‫أهم خمس مؤشرات ينبغي قياسها للتأكد من نجاح تطبيق أستراتيجية اللـــين‬

‫منذ بداية تطبيقك الستراتيجية اللــين ستحتاج إلي "لـين لـيدر" ليقود الرحلة‪.‬‬
‫فهمه لطبيعة الصناعة والسوق ‪ ،‬والمشاكل االستراتيجية للشركة ‪ ،‬ونقاط القوة والضعف داخل الشركة ‪ ،‬والفرص‬
‫والمخاطر خارجها هو أمر في غاية األهمية‪.‬‬
‫إال أن هناك خاصيتين اساسيتين البد أن يتمتع بهم الـ "لـين لـيدر‪":‬‬
‫‪-1‬قدرته على استثارة عقول فئة المشرفين والعمال بالشركة وحثهم على المشاركة في عمليات التحسين وذلك من‬
‫خالل أساليب وطرق اللين‪ :‬كدوائر الكايزن وبرامج االقتراحات‪.‬‬
‫‪-2‬قدرته على متابعة التقدم واإلنجاز اليومي في تطبيق اللـين لتحقيق األهداف المنشودة من هذة االستراتيجية‬
‫والخاصية الثانية هي موضوع البوست‪..‬‬
‫إذا كانت هناك مجموعة من مؤشرات األداء التي ينبغي أن تراقب هي دون غيرها لضمان فاعلية ونجاح تطبيق اللـين‬
‫‪ ...‬فما هي؟‬
‫يذكر آرت بيرن أن هناك خمس مؤشرات يمكن األكتفاء بقياسها لتتبع نجاحك في تطبيق اللــين وهي‪:‬‬
‫‪-1‬خدمة العمالء‪:‬‬
‫=========‬
‫القاسم المشترك بين جميع الشركات الناجحة هو إعطاء األولوية رقم ‪ 1‬للعمالء ‪ ،‬ومن أهم مؤشرات األداء التي يمكن‬
‫قياسها للتأكد من ذلك هي وقت التوريد‪.‬‬
‫وقت التوريد‪ :‬هو الوقت المستغرق منذ استالم طلب الشراء من العميل حتى إيصال المنتجات إلي مخازنه‪ .‬قد يكون‬
‫هذا التوقيت تم األتفاق عليه مسبقًا مع العميل ‪ ،‬أو أن تكون المنتجات موجودة في المخزن بالفعل فيكون وقت التوريد‬
‫خالل ‪ 24‬ساعة على سبيل المثال‪.‬‬
‫الهدف في النهاية هو أال تقل نسبة وقت التوريد الفعلي عن التارجت عن ‪ %100‬إذا كنت بالفعل تسعي في تطبيق‬
‫منهجية اللــين‪.‬‬
‫‪-2‬اإلنتاجية‪:‬‬
‫=======‬
‫يمكن قياسها بطرق مختلفة ؛ سواء قمت بتحديدها من خالل حجم المبيعات نسبةً لكل موظف ‪ ،‬أو عدد الوحدات نسبةً‬
‫لكل عامل ‪ ،‬أو حجم المعامالت لكل موظف‪.‬‬
‫أيًا كانت طريقة القياس إال أن األهم هو وضع هدف قوي ‪ ..‬ليس بالمستحيل ‪ ،‬ولكن هدف فيه تحدي من شأنه حث‬
‫جميع العاملين في الشركة إليجاد االفكار والحلول بشكل مستمر ‪ ...‬وليكن زيادة اإلنتاجية بنسبة ‪ %20‬كل سنة‪.‬‬
‫‪-3‬الجــودة‪:‬‬
‫======‬
‫كذلك الجودة يمكن قياسها بطرق مختلفة مثل قياس معدل الهالك أو معدل إعادة التصنيع والتشغيل ‪ ،‬أو حجم العيوب ‪،‬‬
‫وبالطبع عدد شكاوي العمالء‪.‬‬
 ‫والتركيز على تقليل حجم العيوب سيفي بتحقيق نتائج جيدة في مختلف المؤشرات ‪ ...‬وليكن الهدف هو تقليل نسبة‬
‫العيوب بنسبة ‪ %50‬عن كل سنة‪.‬‬
‫‪-4‬معدل دوران المخزون ‪:‬‬
‫==============‬
‫أحد األهداف االستراتيجية لشركة "واير مولد" بقيادة أرت بيرن هو تحسين معدل دوران المخزون من ‪ 3‬مرات إلي‬
‫‪ 20‬مرة ‪ ،‬مما جعل بعض المدراء يعتقدون أن ذلك مستحيال ‪ ،‬إال أن واير مولد أستطاعت الوصول إلي معدالت‬
‫متميزة تصل إلي ‪ 18‬مرة‪.‬‬
‫معدل دوران المخزون هو عدد المرات التي يتحول فيها المخزون إلي مبيعات‪ .‬وهو أحد أهم األهداف ألي شركة‬
‫ستتبني أستراتيجية اللين ‪ ،‬حيث أن المخزون هو أحد أسوأ أنواع الفواقد ألن وجوده بكميات كبيرة يتسبب في باقي‬
‫األنواع الست األخرى من الفواقد التي حددها تايشي أونو‪.‬‬
‫لذلك رفع معدل دوران المخزون من شأنه زيادة المبيعات ‪ ،‬والحصول على الكاش من العميل في وقت أقصر ‪،‬‬
‫وتوفير مساحات التخزين ألغراض أهم ‪ ،‬وتقليل عمليات النقل والحركة ‪ ،‬وكذلك تقليل العمالة‪.‬‬
‫‪- 5‬الخمس تاءات والتحكم البصري ‪:‬‬
‫===================‬
‫جميع أدوات اإلدارة البصرية )‪ (Visual Management Tools‬ومنها الخمس تاءات )‪ (5S‬تعتبر حجر أساس في‬
‫بناء منهجية اللين‪.‬‬
‫ولكن كيف تتأكد من أن أداة مثل الخمس تاءات فعالة بعد تطبيقها أو أي أداة أخرى لإلدارة البصرية؟‬
‫ليس الهدف األساسي من الخمس تاءات هو التنظيم والترتيب وفقط ‪ ،‬ولكن غرض هذة األداة في المقام األول هو‬
‫اكتشاف المشاكل أو العيوب فور حدوثها‪.‬‬
‫على سبيل المثال إن كنت قد حددت عدد معين من المخزون تحت التشغيل )‪ (WIP‬بين الماكينات أو األقسام والذي لن‬
‫تسمح بتجازوه ‪ ،‬إذا فبتطبيقك للخمس تاءات سوف تكتشف الزيادة في المخزون تحت التشغيل فور حدوثه ؛ ألن‬
‫المخزون الزائد أصبح مرئي للجميع بمجرد النظر ‪ ،‬وقتها تستطيع الذهاب إلي مكان حدوث المشكلة (الجنــبا) لمعرفة‬
‫األسباب التي أدت إليها ومن ثم إعادة اإلتزان لخط اإلنتاج مرة أخرى‪.‬‬
‫أمور مثل التنظيم والترتيب والتلميع يسهل القيام بها ‪ ،‬إال أن تحقيق الهدف األساسي من الخمس تاءات ليس بالمهمة‬
‫السهلة‪.‬‬
‫قد تكون هذة المؤشرات كثيرة ومرهقة لبعض المدراء التنفيذين في المتابعة ‪ ،‬فهل يمكن تخفيضها؟‬
‫ال شك أن متابعة المؤشرات الخمس بشكل يومي‪/‬أسبوعي‪/‬شهري هو األفضل على اإلطالق ‪ ،‬إال أنه في البداية يمكن‬
‫التركيز على المؤشر رقم ‪ 1‬والمؤشر رقم ‪ 4‬ألهميتهما وتأثيرهما على باقي المؤشرات بشكل مباشر‪.‬‬
‫بعد خبرة أكثر من ‪ 30‬عام في مساعدة الشركات للتحول من اإلدارة التقليدية لإلدارة من خالل اللين ‪ ...‬ينقل لنا آرت بيرن أربع‬
‫‪:‬أساسيات لتطبيق أستراتيجية اللين‬
‫‪1-Takt Time‬‬
‫بعد حسابك للتاكت تايم قم بمقارنته بالسايكل تايم (زمن دورة التشغيل الفعلي) ‪ ،‬عادة سيكون التاكت تايم أكبر قيمة من زمن دورة‬
‫التشغيل‪ ،‬قم بتخفيضه حتى يصبح قريبًا من التاكت تايم من خالل كايزن أيفينت متعددة‬
‫‪2-One Piece Flow‬‬
‫هذة هي الحالة المثالية التي نحلم بالوصول لها ‪ ،‬ولكن مع صعوبة تحقيقها فال مانع من وجود مخزون تحت التشغيل (بشكل مقنن)‬
‫بين العمليات‬
 ‫‪3-Standard Work‬‬
‫كما يقول أونو‪" :‬بدون ستاندرد فليس هناك كايزن" ‪ ،‬البد من وجود ستاندرد لكل عملية‪ .‬الستاندرد المثالي هو‪ :‬ما يستطيع العامل‬
‫مصورا أو مكتوبًا‬
‫ً‬ ‫فهمه دون إرهاقه ذهنيًا أو الحاجة لتفسيره ‪ ،‬سواء كان‬
‫‪4-Pull System‬‬
‫بعد تطبيق القواعد الثالثة السابق ذكرها‪ ،‬تأكد من أن إدارة التخطيط قد سلمت خطة اإلنتاج ألخر مرحلة في خط اإلنتاج‪ .‬وهذا فارق‬
‫جوهري بين نظامي اإلنتاجي التقليدي (الدفع) واللين وهو (السحب)‪ .‬على سبيل المثال‪ :‬إذا كان منتجك يحتاج إلي أربع مراحل في‬
‫التصنيع ‪ ،‬فالمرحلة الرابعة تستلم الخطة ووفقًا لها وباستخدام (الكانبان كارد) بأنواعه المختلفة يتم سحب أو إنتاج المنتجات المطلوبة‬
‫‪.‬من المراحل السابقة‬
‫عند تطبيق هذة القواعد يفضل أنت تبدأ بالقاعدة الثالثة وهي عمل ستاندرد لكل عملية ‪ ،‬ثم قم بتخفيض زمن دورة التشغيل عن طريق‬
‫تقليل الفواقد بشكل مستمر وذلك باستخدام أدوات اللين الخاصة بذلك من خالل برامج الكايزن‬