo unitario de almacenamiento por día.

Tiempo 2 Tiempo 3
= = = 5 días =
Durante 5 días se cumple con la demanda Durante 20 días no se cumple con la demanda
Superávit Déficit
= =
El máximo superávit que se obtiene es de 1250 unid. El máximo déficit que se obtiene es de 5000 unid.
Cantidad a comprar por ciclo Costo total promedio por unidad de tiempo
= =
A: Se deberá pedir de 6250 unidades El costo promedio por día es de $50.000
Costo total por unidad de tiempo Número de pedidos en el horizonte de
0planeación ,
El costo total de almacenaje mas de orden es de $228.000
Se hacen aproximadamente 10 pedidos
Número de unidades almacenadas por ciclo Número de unidades penalizadas por ciclo
Fueron almacenadas 3125 unidades por ciclo Fueron penalizadas 50000 unidades por ciclo
Costo de almacenamiento por ciclo Costo de penalización por ciclo
Tiempo total de ciclo Número de pedidos en el horizonte de planeación

=
47
MODELO DE PRODUCCIÓN SIN DÉFICIT

• La demanda se conoce a una tasa
constante.
• La tasa de producción es conocida
a una tasa constante.
• La tasa de producción debe ser
mayor que la tasa de demanda.
• Los costos de producción,
almacenamiento y por ordenar
deberán ser conocidos y
constantes.
• No se difiere la demanda al futuro.

• Se genera una orden de producción (1), se produce la orden de producción en un tiempo t1(5).
• El lote de producción se produce a una razón de k unidades por unidad de tiempo (3), paralelamente se
cubre la demanda a una tasa r.
• Cuando se llega al nivel de inventario máximo (2), se suspende la producción y durante el tiempo t2 (6).
• Se entrega la producción con base en la demanda a una tasa r (4) y se llega al nivel cero de inventario.
FORMULAS DEL MODELO

Tiempo 1 Tiempo 2
Superávit Cantidad a producir por ciclo
Costo total promedio por Número de ciclos en el

unidad de tiempo periodo
Número de unidades Costo de Almacenamiento por

almacenadas por ciclo ciclo
Tiempo total del ciclo Costo total por unidad de

tiempo
48
EJERCICIO: Una compañía fabricante de vestidos para dama ha recibido un pedido de un cliente de 28.800
unidades para ser entregadas en 6 meses (180 días), generar una orden de producción tiene un costo de
$200.000 y el costo de almacenaje por unidad es de $600 por mes, El costo de producción por un vestido
es de $125, la planta tiene una capacidad de producción de 200 vestidos día, determine:
A. Cantidad optima a producir por ciclo.
B. Costo total promedio en el período.
C. Número de órdenes de producción en el semestre.
D. Cantidad total de unidades almacenadas por ciclo.
R = 28.000 unidades/6 meses- demanda total del período.
Co = $200.000 costo por orden de producción.
Cu = $125 costo de producción por unidad.
Ca = $ 600 costo por almacenar una unidad de producto por mes.
k = 200 unidades/día; tasa de producción por unidad de tiempo.
Mes = 30 días es el tiempo total del período u horizonte de planeación.
• Dentro de la información se identifica que información no está suministrada, en este caso no se
conoce la tasa de demanda semanal r ;
• Costo unitario de almacenamiento por día.

Tiempo 1 Tiempo 2
A los 20 días de iniciada la orden de pedido se Durante cinco (5)días solo se cubre la demanda
obtiene el máximo inventario
Superávit Cantidad a producir por ciclo
S=
El máximo inventario que se tiene son 800 unidades

Se deberá producir 4000 unidades por ciclo.
Costo total promedio por unidad de tiempo Número de ciclos en el periodo
= 7,2 ciclos
El costo total promedio por día son $16.000 Cada 25 días se producen 4000 unidades
Número de unidades almacenadas por ciclo Costo de Almacenamiento por ciclo
=
En promedio se almacenan 10.000 unidades por ciclo. El costo por almacenar las 10.000 unidades por ciclo
es de $200.000.
Tiempo total del ciclo Costo total de almacenaje por unidad de tiempo
= 16.000+(125)(160)= $36.000
Cada 25 días se demora un ciclo. El costo de almacenaje por día es de $36.000
49
MODELO DE PRODUCCIÓN CON DÉFICIT

• La demanda se conoce a una tasa constante.
• La tasa de producción es conocida a una tasa constante.
• La tasa de producción debe ser mayor que la tasa de demanda.
• Los costos de producción, almacenamiento y por ordenar deberán ser conocidos y constantes.
• Se permite diferir la demanda al futuro.

• Se genera una orden de producción (1), se produce la orden de producción en un tiempo t 1 (5.
• El lote de producción se produce a una razón de k unidades por unidad de tiempo (3), paralelamente se
cubre la demanda a una tasa r (4).
• Cuando se llega al nivel de inventario máximo (2) se suspende la producción y solo se cubre la demanda
• durante el tiempo t2 .
• El nivel de inventario es cero, a partir de este instante se sigue causando demanda el cual no es
satisfecha por falta de inventario, esto sucede durante el tiempo t3 generando un déficit máximo (6).
• En este instante se genera una orden de producción la cual se cubre el déficit en un tiempo t4
• Se entrega la producción con base en la demanda a una tasa r y se llega al nivel cero de inventario
50
FÓRMULAS DEL MODELO DE PRODUCCIÓN

CON DÉFICIT
Tiempo 1
Tiempo 2
Tiempo 2
Tiempo 4
Tiempo total del ciclo
Superávit
Déficit
Cantidad a producir por ciclo Costo total promedio por unidad de tiempo
Costo total por unidad de tiempo Número de ciclos en el periodo
Número de unidades almacenadas en promedio por Número de unidades penalizadas en promedio por
ciclo ciclo
Costo promedio de almacenamiento por ciclo Costo promedio de penalización por ciclo
EJERCICIO: Una compañía fabricante de camisetas ha recibido un pedido de un cliente de 43.200

unidades para el próximo año (360 días), cada unidad no entregada causa un costo de $40 por día. El
costo por una orden de producción es de $ 540.000 y tener una unidad almacenada en inventario genera
un costo de $1.500 mes. Se desea establecer una política óptima de producción e inventarios, la planta
tiene una capacidad de producción de 150 unidades por día siendo el costo de producción de cada unidad
de $250.
51

Co = $540.000 costo por orden de producción.
Cp = $ 40 por unidad por día – Costo unitario de penalización
k = 150 unidades/día; tasa de producción por unidad de tiempo.
Cu = $250 costo de producción por unidad.
Ca = $ 1500 costo por almacenar una unidad de producto por mes.
Año 360 días es el tiempo total del período u horizonte de planeación.
• Dentro de la información se identifica que información no está suministrada, en este caso no se conoce la
tasa de demanda semanal r ;
• Costo unitario de almacenamiento por día

Tiempo 2 No hay producción, solo
se cubre la demanda de
los clientes durante 4
días, hasta agotar el
inventario.
Tiempo 1 Durante 16 días, se

produce a una tasa de
150 u/día y se cubre la
demanda a una tasa de
120 u/día.
Tiempo 3 Durante 5 días el nivel de

inventario es cero, a
partir de este instante se
sigue causando
demanda, la cual no es
satisfecha por falta de
inventario, hasta
alcanzar el máximo
déficit.
Tiempo 4 La producción está en el

máximo déficit, se
genera una orden de
producción y cubre este
déficit en 20 días.
Tiempo total del ciclo El tiempo de ciclo son

45 días
=16+4+5+20=45 días
Para cumplir con el
pedido se dan 8 ciclos, al
Número de ciclos en el periodo dividir 360/8= 45 días.
Esto significa que cada
45 días se repite el ciclo.
Superávit A los 16 días de iniciada

la producción, se tiene el
máximo número de
unidades en inventario
que son 480 unidades.
Déficit A los 25 días de iniciada

la producción, se tiene
52
el máximo número de
unidades en déficit que
son 600 unidades.
Se deberán hacer
órdenes de producción
Cantidad a producir por ciclo de 5.400 unidades por
ciclo. 3000 unidades por
los 20 días de déficit
(K=150 u/día)+ 2400 de
los 20 días a una tasa de
demanda de
r =120 unidades/día
Costo promedio de penalización por ciclo El costo de penalización
promedio por ciclo es de
$300.000
Costo promedio de almacenamiento por ciclo El costo de
almacenamiento
promedio por ciclo es
de $240.000
Costo promedio por día La suma de estos
costos da el costo total
promedio por unidad
de tiempo (días)
Costo total promedio por unidad de tiempo El costo diario es de

$24.000 (costo de
mantenimiento + costo
de penalización+ costo
por ordenar)
Costo total por unidad de tiempo Se podrá calcular el
costo total por día, ciclo
= = $54.000/ día
y año.
= = $2.430.000/ ciclo
= = $19.440.000/ año
Número de unidades almacenadas en promedio por ciclo En promedio se
almacenan 4800
unidades por ciclo.
Número de unidades penalizadas en promedio por ciclo En promedio se
penalizan 7500
unidades
53
MODELO CON DESCUENTO POR CANTIDAD
Algunos proveedores ofrecen descuentos en el valor unitario por compras en

cantidad, pude presentar algunos beneficios económicos pero se requiere evaluar
este descuento porque el beneficio se puede estar perdiendo en los costos de
almacenamiento.
Por otro lado hay factores para evaluar como la capacidad de la bodega y los costos
financieros. Por lo tanto el costo unitario es variable.
• La demanda se conoce a una tasa constante.
• Los costos de compra por unidad, mantenimiento, fijo y por ordenar son conocidos y constantes.
• No se permite diferir demanda al futuro.
• La reposición al inventario se hace instantáneamente.
• Se utiliza exclusivamente para compras; por lo tanto se basa en la estructura del modelo sin
déficit.

• Se deberá primero la cantidad que represente el menor costo con base en la tabla de descuentos
y dada por el proveedor.
• Posteriormente se establece parámetros como el tiempo de ciclo, superávit, unidades
mantenidas por ciclo y costos totales.
Cantidad óptima de pedido
=
Costo total anual óptimo
Tiempo de ciclo
Número de pedidos
54
EJERCICIO: Una empresa desea comprar 10.000 unidades bombillos para comercializarlos en el
siguiente semestre, un bombillo vale $75 y el costo por una orden de compra es de $60.000, el
proveedor presenta a la empresa la siguiente tabla de costos por pedidos de cantidad:
Cantidad de Costo
Opción
pedido unitario (Cu)
1 0 a 1499 $ 50 Ca = $75 bombillos/semestre - costo de
2 1500 a 2999 $ 45 almacenamiento.
3 3000 a 4499 $ 40 Co = $ 60.000 costo por orden de compra.
4 4500 a 5999 $ 36
R = 10.000 bombillos/semestre - Demanda
5 6000 a 7499 $ 32
6 7500 o más $ 25 del periodo.
¿Qué cantidad se debe ordenar a un menor

costo?
SOLUCIÓN :
1. Determinar la cantidad económica de pedido.
La opción 3 es la mejor, las opciones 1 y 2 se descartan para el siguiente paso por ser de costo
unitario mayor y al ser menor las cantidades el costo de almacenamiento unitario seria mayor.
2. Se determina el costo total (CT ) para la opción de lote económico y para las opciones con
costos unitarios (Cu) menores.
Opción Q Costo total
3 3000 $ 700.000/semestre
4 4500 $ 662.083/semestre
5 6000 $ 645.000/semestre
6 7500 $ 611.250/semestre
La opción óptima es la sexta.

3. Se determina el tiempo de ciclo para la opción óptima.
4. Se establece el número de pedidos.
55
Conclusión: se debe realizar un pedido de 7.500 bombillos cada 4,5 meses con un costo mínimo
de $ 611.250, realizando 1,33 pedidos.
EJERCICIOS PROPUESTOS
1. La compañía JABÓN “k” recibe un pedido de 100.000 unidades para un periodo de un año, n
entregar las unidades a tiempo genera un costo de $ 1000 por semana y almacenar una unida
un costo de $ 300 por día. Producir una unidad tiene un costo de $ 600 y hacer una orden d
pedido tiene un costo de $ 2.500.000. la compañía tiene la capacidad para producir 50 unidades
por día. ( el año de producción es de 250 días y 50 semanas), Determinar:
RESPUESTAS
• Cantidad optima a producir por ciclo. 9.128,71 unidades
• Número de unidades en almacenaje por ciclo. 3.341,07 unidades
• Déficit máximo. 1.092,44 unidades
• Inventario máximo. 730.296 unidades
• Costo total promedio por día. $219.089,023/día
2. La compañía CELAI deberá entregar un pedido de 135.000 unidades en el próximo año, se

tiene estimado que tener una unidad en almacenaje genera un costo de $4.500 mensuales.
Si no se entrega una unidad en el tiempo estipulado tiene un costo de $300 por día. La
preparación de la maquinaria de producción tiene un costo de $5.400.000. la planta tiene
una capacidad de producción de 750 unidades por día y la producción de cada unidad es
de $230 (año 360 días y mes de 30 días) determine
RESPUESTAS
• Número de ciclos en el periodo. 15 ciclos
• Costo total anual óptimo. $193.050.000 año
• Unidades penalizadas por ciclo. 6.000 unidades
• Tiempo del ciclo. 24 días
• Tiempo de producción de la cantidad óptima. 12 días
3. ABARTE ha recibido un pedido de un cliente por 28.800 unidades para entregar en los
próximos 8 meses. El costo por cada unidad producida es de $570 y su almacenaje tiene
un costo de $4.500 por mes. Colocar una orden de producción tiene un costo de
$576.000. la planta tiene una capacidad de producción de 160 unidades día y se trabaja 30
días por mes, determine:
RESPUESTAS
• Número de unidades a producir en un ciclo. 1.920 unidades
• Unidades almacenadas por ciclo. 3.840 unidades
56
• Unidades penalizadas por ciclo. No hay

• Costo total en el periodo. $33.696.000
• Número de órdenes a colocar en el periodo. 15 ordenes
4. ONIX utiliza en su proceso de producción una pieza importada a un costo de $1.750 cada
una, por concepto de almacenamiento se genera un costo de $350 por unidad por semana,
por el trámite de importación se genera un costo de $1.960,000. ¿ cúal es la política optima
de importaciones de la compañía si se sabe que el proceso de producción consume 35.000
unidades en el año. (año de 50 semanas).
R: Se deberá realizar una importación de 2.800 unidades cada 4 semanas
5. MERCAGAN distribuye un producto no fabricado en el país. Lo cual implica que por cada
importación se genera un costo de $112.500.000, el departamento de costos ha establecido
que por cada unidad no entregada a tiempo genera un costo de $400 por día, el costo de
almacenaje de una unidad por día es de $ 600. El fabricante cobra $2000 por unidad y se
tiene comprometido un pedido de 375.000 unidades para ser entregadas el próximo año,
considere el año de 250 días:
RESPUESTAS
• ¿ De qué cantidad deberá ser el tamaño de cada 37.500 unidades
importación para generar un costo mínimo?.
• ¿Cuántas importaciones al año se deberán realizar? 10 importaciones
• ¿Cuántas unidades se penalizan en un ciclo? 168.750 unidades
• ¿Cuántas unidades se almacenan en un ciclo? 75.000 unidades
• ¿Cuál es el costo total anual para la compañía? $3.000.000.000
6. Una compañía vende un artículo que tiene una demanda de 18.000 unidades por año, el
costo de almacenamiento por unidad es de $1,20 por año y el costo de ordenar una compra
es de $400. El costo unitario del articulo es de $1000
RESPUESTAS
• Cantidad optima a comprar. 3.464.1 unidades
• Costo total por año. $22.156,92
• Tiempo entre pedidos. 0,1924 años
• Número de pedidos por año. 5,2 pedidos
7. Determine la cantidad óptima de compra de un artículo que tiene una demanda de 18.000
unidades por año, el costo de almacenamiento por unidad de $1,20 por año y el costo de
ordenar una compra es de $400. El costo unitario del artículo es $1 y el costo por unidad
faltante es de $5 p0r año.
R: 3857.46 unidades.
57
8. Una compañía compra 12,000 artículos por año para emplearlos en su proceso de
producción, si el costo es de $5 por unidad, el costo de almacenaje por mes es de $0,80
mes, y el costo de hacer una compra es de $100 determinar:
• Cantidad optima pedida. 500 unidades

• El costo total anual óptimo. $64.800
• El número de pedidos por año. 24 pedidos
9. La compañía SAYOS se ha comprometido a entregar 50.000 unidades a un cliente de un

producto en el próximo año, el costo de guardar una unidad de inventario de $50 por
semana, el costo de compra de cada unidad es de $25 y el costo por ordenar una compra
es $100.000 (semana de 5 días y año de 50 semanas). el jefe de almacenaje tiene dos
opciones para cumplirle al cliente.
• Ordenar una compra de 2200 unidades cada vez que el inventario este en cero.
• Ordenar una compra de 1800 unidades cada vez que el inventario este en cero.
Evalué estas dos opciones y si tiene una mejor justifíquela.
10. la compañía MARCE necesita tomar una decisión si comprar o producir un artículo del cual
tiene una demanda de 18.000 unidades. Si lo produce ha determinado que el costo por una
orden de producción es de $550.000 y el costo de producción por unidad es de
$125, la empresa puede producir 130 unidades diarias, si lo compra la orden de compra es
de $100.000 y el costo del producto por unidad de $ 135. Mantener una unidad en el almacén
es de $1800 mensuales. El no cumplimiento de los pedidos tiene un costo penalizado de
$70 diarios.
Determine cuál es la mejor opción y justifíquela.

11. El restaurante el IMPERIO CHINO. Demanda 375 libras de carne por día, si almacena una
libra esto le genera un costo de $ 60 por semana (6 días semana), mientras que por ordenar
la compra tiene un costo de $150.000. el proveedor le ha ofrecido varias opciones y el
dueño del restaurante deberá tomar la decisión, que cantidad debe ordenar y con qué
frecuencia ¿cuál es?
Cantidad de Costo
Opción pedido unitario (Cu)
1 0 a 999 $ 100
2 1000 a 1999 $ 90
3 2000 a 2999 $ 80
4 3000 a 3999 $ 70
5 4000 ó más $ 60
12. Un importador de café ofrece descuentos dependiendo de la cantidad de libras de café que
le pidan estos son los costos por libra.
La demanda en el próximo año es de
110 toneladas, una orden de importación
58 tiene un costo de $350. El costo de tener
una libra de café en almacén es del 25%
del costo por libra.
Cantidad de Costo
Opción
pedido unitario (Cu)
1 0 a 23.999 $1
2 24000 a 25999 $ 0,8
3 26000 ó más $ 0,75
¿Qué cantidad se deberá ordenar para obtener un costo mínimo?
44

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B: LA GESTIÓN DE INVENTARIOS Y ALMACENAMIENTO EN LA

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